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第1篇：績(jī)效考核具體措施范文

【關(guān)鍵詞】 EVA； 設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位； 績(jī)效考核

2010年1月1日，國(guó)資委頒布并實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》。其最大的亮點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)增加值成為國(guó)資委在考核中央企業(yè)時(shí)權(quán)重最大的指標(biāo)?？梢?jiàn)，價(jià)值創(chuàng)造能力已經(jīng)成為國(guó)資委目前乃至未來(lái)對(duì)中央企業(yè)考核的重點(diǎn)內(nèi)容。這也是中石化進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。盡管中石化2010年在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中已躍居第5位，但從價(jià)值創(chuàng)造能力角度與其他世界級(jí)企業(yè)相比還存在一定的差距。目前，中國(guó)石化集團(tuán)所遇到的突出問(wèn)題是現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效考核方案并未充分考慮設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)，需要進(jìn)一步深化。

本文結(jié)合設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)，深化EVA績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)EVA的實(shí)施進(jìn)行了機(jī)制創(chuàng)新，尤其提出了以項(xiàng)目EVA制為主線的EVA績(jī)效考核方案，極大地促進(jìn)了EVA績(jī)效考核的落地，從而有助于中國(guó)石化整體進(jìn)一步建立價(jià)值創(chuàng)造型的文化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)將中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績(jī)效考核機(jī)制的情況總結(jié)如下。

一、中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績(jī)效考核機(jī)制的主要設(shè)想

（一）區(qū)分兩個(gè)層次設(shè)計(jì)EVA績(jī)效考核方案

設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績(jī)效考核體系包含了兩個(gè)層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內(nèi)部層次。集團(tuán)公司只針對(duì)第一層次制定考核方案，而對(duì)第二層次不作統(tǒng)一規(guī)范，由各子公司自行確定。

（二）合理確定EVA中心并實(shí)行分類考核

在區(qū)分兩個(gè)層次進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上對(duì)不同類型企業(yè)及其內(nèi)部各單位進(jìn)行定位。對(duì)符合以下標(biāo)準(zhǔn)的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計(jì)量；第二，發(fā)生成本費(fèi)用，或者成本費(fèi)用能夠確認(rèn)；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認(rèn)；第四，該中心的收入、成本費(fèi)用和資本對(duì)于該中心負(fù)責(zé)人而言可控。

對(duì)EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績(jī)效考核辦法；對(duì)非EVA中心，不宜采用EVA直接進(jìn)行績(jī)效考核，而是以其他KPI為主進(jìn)行績(jī)效考核。無(wú)論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）都主要來(lái)自于對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)因素的分解。

（三）正確設(shè)計(jì)EVA的計(jì)算公式并體現(xiàn)個(gè)性化

鑒于不同類型設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差別，對(duì)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的EVA績(jī)效考核方案，主要結(jié)合了設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位在業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、資產(chǎn)特性、管理方式等各個(gè)方面的特點(diǎn)，合理地確定EVA計(jì)算公式。通過(guò)設(shè)置差異化的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目和不同的資本成本率體現(xiàn)不同類型設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異。

（四）層層分解EVA指標(biāo)并層層落實(shí)責(zé)任

在原有方案基礎(chǔ)上引入了EVA，并更加科學(xué)地設(shè)計(jì)KPI，使得現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標(biāo)。如何更加科學(xué)地設(shè)計(jì)KPI呢？首先是識(shí)別和確定價(jià)值鏈，通過(guò)確定價(jià)值創(chuàng)造鏈，識(shí)別出EVA的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；其次，分析EVA的驅(qū)動(dòng)因素并且改善和提高EVA的主要驅(qū)動(dòng)因素；最后與業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)接以落實(shí)責(zé)任。

（五）建立以EVA為核心、結(jié)合其他KPI的績(jī)效考核指標(biāo)體系

中石化在實(shí)施設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績(jī)效考核體系時(shí)，以EVA為核心指標(biāo)，以BSC為框架，建立融財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類直屬單位層面，集團(tuán)公司已經(jīng)結(jié)合了EVA與BSC原理，建立起融財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的績(jī)效考核指標(biāo)體系。至于在設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類直屬單位內(nèi)部層面，集團(tuán)公司并沒(méi)有作出統(tǒng)一的規(guī)劃，各設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標(biāo)為核心，建立了融合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

（六）打造以項(xiàng)目EVA為落腳點(diǎn)的全員績(jī)效考核模式

實(shí)現(xiàn)EVA的持續(xù)改進(jìn)是中石化打造價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)集團(tuán)所追求的主要目標(biāo)。要完成這一目標(biāo)，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領(lǐng)導(dǎo)或者某一部門。為此實(shí)施了項(xiàng)目EVA制，通過(guò)計(jì)量和考核項(xiàng)目EVA，將集團(tuán)公司對(duì)非生產(chǎn)型直屬單位下達(dá)的EVA目標(biāo)按照“直屬單位——項(xiàng)目部——項(xiàng)目”進(jìn)行層層分解，實(shí)現(xiàn)了層層落實(shí)。同時(shí)，將每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及其成員的利益同項(xiàng)目EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)捆綁在一起，充分發(fā)揮了每一位成員對(duì)項(xiàng)目EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，促進(jìn)了企業(yè)EVA整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終建立起EVA“考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接”的全員績(jī)效考核體系。

（七）與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)接持續(xù)改善EVA

改善和提高EVA的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以EVA為標(biāo)準(zhǔn)的決策機(jī)制和運(yùn)營(yíng)管理體系，并與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)工作相對(duì)接，使企業(yè)管理者和全體員工都能圍繞創(chuàng)造價(jià)值這樣一個(gè)共同目標(biāo)開展決策與管理。

二、中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績(jī)效考核機(jī)制建立的具體內(nèi)容

引入EVA，表面上看是引入了一種績(jī)效考核的新方法，事實(shí)上是引進(jìn)一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎(chǔ)上，區(qū)別三個(gè)板塊采取具體措施，進(jìn)一步推進(jìn)EVA績(jī)效考核的實(shí)施。各個(gè)板塊的具體措施、設(shè)計(jì)思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對(duì)以設(shè)計(jì)為主的工程公司實(shí)施EVA績(jī)效考核進(jìn)行分析。

（一）定位EVA中心，明確考核單位

以工程公司為例，其內(nèi)部部門設(shè)置主要分為管理職能部門、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目部及子公司或者分公司四種類型。根據(jù)EVA中心的劃分標(biāo)準(zhǔn)，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目部也劃分為EVA中心，對(duì)此進(jìn)行EVA的單獨(dú)考核。

其次，對(duì)EVA中心進(jìn)行EVA的具體計(jì)算。在明確EVA中心考核單位的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目EVA具體按下式計(jì)算：EVA=[（收入-成本費(fèi)用）+會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)]×（1-25%）-（占用資本+會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)）×資本成本率。

在計(jì)算過(guò)程中主要對(duì)以下兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整：第一，研究開發(fā)費(fèi)用。研究開發(fā)是工程公司的生命線，需要鼓勵(lì)各個(gè)中心在研究開發(fā)費(fèi)用方面不斷加大投入，不斷實(shí)現(xiàn)突破。第二，市場(chǎng)開拓費(fèi)用。對(duì)用于國(guó)際市場(chǎng)開拓的費(fèi)用參照國(guó)資委關(guān)于勘探費(fèi)用比照研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整的做法（按實(shí)際發(fā)生額的一定比例調(diào)整，原則上不超過(guò)50%）進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)如果是項(xiàng)目的開發(fā)投入，將項(xiàng)目期間與公司年度進(jìn)行對(duì)照，將項(xiàng)目EVA分?jǐn)偟焦綞VA中，按照公司年度進(jìn)行考核與績(jī)效評(píng)價(jià)。

（二）建立項(xiàng)目EVA制

以工程公司某工程項(xiàng)目為例進(jìn)一步說(shuō)明項(xiàng)目EVA制的建立與實(shí)施過(guò)程。需要強(qiáng)調(diào)的是，本案例只是對(duì)真實(shí)情況的一種模擬，為了簡(jiǎn)化問(wèn)題，數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)了一些加工處理，并作以下假設(shè)：（1）項(xiàng)目期為6年；（2）無(wú)非經(jīng)常性收益和研究開發(fā)費(fèi)用；（3）市場(chǎng)開拓費(fèi)用按50%調(diào)整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業(yè)所得稅稅率為25%。

具體計(jì)算過(guò)程如表1所示。

分析項(xiàng)目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結(jié)論：（1）除第一年啟動(dòng)外，項(xiàng)目連續(xù)五年的EVA

>0，項(xiàng)目盈利情況良好。（2）項(xiàng)目累計(jì)EVA>0，說(shuō)明本項(xiàng)目具有投資效益，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，投資決策是正確的。（3）由于工程項(xiàng)目往往跨年度，需要經(jīng)歷啟動(dòng)、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費(fèi)用和資本占用呈現(xiàn)不同情形，因此導(dǎo)致EVA及EVA的結(jié)果也有所不同。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目啟動(dòng)期，EVA≥0而EVA≤0；項(xiàng)目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項(xiàng)目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項(xiàng)目的計(jì)算結(jié)果，其EVA及EVA的變動(dòng)趨勢(shì)符合項(xiàng)目運(yùn)行的一般規(guī)律。當(dāng)然，對(duì)項(xiàng)目管理者而言，也需要階段性地對(duì)項(xiàng)目的年度EVA及改善值進(jìn)行深入分析，找出導(dǎo)致EVA改善值變動(dòng)的主要?jiǎng)右?，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，克服不利因素，以促使EVA的持續(xù)改善。

