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第1篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

實(shí)施績(jī)效工資是貫徹落實(shí)國(guó)家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。醫(yī)院績(jī)效工資的實(shí)施，必須與醫(yī)院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合?，F(xiàn)在，就和來看看以下兩篇關(guān)于醫(yī)院績(jī)效工資分配方案吧!

醫(yī)院績(jī)效工資分配方案

一、總則

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工工作積極性，在確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值,在兼顧國(guó)家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長(zhǎng)與單位經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)，正確處理好積累與分配的關(guān)系,根據(jù)云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績(jī)效工資的實(shí)施精神，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績(jī)效工資分配方案。

二、指導(dǎo)思想

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎(chǔ)上，以實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)，堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識(shí)，塑造以質(zhì)量為核心，以績(jī)效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

三、政策依據(jù)

云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績(jī)效工資的實(shí)施規(guī)定：“績(jī)效工資是事業(yè)單位工資構(gòu)成中活的部分，國(guó)家對(duì)事業(yè)單位績(jī)效工資分配實(shí)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)。事業(yè)單位在上級(jí)主管部門核定的績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績(jī)效工資的分配”

績(jī)效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號(hào)文件《關(guān)于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關(guān)問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺(tái)前，績(jī)效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補(bǔ)貼核定或規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼核定。其中，原工資構(gòu)成中津貼比例按國(guó)家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對(duì)額納入單位績(jī)效工資總量。”

四、基本原則

績(jī)效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績(jī)效工資是以成本核算為基礎(chǔ)。主要是通過科室對(duì)收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益的貢獻(xiàn)來分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，以及所消耗的各種成本的價(jià)值，這就鼓勵(lì)科室必須進(jìn)行增收節(jié)支，提醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化;控制成本支出，增強(qiáng)科室的成本意識(shí)?？剖覟榱巳司Y(jié)余最大化，科室必須減員增效;增強(qiáng)科室的投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，科室增加設(shè)備時(shí)，必須考慮投入回報(bào)的問題。

1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級(jí)及后勤管理運(yùn)行成本分?jǐn)?結(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的一定比例計(jì)提績(jī)效工資。收支結(jié)余為負(fù)數(shù)時(shí)，一律從固定工資中扣除，直至扣到財(cái)政差額補(bǔ)足為止。

2、醫(yī)院對(duì)各臨床科室不下達(dá)任何經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，按實(shí)際收支結(jié)余計(jì)發(fā)績(jī)效工資。

3、績(jī)效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績(jī)效考核參與搞活分配。

4、以科室和個(gè)人為基本核算單元;

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;

醫(yī)院績(jī)效工資分配方案范本

實(shí)施績(jī)效工資是貫徹落實(shí)國(guó)家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績(jī)效工資的實(shí)施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績(jī)效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績(jī)效工資：

根據(jù)國(guó)家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國(guó)家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對(duì)額納入單位績(jī)效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對(duì)額直接計(jì)入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資：

推行成本核算，堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)施按勞分配，多勞多得原則。由審計(jì)科制定科室效益績(jī)效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績(jī)效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每?jī)蓚€(gè)月兌現(xiàn)一次獎(jiǎng)勵(lì)。各科室制定本科室個(gè)人績(jī)效核算辦法，按個(gè)人績(jī)效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績(jī)效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵(lì)機(jī)制，我院實(shí)施了“胡蘿卜”人才激勵(lì)工程。“胡蘿卜”人才工程評(píng)選分甲、乙、丙三等，每一年考核評(píng)選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶;

為激勵(lì)護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊(duì)伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評(píng)選活動(dòng)。“南丁格爾”人才評(píng)選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計(jì)入當(dāng)選人個(gè)人帳戶。

為吸引人才，鼓勵(lì)職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對(duì)取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

為鼓勵(lì)職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實(shí)施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級(jí)600元/月、正科級(jí)500元/月、副科級(jí)300元/月，正護(hù)士長(zhǎng)400元/月，副護(hù)士長(zhǎng)、技師長(zhǎng)、干事200元/月，按月計(jì)入個(gè)人帳戶。

以上津貼性績(jī)效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績(jī)效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅(jiān)持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

第2篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

一、事業(yè)單位收入分配中存在的問題

按現(xiàn)行工資制度設(shè)計(jì)，事業(yè)單位的工資收入分為三部分，即崗位工資、薪級(jí)工資和績(jī)效工資。其中崗位工資和薪級(jí)工資代替原來的固定工資和活工資，目前已經(jīng)執(zhí)行，而績(jī)效工資代替原來的各種津（補(bǔ)）貼和獎(jiǎng)金，因分配辦法尚未出臺(tái)，還沒有執(zhí)行。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我市事業(yè)單位共有2296個(gè)，在職人員52269名，主要涉及教育、衛(wèi)生、農(nóng)業(yè)和文化體育等行業(yè)。由于績(jī)效工資尚未兌現(xiàn)，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”、“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象，工資制度改革預(yù)期的激勵(lì)作用還沒有得以實(shí)現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性還沒有充分發(fā)揮出來。

二、推行績(jī)效工資制度意義重大

績(jī)效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內(nèi)容，推行績(jī)效工資制度具有以下重大意義：一是有利于進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革，加大內(nèi)部管理力度，促進(jìn)完善崗位設(shè)置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。二是有利于強(qiáng)化事業(yè)單位的服務(wù)意識(shí)和內(nèi)部成本核算，提高社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場(chǎng)的現(xiàn)象，倡導(dǎo)講服務(wù)質(zhì)量、重實(shí)際貢獻(xiàn)的新風(fēng)尚，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。四是有利于充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和主動(dòng)性，形成工資隨事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)效益好壞自行調(diào)節(jié)的新機(jī)制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個(gè)樣、吃“大鍋飯”的痼疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的分配原則。

三、如何推行績(jī)效工資制度

績(jī)效工資分配應(yīng)堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴(yán)格程序，強(qiáng)化監(jiān)督。

（一）實(shí)行總量控制。事業(yè)單位的績(jī)效工資總量由當(dāng)?shù)匾?guī)范的津補(bǔ)貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級(jí)政府人事部門和財(cái)政部門核定后下達(dá)到單位，各單位只能在核定的總量?jī)?nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進(jìn)行分配。

第3篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

【摘要】目前,多數(shù)高校的收入分配主要依據(jù)教師當(dāng)期成果的考核,實(shí)行當(dāng)期收入分配制度。當(dāng)期分配對(duì)教師成果的衡量并不全面,其導(dǎo)向容易使教師根據(jù)學(xué)校的硬性指標(biāo)完成眼前任務(wù),追求短平快,不利于教師和學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而延期分配是一種長(zhǎng)期激勵(lì)形式,能夠更好地激發(fā)教師著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文對(duì)高校薪酬制度領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題——延期分配等問題進(jìn)行了研究,結(jié)合M高職院?jiǎn)T工流動(dòng)率偏高的情況,設(shè)計(jì)了M高職院的延期分配方案,對(duì)一年多的實(shí)踐效果進(jìn)行了總結(jié)。

【關(guān)鍵詞】高校延期分配制度高職院

1問題的提出

高校的教師,作為高校教育的承擔(dān)者,既是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的靈魂工程師,又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量,其享受相應(yīng)的薪酬待遇,是勞動(dòng)價(jià)值、知識(shí)價(jià)值與社會(huì)地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度,能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動(dòng)廣大教師的工作積極性,提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量、科研水平和辦學(xué)效益,對(duì)高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。

當(dāng)前,對(duì)高校薪酬設(shè)計(jì)的研究大多局限于如何完善當(dāng)期分配制度,對(duì)延期分配制度的研究在國(guó)內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一,即基本工資、課時(shí)費(fèi)和崗位津貼,這些都屬于當(dāng)期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來看,對(duì)人力資本要素參與分配重視程度和認(rèn)識(shí)程度都不夠,特別是對(duì)學(xué)術(shù)帶頭人來說,雖然當(dāng)期工資數(shù)額得到提高,但是,風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和長(zhǎng)期激勵(lì)不足。延期分配原則和計(jì)劃的設(shè)計(jì)可以彌補(bǔ)以上不足。在這方面,渝西學(xué)院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補(bǔ)償機(jī)制的校齡津貼制度,走在了時(shí)代前列。新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)結(jié)合校齡津貼制度,實(shí)施期權(quán)制津貼,這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項(xiàng)制度創(chuàng)新,如何設(shè)計(jì)出既能充分調(diào)動(dòng)骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用,又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。

2M高職院的延期分配方案

M高職院的收入分配一直采用當(dāng)期分配形式,整體收入水平在當(dāng)?shù)赝愒盒Ｖ猩袑僦械?。但?這幾年中員工的流動(dòng)率偏高一直是困擾學(xué)院發(fā)展的一個(gè)難題,尤其是一些責(zé)任感強(qiáng)、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富、有較強(qiáng)科研能力和水平教師的離職。關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素,許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究。筆者認(rèn)為,高流動(dòng)率除了與M高職院升格不久,長(zhǎng)期的中專管理模式與現(xiàn)行高校運(yùn)行方式不相適應(yīng)外,其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺(tái)創(chuàng)造“高地”。針對(duì)這種情況,M高職院除對(duì)現(xiàn)行的人事分配制度進(jìn)行改革外,還創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出提出延期分配制度,并對(duì)這項(xiàng)制度進(jìn)行探索。M高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:

(1)延期分配的對(duì)象

延期分配作為當(dāng)期分配的有益補(bǔ)充,延期分配是薪酬計(jì)劃的重要組成部分,是一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)措施,可以引導(dǎo)教師之間的合作和知識(shí)共享,從而大大提升高校的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。延期分配的對(duì)象主要是針對(duì)學(xué)院的部分專業(yè)技術(shù)人員、專業(yè)和學(xué)科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。

