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第1篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

（一）利潤(rùn)最大化。經(jīng)濟(jì)學(xué)傳統(tǒng)觀點(diǎn)中針對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定義是利潤(rùn)最大化，企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理最終的落腳點(diǎn)都會(huì)在利潤(rùn)上，因而利潤(rùn)水平是衡量財(cái)務(wù)活動(dòng)成果的終點(diǎn)。目前經(jīng)濟(jì)理論界以及務(wù)實(shí)界都受到利潤(rùn)最大化觀點(diǎn)的影響。

（二）企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)可以通過(guò)有效合理的財(cái)務(wù)政策進(jìn)行合理的經(jīng)營(yíng)，對(duì)貨幣風(fēng)險(xiǎn)以及貨幣的使用時(shí)間、報(bào)酬等進(jìn)行合理統(tǒng)籌，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中令企業(yè)實(shí)現(xiàn)總價(jià)值的最大化。這種觀點(diǎn)需要在長(zhǎng)期的發(fā)展中對(duì)企業(yè)總價(jià)值進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。除了上述兩種觀點(diǎn)外股東財(cái)富最大化以及每股利潤(rùn)最大化也是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的重要內(nèi)容。每股利潤(rùn)僅僅將資本規(guī)模以及利潤(rùn)考慮在內(nèi)，但是受到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，很少有企業(yè)會(huì)以每股利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。而股東財(cái)務(wù)的最大化是要求企業(yè)股東所持有的股票價(jià)格最大化。文章主要針對(duì)利潤(rùn)最大化以及企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略選擇的切入點(diǎn)。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是核心內(nèi)容，通過(guò)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定不但要體現(xiàn)出基礎(chǔ)的管理原則，還要以企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律為基礎(chǔ)。資金的有效流動(dòng)以及資金的籌措、投資以及分配等是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的主要內(nèi)容，而資金的活動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)資金的流入流出造成影響，所以下文便從這三方面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。

（一）資金籌集。企業(yè)資金的流入以及流出，即企業(yè)資金的活動(dòng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的根本內(nèi)容，作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)，以總戰(zhàn)略作為知道，依照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)部的管理狀況，對(duì)企業(yè)所存在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行合理分析預(yù)測(cè)，從而制定合理的資金戰(zhàn)略。這是企業(yè)資金籌集戰(zhàn)略的基礎(chǔ)內(nèi)容，也是重點(diǎn)內(nèi)容。企業(yè)想要健康持續(xù)的發(fā)展，資金籌措是關(guān)鍵，但是由于資金的籌措較為困難復(fù)雜，因而在企業(yè)管理中，資金籌措戰(zhàn)略的制定也是企業(yè)管理的重點(diǎn)。從籌資量分析，公司籌資主要是對(duì)發(fā)展資金進(jìn)行籌措，其直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，是以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)；另外從結(jié)構(gòu)分析，如何通過(guò)資金的籌措戰(zhàn)略降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的分線，并利用控制資金籌集對(duì)企業(yè)股權(quán)資金收益率進(jìn)行控制，因此可以說(shuō)企業(yè)資金籌措戰(zhàn)略同企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系密切。

（二）資金投資。通過(guò)資金的科學(xué)組合，在資金的利用上以企業(yè)的發(fā)展方向以及實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況為基礎(chǔ)，制定合理的投資戰(zhàn)略是資金投資戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)內(nèi)容。企業(yè)通過(guò)運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部積累、借貸所得來(lái)的資金，進(jìn)行實(shí)際的資產(chǎn)購(gòu)買以及金融投資等。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中這種投資實(shí)際也是資本以及投資品的消耗過(guò)程。

（三）收益分配。企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中需要對(duì)企業(yè)收益進(jìn)行合理分配，在分配過(guò)程中以戰(zhàn)略眼光進(jìn)行分配比例的制定是收益分配的關(guān)鍵，從而保證股東以及企業(yè)能夠獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。收益分配是利用價(jià)值形式對(duì)社會(huì)剩余產(chǎn)品所進(jìn)行的分配，企業(yè)的收益分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循既有利于股東又有利于企業(yè)的原則。