（三）將EVA與其他KPI結(jié)合，并采取措施不斷提升EVA

對(duì)EVA中心及非EVA中心都建立財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效考核指標(biāo)體系。首先，對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，采用效益率指標(biāo)和管理類指標(biāo)結(jié)合，構(gòu)建部門績(jī)效考核指標(biāo)體系的方法，全面衡量部門績(jī)效。其次，對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言，區(qū)分專業(yè)設(shè)計(jì)室和綜合設(shè)計(jì)室兩種組織模式。前者按照對(duì)非EVA中心的考核思路進(jìn)行，后者則按照對(duì)EVA中心的考核思路進(jìn)行。最后，在對(duì)某一項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，除了EVA指標(biāo)以外，也考慮其他KPI。

除此之外，工程公司還通過(guò)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新、動(dòng)態(tài)技術(shù)開發(fā)以及國(guó)際化人才培養(yǎng)的措施不斷提升EVA。

三、中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績(jī)效考核的建議與措施

推行EVA績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要來(lái)自集團(tuán)公司的指導(dǎo)與支持，也有賴于實(shí)施單位本身的自覺(jué)性與創(chuàng)造性。為此，本文一方面為集團(tuán)公司更好地推行設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績(jī)效考核提供了若干建議；另一方面為設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位更有效地實(shí)施EVA績(jī)效考核提出了若干措施。

（一）對(duì)集團(tuán)公司推行設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績(jī)效考核的建議

1.加大全員培訓(xùn)力度，全面把握EVA理念

要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓(xùn)力度，切實(shí)引導(dǎo)企業(yè)管理者和員工轉(zhuǎn)變觀念，尤其是務(wù)必通過(guò)培訓(xùn)，使得非財(cái)務(wù)部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓(xùn)要區(qū)分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓(xùn)的重點(diǎn)是不同的。因此，EVA培訓(xùn)必須結(jié)合每個(gè)部門、每個(gè)崗位的工作實(shí)際，有重點(diǎn)、有針對(duì)性地進(jìn)行。比如，市場(chǎng)開發(fā)部門的員工需要關(guān)注的是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境分析以及如何將分析與EVA概念結(jié)合起來(lái)；技術(shù)部門需要關(guān)注的是工程設(shè)計(jì)、施工、勘探中的技術(shù)問(wèn)題與EVA提升如何相結(jié)合；具體施工部門需要關(guān)注的是如何降低工程成本；管理部門需要關(guān)注的是如何提高工作效率等。

2.另行出臺(tái)EVA考核方案，體現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位特征

盡管集團(tuán)公司已經(jīng)出臺(tái)EVA績(jī)效考核方案，但是并未按生產(chǎn)型企業(yè)與設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)分別設(shè)置。實(shí)際上，設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位與生產(chǎn)型企業(yè)相比存在一些特殊性，因此不宜實(shí)行統(tǒng)一的要求。因此，建議集團(tuán)公司單獨(dú)為設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位制定EVA績(jī)效考核方案。在制定方案的過(guò)程中，應(yīng)注意與中國(guó)石化集團(tuán)公司現(xiàn)行EVA績(jī)效考核方案的銜接，同時(shí)結(jié)合設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的基本特征，考慮不同類型設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異，體現(xiàn)共性和個(gè)性的統(tǒng)一。當(dāng)然，對(duì)中國(guó)石化集團(tuán)公司而言，應(yīng)只針對(duì)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位整體層面設(shè)計(jì)方案，而對(duì)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位內(nèi)部層面的EVA績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)只需給出指導(dǎo)性的意見(jiàn)，具體由設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位自行設(shè)計(jì)，以避免集團(tuán)公司所設(shè)計(jì)的EVA績(jī)效考核方案過(guò)于復(fù)雜和瑣碎，同時(shí)有利于發(fā)揮設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位參與EVA績(jī)效考核的積極性與創(chuàng)造性。

3.進(jìn)行各種渠道宣傳，逐步培育價(jià)值創(chuàng)造文化

EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種改變?nèi)w員工觀念和行為的手段。價(jià)值創(chuàng)造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價(jià)值管理體系，明確把EVA作為設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的評(píng)判工具，必然會(huì)引導(dǎo)企業(yè)管理者對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)而在管理體制和管理方法上進(jìn)行調(diào)整。管理者必將從單純追求規(guī)模擴(kuò)張、銷售收入增加轉(zhuǎn)變到追求EVA的增長(zhǎng)。因此，實(shí)施基于EVA的價(jià)值管理模式的前提在于營(yíng)造一種將價(jià)值創(chuàng)造置于所有管理活動(dòng)核心的企業(yè)文化。為此要利用各種渠道進(jìn)行大力宣傳，不僅要在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì)EVA績(jī)效考核的認(rèn)同，而且要獲得公司所有員工對(duì)持續(xù)改進(jìn)EVA目標(biāo)的認(rèn)同。因?yàn)闆](méi)有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績(jī)效考核體系；沒(méi)有全體員工的接受，就難以落實(shí)EVA績(jī)效考核體系。

（二）設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位落實(shí)EVA績(jī)效考核的措施

1.以EVA為核心目標(biāo)，以全面預(yù)算管理為支撐

價(jià)值創(chuàng)造能力是目前國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)考核的重點(diǎn)內(nèi)容，具體體現(xiàn)就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的持續(xù)改善。要確保EVA得到持續(xù)改善，首先要了解EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)的運(yùn)作機(jī)理，找出提升和改善EVA的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和制約因素；其次是將相關(guān)驅(qū)動(dòng)和制約因素融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的具體環(huán)節(jié)中，并通過(guò)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程跟蹤、控制和評(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)以全面預(yù)算管理為系統(tǒng)支撐的價(jià)值創(chuàng)造體系。

將EVA與全面預(yù)算管理相融合的具體設(shè)想是：將EVA總量或改善度作為預(yù)算總體目標(biāo)，按照EVA的計(jì)算公式對(duì)EVA目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解成各種關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)；同時(shí)以邊界控制和標(biāo)準(zhǔn)管理為主線，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值提出具體要求；根據(jù)各項(xiàng)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)及其目標(biāo)值編制各種單項(xiàng)預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)具體環(huán)節(jié)和具體指標(biāo)與EVA的量化連接，更加突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向。

單項(xiàng)預(yù)算就是要從影響EVA的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素出發(fā)，通過(guò)對(duì)價(jià)值形成過(guò)程的合理預(yù)算和準(zhǔn)確控制，確保EVA總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如：在銷售預(yù)算中，要明確投入人工時(shí)量、單價(jià)、工程款回收等預(yù)算指標(biāo)波動(dòng)對(duì)EVA目標(biāo)的影響；在成本預(yù)算中，要明確降低成本總量對(duì)EVA目標(biāo)的影響，讓每個(gè)員工知道，提高工作效率、降低燃料動(dòng)力消耗、提高材料利用率、降低質(zhì)量損失率等一個(gè)百分點(diǎn)，能夠?qū)Ω纳坪吞岣逧VA的貢獻(xiàn)值；在投資預(yù)算和資本性支出預(yù)算中，要明確新增資本（資產(chǎn)）能夠帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)收益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，以及每新增單位資本（資產(chǎn)）對(duì)EVA目標(biāo)的影響；在資金預(yù)算中，要明確債務(wù)規(guī)模和債務(wù)結(jié)構(gòu)變化對(duì)EVA目標(biāo)的影響。

2.加強(qiáng)信息化手段建設(shè)，確保各項(xiàng)信息的及時(shí)和準(zhǔn)確

任何一種先進(jìn)管理工具的推行，都是以基礎(chǔ)管理和大量真實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)不足，就不能準(zhǔn)確計(jì)算EVA等定量考核指標(biāo)，也難以有效實(shí)施EVA績(jī)效考核。信息的可靠性對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性很重要，因此信息反饋和溝通機(jī)制的設(shè)計(jì)還應(yīng)該包括確保信息真實(shí)可靠的信息審核系統(tǒng)，否則誤導(dǎo)決策。

面臨即將推行的EVA考核體系，設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位應(yīng)做好EVA信息系統(tǒng)建設(shè)。首先，必須保證會(huì)計(jì)核算信息的真實(shí)完整，應(yīng)另建一套針對(duì)調(diào)整事項(xiàng)的記錄體系，并且保證與正常會(huì)計(jì)核算體系的銜接無(wú)誤；其次，應(yīng)建立資本成本的信息收集和測(cè)算系統(tǒng)，廣泛收集行業(yè)信息，結(jié)合自身業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)因素合理確定資本成本；再次，建立健全內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定可以采用成本加成法或者市場(chǎng)定價(jià)法；最后，建立健全公司總部費(fèi)用、資本占用的分擔(dān)機(jī)制，明確職責(zé)。

3.與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作相結(jié)合，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機(jī)制