(2)延期分配的條件

專業(yè)技術(shù)人員的延期分配應(yīng)按崗位設(shè)置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年,且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位,職員六級(jí)及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學(xué)院相應(yīng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)聘任后年度考核合格及以上人員。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績(jī)效工資的2倍為標(biāo)準(zhǔn),比例按表1-1的分類標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。延期分配標(biāo)準(zhǔn)=基數(shù)×比例。

②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學(xué)院服務(wù)一定的期限,延期分配享受的期限原則與聘用合同時(shí)間一致,延期分配的最短服務(wù)期限為五年,五年后開始兌現(xiàn),合同不滿離職的其賬戶被凍結(jié),不能享受。

③延期分配根據(jù)本人年終考核的結(jié)果對(duì)計(jì)算比例進(jìn)行調(diào)整,考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔,考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%,考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應(yīng)由單位承擔(dān)的部分由單位一次補(bǔ)齊,個(gè)人無須交納(見表1-1)。

④延期分配的人員凡在學(xué)院連續(xù)工作滿十五年及以上,其單位承擔(dān)比例上調(diào)5%,個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十年及以上,其單位承擔(dān)比例上調(diào)7%,個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十五年及以上,其單位承擔(dān)比例上調(diào)10%,個(gè)人交納比例不變(見表1-2)。

3M高職院實(shí)施延期分配的意義

M高職院雖地處中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角,通過發(fā)放課時(shí)津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制所決定的收入水平相差甚遠(yuǎn),人才流動(dòng)率偏高。對(duì)業(yè)務(wù)骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式,主要功能有:一是建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。延期分配制度具有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個(gè)人名下,但要在未來若干年后才能領(lǐng)取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開,學(xué)?？梢灾兄惯@種薪酬福利的兌付。由學(xué)校收回,以減少損失,同時(shí)也提高了教師的退出成本。

M高職院在設(shè)計(jì)延期收入分配方案時(shí),充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個(gè)性心理傾向、個(gè)性心理特征等差別下獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果,建立多維交叉的激勵(lì)體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學(xué)院的中長(zhǎng)期發(fā)展緊密結(jié)合起來,促進(jìn)了學(xué)院的持續(xù)發(fā)展。實(shí)施延期分配方案一年來,M高職院的人員流動(dòng)率有明顯下降,09年人員流動(dòng)率僅為0.26%,取得了良好的實(shí)際效果。

參考文獻(xiàn)

[1]吳旦.延期分配:教師激勵(lì)的新形式[J].中國(guó)教育新聞網(wǎng)-中國(guó)教育報(bào),2006.4.3.

第4篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

【關(guān)鍵詞】高校延期分配制度高職院

1問題的提出

高校的教師,作為高校教育的承擔(dān)者,既是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的靈魂工程師,又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量,其享受相應(yīng)的薪酬待遇,是勞動(dòng)價(jià)值、知識(shí)價(jià)值與社會(huì)地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度,能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動(dòng)廣大教師的工作積極性,提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量、科研水平和辦學(xué)效益,對(duì)高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。

當(dāng)前,對(duì)高校薪酬設(shè)計(jì)的研究大多局限于如何完善當(dāng)期分配制度,對(duì)延期分配制度的研究在國(guó)內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一,即基本工資、課時(shí)費(fèi)和崗位津貼,這些都屬于當(dāng)期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來看,對(duì)人力資本要素參與分配重視程度和認(rèn)識(shí)程度都不夠,特別是對(duì)學(xué)術(shù)帶頭人來說,雖然當(dāng)期工資數(shù)額得到提高,但是,風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和長(zhǎng)期激勵(lì)不足。延期分配原則和計(jì)劃的設(shè)計(jì)可以彌補(bǔ)以上不足。在這方面,渝西學(xué)院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補(bǔ)償機(jī)制的校齡津貼制度,走在了時(shí)代前列。新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)結(jié)合校齡津貼制度,實(shí)施期權(quán)制津貼,這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項(xiàng)制度創(chuàng)新,如何設(shè)計(jì)出既能充分調(diào)動(dòng)骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用,又能整合人力資源要素的延期分配方案?**高職院在這方面做了一些有益的嘗試。

2**高職院的延期分配方案

**高職院的收入分配一直采用當(dāng)期分配形式,整體收入水平在當(dāng)?shù)赝愒盒Ｖ猩袑僦械取５?這幾年中員工的流動(dòng)率偏高一直是困擾學(xué)院發(fā)展的一個(gè)難題,尤其是一些責(zé)任感強(qiáng)、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富、有較強(qiáng)科研能力和水平教師的離職。關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素,許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究。筆者認(rèn)為,高流動(dòng)率除了與**高職院升格不久,長(zhǎng)期的中專管理模式與現(xiàn)行高校運(yùn)行方式不相適應(yīng)外,其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺(tái)創(chuàng)造“高地”。針對(duì)這種情況,**高職院除對(duì)現(xiàn)行的人事分配制度進(jìn)行改革外,還創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出提出延期分配制度,并對(duì)這項(xiàng)制度進(jìn)行探索。**高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:

(1)延期分配的對(duì)象

延期分配作為當(dāng)期分配的有益補(bǔ)充,延期分配是薪酬計(jì)劃的重要組成部分,是一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)措施,可以引導(dǎo)教師之間的合作和知識(shí)共享,從而大大提升高校的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。延期分配的對(duì)象主要是針對(duì)學(xué)院的部分專業(yè)技術(shù)人員、專業(yè)和學(xué)科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。

(2)延期分配的條件

專業(yè)技術(shù)人員的延期分配應(yīng)按崗位設(shè)置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年,且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位,職員六級(jí)及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學(xué)院相應(yīng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)聘任后年度考核合格及以上人員。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績(jī)效工資的2倍為標(biāo)準(zhǔn),比例按表1-1的分類標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。延期分配標(biāo)準(zhǔn)=基數(shù)×比例。

②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學(xué)院服務(wù)一定的期限,延期分配享受的期限原則與聘用合同時(shí)間一致,延期分配的最短服務(wù)期限為五年,五年后開始兌現(xiàn),合同不滿離職的其賬戶被凍結(jié),不能享受。

③延期分配根據(jù)本人年終考核的結(jié)果對(duì)計(jì)算比例進(jìn)行調(diào)整,考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔,考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%,考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應(yīng)由單位承擔(dān)的部分由單位一次補(bǔ)齊,個(gè)人無須交納。

④延期分配的人員凡在學(xué)院連續(xù)工作滿十五年及以上,其單位承擔(dān)比例上調(diào)5%,個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十年及以上,其單位承擔(dān)比例上調(diào)7%,個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十五年及以上,其單位承擔(dān)比例上調(diào)10%,個(gè)人交納比例不變。

3**高職院實(shí)施延期分配的意義

**高職院雖地處中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角,通過發(fā)放課時(shí)津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制所決定的收入水平相差甚遠(yuǎn),人才流動(dòng)率偏高。對(duì)業(yè)務(wù)骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式,主要功能有:一是建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。延期分配制度具有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個(gè)人名下,但要在未來若干年后才能領(lǐng)取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開,學(xué)?？梢灾兄惯@種薪酬福利的兌付。由學(xué)校收回,以減少損失,同時(shí)也提高了教師的退出成本。

**高職院在設(shè)計(jì)延期收入分配方案時(shí),充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個(gè)性心理傾向、個(gè)性心理特征等差別下獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果,建立多維交叉的激勵(lì)體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學(xué)院的中長(zhǎng)期發(fā)展緊密結(jié)合起來,促進(jìn)了學(xué)院的持續(xù)發(fā)展。實(shí)施延期分配方案一年來,**高職院的人員流動(dòng)率有明顯下降,09年人員流動(dòng)率僅為0.26%,取得了良好的實(shí)際效果。

參考文獻(xiàn)

[1]吳旦.延期分配:教師激勵(lì)的新形式[J].中國(guó)教育新聞網(wǎng)-中國(guó)教育報(bào),2006.4.3.

第5篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

1.1企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不確定。高職后勤從企業(yè)屬性來說，必須要追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化，企業(yè)必須盈利才能生存；從高校后勤教育服務(wù)屬性來說，企業(yè)以提供學(xué)校師生全方位服務(wù)為主，要實(shí)現(xiàn)這些需求，后勤提供很多服務(wù)的成本明顯高于企業(yè)所得到的收入，因此企業(yè)要承擔(dān)所有不盈利項(xiàng)目帶來的虧損，這又會(huì)使后勤企業(yè)面臨生存危機(jī)。由于后勤企業(yè)所承擔(dān)的教育屬性，因此財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有時(shí)難以確定，從而使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)陷入兩難境地。

1.2企業(yè)籌資渠道少，籌資能力弱。后勤企業(yè)以學(xué)校投資為主，企業(yè)所需資金主要來源于學(xué)校投入和自身累計(jì)盈余。一方面由于學(xué)校資金主要來源于國(guó)家財(cái)政，這些資金的使用受諸多條件限制。另一方面企業(yè)自身盈力能力弱，用企業(yè)積累來籌集發(fā)展所需的資金是少之又少。除上面兩種籌資渠道外，后勤企業(yè)從銀行、其他企業(yè)那里借款籌資，由于后勤企業(yè)的大部分資產(chǎn)屬于學(xué)校，企業(yè)只有使用權(quán)，沒有辦法實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)抵押，學(xué)校又不能為后勤借款擔(dān)保；如果用股權(quán)籌資，由于其他企業(yè)對(duì)高職后勤的低盈利水平以及受學(xué)校政策制度影響一般都比較謹(jǐn)慎，不太愿意過多投資于后勤。因此以上這些都很難為后勤的發(fā)展提供足夠的資金，后勤企業(yè)的籌資渠道少，籌資能力弱就顯而易見的。