三、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對(duì)資金籌集戰(zhàn)略選擇的影響。企業(yè)在既定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中以及經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下，其能夠獲得資金的渠道以及資金總量會(huì)受到限制。正是因?yàn)橘Y金的限制，企業(yè)在發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)中就會(huì)受限，因此可以說(shuō)資金是企業(yè)發(fā)展受到制約的重要因素之一。因此企業(yè)需要制定科學(xué)合理的資金戰(zhàn)略，從而保證經(jīng)營(yíng)中各個(gè)環(huán)節(jié)資金需要，確保資金的使用分配合理，減少資金的占用率，節(jié)約資金資源。

（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)對(duì)資金投資戰(zhàn)略選擇的影響?，F(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲得利潤(rùn)的能力，而且必須確保賺取利潤(rùn)過(guò)程中資金流轉(zhuǎn)的順暢和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全，所以，資金投資戰(zhàn)略是為獲得未來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選擇資金投資戰(zhàn)略主要是從投資規(guī)模、方向和投資所需要的資金密度來(lái)考慮。

第2篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類

可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論來(lái)源于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論，從財(cái)務(wù)角度分析，企業(yè)的銷售增長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。只有合理的保持企業(yè)銷售增長(zhǎng)，企業(yè)才能避免資金鏈的斷開或者過(guò)于松弛，從而使得企業(yè)資源得以有效的配置。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的合理與否，關(guān)系到企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)有必要保證企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)目標(biāo)得以長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略只有堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展為核心，企業(yè)才能以優(yōu)秀的市場(chǎng)意識(shí)和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)立不倒。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容

企業(yè)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要確保其他各項(xiàng)工作的同步性，這就要求明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略至少包括四個(gè)層次的戰(zhàn)略內(nèi)容。第一、投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略包括投資方向的選擇，投資成本的預(yù)算與核算以及投資優(yōu)先的選擇方向。同時(shí)還要關(guān)注其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中潛在的對(duì)企業(yè)有利的機(jī)會(huì)投資市場(chǎng)。第二、融資戰(zhàn)略。企業(yè)的融資戰(zhàn)略主要是在確保融資渠道得以保證的前提下，選擇最優(yōu)于企業(yè)的融資渠道。渠道主要有證券融資即上市融資。信貸融資，即通過(guò)銀行和其他相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資。股權(quán)融資，即通過(guò)發(fā)行普通股融資，最后就是企業(yè)內(nèi)部，自我積累融資，這要求企業(yè)不斷的提高綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持良好的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。第三、分配戰(zhàn)略。分配戰(zhàn)略主要是股利分配戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)分配戰(zhàn)略目標(biāo)要求通過(guò)制定恰當(dāng)?shù)墓衫峙湔邅?lái)確定是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利一級(jí)合適發(fā)放股利等重大方針政策，第四、財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，其要求企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略的高度展開財(cái)務(wù)管理工作，使得財(cái)務(wù)分析能夠確實(shí)的服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理的要求。

二、我國(guó)企業(yè)發(fā)展中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略面臨的問題

（一）企業(yè)外部因素所產(chǎn)生的問題

企業(yè)發(fā)展受到眾多因素的影響，而這些因素勢(shì)必會(huì)直接影響到企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和施行。經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在規(guī)劃方面，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和施行起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)的存在和發(fā)展的基礎(chǔ)環(huán)境就是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以其起到了決定性作用。而金融環(huán)境則是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所面臨的直接環(huán)境。金融市場(chǎng)的政策和市場(chǎng)穩(wěn)定性都對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響，進(jìn)而對(duì)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。我國(guó)企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融環(huán)境的問題在于，我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的功能沒有得到有效的發(fā)揮，而我國(guó)金融市場(chǎng)尚處于建設(shè)發(fā)展階段，很多金融環(huán)境硬件設(shè)施和軟件設(shè)施都還有得到完善。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素所產(chǎn)生的問題