EVA主要強(qiáng)調(diào)資金的成本意識(shí)與價(jià)值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開發(fā)、經(jīng)營(yíng)決策等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作結(jié)合起來(lái)，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，需要全面地從過(guò)去的“追求利潤(rùn)最大化思維”轉(zhuǎn)向“追求企業(yè)價(jià)值最大化思維”。理念上的這種徹底轉(zhuǎn)變不僅僅是口頭上的轉(zhuǎn)變，而是決策方法、管理手段、激勵(lì)方式等方面的全面轉(zhuǎn)變。對(duì)于員工而言，要通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價(jià)值，哪些行為會(huì)破壞企業(yè)價(jià)值，從而形成一種將價(jià)值創(chuàng)造作為所有經(jīng)營(yíng)管理工作核心的企業(yè)文化。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，要求各設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位在EVA考核引導(dǎo)下，突出主業(yè)，進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，集團(tuán)公司應(yīng)將核心競(jìng)爭(zhēng)力提升和創(chuàng)造EVA作為戰(zhàn)略目標(biāo)，以此細(xì)化確定每個(gè)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的核心價(jià)值定位，最終確定其核心主業(yè)。同時(shí)可以將EVA考核與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)重組有機(jī)結(jié)合，鼓勵(lì)企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況通過(guò)采用產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組等手段加快處置價(jià)值創(chuàng)造效率低的資產(chǎn)，堅(jiān)決退出價(jià)值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)，從而使主業(yè)更加突出。

在經(jīng)營(yíng)決策方面，要求設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位努力將EVA理念融入到經(jīng)營(yíng)決策中，抓住價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，提升企業(yè)價(jià)值。如以設(shè)計(jì)、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率；二是努力降低成本，提高主營(yíng)毛利率；三是考慮通過(guò)非核心業(yè)務(wù)外包的形式提升現(xiàn)有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，控制應(yīng)收款項(xiàng)和存貨占用。

在財(cái)務(wù)管理方面，要求設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位有效組織和配置財(cái)務(wù)資源，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，控制債務(wù)規(guī)模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位，可能擁有大量的外匯資產(chǎn)與負(fù)債，匯率風(fēng)險(xiǎn)較大，因此應(yīng)關(guān)注匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理，盡可能避免匯兌損失。

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第2篇：績(jī)效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績(jī)效管理；成本效益；發(fā)展方向

中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）010-000-01

最近幾年，隨著醫(yī)療改革方案的推行，人們“看病難”的問(wèn)題有所緩解，但醫(yī)療事故的頻繁發(fā)生，醫(yī)院的公信力喪失的情理也屢有發(fā)生。造成這種現(xiàn)象的原因主要是醫(yī)院?jiǎn)T工無(wú)法抵御醫(yī)院暴利的誘惑，使一些不合格的醫(yī)療產(chǎn)品流入醫(yī)院中。但從根本上來(lái)說(shuō)，還是醫(yī)院管理制度不善的問(wèn)題，其中尤其是人事管理的績(jī)效考核管理。

一、醫(yī)院績(jī)效管理的意義

醫(yī)院中包含許多的部門，人員也比較復(fù)雜，這就需要醫(yī)院采取有效的管理措施，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行。其中績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院工作質(zhì)量有著重要的意義。首先，有利于促進(jìn)醫(yī)院人員服務(wù)理念加深，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)效益，進(jìn)而可以提高人們對(duì)醫(yī)院的滿意程度和醫(yī)院美譽(yù)度的建設(shè)。其次，有利于促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作的效率提升，醫(yī)院各方面資源的使用情況也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的提升。此外，在一定程度上也可以減少平均住院日和術(shù)前住院日。再其次，有利于促進(jìn)醫(yī)院整體質(zhì)量的穩(wěn)步上升，其中就包括初確診符合率、搶救成功率和治愈好轉(zhuǎn)率等方面的提升。隨著醫(yī)院質(zhì)量的提升，醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故等醫(yī)療問(wèn)題也會(huì)顯著的下降。最后，醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員的成本意識(shí)也會(huì)有所加強(qiáng)，醫(yī)院設(shè)備的價(jià)格、購(gòu)置清單和成本價(jià)格也會(huì)更加透明化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院各部門之間的監(jiān)督管理機(jī)制。最終可以有效地減少醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源的使用效率，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。

二、醫(yī)院績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

（一）業(yè)務(wù)指標(biāo)不明

現(xiàn)階段，在許多醫(yī)院制定的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃中，廣泛存在著政策指導(dǎo)粗放、寬泛過(guò)度、目標(biāo)模糊且繁重、缺乏重點(diǎn)等一系列的問(wèn)題。這些問(wèn)題的出現(xiàn)不僅阻礙了醫(yī)院平時(shí)業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)醫(yī)院的發(fā)展也沒(méi)有明確的目標(biāo)。針對(duì)基層醫(yī)院，指標(biāo)的復(fù)雜化導(dǎo)致工作缺乏重點(diǎn)，醫(yī)院工作也會(huì)面臨無(wú)法解決的問(wèn)題。同時(shí)，落實(shí)指標(biāo)的過(guò)程中容易出現(xiàn)顧此失彼的情況，進(jìn)而導(dǎo)致工作人員不能有效地投入工作中，出現(xiàn)工作事項(xiàng)不明確、工作方向錯(cuò)誤的現(xiàn)象。

（二）績(jī)效管理缺乏溝通

很多醫(yī)院在實(shí)踐績(jī)效管理活動(dòng)的過(guò)程中，只是單向的完成工作，當(dāng)完成績(jī)效輔導(dǎo)之后，并沒(méi)有做到很好的記錄，也沒(méi)有進(jìn)行進(jìn)一步的跟蹤調(diào)查。這樣的情況之下即使績(jī)效考核目標(biāo)可以傳達(dá)至基層醫(yī)院，但與上層績(jī)效考核卻并沒(méi)有保持統(tǒng)一步調(diào)。上下級(jí)醫(yī)院之間缺乏足夠的溝通和交流，基層醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也無(wú)法真正的執(zhí)行。此外，溝通技巧性的欠缺導(dǎo)致了績(jī)效輔導(dǎo)只是流于表面，無(wú)法落實(shí)改善績(jī)效和增強(qiáng)能力的計(jì)劃之中。

（三）內(nèi)部考核不合理

現(xiàn)階段，針對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，醫(yī)院的績(jī)效管理主要考核安全運(yùn)行以及內(nèi)部操作兩個(gè)方面。這樣的考核方式并不科學(xué)，在具體實(shí)行的過(guò)程中，如果出現(xiàn)安全事故，工作人員往往會(huì)通過(guò)“一刀切”的方式來(lái)處理問(wèn)題。近年來(lái)醫(yī)療事故屢見(jiàn)不鮮，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。還有一個(gè)重要的原因就是內(nèi)部考核的不合理，致使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層推卸責(zé)任，就算醫(yī)療事故是由于客觀原因所致，也將其歸咎于醫(yī)院?jiǎn)T工，這無(wú)疑是對(duì)員工積極性及忠誠(chéng)度的嚴(yán)重打擊。

三、醫(yī)院績(jī)效管理的改善措施

（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)考核指標(biāo)

醫(yī)院在開展內(nèi)部活動(dòng)的過(guò)程中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)方向，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高醫(yī)院的綜合效益。同時(shí)，績(jī)效考核和管理部門也應(yīng)當(dāng)將醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)和方向告知醫(yī)院的全體員工，使醫(yī)院的全體上下都可以向著醫(yī)院發(fā)展方向而努力。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，醫(yī)院就需要優(yōu)化績(jī)效考核，在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)使考核指標(biāo)需要計(jì)算的部分盡量簡(jiǎn)化，確保指標(biāo)可以落實(shí)到考核中。并且，績(jī)效考核的指標(biāo)體系必須科學(xué)合理，以確保能夠充分發(fā)揮績(jī)效考核預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)的作用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院效益的最大化。.此外，還需要重視對(duì)醫(yī)院內(nèi)部盈利狀況的考核，根據(jù)管理會(huì)計(jì)的相關(guān)方法明確責(zé)任分工，從而夯實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)。同時(shí)，在條件允許的情況下，應(yīng)開辦績(jī)效考核相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)班，重點(diǎn)將戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成原理、戰(zhàn)略目標(biāo)完成的具體措施以及考核體系的構(gòu)成等講授給員工，借此將日常業(yè)務(wù)中需要重點(diǎn)關(guān)注的向員工明確，使醫(yī)院以后的發(fā)展目標(biāo)得以宣傳。

（二）加強(qiáng)績(jī)效考核的溝通

醫(yī)院績(jī)效考核基本是一個(gè)從上層管理部門下達(dá)到下層業(yè)務(wù)部分的過(guò)程，但是由于缺乏溝通，上層經(jīng)常對(duì)下層業(yè)務(wù)情況并不清楚，這就導(dǎo)致很多考核指標(biāo)并沒(méi)有在基層執(zhí)行。因此，在績(jī)效管理的過(guò)程中，就需要加強(qiáng)醫(yī)院上下層的交流，而不只是形式上的信息反饋。在具體的實(shí)施時(shí)，績(jī)效管理的溝通應(yīng)落實(shí)到醫(yī)院年度工作時(shí)間內(nèi)。當(dāng)然，如果業(yè)務(wù)的指標(biāo)發(fā)生了變化，績(jī)效考核也需要作出相應(yīng)的調(diào)整。