1.3企業(yè)投資管理能力弱。后勤企業(yè)缺少有效的投資管理主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是缺少專業(yè)的投資管理團(tuán)隊(duì)，另一方面是缺少投資管理技能。后勤企業(yè)的主要管理人員都是從學(xué)校轉(zhuǎn)崗過來，對(duì)投資管理方面的知識(shí)和能力比較弱，同時(shí)又缺少引進(jìn)高素質(zhì)投資管理方面的人才機(jī)制，無法組建一支高水平的投資管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)僅有的投資項(xiàng)目也限于實(shí)物投資，對(duì)股權(quán)、債權(quán)等投資方面比較少。

1.4企業(yè)利潤(rùn)分配不合理。高職后勤雖然經(jīng)過十多年的社會(huì)化改革，但是仍舊沒有完全從學(xué)校那里獨(dú)立出來，后勤企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)、收入分配等管理權(quán)基本上還是由學(xué)校決定，收入分配方案必須經(jīng)過學(xué)校的同意后方能實(shí)施。學(xué)校收入分配方案是根據(jù)行政事業(yè)分配方案性質(zhì)來管理，對(duì)于由按企業(yè)性質(zhì)的收入分配方案并不理解，一種有利于提高員工積極性的收入分配方案未必能得到學(xué)校的同意。

2后勤財(cái)務(wù)問題產(chǎn)生原因分析

2.1企業(yè)市場(chǎng)化的理財(cái)意識(shí)不強(qiáng)。后勤企業(yè)雖然經(jīng)過十多年的社會(huì)化改革，但是這種改革的速度和范圍遠(yuǎn)不能達(dá)到市場(chǎng)化要求的企業(yè)改革水平，企業(yè)所面臨的理財(cái)環(huán)境仍舊處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，后勤企業(yè)很難有突破性或者創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)管理理念和管理技術(shù)水平，例如后勤企業(yè)一旦缺少資金就會(huì)把希望寄予在學(xué)校身上，不會(huì)靈活應(yīng)用多種籌資方式來解決企業(yè)的融資問題。后勤企業(yè)對(duì)于閑置資金的管理上也只是簡(jiǎn)單的存入銀行，很少去思考把閑置資金投資于收益較高的股權(quán)或債權(quán)等投資，增加資金的收益率。因此后勤企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念跟不上時(shí)代的發(fā)展，難以用先進(jìn)的理財(cái)技術(shù)來幫助提高后勤的財(cái)務(wù)管理水平。

2.2企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體獨(dú)立性差。高職后勤社會(huì)化改革，雖然把后勤從原來學(xué)校的一個(gè)職能部門轉(zhuǎn)變成一個(gè)獨(dú)立注冊(cè)公司，從法人治理組織結(jié)構(gòu)上看，后勤似乎從學(xué)校那里獨(dú)立出來，但是要建成“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、校企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度所規(guī)定的企業(yè)法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體目標(biāo)還是比較遠(yuǎn)。在這種背景下，后勤財(cái)務(wù)管理主體的獨(dú)立必然不強(qiáng)，因而后勤對(duì)資金的管理、運(yùn)用必然會(huì)受制于學(xué)校。因而后勤財(cái)務(wù)管理盡管可能存在有利于后勤發(fā)展的各種財(cái)務(wù)管理手段和方法上的創(chuàng)新，但是這種創(chuàng)新要轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力以及產(chǎn)生較高的管理效益也非常困難的。

2.3企業(yè)雙重屬性使財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不清。高職后勤具有的企業(yè)屬性和教育服務(wù)屬性，使后勤財(cái)務(wù)管理目標(biāo)難以選擇。如果選擇利潤(rùn)最大化目標(biāo)，必須會(huì)選擇那些盈利性強(qiáng)的服務(wù)項(xiàng)目，放棄那些盈利性不強(qiáng)的服務(wù)項(xiàng)目，而那些盈利性不強(qiáng)的項(xiàng)目往往是學(xué)校非常重要的服務(wù)項(xiàng)目，如果沒有這些項(xiàng)目，學(xué)校的教學(xué)生活會(huì)受到很大的影響，這是學(xué)校所不容許的，后勤也將失去其存在的意義。但是選擇這些不盈利的項(xiàng)目會(huì)影響后勤的盈利水平，甚至?xí)?dǎo)致后勤嚴(yán)重虧損，影響后勤的生存能力。比如高職后勤自建班車車隊(duì)，其收到的租車費(fèi)遠(yuǎn)不及人工成本及油費(fèi)、折舊的支出。

3后勤企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新路徑

3.1明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，提升財(cái)務(wù)管理水平。高校后勤的教育服務(wù)屬性和企業(yè)屬性要求高職后勤財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，一味追求社會(huì)效益必然會(huì)使經(jīng)濟(jì)效益受損，同樣只追求經(jīng)濟(jì)效益必須會(huì)使社會(huì)效益受損，最終也會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益的取得，在這種情況下，最好的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是社會(huì)效率和經(jīng)濟(jì)效益兩者的最大化。也就是如圖表1、表2所示后勤財(cái)務(wù)管理主要分為4個(gè)大的項(xiàng)目管理以及管理方式。A項(xiàng)目是那些社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益都比較大的項(xiàng)目，可以實(shí)行投資責(zé)任中心式管理，努力實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)，這個(gè)是后勤財(cái)務(wù)管理的核心。其次是B項(xiàng)目，也就是社會(huì)效益比較大而經(jīng)濟(jì)效益小的項(xiàng)目，可以實(shí)行成本責(zé)任中心式管理，努力控制成本，在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能把成本降到最低。再次是C項(xiàng)目，也就是社會(huì)效益小經(jīng)濟(jì)效益大的項(xiàng)目，這種項(xiàng)目應(yīng)該采用收入責(zé)任中心式管理，盡可能擴(kuò)大收入，使后勤的總體利益最大化成為可能。最后是D項(xiàng)目，也就是社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益都很低的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理跟B項(xiàng)目管理一樣，但是應(yīng)該把這些項(xiàng)目作為次要項(xiàng)目管理，減少財(cái)務(wù)資源的投入。

3.2優(yōu)化企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)，拓寬財(cái)務(wù)籌資渠道。目前我國(guó)企業(yè)的主要籌資渠道及其內(nèi)容和特點(diǎn)如表3所示：高職后勤應(yīng)該利用上述各種可能的籌資渠道，在充分了解其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上結(jié)合后勤所處的發(fā)展階段和具體籌資環(huán)境籌集到足夠多的發(fā)展資金。同時(shí)后勤企業(yè)應(yīng)該對(duì)所籌集的資金的比例和渠道的主次要充分的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。高職后勤目前主要籌資渠道還是依靠學(xué)校財(cái)政資金和銀行借款，其次是商業(yè)信用，也就是利用與高職后勤有著密切業(yè)務(wù)往來的單位進(jìn)行商業(yè)融資，隨著高職后勤市場(chǎng)化程度的提高和規(guī)模實(shí)力的增強(qiáng)可以考慮讓民營(yíng)資本以及員工參與進(jìn)入，增加后勤公司的實(shí)力，當(dāng)然特別優(yōu)秀的后勤企業(yè)可能考慮IPO方式實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

3.3控制企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，提升投資管理效益。高職后勤管理內(nèi)容涉及到餐飲、綠化、保潔、水電管理、教師學(xué)生住宿管理、班車管理等，這些管理的內(nèi)容涉及多種產(chǎn)業(yè)，每一產(chǎn)業(yè)由于需求大小不同投資風(fēng)險(xiǎn)和收益也不同。高職后勤在投資時(shí)首先要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)該項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)類型和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性要有充分的調(diào)查和研究，并對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)提出應(yīng)對(duì)措施，這是高職后勤投資成敗的關(guān)鍵，高職后勤的企業(yè)屬性和教育服務(wù)屬性會(huì)使一個(gè)投資項(xiàng)目失敗所帶來的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般企業(yè)投資失敗所帶來的影響。其次對(duì)不同類型的投資項(xiàng)目要有所舍取。如表4反映了不同類型的投資項(xiàng)目。表4收益高收益低風(fēng)險(xiǎn)高A（次優(yōu)投資，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控）C（減少投資，控制風(fēng)險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)低B（集中資源，優(yōu)先投資）D（少量投資，提高收益率）高職后勤應(yīng)該集中各種資源優(yōu)先投資于B項(xiàng)目，盡管風(fēng)險(xiǎn)比較低，但還是注意風(fēng)險(xiǎn)的管理，同時(shí)盡可能提高投資收益，而A項(xiàng)目盡管風(fēng)險(xiǎn)很高，但收益率也高，只要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控，不失為次優(yōu)的投資項(xiàng)目。C項(xiàng)目和D項(xiàng)目收益率較低，但是風(fēng)險(xiǎn)水平不一樣，C項(xiàng)目比D項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高，因此優(yōu)先選擇D項(xiàng)目，但是相比于A項(xiàng)目和B項(xiàng)目來講，略遜一籌。高職后勤投資管理效益的提升，不僅僅對(duì)不同的項(xiàng)目采取不同的投資策略，還需要對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)控，包括投資前的調(diào)查研究，投資時(shí)的資源分配、到投資后綜合分析評(píng)價(jià)。