在一般情況下，企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)決定性因素往往來(lái)自企業(yè)的外部，但是對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的更大威脅就在與企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響只有存在著多個(gè)方面。其一是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的影響帶來(lái)的問題。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了財(cái)務(wù)目的和財(cái)務(wù)政策，并用此對(duì)企業(yè)的資金流動(dòng)性產(chǎn)生影響，從而決定了企業(yè)的資源配置效率。目前我國(guó)企業(yè)發(fā)展的問題就在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)配置不合理，缺乏有效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和監(jiān)督管理機(jī)制。其二是，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的影響，即企業(yè)的盲目性影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小往往會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越宏觀，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制度就越復(fù)雜，那么相對(duì)的實(shí)施過(guò)程就會(huì)變得艱難。我國(guó)多數(shù)企業(yè)并沒有根據(jù)自身發(fā)展的需要來(lái)實(shí)際制定適合自己的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，這就導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的不順暢，資源不合理的配置。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來(lái)的選擇問題

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指南針，企業(yè)如果沒有合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在我國(guó)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下就會(huì)黯然退場(chǎng)。然而我國(guó)企業(yè)雖然總體上具備了制定其發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的能力，但在選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)卻存在著問題。這樣的問題包括戰(zhàn)略的定位和戰(zhàn)略的實(shí)施兩大問題。企業(yè)面對(duì)著兩大問題時(shí)，往往會(huì)在以下三個(gè)方面難以取舍。第一是，橫向選擇與縱向選擇的問題，即企業(yè)在發(fā)展階段是采取多元化戰(zhàn)略方式還是采取專業(yè)化戰(zhàn)略方式。而這樣的戰(zhàn)略選擇往往決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方向。第二是，是關(guān)注企業(yè)規(guī)模的發(fā)展還是關(guān)注企業(yè)核心產(chǎn)品的研發(fā)問題。這兩者其實(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展都是不錯(cuò)選擇，但由于企業(yè)資金有限，就難免在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的取舍上出現(xiàn)困惑。第三是，企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是采用擴(kuò)張式發(fā)展還是采用穩(wěn)增型發(fā)展出現(xiàn)難以取舍。這三個(gè)問題解決不好，企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行就會(huì)脫離企業(yè)實(shí)際，進(jìn)而影響到企業(yè)資源有效配置。

三、完善我國(guó)企發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)措施

（一）緊密結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略布局

經(jīng)過(guò)三十多年的改革開放，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)已經(jīng)初步顯現(xiàn)出其內(nèi)在資源的優(yōu)勢(shì)之處，優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備、穩(wěn)定的政策以及雄厚的市場(chǎng)資金資源。這些都是企業(yè)發(fā)展所需所求的硬件條件。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)以可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為核心，從市場(chǎng)中獲取優(yōu)勢(shì)資源，做到取之于市場(chǎng)，用之市場(chǎng)。充分利用復(fù)制原理，從資源、信息以及戰(zhàn)略上復(fù)制國(guó)內(nèi)國(guó)際優(yōu)勢(shì)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法，緊密的結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的動(dòng)態(tài)，適時(shí)作出企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，使得企業(yè)始終與市場(chǎng)周期保持一致。同時(shí)，還應(yīng)該處理好供貨商以及客戶的關(guān)系，以企業(yè)良好的信譽(yù)形象在金融市場(chǎng)中立足，完善企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略信息交流包括對(duì)信息的收集、建立信息渠道、信息傳遞者以及企業(yè)的聲望，如此長(zhǎng)期保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（二）優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)克服企業(yè)盲目性

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的兩大問題，企業(yè)應(yīng)該從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和控制企業(yè)盲目性兩個(gè)方面著手去完善。具體的措施包括三個(gè)步驟。首先需要企業(yè)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)部門人員素質(zhì)的培養(yǎng)，強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和執(zhí)行力度。使得企業(yè)從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的源頭上保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行機(jī)構(gòu)的力度。其次，要求整個(gè)企業(yè)以科學(xué)的規(guī)章制度作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從管理層到員工，施行責(zé)任制，從而使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。最后，嚴(yán)格控制管理層關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的審核力度。從企業(yè)擴(kuò)張中的資金控制，到企業(yè)發(fā)展的績(jī)效控制以及最后企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)控制三個(gè)方面著手改革企業(yè)發(fā)展中的盲目性，從而確保企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和施行得以有效的執(zhí)行。