（三）以信息化帶動(dòng)績(jī)效管理

醫(yī)院系統(tǒng)包含的信息是雜而多的，加上由于科室之間許多信息是獨(dú)立的，就導(dǎo)致醫(yī)院信息的兼容性較差，并且每天醫(yī)院的人員流動(dòng)量很大，對(duì)信息處理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化帶動(dòng)績(jī)效管理是處理信息的有效手段。這就需要醫(yī)院建立完善的信息系統(tǒng)，同時(shí)注意系統(tǒng)內(nèi)部的兼容性問(wèn)題，保證各種資源可以在一個(gè)系統(tǒng)中整合，這樣才能保證信息系統(tǒng)的有效運(yùn)用，從而促進(jìn)醫(yī)院的管理的信息化，進(jìn)而為績(jī)效考核準(zhǔn)備既可靠又科學(xué)的信息數(shù)據(jù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

為了減少醫(yī)院中醫(yī)療事故的發(fā)生，提高醫(yī)院的綜合效益，就需要加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效考核的管理。其具體辦法就是優(yōu)化績(jī)效考核的指標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效考核的溝通，并且促進(jìn)醫(yī)院信息化的建設(shè)。從這三方面著手，使醫(yī)院內(nèi)部從上之下都可以在有效地管理中開展工作，進(jìn)而提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和工作效率。

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第3篇：績(jī)效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績(jī)效管理；KPI；平衡計(jì)分卡

一、目前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的現(xiàn)狀

目前我國(guó)企業(yè)普遍建立了相對(duì)完善的人力資源管理體系，對(duì)于績(jī)效管理也進(jìn)行了普遍的實(shí)施，但是績(jī)效管理仍然存在不夠科學(xué)規(guī)范的問(wèn)題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有做到緊密結(jié)合，導(dǎo)致績(jī)效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績(jī)效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標(biāo)體系，而且很多企業(yè)僅把績(jī)效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒(méi)有從戰(zhàn)略層面上部署績(jī)效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財(cái)務(wù)管理工作，績(jī)效管理往往存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

（一）績(jī)效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對(duì)于戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施意識(shí)較低，只把精力放在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，對(duì)于制定績(jī)效管理計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果分析與交流、績(jī)效考核過(guò)程輔導(dǎo)等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績(jī)效管理理解為僅績(jī)效考核工作。這導(dǎo)致企業(yè)基層管理人員對(duì)績(jī)效考核工作持消極對(duì)待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績(jī)效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)于績(jī)效考核工作只是被動(dòng)接受，對(duì)于其中考核指標(biāo)的激勵(lì)作用視而不見(jiàn)。

（二）業(yè)務(wù)部門和管理部門在績(jī)效考核上存在不均衡問(wèn)題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核指標(biāo)可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標(biāo)很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時(shí)生產(chǎn)部門員工生產(chǎn)量大所以錯(cuò)誤較多，但是管理部門無(wú)作為反而績(jī)效考核得分較高，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門承擔(dān)較多的工作量反而績(jī)效考核得分落后，這對(duì)于企業(yè)員工積極性和忠誠(chéng)度都是不利的。

二、建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的策略-引入平衡計(jì)分卡工具

本文認(rèn)為我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的主要策略就是引入平衡計(jì)分卡工具，具體論述如下：

（一）準(zhǔn)備工作。首先應(yīng)將信息搜集工作做好，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報(bào)告、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對(duì)于以往績(jī)效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進(jìn)行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績(jī)效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理所需要的一手資料。

（二）制定績(jī)效管理計(jì)劃。企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的績(jī)效管理計(jì)劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不利的情況下，外部市場(chǎng)需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管控成本，保障市場(chǎng)份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應(yīng)績(jī)效管理計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實(shí)施策略如下：

1、設(shè)計(jì)整體層面的平衡計(jì)分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應(yīng)按照平衡計(jì)分卡工具從指標(biāo)體系上分為財(cái)務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，而任務(wù)性指標(biāo)則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成檢驗(yàn)方法；企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于整體戰(zhàn)略體系來(lái)制定考核指標(biāo)的權(quán)重，并制定考評(píng)打分體系，通過(guò)加權(quán)平均計(jì)算的方法以得出主要考核指標(biāo)的數(shù)值?？梢愿鶕?jù)以往績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效指標(biāo)來(lái)制定本企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)當(dāng)基于自身經(jīng)營(yíng)狀況，設(shè)定為基本目標(biāo)、力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)這幾個(gè)層級(jí)，每層級(jí)間應(yīng)留有差距，并根據(jù)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)層及來(lái)制定績(jī)效考核計(jì)劃表。

2、設(shè)計(jì)部門層面的平衡計(jì)分卡KPI。部門層面的關(guān)鍵職能，應(yīng)當(dāng)基于整體層面的平衡計(jì)分卡KPI來(lái)制定，論述如下：

應(yīng)當(dāng)對(duì)整體層面的KPI實(shí)施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門可以直接采用整體層面的平衡計(jì)分卡KPI來(lái)作為自身績(jī)效考核指標(biāo)，例如設(shè)備利用率這一指標(biāo)就可以作為整體和部門層面通用的指標(biāo)。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計(jì)分卡KPI作為自身績(jī)效考核指標(biāo)外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來(lái)增加績(jī)效考核指標(biāo)體系，以市場(chǎng)部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時(shí)度等專門的績(jī)效考核指標(biāo)。部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)一樣要制定指標(biāo)權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績(jī)效考核指標(biāo)能夠科學(xué)適宜地反應(yīng)各業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績(jī)效考核目標(biāo)值，跟整體層面績(jī)效考核目標(biāo)值所采用的方法基本一致，但是應(yīng)注意結(jié)合本部門的智能業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并與行業(yè)指標(biāo)相對(duì)比，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效考核指標(biāo)想對(duì)比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標(biāo)來(lái)制定業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核目標(biāo)值。在這其中的過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員，應(yīng)當(dāng)綜合各部門的績(jī)效考核指標(biāo)制定反饋意見(jiàn)來(lái)形成最終各部門績(jī)效計(jì)劃。

然后在總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)召開規(guī)劃聯(lián)席會(huì)議來(lái)最終制定全企業(yè)部門會(huì)議來(lái)對(duì)績(jī)效考核體系，參會(huì)部門應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)研發(fā)部門、物資采購(gòu)部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門，應(yīng)采用民主討論的方式來(lái)研討績(jī)效考核體系是否得當(dāng)，各部門要加強(qiáng)交流來(lái)研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實(shí)施層層分解，形成成本責(zé)任目標(biāo)等績(jī)效考核指標(biāo)，要分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核指標(biāo)體系中。要形成成本降低責(zé)任書草稿，來(lái)下達(dá)各項(xiàng)成本指標(biāo)到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行分析研究，形成反饋意見(jiàn)并上報(bào)到總經(jīng)理辦公室，通過(guò)這種二上二下的預(yù)算編制方法，形成最終的成本績(jī)效考核管理體系，并具體細(xì)化到每個(gè)員工。最后財(cái)務(wù)部門要基于實(shí)際成本降低情況，確認(rèn)降低成本項(xiàng)目的實(shí)施情況，人事部門應(yīng)依照績(jī)效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)成本管控工作實(shí)施績(jī)效考核工作。

3、設(shè)計(jì)員工層面的平衡計(jì)分卡KPI。制定完部門層面平衡計(jì)分卡KPI后，應(yīng)在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工意見(jiàn)來(lái)制定各具體崗位的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，這其中人力資源部門有義務(wù)實(shí)施協(xié)助和輔導(dǎo)，并對(duì)員工層面的平衡計(jì)分卡KPI實(shí)施審核。然后是制定員工層面的平衡計(jì)分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標(biāo)值，然后分解制定各月的績(jī)效考核目標(biāo)值，其中無(wú)法量化的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定出可具體觀察并測(cè)量的客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（三）戰(zhàn)略績(jī)效輔導(dǎo)與反饋改進(jìn)

1、績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視績(jī)效輔導(dǎo)工作，應(yīng)基于績(jī)效計(jì)劃來(lái)搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學(xué)方式，選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)對(duì)員工加以指導(dǎo)，加強(qiáng)與員工的績(jī)效溝通，切實(shí)起到答疑解惑作用，對(duì)員工遇到的工作中的困難應(yīng)積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)注意提高員工的績(jī)效水平。

2、績(jī)效反饋改進(jìn)?？?jī)效反饋改進(jìn)上，應(yīng)當(dāng)首先實(shí)施績(jī)效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認(rèn)識(shí)到自身工作中的不足之處，并切實(shí)感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的關(guān)懷重視，更容易認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)同戰(zhàn)略績(jī)效考核對(duì)自身的評(píng)價(jià)結(jié)果，并主動(dòng)分析原因并加以改進(jìn)。

績(jī)效反饋后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略績(jī)效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結(jié)文件和績(jī)效診斷表來(lái)總結(jié)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施成果。

之后就應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略績(jī)效管理改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)提出改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的具體措施和實(shí)施途徑，形成書面計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來(lái)制定。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：績(jī)效考核具體措施范文

結(jié)合工作實(shí)際，瞄準(zhǔn)具體問(wèn)題。該部先后通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)小組專題會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室會(huì)議、黨委中心組學(xué)習(xí)等多種形式對(duì)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論修改。目前已三易其稿，類別從24個(gè)增加到27個(gè)，措施從42條增加到70條，將活動(dòng)與實(shí)際工作緊密結(jié)合，圍繞提升煉油技經(jīng)指標(biāo)，確保裝置安穩(wěn)優(yōu)質(zhì)運(yùn)行的目標(biāo)，直接瞄準(zhǔn)工作中出現(xiàn)的具體問(wèn)題。