3.4合理確定收益分配方案，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。高職后勤收益分配方案的確定需要處理好兩個(gè)方面的內(nèi)容。第一，收益分配方案必須跟高職后勤的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)。高職后勤的不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)后勤公司的資金的需求是不一樣的，當(dāng)高職后勤施行增長(zhǎng)戰(zhàn)略或者收縮戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)資金需要是非常的大并且要求資金的成本盡可能的低，此時(shí)最好能施行較低的收益分配，當(dāng)高職后勤施行穩(wěn)定的戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)資金的需求并不大，此時(shí)可以執(zhí)行較高的收益分配。第二，有利于提高各方利益，促進(jìn)各方的積極性。高職后勤收益分配方案對(duì)象最主要是學(xué)校和員工。作為股東的學(xué)校希望后勤公司能盡可能多的給予投資回報(bào)，而后勤公司能給予的投資回報(bào)取決于經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和分配比率，因而后勤公司應(yīng)根據(jù)利潤(rùn)水平，可以采用固定股利加額外股利政策或者剩余股利政策或者固定比率股利政策。作為員工希望后勤公司能給予公平、富有激情的收入分配方案，高職后勤現(xiàn)有的收入分配方案多是根據(jù)員工的不同編制來設(shè)計(jì)，而不是根據(jù)工作性質(zhì)、工作崗位進(jìn)行。對(duì)于學(xué)校編制人員采用的是學(xué)校的分配方案，公司編制人員采用的是另一套分配方案。對(duì)于同一性質(zhì)的工作崗位，由于人員的不同編制其收入分配方案不同，而這兩種分配方案收益差異越大，就越容易產(chǎn)生不公平，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。因而有必要對(duì)這種分配方案進(jìn)行調(diào)整，減少這種差異性帶來的不公平，收益分配方案應(yīng)該根據(jù)不同的崗位，不同的績(jī)效設(shè)計(jì)不同的收益分配。同時(shí)收益分配方案也不僅僅只限于勞動(dòng)性質(zhì)收入分配，還可以是權(quán)益收入分配方式，即員工參股方式進(jìn)行分配。

第6篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

績(jī)效工資不是搞平均分配,其基本特點(diǎn)就是要將教師的工資與教師工作的“績(jī)效”掛鉤,根據(jù)“績(jī)效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評(píng)估教師績(jī)效的大小好壞呢?在制定績(jī)效評(píng)估方案的過程中出現(xiàn)了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個(gè)科學(xué)的、行之有效的績(jī)效評(píng)估辦法。問題與矛盾其實(shí)早已存在,并非由績(jī)效工資而引起,只是此次績(jī)效工資分配方案的制定成了導(dǎo)火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學(xué)管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實(shí)地評(píng)定出每位教師的績(jī)效,從而真正使績(jī)效工資能起到激勵(lì)先進(jìn)的作用。所謂量化考核就是把考核指標(biāo)進(jìn)行分解,確定權(quán)重后,分別給予不同的分值,考核評(píng)定時(shí),就是把實(shí)際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績(jī)。

“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學(xué)的、行之有效的績(jī)效評(píng)估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發(fā)現(xiàn),“量化考核”也并非“萬能藥”,在績(jī)效考評(píng)中存在著不少“難以量化”的問題。

一、 師德難以量化

師德是本次績(jī)效工資分配方案制定的重要依據(jù)之一,很多地方對(duì)師德實(shí)行一票否決,凡師德不合格,績(jī)效考核當(dāng)然也不合格。要對(duì)師德進(jìn)行量化考核,首先應(yīng)弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。

師德是教師的職業(yè)道德的簡(jiǎn)稱,是教師從業(yè)的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規(guī)范、準(zhǔn)則本身,而是指教師把這些規(guī)范、準(zhǔn)則內(nèi)化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業(yè)的行動(dòng)準(zhǔn)則。因此,師德是蘊(yùn)含了豐富生命色彩的內(nèi)在自律規(guī)范,是精神層面的東西;是來源于個(gè)人知識(shí)與修養(yǎng)長(zhǎng)期的積累,不源自學(xué)校的考核。對(duì)于精神層面的道德我們能量化打分嗎?

師德也應(yīng)該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點(diǎn)。英國(guó)的功利主義哲學(xué)家杰里米?邊沁認(rèn)為:只要你的行為能夠產(chǎn)生有利的效果、而且不違反公共道德準(zhǔn)則,就是道德的。而康德的道德標(biāo)準(zhǔn)比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規(guī)范,而且內(nèi)在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則。可見,康德更看重道德的內(nèi)在因素。外在行為我們能夠看到,內(nèi)在想法我們能覺察到嗎?或許有人會(huì)說,我們能夠通過外在行為理性分析出內(nèi)在的想法,但我們能保證理性分析必定準(zhǔn)確無誤嗎?對(duì)于內(nèi)心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質(zhì),但請(qǐng)勿以分?jǐn)?shù)來衡量一個(gè)人的內(nèi)在道德水準(zhǔn)。請(qǐng)問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?

在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),應(yīng)該對(duì)教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規(guī)范的,但請(qǐng)勿對(duì)內(nèi)心精神層面的師德進(jìn)行量化。如果對(duì)師德進(jìn)行了量化,其實(shí)是對(duì)師德的一種簡(jiǎn)單化處理,忽視了師德內(nèi)涵的豐富性、復(fù)雜性。再則,我們可以對(duì)教師的行為作出要求,但千萬不要?jiǎng)虞m帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關(guān)。

二、 工作量難以量化

工作量是30%獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配的重要依據(jù)。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因?yàn)槊课唤處熥隽硕嗌俟ぷ魉坪跏呛苊黠@的。然而在此次績(jī)效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭(zhēng)論。這些爭(zhēng)論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領(lǐng)導(dǎo)之間的、語(yǔ)數(shù)外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭(zhēng)論認(rèn)為,名校班額大學(xué)生人數(shù)多,而一般學(xué)校班額小人數(shù)少,也有工作量不同之爭(zhēng)論。于是爭(zhēng)多爭(zhēng)少不亦樂乎。

每位教師對(duì)自己所做的工作都有著深刻的體會(huì),非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對(duì)自己的工作會(huì)作出一個(gè)較高的評(píng)價(jià)。而對(duì)其他教師的工作,特別是其他陌生學(xué)科教師的工作則只看到一些表面的即時(shí)行動(dòng),不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動(dòng),因此,往往會(huì)對(duì)其他教師的工作作出較自己稍低的評(píng)價(jià)。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績(jī)效工資考評(píng)方案的制定中顯得較為突出。

為科學(xué)地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應(yīng)該有多少課時(shí)作為滿工作量,然后科學(xué)公平地核定每個(gè)崗位的課時(shí)數(shù),以此來計(jì)算每位教師的工作量。但即便如此,有時(shí)還是會(huì)出現(xiàn)較難量化的情況。如有一所較小的學(xué)校,該校的會(huì)計(jì)如果認(rèn)真完成了學(xué)校的財(cái)務(wù)工作,那是否也應(yīng)該算作滿工作量?當(dāng)然可能在勞動(dòng)強(qiáng)度上不及一線教師。再如,學(xué)校網(wǎng)站管理人員,若網(wǎng)站正常,可能較為空閑,若出現(xiàn)問題,有時(shí)晚上也得加班,這樣往往難以精確進(jìn)行量化。

再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁(yè)碼多,誰的工作量大,這往往不準(zhǔn)確。一些教師認(rèn)真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網(wǎng)上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區(qū)分兩者的工作量呢?批改作業(yè)也一樣,工作量其實(shí)大不相同。工人生產(chǎn)產(chǎn)品,通過計(jì)件就可以進(jìn)行量化,但教師工作不是計(jì)件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質(zhì)”的問題可能更加重要!

不同的崗位工作量確實(shí)有所不同,每位教師都應(yīng)對(duì)自己和他人的工作量作出一個(gè)客觀公正的評(píng)價(jià)。一所學(xué)校要正常運(yùn)行,每個(gè)崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨(dú)特的作用。作為教師請(qǐng)勿斤斤計(jì)較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質(zhì)”。

三、 工作績(jī)效難以量化

如果說工作量還可以通過細(xì)致分析、詳盡核定,盡可能把各項(xiàng)工作“課時(shí)化”,由此來量化計(jì)算每位教師的工作量,但教師工作的績(jī)效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績(jī)效”其實(shí)就是教育教學(xué)中的“質(zhì)”的問題。

要對(duì)教師進(jìn)行績(jī)效考評(píng),首先應(yīng)該在學(xué)校中進(jìn)行績(jī)效管理。就學(xué)校而言,績(jī)效管理就是教師和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發(fā)展目標(biāo)是什么?朝著這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該在哪些方面作努力?有哪些可以改進(jìn)的地方?在此基礎(chǔ)上,作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié),學(xué)校通過科學(xué)的考評(píng),確定教師在這個(gè)過程取得了哪些績(jī)效成績(jī)。以此為依據(jù),確定教師的績(jī)效等級(jí),并幫助教師制定相應(yīng)計(jì)劃,進(jìn)行改進(jìn)?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)中間環(huán)節(jié),絕對(duì)不是全部。

什么是績(jī)效呢?單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來看,績(jī)效包含有成績(jī)和效益的意思。教師的工作籠統(tǒng)而言就是教書、育人,因此,教師的績(jī)效也可從這兩方面進(jìn)行考查?！坝恕笔莻€(gè)包攝性很大的概念,在日常的教育語(yǔ)境下,更多地體現(xiàn)在引導(dǎo)學(xué)生尋找自己生命的意義,實(shí)現(xiàn)人生應(yīng)有的價(jià)值追求,塑造自身完美的人格等方面。學(xué)生在這些方面提高不可能在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時(shí)間才能顯現(xiàn)?！坝恕笔遣荒堋傲炕钡?。如何來量化“教書”方面的績(jī)效呢?作為教師教書方面的績(jī)效可能可以從教學(xué)成績(jī)、教科研成果等方面來體現(xiàn)。教科研成果可以從發(fā)表幾篇論文,獲得多少獎(jiǎng)來量化,可教學(xué)成績(jī)呢?教學(xué)成績(jī)是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因?yàn)槠骄?、?yōu)秀率、合格率等等各項(xiàng)指標(biāo)非常容易算出;說其難因?yàn)閷W(xué)生成績(jī)的取得是多種因素綜合作用的結(jié)果,并非教師一人影響的結(jié)果。而且《績(jī)效工資指導(dǎo)意見》中明確提出不應(yīng)以成績(jī)作為考核的主要依據(jù)。量化“教書”也非易事。要科學(xué)公平地考核教師的績(jī)效,何其難!