（三）結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況合理選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

任何時(shí)候，企業(yè)最缺的就是資源和合理的戰(zhàn)略，特別是企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。而事實(shí)上，資源才是戰(zhàn)略制定的真正制約者。這些資源至少包括人力資源、財(cái)力資源、物力資源以及信息資源。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)還沒有達(dá)到完善的地步，甚至跟不上西方發(fā)到國(guó)家的資本市場(chǎng)的步伐。所以我國(guó)企業(yè)在面對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇時(shí)出現(xiàn)的問題應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況合理的選擇可以調(diào)控的財(cái)務(wù)，即可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)以及強(qiáng)化相關(guān)管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。

四、小結(jié)

第3篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

關(guān)鍵詞：平衡記分卡 全面預(yù)算 目標(biāo)

全面預(yù)算有利于公司更好的協(xié)調(diào)與把控各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，提高了公司的管理效率，加強(qiáng)了管理的科學(xué)合理性。為了在公司管理中保證全面預(yù)算充分發(fā)揮作用，全面性以及真實(shí)性等是全面預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中必須要遵循的原則。與普通的預(yù)算管理相比，全面預(yù)算具有機(jī)制性以及全程性等一系列的明顯特征。

一、全面預(yù)算管理體系概述

公司的總體預(yù)算即為全面預(yù)算，它反映公司在未來(lái)時(shí)期內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的貨幣需求，它涉及到公司經(jīng)營(yíng)的方方面面。全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要的位置，以下幾個(gè)方面充分展現(xiàn)了其重要性的特征：有利于強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部綜合控制管理，并且有利于明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；使企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的工作分工更加明確，有利于企業(yè)資源配置的優(yōu)化；有利于企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理的控制，有利于協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門控制上的沖突。

二、全面預(yù)算的管理流程

總的來(lái)講，進(jìn)行全面預(yù)算，首先就應(yīng)該確立好總體上的目標(biāo)，該目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。同時(shí)，要建立起全面預(yù)算的管理體系，該體系包含了理事會(huì)以及專職管理部門等。然后還要結(jié)合企業(yè)自身的情況，選擇對(duì)應(yīng)的預(yù)算編制方式，并由各個(gè)職責(zé)部門來(lái)分擔(dān)企業(yè)的總體目標(biāo)。在市場(chǎng)波動(dòng)下，企業(yè)預(yù)算會(huì)存在一定的偏差，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

三、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理模式

企業(yè)的戰(zhàn)略愿景最終需要達(dá)到的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，該行動(dòng)計(jì)劃是從整體方面進(jìn)行的。將預(yù)算作為管理工具，企業(yè)在設(shè)置長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的過(guò)程中應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際日常活動(dòng)。公司構(gòu)建基于戰(zhàn)略愿景下的全面預(yù)算管理體系有以下幾個(gè)方面的考慮：首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)使企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)具有具有明確的方向，通過(guò)預(yù)算，將戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中需要應(yīng)用到的一切資源加以落實(shí)，其次，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所依賴的主要力量是企業(yè)內(nèi)部的人員，預(yù)算的過(guò)程中，相關(guān)的責(zé)任都有對(duì)應(yīng)的人來(lái)承擔(dān)，使整體戰(zhàn)略與個(gè)人之間的聯(lián)系更加緊密，個(gè)人的工作狀況直接影響到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，分析預(yù)算管理中不足之處，能夠使管理層在調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)掌握充分的實(shí)際依據(jù)。最后，由于外部環(huán)境是非常復(fù)雜的，因此，企業(yè)也難免受到阻礙，短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)之間的取舍也比較困難，在該情形下，戰(zhàn)略可以指引預(yù)算的方向。

四、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

（一）確定基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的總目標(biāo)