注重活動(dòng)實(shí)效，抓好點(diǎn)面結(jié)合。該部黨政主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，更將所有部門的負(fù)責(zé)人全部納入領(lǐng)導(dǎo)小組成員之列，并規(guī)定各部門負(fù)責(zé)人就是各項(xiàng)措施的責(zé)任人，形成黨政領(lǐng)導(dǎo)親自帶，部門負(fù)責(zé)人親自抓的點(diǎn)面結(jié)合局面，并積極發(fā)揮專業(yè)處室對(duì)裝置的指導(dǎo)作用，確?；顒?dòng)實(shí)效。

重在措施落實(shí)，鼓勵(lì)全員參與。該部不僅將活動(dòng)類別按責(zé)任部門橫向到邊，覆蓋到所有10個(gè)職能處室，同時(shí)還將具體措施落實(shí)到人，使整個(gè)活動(dòng)縱向到底，最終落實(shí)到班組、黨員、職工。該部每個(gè)支部還結(jié)合具體的對(duì)標(biāo)目標(biāo)和措施，進(jìn)行黨員簽名承諾接受職工群眾的監(jiān)督，積極營(yíng)造人人比學(xué)趕幫超，事事創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的良好氛圍。

烯烴部圍繞“做大乙烯總量，提高精細(xì)管理水平”的全年工作目標(biāo)任務(wù)，立足“重實(shí)際、重可操作、重對(duì)標(biāo)、重實(shí)效”的“四重”原則，認(rèn)真制訂推進(jìn)計(jì)劃。

該部按照部門職責(zé)與分工，圍繞“9個(gè)著力”制定創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)具體措施。遵循活動(dòng)結(jié)合實(shí)際的原則，該部?jī)缮蟽上?，?duì)最初上報(bào)的56條計(jì)劃進(jìn)行了逐條細(xì)化、分解，匯總整理形成了目前的130條措施，切實(shí)做到每項(xiàng)計(jì)劃有措施，每項(xiàng)措施具可操作性，每項(xiàng)責(zé)任有落實(shí)對(duì)口人。

落實(shí)創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)重在突出實(shí)效的要求，該部以深入開展“比學(xué)趕幫超，‘對(duì)標(biāo)’爭(zhēng)新高”活動(dòng)為抓手，通過(guò)組織“比學(xué)趕幫超”中心組專題學(xué)習(xí)、各生產(chǎn)裝置對(duì)標(biāo)專項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽等形式，努力提高裝置負(fù)荷，向歷史上最好水平發(fā)出挑戰(zhàn)，積極提升事業(yè)部主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和精細(xì)管理水平。

根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，該部不僅學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)，還與自身最好的歷史水平比，下屬3套聯(lián)合裝置，分別選定了行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)先進(jìn)的目標(biāo)，明確了“趕、比、追”對(duì)象，同時(shí)找出了裝置自運(yùn)行以來(lái)的單月產(chǎn)量最高值，以此為目標(biāo)，你追我趕勇?tīng)?zhēng)紅旗。2號(hào)乙烯裝置制作了每日產(chǎn)量與目標(biāo)指標(biāo)的日產(chǎn)走勢(shì)圖，在中控室上墻，形成了創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的濃郁氛圍。

芳烴部在創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)中，以“比學(xué)趕幫超”為平臺(tái)，不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確定了新芳烴裝置立足保標(biāo)，老芳烴裝置力爭(zhēng)翻身的目標(biāo)。

今年以來(lái)，該部4號(hào)芳烴聯(lián)合裝置持續(xù)開展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，外學(xué)先進(jìn)找差距，內(nèi)強(qiáng)管理夯基礎(chǔ)，精心操作保平穩(wěn)，把裝置的安全穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行放在了各項(xiàng)工作的首位。在1至6月，裝置列入集團(tuán)公司考核的4大指標(biāo)全部進(jìn)入集團(tuán)公司前三名的優(yōu)異成績(jī)上，裝置以創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)為契機(jī)，開展常抓常改活動(dòng)、推行標(biāo)準(zhǔn)化操作制度等，不斷提高自身的管理水平，努力確保裝置的安穩(wěn)運(yùn)行，保持在集團(tuán)公司內(nèi)第一的位置。

在新芳烴裝置保持優(yōu)異運(yùn)行水平的帶動(dòng)下，芳烴部把如何提升老裝置的運(yùn)行水平，也列入了創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的落實(shí)計(jì)劃中。著眼于發(fā)展，該部結(jié)合新芳烴裝置采用的新技術(shù)、新工藝，采取到兄弟單位同類裝置考察、加強(qiáng)與科研院所的聯(lián)系和溝通，實(shí)施老芳烴裝置的節(jié)能改造。同時(shí)，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)以我為主的精神，主動(dòng)配合設(shè)計(jì)單位優(yōu)化、完善可研報(bào)告。而一旦老芳烴裝置的改造項(xiàng)目實(shí)施，老芳烴裝置將徹底翻身，各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)還要優(yōu)于目前的4號(hào)芳烴聯(lián)合裝置。

化工所在制定“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)”具體工作措施的過(guò)程中，注重在“四推進(jìn)”上下功夫，即推進(jìn)生產(chǎn)裝置運(yùn)行水平，推進(jìn)精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展，推進(jìn)工作薄弱環(huán)節(jié)，推進(jìn)三支隊(duì)伍建設(shè)。

該所以“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)為突破口，突出亮點(diǎn)，明確目標(biāo)，具體措施，保證時(shí)限，制定了40項(xiàng)具體措施。

為了實(shí)現(xiàn)“四個(gè)推進(jìn)”的目標(biāo)，化工所在措施的制定中，突出精細(xì)管理。如在加強(qiáng)2號(hào)碳五裝置生產(chǎn)優(yōu)化方面，圍繞年度的奮斗目標(biāo)，提出了加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)行管理及運(yùn)行狀況技術(shù)分析，提高操作平穩(wěn)性和餾出口合格率;根據(jù)碳五原料組分變化、碳五處理負(fù)荷變化，及時(shí)優(yōu)化操作，調(diào)整精餾塔的回流量、CPD二聚溫度等工藝參數(shù)，提高雙烯烴產(chǎn)品收率;根據(jù)原料供應(yīng)狀況，合理調(diào)整生產(chǎn)負(fù)荷及工藝參數(shù)，降低產(chǎn)品單耗等具體措施。

第5篇：績(jī)效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞:企業(yè) 績(jī)效管理 存在問(wèn)題 改進(jìn)策略

績(jī)效管理作為現(xiàn)代管理方法中的重要組成部分,在促進(jìn)供電企業(yè)的安全生產(chǎn)、提升企業(yè)工作人員的工作積極性等方面起著至關(guān)重要的作用。但部分基層供電企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核管理過(guò)程中效果卻不甚理想。因此,客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題,提出有效解決措施,具有迫切的現(xiàn)實(shí)意義。

一、關(guān)于績(jī)效管理的概述

1.績(jī)效管理的含義。所謂績(jī)效管理,是指企業(yè)中的各級(jí)管理者與基層員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),而共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程,其目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

2.績(jī)效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用?？?jī)效管理在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中應(yīng)用的作用包括:一是績(jī)效管理可以在最大程度上提升企業(yè)與員工的績(jī)效;二是績(jī)效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是績(jī)效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)管理流程與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

二、供電企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行中存在的問(wèn)題

1.考核指標(biāo)未能與崗位職責(zé)有效掛鉤。產(chǎn)生這一問(wèn)題有三點(diǎn)原因:一是因?yàn)椴糠诸I(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的崗位職責(zé)本身就不清楚,如何評(píng)價(jià)員工就無(wú)從談起。二是有些雖然對(duì)員工進(jìn)行了定崗,崗位也有明確的職責(zé)要求,但對(duì)員工的績(jī)效要求卻大大超出其職責(zé)范圍,這樣,員工同樣會(huì)覺(jué)得不公平。三是績(jī)效要求雖然明確,但工作實(shí)施過(guò)程中需協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié),且這些協(xié)調(diào)工作不是靠一個(gè)人的能力能完成好的,如果考核的時(shí)候只看他的最終結(jié)果不問(wèn)過(guò)程,這顯然也有失公平。

2.員工不能理解和參與績(jī)效考核。一是一些員工對(duì)績(jī)效考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然對(duì)績(jī)效管理的理念與意義都很了解,但基層員工對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容與意義不甚了解,很多員工認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)非是要發(fā)現(xiàn)其在工作中存在的問(wèn)題與不足,并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。二是績(jī)效考核指標(biāo)的制定員工未參與,指標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中考核者也不能對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)。員工不知道企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核是怎樣進(jìn)行的,也不知道其中的考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出的,還有自己在工作中存在著什么問(wèn)題,要采取什么樣的措施才可以避免等等。