教育是個(gè)需要團(tuán)隊(duì)共同努力的工作,學(xué)生思想的進(jìn)步、成績(jī)的取得往往是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果,而績(jī)效考評(píng)更多考慮的是個(gè)人的績(jī)效,因此,績(jī)效考評(píng)不利于教師之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神的加強(qiáng)。

實(shí)施績(jī)效工資后,使得教師認(rèn)為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領(lǐng)做一次早操也必須計(jì)算工作量。這種量化的可行性如何?這是個(gè)值得思考的問題。

實(shí)行績(jī)效工資是個(gè)好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國(guó)人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動(dòng)腦筋、多調(diào)研,制定出公平、合理的分配方案。績(jī)效工資的分配方案已經(jīng)出臺(tái),績(jī)效工資也已經(jīng)兌現(xiàn)了,但這個(gè)分配方案需要在施行后進(jìn)行進(jìn)一步修改與完善。唯其如此,才能使績(jī)效工資真正起到調(diào)動(dòng)廣大教師的工作積極性,最大限度地發(fā)揮教師的職能,提升教育教學(xué)質(zhì)量的功效。把好事做好,既體現(xiàn)黨和國(guó)家對(duì)教師的關(guān)懷,又能使教師滿意,這是個(gè)大學(xué)問,需要全體教師獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

第7篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

摘　要：投資收益和利潤(rùn)分配是煙草行業(yè)母子公司管理體制中的一個(gè)焦點(diǎn)問題。本文從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，結(jié)合煙草行業(yè)自身的特點(diǎn)，對(duì)這一問題進(jìn)行了探討，認(rèn)為實(shí)行母子公司管理體制后煙草行業(yè)應(yīng)按照權(quán)益法核算投資收益，采取先自上而下再自下而上的利潤(rùn)分配方式。

關(guān)鍵詞：煙草 母子公司 投資收益 利潤(rùn)分配

[20__]57號(hào)指出，中國(guó)煙草總公司依法對(duì)所屬企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人權(quán)利，經(jīng)營(yíng)和管理國(guó)有資產(chǎn)，承擔(dān)保值增值責(zé)任。建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。根據(jù)這一規(guī)定，煙草系統(tǒng)正在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的劃撥工作，各省級(jí)煙草公司、工業(yè)公司和國(guó)家煙草專賣局各直屬公司將凈資產(chǎn)匯總后報(bào)中國(guó)煙草總公司；中國(guó)煙草總公司將凈資產(chǎn)匯總后報(bào)財(cái)政部審批。再根據(jù)財(cái)政部批復(fù)，將批復(fù)后的凈資產(chǎn)作為投資按原渠道逐級(jí)下投，構(gòu)建規(guī)范的母子公司管理體制。

母子公司之間的投資收益與利潤(rùn)分配，涉及到國(guó)家、地方政府、企業(yè)和員工等各方的利益。利潤(rùn)分配制度、政策以及具體分配方案的制定及變化直接決定著有關(guān)各方能夠從企業(yè)獲取多少利益，將對(duì)現(xiàn)有的利益格局產(chǎn)生重要影響。因此，利潤(rùn)分配方案如何確定、確定過程中如何結(jié)合煙草行業(yè)自身的特點(diǎn)、在分配過程中如何處理和協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系就成了大家關(guān)注的焦點(diǎn)問題。本文從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，結(jié)合煙草行業(yè)自身的特點(diǎn)，對(duì)這些問題進(jìn)行了一些探討。

一、母子公司與現(xiàn)代企業(yè)制度的基本概念

企業(yè)集團(tuán)可以以各種紐帶相連，如資本（產(chǎn)權(quán)）紐帶、技術(shù)紐帶、產(chǎn)品紐帶、契約紐帶等。當(dāng)多個(gè)公司通過產(chǎn)權(quán)紐帶組成企業(yè)集團(tuán)時(shí)，人們可以根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系及其法人主體地位的不同，將公司劃分為母公司、子公司與關(guān)聯(lián)公司三種類型。所謂母公司是指通過掌握其他公司的股份，從而實(shí)際上能控制該公司營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司；子公司則是股權(quán)由母公司所控制的公司，關(guān)聯(lián)公司則是指公司能夠擁有其股份或能夠?qū)ζ浣?jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生一定的影響但并不為公司所控制的公司。

現(xiàn)代企業(yè)制度是指市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)為組織形式的新型企業(yè)制度。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)擁有投資者投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任，并對(duì)出資者承擔(dān)保值增值的責(zé)任。出資者的財(cái)產(chǎn)投入公司后，出資者仍擁有企業(yè)的最終所有權(quán)，但這種權(quán)利受到限制，在公司企業(yè)中，出資者的所有權(quán)表現(xiàn)為股權(quán)，出資者可以以股東的身份依法享有資產(chǎn)受益、選擇經(jīng)營(yíng)管理者、重大決策以及轉(zhuǎn)讓股權(quán)的權(quán)利。

現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式是公司制，在公司制下，企業(yè)的股東大會(huì)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立。股東大會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，董事會(huì)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方針，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層行使監(jiān)督權(quán)。股東依據(jù)其出資比例享有剩余收益的索取權(quán)，并以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。

由母子公司管理體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的基本概念可見，母公司作為出資者以資本為紐帶依法享有對(duì)子公司的資產(chǎn)收益權(quán)，通過資產(chǎn)收益權(quán)的行使實(shí)現(xiàn)資源在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。而在公司通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤(rùn)受到政策的嚴(yán)格限制的情況下，這種資產(chǎn)收益權(quán)如何行使，則取決于企業(yè)的利潤(rùn)分配。

二、煙草行業(yè)母子公司管理體制的特點(diǎn)

以上分析了現(xiàn)代企業(yè)制度、母子公司管理體系的基本特征，煙草行業(yè)由于其自身的特殊性，實(shí)行母子公司管理體制改革后，必然會(huì)呈現(xiàn)出一些獨(dú)特的特點(diǎn)。

1.股權(quán)高度集中與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相對(duì)分散

改革后的省級(jí)煙草公司、工業(yè)公司和國(guó)家局（總公司）直屬公司，其產(chǎn)權(quán)全部劃給中國(guó)煙草總公司，總公司對(duì)下屬子公司實(shí)行全額控股；處于底層的卷煙生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)全部劃給省級(jí)工業(yè)公司和商業(yè)公司，省級(jí)工業(yè)公司對(duì)其實(shí)行全額控股。因此，從各個(gè)層面上來看，整個(gè)母子公司體系是一個(gè)股權(quán)高度集中的管理體系。

雖然股權(quán)高度集中，但整個(gè)煙草行業(yè)的管理尤其是日常的經(jīng)營(yíng)管理卻表現(xiàn)為一種相對(duì)較高的分權(quán)管理體制。各子公司擁有較高的經(jīng)營(yíng)自，能夠根據(jù)它們自身的需要獨(dú)立做出投融資以及經(jīng)營(yíng)管理方面的決策，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。

2.實(shí)行兩級(jí)或三級(jí)的母子公司管理體系

根據(jù)文件規(guī)定，改革以后的煙草行業(yè)實(shí)行兩級(jí)或三級(jí)的母子公司管理體制。為了分析方便，我們將整個(gè)體系劃為三級(jí)，處在最頂層的是總公司；中間層的是各省級(jí)煙草公司、工業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱省級(jí)公司）和國(guó)家局（總公司）直屬公司、事業(yè)單位，它們直接受總公司的領(lǐng)導(dǎo)；另外將處在中間層以下的所有公司統(tǒng)稱為底層公司，它包括各省級(jí)公司司下屬的卷煙生產(chǎn)企業(yè)、地級(jí)煙草公司（也是母子公司管理體制）及其他子公司。

中國(guó)煙草總公司作為母公司，以出資者的身份對(duì)省級(jí)公司、國(guó)家局（總公司）直屬公司和事業(yè)單位行使所有權(quán)和收益權(quán)（事業(yè)單位由于非經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不存在收益權(quán)問題）。各省級(jí)公司和和國(guó)家局（總公司）直屬公司，一方面，作為中國(guó)煙草總公司的子公司，擁有資產(chǎn)的使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)中國(guó)煙草總公司負(fù)責(zé)；另一方面，它又作為底層公司的母公司，以出資者的身份行使對(duì)其的資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)。底層公司，作為省級(jí)公司和國(guó)家局（總公司）直屬公司的子公司，擁有所占有資產(chǎn)的使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，并對(duì)省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司負(fù)責(zé)。改革后的整個(gè)母子公司管理體制架構(gòu)如下圖所示，圖中實(shí)箭頭表示上級(jí)公司對(duì)下級(jí)公司的控制關(guān)系，虛箭頭表示下級(jí)公司對(duì)上級(jí)公司的責(zé)任關(guān)系。

3.各子公司之間主要是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

煙草行業(yè)與其它企業(yè)集團(tuán)母子公司管理體制一個(gè)顯著的不同是，改革后煙草行業(yè)盡管是母子公司管理體制，各子公司都同時(shí)隸屬于中國(guó)煙草總公司，但它們之間卻存在多方面的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而且這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系在它們的關(guān)系中占主導(dǎo)地位。一方面是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的是產(chǎn)品，一方面是對(duì)總公司資源的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的是政策。這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系必然使得母子公司之間的利潤(rùn)分配關(guān)系變得更復(fù)雜。

4.利益關(guān)系處理要兼顧多方利益

產(chǎn)權(quán)改革的變動(dòng)將會(huì)對(duì)各方的利益造成觸動(dòng)，這些利益包括國(guó)家的利益、地方的利益、企業(yè)的利益、經(jīng)營(yíng)管理人員的利益以及職工的利益。利潤(rùn)分配是最敏感