3.績(jī)效管理的實(shí)施中不能做到客觀公正。在企業(yè)中實(shí)行績(jī)效考核的目的是真實(shí)、客觀、公正地評(píng)估員工與部門的工作成績(jī),但在實(shí)際的操作過(guò)程中,績(jī)效考核存在著不公平的現(xiàn)象。比如說(shuō),有些部門的管理人員在績(jī)效考核的過(guò)程中,很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中存在寬厚誤差,不想自己部門員工績(jī)效結(jié)果較差,對(duì)自己部門內(nèi)績(jī)效不佳的員工也在績(jī)效考核中給予肯定;績(jī)效考核中存在平均主義,員工輪流坐莊績(jī)效“優(yōu)秀”,打擊了部門中真正優(yōu)秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結(jié)果與預(yù)期有著很大程度上的背離,容易使得員工的工作積極性降低,工作熱情減退。

4.考核者與員工就績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效溝通。反饋溝通是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié),是保障和提升績(jī)效管理效果的重要紐帶與策略,但偏偏在目前許多部門的績(jī)效考核中被淡化了,有的甚至根本就沒(méi)有反饋溝通。一方面部門或單位的績(jī)效考核人員未經(jīng)過(guò)有效培訓(xùn),溝通時(shí)不注意技巧把握,泛泛而談,缺乏對(duì)員工工作的輔導(dǎo)和幫助,溝通反而引起了下屬的不滿;另一方面,部分管理者把更多的工作精力放在了對(duì)員工業(yè)績(jī)結(jié)果的事后獎(jiǎng)懲考核上,更多的放在討論員工薪酬獎(jiǎng)懲方案的多樣化和合理化上,忽略了績(jī)效管理過(guò)程中對(duì)員工的服務(wù)支持,忽略了管理者自身的事前任務(wù)計(jì)劃和任務(wù)分配工作,從心里沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性。

三、針對(duì)問(wèn)題提出的改進(jìn)策略

績(jī)效考核是一把雙刃劍,如果運(yùn)用得好可使組織形成一種良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍,充分發(fā)揮職工的發(fā)展?jié)摿?最終實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。運(yùn)用不好則會(huì)導(dǎo)致重重矛盾。要使績(jī)效考核做到公平、公正,應(yīng)從以下方面予以改進(jìn)。

1.設(shè)置科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)。要科學(xué)地設(shè)置績(jī)效管理的指標(biāo),要做到以下三點(diǎn):一是企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理者要明確自身績(jī)效管理的責(zé)任,提升管理人員對(duì)績(jī)效考核工作的責(zé)任意識(shí)。二是根據(jù)考核目的,對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo),初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。三是根據(jù)被考核對(duì)象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系,來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。

2.搭建暢通的溝通渠道。一方面,在制定績(jī)效責(zé)任書時(shí):,為有效地完成單位年度工作目標(biāo),單位應(yīng)以《年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》的方式將企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解至部門,部門再以《員工績(jī)效考核責(zé)任書》的形式將年度重點(diǎn)工作逐級(jí)分解到每個(gè)崗位和個(gè)人。在這一過(guò)程中,部門要讓員工充分參與到責(zé)任書的制定過(guò)程中,強(qiáng)化部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核之間的掛鉤聯(lián)系,促使員工了解自身崗位責(zé)任并以嚴(yán)肅的態(tài)度對(duì)待績(jī)效考核。另一方面,在績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中,部門主管定期或不定期的與員工進(jìn)行溝通,加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的過(guò)程管控,了解他們對(duì)績(jī)效管理的意見(jiàn)與建議,分析員工沒(méi)有完成績(jī)效目標(biāo)的原因并提出相應(yīng)的解決措施。

3.確保具體操作公平公正?？?jī)效考核確?？陀^公正有三點(diǎn)措施:一是考核指標(biāo)要清晰量化。例如生產(chǎn)人員的考核應(yīng)以完成工作的數(shù)量、質(zhì)量為主要考核內(nèi)容,管理人員的考核指標(biāo)更側(cè)重于完成時(shí)限、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等等。只有考核指標(biāo)清楚,量化細(xì)化,考核時(shí)才可以用數(shù)據(jù)說(shuō)話,以事實(shí)為依據(jù),很大程度上就能降低評(píng)價(jià)者的主觀意識(shí)。二是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn),對(duì)考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn),對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果采用強(qiáng)迫選擇法,確保結(jié)果符合正態(tài)分布。三是建立員工申述系統(tǒng),一方面為員工暢通投訴的渠道,另一方面也監(jiān)督考核者認(rèn)真收集客觀資料,公正、客觀地對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)。

4.深化運(yùn)用考核結(jié)果。深化運(yùn)用考核結(jié)果可以分為兩個(gè)方面:第一,有效的反饋面談。采用雙向傾聽(tīng)式面談使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果,也使管理者了解下級(jí)工作中的問(wèn)題及意見(jiàn),創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境,使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流,并在此基礎(chǔ)上制定績(jī)效提升計(jì)劃。第二,有效的結(jié)果運(yùn)用。強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、人事決策掛鉤力度,實(shí)行員工的年度績(jī)效綜合評(píng)估結(jié)果存入個(gè)人績(jī)效檔案制度,作為崗位調(diào)整、薪資調(diào)整、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘、后備人才庫(kù)建設(shè)等的重要參考依據(jù),提升員工對(duì)績(jī)效考核工作的重視。

隨著時(shí)代的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步,績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一大產(chǎn)物,在提升企業(yè)人力資源管理水平與員工工作的積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)力等方面發(fā)揮著重要的促進(jìn)作用。盡管當(dāng)前少數(shù)基層單位績(jī)效管理工作的開展中存在著一些問(wèn)題,但通過(guò)不斷完善績(jī)效考核制度、流程,不斷提升員工績(jī)效管理的意識(shí),績(jī)效管理在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展方面將產(chǎn)生越來(lái)越大的作用。

參考文獻(xiàn):

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[2]楊躍瓊,褚景春,吳良器.電力企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].中國(guó)電力教育,2010,9

第6篇：績(jī)效考核具體措施范文

一、財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的目的及意義

簡(jiǎn)單的說(shuō)，財(cái)務(wù)預(yù)算的目的就是通過(guò)分析相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作出全面系統(tǒng)的了解，以確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金活動(dòng)合理，協(xié)調(diào)配置企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的各類資源，盡可能的降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展作出科學(xué)的預(yù)測(cè)與規(guī)劃?？?jī)效考核的目的是為了通過(guò)分別對(duì)各級(jí)各類員工的整體、綜合、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)來(lái)更好的管理員工，挖掘員工內(nèi)在的潛能，更好的服務(wù)企業(yè)。

財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的意義在于：財(cái)務(wù)預(yù)算明確了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)，有助于構(gòu)建系統(tǒng)化的收支狀況體系，使財(cái)務(wù)預(yù)算更加詳實(shí)、準(zhǔn)確，促進(jìn)企業(yè)高效全面發(fā)展。而績(jī)效考核是對(duì)人員工作情況、待遇評(píng)定、獎(jiǎng)懲事項(xiàng)等的重要依據(jù)，可以促進(jìn)各員工之間分工協(xié)作，且責(zé)任明確，有助于激勵(lì)企業(yè)員工更好的完成工作，而且?guī)椭嚓P(guān)負(fù)責(zé)人準(zhǔn)確把握企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)展與落實(shí)情況?？?jī)效考核不是評(píng)價(jià)結(jié)果和業(yè)績(jī)，而是對(duì)員工工作工程和工作結(jié)果作出過(guò)程化的、動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的考評(píng)，并通過(guò)激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工工作積極性，更出色的完成工作。財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核是財(cái)務(wù)管理重要的兩個(gè)方面，兩者相輔相成、不可分割、彼此促進(jìn)，只有將兩者有效連接在一起，才能夠讓企業(yè)的各種決策行之有效。

二、提高企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效管理的具體措施

（一）提高企業(yè)內(nèi)部二級(jí)單位的職能，充分做好預(yù)算管理

一些規(guī)模較大的企業(yè)，往往組織組織層級(jí)較多，結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，為了更加高效的進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)動(dòng)各個(gè)二級(jí)單位的管理能動(dòng)性，賦予各二級(jí)單位相應(yīng)的職權(quán)，加強(qiáng)各二級(jí)部門內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，并運(yùn)用科學(xué)的績(jī)效管理手段對(duì)各個(gè)二級(jí)部門內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，為企業(yè)整體的預(yù)算管理和績(jī)效考核做好準(zhǔn)備?，F(xiàn)階段很多企業(yè)負(fù)責(zé)人往往只關(guān)注資金量，而不關(guān)注資金的效率，甚至出現(xiàn)資金濫用或者流向不明的情況。因此，要重視二級(jí)部門的職能，提高各級(jí)員工的預(yù)算與績(jī)效意識(shí)，營(yíng)造良好的企業(yè)預(yù)算與績(jī)效管理氛圍。

（二）建立良好的溝通內(nèi)部溝通機(jī)制，深入了解基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

由于企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息單向傳遞及信息反饋時(shí)經(jīng)常會(huì)由于缺乏科學(xué)高效的溝通機(jī)制而造成信息的不對(duì)稱。而且很多企業(yè)基層員工沒(méi)有預(yù)算管理的意識(shí)，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理和績(jī)效考核時(shí)往往是割裂進(jìn)行的，而沒(méi)有相應(yīng)的融合。而預(yù)算與績(jī)效都是較為復(fù)雜和綜合的工作過(guò)程，一旦出現(xiàn)疏忽和漏洞就會(huì)對(duì)資源產(chǎn)生浪費(fèi)。因此，相關(guān)管理人員務(wù)必要對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的了解，而且要加強(qiáng)各部門之間及部門內(nèi)部人員之間的協(xié)作、溝通與交流，及時(shí)的將相關(guān)預(yù)算管理報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)表等結(jié)果反饋給責(zé)任人，并進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整與修改，這樣才能夠有針對(duì)性的進(jìn)行個(gè)性化的預(yù)算管理和績(jī)效考核。