最容易起糾紛的問題，任何一個(gè)方面出差錯(cuò)都會(huì)妨礙整個(gè)母子公司管理體制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，因此改革后這些關(guān)系的處理必然會(huì)變得更加復(fù)雜，而利潤(rùn)分配由于直接涉及到這些利益關(guān)系就變得更為重要。

三、母子公司體制下投資收益的確認(rèn)及其對(duì)利潤(rùn)的影響

企業(yè)投資收益的來源主要有兩個(gè)方面：一是投資所產(chǎn)生的資本收益，它來自企業(yè)所持有股權(quán)投資的增值；一是被投資單位所獲得的利潤(rùn)。煙草行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，資本不能夠進(jìn)行自由的轉(zhuǎn)讓，因此，母子公司體系建立以后，母公司投資收益不包括股權(quán)投資增值，其主要來源是下屬子公司的利潤(rùn)。

根據(jù)我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，投資收益的核算方法有兩種：成本法和權(quán)益法。當(dāng)公司不能對(duì)被投資單位進(jìn)行控制、共同控制或施加重大影響時(shí)，投資的核算應(yīng)當(dāng)采用成本法，當(dāng)公司直接或間接控制被投資單位或能對(duì)投資單位施加重大影響時(shí)，投資收益的核算就應(yīng)當(dāng)按照權(quán)益法進(jìn)行。在成本法下，只有在被投資單位公布利潤(rùn)分配方案時(shí)，投資單位才能根據(jù)持股比例計(jì)算所能分得的股利，并將其確認(rèn)為投資收益；而在權(quán)益法下，母公司根據(jù)子公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)及其所持有的股份比例計(jì)算確認(rèn)投資收益，并據(jù)此增加賬面投資金額。當(dāng)收到子公司分配的利潤(rùn)時(shí)母公司不再確認(rèn)投資收益，而是沖減賬面投資金額。

改組后的煙草行業(yè)是一個(gè)層層控制的母子公司體系，因此，其投資收益的核算應(yīng)當(dāng)采用權(quán)益法，即根據(jù)下屬公司實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)及投資比例確認(rèn)公司的投資收益，增加賬面投資金額。當(dāng)收到下屬公司分配的利潤(rùn)時(shí)則直接沖減賬面投資金額。權(quán)益法的核算方式使長(zhǎng)期股權(quán)投資的增減變化能夠反映國(guó)有資產(chǎn)保值增值的情況，而投資收益科目則反映了國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況，有利于煙草企業(yè)的管理。

在權(quán)益法下母公司進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)需要按被投資單位的利潤(rùn)和投資所持比例確認(rèn)投資收益，因此母公司的利潤(rùn)就等于母公司自身的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與按比例享有的下屬公司的利潤(rùn)之和。對(duì)于中國(guó)煙草總公司而言，由于本身不進(jìn)行具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么其利潤(rùn)就等于按比例享有的下屬公司的利潤(rùn)減去母公司所發(fā)生的費(fèi)用之后的剩余部分。

四、母子公司體制下的投資收益與利潤(rùn)分配

（一）利潤(rùn)分配主體和分配依據(jù)

所謂利潤(rùn)分配的主體，是指利潤(rùn)分配活動(dòng)應(yīng)當(dāng)在什么層面上進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)包括哪些范圍。煙草行業(yè)母子公司管理體制建立以后，母公司以其在子公司持有的資產(chǎn)所有權(quán)對(duì)子公司實(shí)行控制，并根據(jù)所有權(quán)取得投資收益。因此，母子公司體系下的利潤(rùn)分配就包括所有以盈利為目的的具有企業(yè)法人資格的各級(jí)公司。具體到整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)，由上而下，整個(gè)利潤(rùn)分配可以分為三個(gè)層面：總公司層面的利潤(rùn)分配；省級(jí)公司和國(guó)家局（總公司）直屬公司層面的利潤(rùn)分配，卷煙生產(chǎn)企業(yè)和地市煙草公司等底層公司的利潤(rùn)分配。

1.總公司層面的利潤(rùn)分配?？偣緦用胬麧?rùn)分配的直接對(duì)象是國(guó)家政府，應(yīng)根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定，在國(guó)務(wù)院的主導(dǎo)下進(jìn)行，分配的依據(jù)是整個(gè)公司的利潤(rùn)。但是，由于利潤(rùn)分配需要現(xiàn)金的付出，總公司在制定利潤(rùn)分配方案時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮可以從下屬子公司分得的利潤(rùn)金額，母公司實(shí)際進(jìn)行利潤(rùn)分配時(shí)應(yīng)當(dāng)以這個(gè)金額為限，超出這個(gè)限額母公司的利潤(rùn)分配將由于缺少現(xiàn)金而無法進(jìn)行。

2.省級(jí)公司和國(guó)家局（總公司）直屬公司層面的分配。省級(jí)公司和國(guó)家局（總公司）直屬公司層面利潤(rùn)分配的直接對(duì)象是總公司，應(yīng)該根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定、公司制度在公司董事會(huì)的主導(dǎo)下進(jìn)行，分配的依據(jù)是該級(jí)別公司的利潤(rùn)。同總公司一樣，該級(jí)別公司在制定本級(jí)利潤(rùn)分配方案時(shí)，也要充分考慮可以從下屬公司分得的利潤(rùn)金額，其進(jìn)行利潤(rùn)分配時(shí)應(yīng)當(dāng)以能夠從下屬公司分得的這個(gè)金額與公司自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金利潤(rùn)之和為限。

3.底層公司的利潤(rùn)分配。底層公司利潤(rùn)分配的直接對(duì)象是其上級(jí)母公司，應(yīng)根據(jù)國(guó)家法規(guī)、公司制度在公司董事會(huì)的主導(dǎo)下確定分配方案，并由省公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司報(bào)總公司備案。分配的依據(jù)是該公司實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)。

（二）利潤(rùn)分配的一般原則

1.發(fā)展優(yōu)先原則。企業(yè)的分配必須利于提高企業(yè)的發(fā)展能力，煙草行業(yè)也不例外。從長(zhǎng)期來看，只有企業(yè)不斷發(fā)展，各方面利益才能最終得到滿足。為此，在進(jìn)行分配時(shí)，必須正確處理積累與消費(fèi)的關(guān)系，保證企業(yè)的健康成長(zhǎng)。如積累的比例太大，有關(guān)利益各方得不到實(shí)惠，積極性受到傷害，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；如果消費(fèi)比例過大，積累能力削弱，不利于企業(yè)自我發(fā)展和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，難以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。這樣，有關(guān)當(dāng)事人雖在近期得到實(shí)惠，但實(shí)際上將損害他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

2.制度約束原則。制度約束包括三個(gè)層次：第一層次是國(guó)家的法律，如《公司法》、《稅法》等，它們對(duì)企業(yè)分配提出了相應(yīng)的要求；第二層次是政府的各種規(guī)定，如企業(yè)財(cái)務(wù)通則、企業(yè)財(cái)務(wù)制度等，它們也對(duì)企業(yè)分配提出了相應(yīng)的要求；第三層次是內(nèi)部的各種制度或規(guī)定，如企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。企業(yè)在進(jìn)行利潤(rùn)分配時(shí)必須要遵守這些法律和規(guī)章制度。

3.注重效率原則。企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，必須重視效率，視效率為生命。效率的關(guān)鍵是極大限度地發(fā)揮企業(yè)潛力，實(shí)現(xiàn)各種資源的有效配置，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，在分配中體現(xiàn)注重效率的原則，并在企業(yè)分配中得到合理的體現(xiàn)。

（三）利潤(rùn)分配的一般程序

從我國(guó)現(xiàn)階段來看，企業(yè)利潤(rùn)分配的一般程序，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)總額，要在國(guó)家、企業(yè)的所有者、企業(yè)法人和企業(yè)職工之間進(jìn)行分配。利潤(rùn)分配的程序就是按照國(guó)家有關(guān)法規(guī)的規(guī)定實(shí)現(xiàn)上述分配過程的步驟。根據(jù)我國(guó)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，企業(yè)可供分配的利潤(rùn)，除國(guó)家另有規(guī)定外，分配程序?yàn)椋浩髽I(yè)利潤(rùn)總額按國(guó)家規(guī)定作相應(yīng)調(diào)整后，依法繳納所得稅；納稅后利潤(rùn)，按如下順序進(jìn)行分配：

（1）列支被沒收的財(cái)物損失, 違反稅法規(guī)定支付的滯納金和罰款。

（2）彌補(bǔ)以前年度的虧損。

（3）提取法定公積金。

（4）提取公益金。

（5）向投資者分配利潤(rùn)。

（四）利潤(rùn)分配決策制定過程

1.先自上而下再自下而上的分配。這種分配方案由中國(guó)煙草總公司開始，根據(jù)整個(gè)公司可供分配的利潤(rùn)，確定總公司的利潤(rùn)分配方案，然后參考總公司的利潤(rùn)分配方案，各省級(jí)公司和國(guó)家局（總公司）直屬公司各自根據(jù)自身的可供分配利潤(rùn)確定它們的分配方案，底層公司參考省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司的分配方案確定其利潤(rùn)分配方案。根據(jù)確定的分配方案，再自下而上，底層公司向省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司分配利潤(rùn)、省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司向總公司分配利潤(rùn)，總公司再向國(guó)家分配利潤(rùn)。這種分配方案強(qiáng)調(diào)了對(duì)利潤(rùn)的控制，確保上級(jí)公司分配的利潤(rùn)大于從下屬公司分得的利潤(rùn)之和，有利于防止出現(xiàn)上層無利可分（或無現(xiàn)金可分）或重復(fù)分配的局面發(fā)生，也有利于通過利潤(rùn)分配的手段實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)布局和國(guó)家對(duì)整個(gè)行業(yè)的管理。但是這種方案的缺點(diǎn)在于，自上而下確定分配方案，可能導(dǎo)致對(duì)下屬公司的實(shí)際情況考慮不周，容易做出影響企業(yè)正常發(fā)展的決策并有可能造成下面的抵觸情緒。因此，在實(shí)施這種方案時(shí)，不能將利潤(rùn)分配看作一項(xiàng)任務(wù)，在分配方案的確定過程中，要充分征求下屬公司的意見、盡量考慮下屬公司的情況。