（三）完善預(yù)算管理和績(jī)效考核機(jī)制，強(qiáng)化規(guī)范性和統(tǒng)一性

預(yù)算管理和績(jī)效考核不是一朝一夕就能完成的，它需要完備健全的組織機(jī)構(gòu)及完善的組織制度作保障，并選取科學(xué)高效的方法開展全過(guò)程的、全方位的、持續(xù)的預(yù)算管理及績(jī)效考核工作，在這樣的背景下，預(yù)算的準(zhǔn)確性和績(jī)效考評(píng)的公正性才能是規(guī)范化的。而且各企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有效的責(zé)權(quán)劃分，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)內(nèi)部資源，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出全面的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題并按照制度要求進(jìn)行改進(jìn)。規(guī)范和統(tǒng)一的績(jī)效考核機(jī)制能夠促進(jìn)預(yù)算管理的科學(xué)化、有序化，提高績(jī)效考核的效率和可參考性。

第7篇：績(jī)效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 應(yīng)用 平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理

有效的績(jī)效考核方式能夠提高員工的積極性和熱情，使員工站在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上奮斗。平衡記分卡就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

一、平衡計(jì)分卡的概念

平衡計(jì)分卡指的是從客戶、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)以及內(nèi)部流程這四個(gè)角度將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行落實(shí)，擺脫了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的模式和手段，是一種新型的績(jī)效考核的管理工具。

平衡計(jì)分卡內(nèi)容很明確，就是在一定時(shí)間內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定并且實(shí)現(xiàn)企業(yè)要完成的任務(wù)。平衡計(jì)分卡還能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)向，從而為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展制定相應(yīng)的績(jī)效考核的戰(zhàn)略決策，這樣就能夠有效地激勵(lì)員工的工作熱情和積極性。

二、中小企業(yè)績(jī)效考核管理中的主要問(wèn)題

1.績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)不是很科學(xué)。中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模比較小，所以不太重視績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，而且績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)隨意性很強(qiáng)，對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)也不徹底，考評(píng)的效果基本無(wú)效?？?jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置、考評(píng)的內(nèi)容以及權(quán)重的設(shè)置等方面，都要建立在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，但是由于考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，所以企業(yè)的考評(píng)效果不好，企業(yè)真實(shí)的管理狀況也就沒(méi)有辦法反映。

2.戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效考核脫節(jié)。中小企業(yè)的績(jī)效考核管理的目的就是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核管理就應(yīng)該從企業(yè)的整體發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，針對(duì)性地開展評(píng)價(jià)。但是目前平衡計(jì)分卡在企業(yè)還存在與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施脫節(jié)的現(xiàn)象，沒(méi)有辦法以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指標(biāo)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施與績(jī)效考核脫節(jié)的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

3.評(píng)估過(guò)程過(guò)于形式化，考核機(jī)制不是很健全和完善。中小企業(yè)的績(jī)效考核中普遍存在問(wèn)題，考核的過(guò)程過(guò)于形式化，而且考核的結(jié)果沒(méi)有對(duì)考核者進(jìn)行及時(shí)反饋，導(dǎo)致考核的機(jī)制不透明，被考核者心理負(fù)擔(dān)過(guò)重，對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感和責(zé)任感，考核機(jī)制形同虛設(shè)，起不到積極效果。

三、中小企業(yè)績(jī)效考核管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

1.確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)首先要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宣傳和解釋，使企業(yè)的各級(jí)組織以及企業(yè)的全體員工明確企業(yè)戰(zhàn)略，這樣有利于每一級(jí)組織的第一位員工的行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致,發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，只有這樣才能夠?yàn)榱四繕?biāo)不斷實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)步。要不斷鞏固企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，要以企業(yè)的整體發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)制定考核機(jī)制，平衡積分法四個(gè)維度就能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.應(yīng)用平衡計(jì)分卡要具備的條件。第一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從企業(yè)的整體利益。如果說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解或者企業(yè)沒(méi)有能力分解，則無(wú)法利用平衡計(jì)分卡這一工具。第二，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，如果找不到它們之間的關(guān)系，只能簡(jiǎn)單僵化地把企業(yè)分為四類，則發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。第三，企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其它制度比較健全，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)管理以及績(jī)效考評(píng)相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)等。

3.建立平衡計(jì)分卡的原則。企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)要遵循一定的原則，比如說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為重點(diǎn)，制定相應(yīng)的考核計(jì)劃，并且對(duì)各個(gè)部門的相關(guān)人員進(jìn)行公開，這樣績(jī)效考核計(jì)劃在透明的情況下做到公平、公正，能夠有效提高企業(yè)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。企業(yè)的績(jī)效考核與員工的個(gè)人利益進(jìn)行掛鉤，比如說(shuō)員工的福利和薪酬等等，給員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，要讓員工時(shí)刻體會(huì)到企業(yè)對(duì)自己的信任和栽培。企業(yè)要重視員工的發(fā)展和學(xué)習(xí)，對(duì)于員工的整體素質(zhì)以及能力也要重視和提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利益目標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的具體措施。首先要對(duì)各個(gè)級(jí)別的員工進(jìn)行平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)、溝通和宣傳，還要請(qǐng)有關(guān)的專家進(jìn)行專門的指導(dǎo)，要保障平衡計(jì)分卡的實(shí)際和有效。其次，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，要根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以及相關(guān)的信息進(jìn)行評(píng)估，還要對(duì)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋。最后，根據(jù)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制和業(yè)務(wù)的變化對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)行調(diào)整，也就是對(duì)企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后對(duì)考評(píng)的指標(biāo)進(jìn)行修改和完善，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保平衡計(jì)分卡的有效。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：績(jī)效考核具體措施范文

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，人們對(duì)電力的需求也日益增加，電力企業(yè)的重要性也日益凸顯。當(dāng)前形勢(shì)下，對(duì)電力企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理成為了一種必然?？?jī)效管理不僅能激發(fā)員工的工作潛能，還能夠迅速提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如何采取具體措施對(duì)電力企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，要在實(shí)踐中不斷進(jìn)行探索。

二、電力企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)涵和原則

（一）績(jī)效管理的內(nèi)涵

通過(guò)共同參與制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升這些過(guò)程，達(dá)到一定的組織目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)一般就是個(gè)人成績(jī)的進(jìn)步提升、部門和組織的績(jī)效，這就是所謂的績(jī)效管理。績(jī)效管理因其目標(biāo)明確，個(gè)人或組織能夠向著目標(biāo)前進(jìn)，進(jìn)而通過(guò)定期有效的績(jī)效評(píng)估，對(duì)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)罰分明。這樣的管理方式能夠改進(jìn)工作方法，提升員工的工作能力，充分做好人力資源管理工作。

（二）績(jī)效管理的原則

實(shí)行績(jī)效管理需要把握一定的原則。首先是針對(duì)性、科學(xué)性原則。對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的目的就是為了讓員工能夠達(dá)到企業(yè)的要求和目標(biāo)，不同的行業(yè)、相同行業(yè)的不同企業(yè)對(duì)員工的要求也不同。因此，電力企業(yè)要根據(jù)自身的需要對(duì)員工提出明確的要求，員工該干什么，企業(yè)會(huì)考核什么，一定要跟員工說(shuō)清楚。其次是可行性原則?？?jī)效管理是企業(yè)的一種重要管理方式，是企業(yè)利益訴求的表達(dá)，企業(yè)制定的績(jī)效管理計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)等要合理可行，能讓員工在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)完成。這樣的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原則。績(jī)效考核很多時(shí)候會(huì)跟薪酬、晉升掛鉤。

三、電力企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)欠佳，員工存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)

所謂的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行的各項(xiàng)考評(píng)目標(biāo)的評(píng)判基準(zhǔn)。電力企業(yè)各個(gè)部門分工不同，職能不同，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是不同的。要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要，制定個(gè)人或企業(yè)的工作成果標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)不能只是一項(xiàng)，要盡可能多一些，每一項(xiàng)的要求盡可能細(xì)化，且制定的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，要根據(jù)實(shí)際需求不斷進(jìn)行調(diào)整。然而現(xiàn)實(shí)情況并不是這樣，很多電力企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化，標(biāo)準(zhǔn)太模糊，導(dǎo)致考核機(jī)制成為了擺設(shè)，淪為走過(guò)場(chǎng)。在這樣的情況下，很多員工出現(xiàn)了認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為考核不考核都一個(gè)樣，工作都不會(huì)丟，頂多扣點(diǎn)錢，工作態(tài)度不認(rèn)真，工作沒(méi)有壓力，缺乏危機(jī)感，員工的績(jī)效也就無(wú)從談起，妨礙了企業(yè)整體水平的提升。

（二）忽視考核結(jié)果，缺乏績(jī)效管理辦法

考核的目的是為調(diào)遷、獎(jiǎng)懲等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)，但很多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核只是停留在表面，考核結(jié)果沒(méi)能真正發(fā)揮該有的作用，沒(méi)有形成有效的績(jī)效管理制度，且很多考核結(jié)果存在人為操控，考核腐敗現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。這樣成績(jī)優(yōu)秀的員工得不到獎(jiǎng)勵(lì)、工作懶散的員工得不到懲罰，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)不夠明確，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不夠合理。企業(yè)、員工與績(jī)效管理三者之間應(yīng)該是相互制約、相互促進(jìn)的關(guān)系，然而現(xiàn)實(shí)情況卻是這三者被割裂開來(lái)。忽視企業(yè)整體目標(biāo)的分解，沒(méi)有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行不同層次的設(shè)置，對(duì)不同層次的員工也沒(méi)有進(jìn)行分工。缺乏績(jī)效管理的科學(xué)方法，這就造成了績(jī)效缺乏針對(duì)性，績(jī)效目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。

（三）拘泥傳統(tǒng)觀念，管理體系尚不健全

傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理“重生產(chǎn)、輕管理”。電力企業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，安全是電力企業(yè)生產(chǎn)的生命線，國(guó)家對(duì)其進(jìn)行考核也主要是以安全生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)更加注重安全生產(chǎn)的作用，其它的管理被忽視了。這種觀念根深蒂固，在這種觀念的指引下，績(jī)效管理只是一句空話?？?jī)效管理是以管理為目的，它有三個(gè)比較重要的環(huán)節(jié)。一是目標(biāo)管理的設(shè)定環(huán)節(jié)，二是績(jī)效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)懲處環(huán)節(jié)。想要實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的良性發(fā)展，這三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是相互促進(jìn)的關(guān)系。但實(shí)際上，企業(yè)在管理時(shí)，更加注重的績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，等到所有的結(jié)果都出來(lái)后，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這樣的模式脫離了績(jī)效管理的初衷，績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是績(jī)效管理的目的，而非獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是手段而已。很多企業(yè)將目標(biāo)和結(jié)果顛倒了，企業(yè)的管理體系不夠健全。

四、強(qiáng)化電力企業(yè)績(jī)效管理對(duì)策

（一）明確考核標(biāo)準(zhǔn)，改變員工認(rèn)識(shí)誤區(qū)

根據(jù)電力企業(yè)部門的不同進(jìn)行分級(jí)管理，不同部門考核的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，具體可以分為管理類、經(jīng)營(yíng)類、服務(wù)類和綜合類這幾種。而根據(jù)各個(gè)員工的不同、職位的不同進(jìn)行分工，建立科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且考核標(biāo)準(zhǔn)要按照等級(jí)進(jìn)行劃分，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職這幾種。在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，不能只考核一兩項(xiàng)，應(yīng)該全方位的綜合調(diào)查分析進(jìn)行考核，平時(shí)的工作紀(jì)律需要考察，且這種考察需要注重時(shí)效性，例如可以規(guī)定好每年的什么時(shí)候進(jìn)行考核，這樣考核比較有規(guī)律。另外因工作成果與員工的切身利益掛鉤，因此也要對(duì)工作成果進(jìn)行考核。考核的方式有很多，最常見(jiàn)的就是制定崗位績(jī)效考核表，不斷細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于員工認(rèn)為的所謂的“鐵飯碗”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，企業(yè)要加大宣傳教育的力度，讓其意識(shí)到，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的目的就是為了獲取最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，已經(jīng)沒(méi)有什么“鐵飯碗”之說(shuō)了。只有認(rèn)真工作，踏實(shí)鉆研，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，才能在績(jī)效考核中取得好成績(jī)，也才能在企業(yè)中站穩(wěn)腳。

（二）強(qiáng)化考核結(jié)果，探索創(chuàng)新管理方法

既然已經(jīng)實(shí)行了績(jī)效考核制度，就要最大限度的發(fā)揮它的功能，考核的結(jié)果不能流于形式，要強(qiáng)化考核結(jié)果的執(zhí)行、反饋。在考核的初期，要明確員工的考核目標(biāo)，考核結(jié)束后，還要跟員工進(jìn)行溝通，對(duì)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，并指出員工工作中的不足之處，并提出改進(jìn)措施。績(jī)效考核的結(jié)果關(guān)系到員工的月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金，因此要及時(shí)將考核結(jié)果報(bào)告給員工，讓員工清楚每個(gè)月的工作成績(jī)，并不斷反思，進(jìn)而進(jìn)行提升?？己私Y(jié)果具有風(fēng)向標(biāo)的作用，企業(yè)的各級(jí)部門在員工的晉升問(wèn)題上，一定要在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行，使廣大員工切實(shí)感受到考核的重要性。隨著企業(yè)制度的不斷完善與發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，越來(lái)越受到管理者的青睞?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理制度需要現(xiàn)代化的管理方法。績(jī)效考核管理辦法有很多，諸如相對(duì)比較法、目標(biāo)管理法、等級(jí)評(píng)估法、全視角考核法等方法，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)定位等因素和實(shí)際需求進(jìn)行選擇，適合自己企業(yè)發(fā)展的方法才是最好的，切不可盲目跟風(fēng)。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是常用的方法。對(duì)部門負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)則常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方式開展。對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)，方法就多了，關(guān)鍵事件法、平衡計(jì)分卡的方法都可以用。運(yùn)用何種管理方式要視情況而定，選擇適宜的績(jī)效考核方法。

（三）更新管理觀念，構(gòu)建特色管理體系

觀念一旦形成就很難改變，長(zhǎng)久以來(lái)企業(yè)傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)在管理者心中形成，企業(yè)難以形成具有特色的管理體系。要想改變這種狀況，企業(yè)就要更新觀念，采取切實(shí)有效的措施建立企業(yè)特色管理體系。建立企業(yè)特色管理體系不能只是空喊口號(hào)，要切實(shí)的去做，具體可以從以下幾個(gè)方面著手。首先要從思想觀念上入手。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、各部門負(fù)責(zé)人要經(jīng)常外出學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自己的管理知識(shí)水平。對(duì)于企業(yè)的普通員工，因?yàn)闆](méi)有那么多的資金讓他們外出學(xué)習(xí)，就可以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式開展。也可以通過(guò)引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，為企業(yè)注入新鮮血液。其次，要將績(jī)效管理的各個(gè)層面綜合運(yùn)用。為保證績(jī)效管理體系的有效實(shí)施，可以通過(guò)建立一個(gè)或多個(gè)組織機(jī)構(gòu)，對(duì)績(jī)效的各個(gè)部分進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、管理，并設(shè)立專門的監(jiān)督檢查小組，對(duì)平時(shí)的績(jī)效考核結(jié)果、獎(jiǎng)懲情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。將企業(yè)、部門、員工這三個(gè)績(jī)效管理的層面結(jié)合起來(lái)，對(duì)員工的績(jī)效管理是為了對(duì)部門進(jìn)行更好的管理，而對(duì)部門的績(jī)效管理則可以幫助企業(yè)更好的進(jìn)行管理，員工的績(jī)效管理管好了，企業(yè)的管理也會(huì)更上一層樓，三者之間相互促進(jìn)的關(guān)系，一定要處理好。

第9篇：績(jī)效考核具體措施范文

一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強(qiáng)力推行的績(jī)效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容，通（）過(guò)最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績(jī)效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說(shuō)明如下:

l 部門kpi指標(biāo)考核(tp):部門的績(jī)效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時(shí)還不能全面反映一個(gè)部門的績(jī)效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

l 崗位工作目標(biāo)考核(ip)：各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的ip考核試行情況來(lái)說(shuō)，各職能部都通過(guò)此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評(píng)估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過(guò)多維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶持等幾個(gè)方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)(at)：?jiǎn)T工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來(lái)自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來(lái)源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問(wèn)題與解決辦法

試行中存在的主要問(wèn)題：

1、 考核本身設(shè)計(jì)問(wèn)題

做為考核本身來(lái)講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說(shuō)明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì)薄弱。

績(jī)效考核體系相對(duì)公司來(lái)講是一個(gè)新事物，新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過(guò)一個(gè)在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過(guò)程，主觀上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計(jì)暫時(shí)無(wú)法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。

2、 溝通問(wèn)題

通過(guò)三個(gè)月的考核試行，我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題是被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)問(wèn)題，如果一個(gè)部門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)（）人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過(guò)程中沒(méi)有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒(méi)有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來(lái)看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問(wèn)題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問(wèn)題關(guān)鍵所在。

3、 認(rèn)識(shí)問(wèn)題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過(guò)去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實(shí)施過(guò)程中，認(rèn)為考核無(wú)非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說(shuō)是走過(guò)場(chǎng)，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)使員工在操作中會(huì)產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動(dòng)問(wèn)題

考核在沒(méi)有形成習(xí)慣之前，考核推動(dòng)仍然是一個(gè)很重要的問(wèn)題，考核的推動(dòng)除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問(wèn)題，本次職能部考核試行部門較少，推動(dòng)問(wèn)題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動(dòng)問(wèn)題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對(duì)以上問(wèn)題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過(guò)引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;

比如：最近的的<目標(biāo)管理>培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強(qiáng)溝通：

人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。

4.強(qiáng)力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績(jī)效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績(jī)效掛鉤

只有與績(jī)效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來(lái)無(wú)法暴露的問(wèn)題，然后通過(guò)調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績(jī)效的作用。

三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路

工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)，

工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5-7月)。

l 9月份人力資源部將著手對(duì)該績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評(píng)價(jià)，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。