2.自下而上的分配方案。這種方案，從最底層公司開始，首先根據(jù)他們的可分配利潤(rùn)，確定各自的利潤(rùn)分配方案；省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司再根據(jù)從它們分得的利潤(rùn)以及省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司自身的利潤(rùn)，確定省級(jí)公司或國(guó)家局（總公司）直屬公司的分配方案，最后總公司根據(jù)總公司的可分配利潤(rùn)以及可以從下面公司分得的利潤(rùn)，確定總公司的分配方案。這種方案充分發(fā)揮了下屬公司的積極性，也充分考慮了下屬公司發(fā)展對(duì)留存收益的需求，有利于下屬公司的發(fā)展。但是它也可能成為下面企業(yè)截留利潤(rùn)、盡量減少利潤(rùn)分配的一種手段，

使得上級(jí)公司的分配受制于下級(jí)公司，有可能造成無利可分的局面。在上級(jí)公司無利可分的情況下，可能要求下屬公司重新調(diào)整利潤(rùn)分配方案，進(jìn)而出現(xiàn)再次分配。而且，由于局部利益和地區(qū)利益的驅(qū)動(dòng)，整個(gè)分配過程可能并不符合煙草行業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局、也可能違背行業(yè)管理的要求。

3.上下級(jí)公司獨(dú)立確定分配方案。這種方案是由上級(jí)公司和下級(jí)公司獨(dú)立制定分配方案，無時(shí)間上的先后順序。當(dāng)然，這種獨(dú)立只是一種相對(duì)的獨(dú)立，實(shí)際上由于母公司控股子公司，子公司利潤(rùn)分配方案的通過還是需得上級(jí)公司的同意。這種方案比較充分地考慮了上下級(jí)公司各自的利益，避免了考慮不周和下級(jí)抵觸情緒問題，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但是，這種分配方案面臨的一個(gè)最大問題是分配方案制定時(shí)間各自獨(dú)立，容易導(dǎo)致上下公司協(xié)調(diào)不夠，給各級(jí)公司的現(xiàn)金管理帶來壓力，而且有可能造成各方的矛盾，因此，筆者認(rèn)為這并不是一個(gè)可行的分配方案。

（五）可供分配利潤(rùn)與利潤(rùn)分配比率的確定

利潤(rùn)分配的直接依據(jù)是企業(yè)的可供分配的利潤(rùn)，而母公司能夠分得多少利潤(rùn)就決定于利潤(rùn)分配比率的高低。因此，可供分配利潤(rùn)的多少與利潤(rùn)分配比率的高低就直接決定了母公司能夠分得利潤(rùn)的多少。

1.可供分配利潤(rùn)的確定

企業(yè)的可供分配利潤(rùn)是指企業(yè)可以用于進(jìn)行利潤(rùn)分配的利潤(rùn)，它在數(shù)量上等于上一年的未分配利潤(rùn)與本年利潤(rùn)之和。由于利潤(rùn)分配是以可供分配利潤(rùn)為基礎(chǔ)，那么減少可供分配利潤(rùn)將會(huì)減少利潤(rùn)分配的金額。正因?yàn)槿绱?，子公司就可能通過隱瞞利潤(rùn)而減少可供分配利潤(rùn)。為了防止這種情況的發(fā)生，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制，比較可行的做法是委派財(cái)務(wù)總監(jiān)以及聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)。另外，也要加強(qiáng)其它相關(guān)制度建設(shè)，如實(shí)行企業(yè)高層管理人員年薪制，使高管人員所能獲得的收入與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。

2.利潤(rùn)分配比率的確定

（1）固定比率分配。固定比率分配是母公司規(guī)定一個(gè)固定的利潤(rùn)分配比率，然后根據(jù)這個(gè)固定比率從子公司分配利潤(rùn)。通常這個(gè)比率可能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度開始之前與企業(yè)及利益各方以協(xié)議的形式達(dá)成，然后到期末直接根據(jù)確定的比率進(jìn)行分配。這樣做的好處是由于事先確定比例，會(huì)計(jì)年度終了之后分配方案的確定較為容易，而且有利于母子公司做好財(cái)務(wù)規(guī)劃。缺點(diǎn)是未與各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況等掛鉤，沒有反映各方面績(jī)效的差異。

（2）不固定比率分配。不固定比率分配是指母公司對(duì)于下屬子公司并不確定統(tǒng)一的利潤(rùn)分配比率，而是在會(huì)計(jì)年度終了之后，召開董事會(huì)，根據(jù)企業(yè)本年度的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況與企業(yè)及其他利益方協(xié)商確定分配的比率。這樣做的好處是能夠充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，有利于企業(yè)的發(fā)展；而缺點(diǎn)在于談判成本較高，而且由于煙草行業(yè)各子公司之間以競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為主，不固定分配比率容易造成各子公司在分配政策上的競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取留取更多收益在企業(yè)，這有點(diǎn)類似于國(guó)際貿(mào)易中的最惠國(guó)待遇，最終的結(jié)果可能是母公司逐漸做出讓步。

（六）影響母子公司利潤(rùn)分配的因素

1.資本保全限制。為了保護(hù)債權(quán)人和投資者的利益, 國(guó)家法律對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)分配施加了一些硬性限制, 這些限制主要體現(xiàn)為超額累積利潤(rùn)限制和資本保全限制。超額累積利潤(rùn)限制一般適應(yīng)于股份公司，煙草行業(yè)主要以有限責(zé)任公司為主，因此其主要的限制就是資本保全限制。資本保全限制要求企業(yè)所發(fā)放的股利或投資分紅不得來源于原投資額。也就是說企業(yè)只能以其實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)進(jìn)行利潤(rùn)分配，而不能超分配。

2.公司自身因素的限制。 在制定利潤(rùn)分配決策時(shí)，我們需要充分考慮公司自身的因素，這此因素包括：

（1）籌資成本。將稅后收益用于再投資, 有利于降低籌資的外顯成本, 因此很多企業(yè)在考慮投資分紅時(shí)都將稅后利潤(rùn)作為籌資的第一選擇渠道, 特別是在負(fù)債資金較多、資本結(jié)構(gòu)不健全的時(shí)候。

（2）資產(chǎn)的流動(dòng)性。較多地支付現(xiàn)金股利, 會(huì)減少公司現(xiàn)金的持有量, 從而使資產(chǎn)的流動(dòng)性降低。因此，當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性較差時(shí),不可過多地支付現(xiàn)金股利。

（3）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。企業(yè)進(jìn)行利潤(rùn)分配，必須要考慮自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)分配不應(yīng)當(dāng)超出企業(yè)的現(xiàn)金支付能力。

（4）投資機(jī)會(huì)。有著良好投資機(jī)會(huì)的公司需要強(qiáng)大的資金支持, 因而往往少發(fā)放股利, 將大部分盈余用于投資；缺乏良好投資機(jī)會(huì)的公司, 保留大量現(xiàn)金會(huì)造成資金的閑置, 于是傾向于支付較高的股利。

五、對(duì)當(dāng)前煙草行業(yè)利潤(rùn)分配的幾點(diǎn)建議

根據(jù)國(guó)家煙草專賣局最近下發(fā)的《中國(guó)卷煙品牌發(fā)展綱要》，“十一五”期間，我國(guó)卷煙企業(yè)的主要任務(wù)是“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，要“打造一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全國(guó)重點(diǎn)骨干品牌，促進(jìn)重點(diǎn)骨干企業(yè)由大變強(qiáng)，不斷提升中國(guó)煙草整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力”。文件中所說的“改革、重組、聯(lián)合、發(fā)展”等任務(wù)，都涉及到資源的重新配置，利潤(rùn)分配作為優(yōu)化資源配置的重要手段，更應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)這些要求，以保證任務(wù)的順利完成。因此，筆者對(duì)實(shí)行母子公司管理體制后的煙草行業(yè)的利潤(rùn)分配提出以下建議。

（一）在利潤(rùn)分配政策的制定上采取先自上而下再自下而上的分配方式

在“十一五”期間，調(diào)整、重組、聯(lián)合仍然是煙草行業(yè)的主要任務(wù)，這就要求總公司擁有較強(qiáng)的在全局范圍內(nèi)配置資源的權(quán)利。另外，由于母子公司管理體制剛剛建立，各項(xiàng)管理還不夠規(guī)范，有待完善，這時(shí)，母公司有必要對(duì)子公司保持較高程度的控制，尤其是在利潤(rùn)分配政策的制定上。因此，目前煙草行業(yè)應(yīng)當(dāng)采取先自上而下再自下而上的分配方式，這將使得總公司能夠更好地考慮行業(yè)發(fā)展、調(diào)整的要求，保證調(diào)整目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不至于造成利潤(rùn)分配的混亂。在調(diào)整完成和各項(xiàng)制度完善之后，在利潤(rùn)分配上就可以逐漸轉(zhuǎn)向自下而上的分配方案，更多地考慮下屬子公司的實(shí)際需求。

（二）利潤(rùn)分配政策應(yīng)當(dāng)向重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜

《中國(guó)卷煙品牌發(fā)展綱要》指出，在“十一五”期間，要繼續(xù)推進(jìn)品牌整合，在“百牌號(hào)”基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合牌號(hào)，精簡(jiǎn)規(guī)格，為全國(guó)重點(diǎn)骨干品牌擴(kuò)張騰出發(fā)展空間。要“加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控，切實(shí)保證全國(guó)重點(diǎn)骨干品牌的成長(zhǎng)”。因此，利潤(rùn)分配政策應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)這些發(fā)展的要求，適度向重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜?？梢钥紤]實(shí)行分等級(jí)的固定比率分配，對(duì)重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)品牌確定相對(duì)較低的分配比率，也可以考慮實(shí)行超額累減或超率累減的利潤(rùn)分配政策，超額累減的分配政策是指對(duì)于超過一定金額的利潤(rùn)，對(duì)超進(jìn)部分實(shí)行更低的利潤(rùn)分配比率；超率累減的分配政策是指對(duì)于利潤(rùn)率超過一定比率的利潤(rùn)，對(duì)超過部分實(shí)行更低的利潤(rùn)分配比率。

第8篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效工資分配 改革 策略

績(jī)效工資是基于勞動(dòng)價(jià)值的薪酬分配形式，績(jī)效工資的差異能夠準(zhǔn)確地反映出員工實(shí)際勞動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)之間的價(jià)值對(duì)比關(guān)系，并且可以反映出員工在不同時(shí)間和地點(diǎn)之間勞動(dòng)的差異性?？?jī)效工資是員工勞動(dòng)價(jià)值在績(jī)效分配上的體現(xiàn)，這樣能夠體現(xiàn)出按勞分配的原則。

1 績(jī)效工資的特點(diǎn)

利用績(jī)效工資可以讓員工明白工作中的不足，及時(shí)的對(duì)工作進(jìn)行改正?？?jī)效工資的發(fā)放，需要以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理以及實(shí)用的薪酬分配形式。如果績(jī)效工資的分配沒有依照公正的原則，就會(huì)影響到績(jī)效工資的價(jià)值。

2 工資分配方案的指導(dǎo)原則

薪酬是電力員工的主要?jiǎng)趧?dòng)價(jià)值，在價(jià)值的分配中，需要遵循一定的原則。具體的工資分配原則主要有：一是競(jìng)爭(zhēng)性原則。對(duì)于薪酬的分配，需要必須以提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和吸引人才為基礎(chǔ)，這樣才能夠確保公司具有充足的人力資源。二是激勵(lì)性原則。建立薪酬制度的目的在于激勵(lì)員工，讓員工把自身的利益和企業(yè)的利益結(jié)合起來，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。另外需要通過動(dòng)態(tài)的績(jī)效工資分配來刺激員工工作的積極性。三是公平性原則。在公司的運(yùn)營(yíng)中需要堅(jiān)持公司的內(nèi)部公平和員工的公平，并且實(shí)現(xiàn)以崗位確定薪酬，逐漸的消除身份、資歷等因素對(duì)薪酬的影響，需要依照崗位的價(jià)值和員工的自身能力的大小確定薪資的標(biāo)準(zhǔn)，確保薪資的分配相對(duì)的公平。四是導(dǎo)向性的原則。公司需要為員工建立多條公平、公正、公開的晉升機(jī)會(huì)，并且讓員工明確晉升的方向。

3 績(jī)效工資分配改革的對(duì)策

3.1 嚴(yán)格績(jī)效考核，加強(qiáng)內(nèi)部的管理 在電力公司的管理中需要依照目標(biāo)任務(wù)和考核的具體要求劃分薪酬體系。薪酬體系按照管理類、業(yè)務(wù)技術(shù)類、生產(chǎn)操作類的三大崗位類別進(jìn)行劃分，按不同類別建立相對(duì)獨(dú)立的薪酬運(yùn)行平臺(tái)，但不同類別間又有相近的對(duì)比關(guān)系。合理的對(duì)員工進(jìn)行崗位的分配，并且需要讓員工明確崗位的職責(zé)。公司在制定績(jī)效工資分配制度時(shí)，需要充分的考慮崗位的工作量、責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)等因素，制定出定量和定性相結(jié)合、操作性比較強(qiáng)的績(jī)效考核方法，進(jìn)而需要健全考勤制度、質(zhì)量評(píng)估制度、成本核算制度等。在公司進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，需要全方面地對(duì)員工進(jìn)行考核，并且對(duì)具體的考核指標(biāo)進(jìn)行說明，這樣便于考核者和員工進(jìn)行把握，并且可以減少對(duì)考核結(jié)果的異議，進(jìn)而確?？己私Y(jié)果的科學(xué)性和公正性。

3.2 采用靈活的辦法，建立激勵(lì)機(jī)制 在公司的管理中需要重視對(duì)人才建立激勵(lì)機(jī)制，這樣可以形成重實(shí)效重貢獻(xiàn)、自主靈活、向優(yōu)秀人才傾斜的績(jī)效工資分配制度，并且需要建立依照崗位、工作量以及業(yè)績(jī)定薪酬的分配方法，讓員工明白工資收入和崗位的職責(zé)、貢獻(xiàn)相聯(lián)系，從而激發(fā)員工工作的熱情，這樣可以不斷的增加公司的經(jīng)濟(jì)效益。公司需要建立按勞分配和按生產(chǎn)要素相結(jié)合的原則，這樣可以促使高層的管理人員以技術(shù)、專利、信息、資金等要素參與公司的利潤(rùn)分配，具體的分配比例需要由單位和個(gè)人進(jìn)行協(xié)商，并且需要建立知識(shí)權(quán)入股制度和技術(shù)創(chuàng)新制度。公司對(duì)于關(guān)鍵崗位的技術(shù)骨干人員以及重點(diǎn)項(xiàng)目的帶頭人，公司可以采用協(xié)議工資、項(xiàng)目工資年薪制等多種分配方式。

3.3 加強(qiáng)監(jiān)督檢查 現(xiàn)行的工資制度存在著弊端，需要進(jìn)行改革，公司需要加強(qiáng)對(duì)工資的分級(jí)管理和分級(jí)調(diào)控。完善財(cái)務(wù)管理和收入的管理，加強(qiáng)工資的支付管理。只有建立統(tǒng)分結(jié)合、權(quán)責(zé)分明的宏觀調(diào)控的機(jī)制，才可以把公司的績(jī)效工資分配工作做好。公司需要建立績(jī)效工資使用情況檢查制度，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的情況進(jìn)行嚴(yán)肅的處理。

4 工資分配改革需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)

在公司的績(jī)效工資分配的管理中，需要注意下列的問題：一是加強(qiáng)考核是實(shí)施新工資制度的關(guān)鍵。崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)并不員工的最終工資，員工的績(jī)效工資需要和工作量、勞動(dòng)態(tài)度、職業(yè)道德等因素緊密的聯(lián)系在一起，并且需要進(jìn)行月度、年度的考核，依照考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效工資的分配。因此需要建立科學(xué)化、動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核體系，促使績(jī)效考核數(shù)據(jù)化，這樣員工的工資可以和公司的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，可以促使員工關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)公司的發(fā)展。二是績(jī)效工資改革需要和公司的其他改革同步推進(jìn)。公司在經(jīng)營(yíng)中僅僅靠工資是不能夠留住人才的，因此公司需要完善勞動(dòng)合同制度、職稱及技能等級(jí)設(shè)崗與聘任等制度，把激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。三是做好員工的思想政治工作，處理好改革和發(fā)展的關(guān)系?？?jī)效工資的合理分配，能夠提高員工的工作效率，這樣就會(huì)打破均等的態(tài)勢(shì)，這樣容易造成員工的心理不平衡，因此公司需要做好思想政治工作，對(duì)員工進(jìn)行思想的疏導(dǎo)，化解內(nèi)部的矛盾，引導(dǎo)員工樹立“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)”的觀念，做好本職工作，提高業(yè)務(wù)（技術(shù)）水平，提高個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，確保績(jī)效工資改革的順利進(jìn)行。

5 結(jié)語(yǔ)

在公司的管理中，引進(jìn)薪酬體系，這樣可以打破固定的工資體系，進(jìn)而可以引進(jìn)激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)和彈性工資機(jī)制，這樣能夠促使公司適應(yīng)市場(chǎng)化的發(fā)展，又可以充分的調(diào)動(dòng)員工積極性。

參考文獻(xiàn)：

[1]喬碧云.事業(yè)單位績(jī)效工資分配改革探析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2010，15（07）：74-75.

第9篇：事業(yè)人員績(jī)效分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績(jī)效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績(jī)效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績(jī)效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績(jī)效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績(jī)效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等先進(jìn)績(jī)效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績(jī)效量化考核體系和方法。考核體系可簡(jiǎn)單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、七個(gè)維度”。兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個(gè)層級(jí)：科內(nèi)自控考核，職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核。七個(gè)維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績(jī)效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績(jī)效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對(duì)比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評(píng)價(jià)指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績(jī)效量化考核的實(shí)施

績(jī)效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對(duì)臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對(duì)績(jī)效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時(shí)寫出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長(zhǎng)主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會(huì)，在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對(duì)各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見，填寫匯總表送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院辦公會(huì)針對(duì)考核中存在的問題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評(píng)小組匯總出對(duì)科內(nèi)職工的全年考評(píng)情況，并根據(jù)考評(píng)情況，按百分制換算出對(duì)各科科主任和護(hù)士長(zhǎng)的考評(píng)得分，在年終考評(píng)時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評(píng)得分排名確定，一改過去年終“評(píng)優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績(jī)看干部、以成效論英雄。

二、以績(jī)效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配

每個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配都需經(jīng)歷一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績(jī)效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績(jī)效分配的原則與目的

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績(jī)效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對(duì)工作量實(shí)行計(jì)量評(píng)分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績(jī)效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語(yǔ)

真正能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的績(jī)效分配方案，真正體現(xiàn)“績(jī)效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎(jiǎng)金分配方案的出臺(tái)，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評(píng)估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績(jī)效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年