基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算總體目標(biāo)要進(jìn)行充分全面的考慮，企業(yè)設(shè)立目標(biāo)主要是以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)成長(zhǎng)等因素作為其參考依據(jù)。

首先，財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立是企業(yè)平衡記分卡組成的重要部分，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行對(duì)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)也可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)立應(yīng)該充分的考慮收入結(jié)果與增長(zhǎng)程度的情況，分析該比例是否合理。

其次，就客戶方面的目標(biāo)確立上， 依據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該具有不同的側(cè)重點(diǎn)。這里可將企業(yè)劃分為以下幾種情況：在產(chǎn)品方面有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，這類企業(yè)客戶層面的目標(biāo)在研發(fā)新品的能力方面較強(qiáng)，且能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，不斷的改善銷售模式，擴(kuò)大銷路；操作方面優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)的企業(yè)，這類企業(yè)客戶層面的目標(biāo)是提升服務(wù)的質(zhì)量，將產(chǎn)品價(jià)格作出合理的調(diào)整，確保產(chǎn)品的供應(yīng)需求，將市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大；客戶關(guān)系較強(qiáng)的企業(yè)，這類企業(yè)客戶層面目標(biāo)是滿足客戶的需求，建立長(zhǎng)期的客戶關(guān)系，不斷的增強(qiáng)客戶之間的聯(lián)系，改善客戶關(guān)系。

最后，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展會(huì)受到企業(yè)文化建設(shè)以及知識(shí)體系構(gòu)建的影響，在企業(yè)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面，需要將目標(biāo)劃分為企業(yè)培訓(xùn)體系有效性以及企業(yè)員工滿意度等指標(biāo)，只有細(xì)化指標(biāo)分別得到了提升，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（二）基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建需要將全面預(yù)算要求將企業(yè)各項(xiàng)工作都納入到管理體系中，應(yīng)建立預(yù)算管理理事會(huì)，設(shè)立預(yù)算編制部門，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，建立預(yù)算執(zhí)行反饋部門。

（三）基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的執(zhí)行

沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力，預(yù)算目標(biāo)就很難完成，企業(yè)應(yīng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，找出缺點(diǎn)和漏洞，在問題出現(xiàn)時(shí)要及時(shí)找出應(yīng)對(duì)的措施，應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化，使全面預(yù)算的管理效率得到有效提升，及時(shí)的收集并匯報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況以及經(jīng)營(yíng)管理方面的變化信息，將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任劃分明確。

五、全面預(yù)算管理體系的績(jī)效考核

第一，評(píng)價(jià)預(yù)算過(guò)程中的動(dòng)態(tài)考核，對(duì)預(yù)算的質(zhì)量與進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)較大的預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)出警告，分析處理差異的基本情況。第二，在四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)維度是最基本的部分，所以應(yīng)該加大財(cái)務(wù)維度的權(quán)重比例，將核心指標(biāo)的考核力度進(jìn)一步加大。第三，管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能混為一談，要區(qū)分開來(lái)。第四，運(yùn)算執(zhí)行情況的考評(píng)應(yīng)該具有全面性的特點(diǎn)。評(píng)價(jià)預(yù)算年尾的綜合指標(biāo)完成狀況，并對(duì)各個(gè)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任主體的年末完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，從平衡記分卡的多個(gè)維度計(jì)分，然后再分析總結(jié)所完成的結(jié)果。

六、結(jié)束語(yǔ)

在基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先需要將基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的總目標(biāo)設(shè)定完善，然后再建立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)，并確?；趹?zhàn)略的全面預(yù)算的執(zhí)行。全面預(yù)算管理體系的績(jī)效考核的過(guò)程中，應(yīng)堅(jiān)持預(yù)算監(jiān)測(cè)的考評(píng)原則。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊肖.基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)及績(jī)效評(píng)價(jià)研究[D].華北電力大學(xué)（北京），2012

第4篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

［關(guān)鍵詞］OPM戰(zhàn)略衡量指標(biāo) 蘇寧電器 優(yōu)缺點(diǎn) 財(cái)務(wù)應(yīng)用

［中圖分類號(hào)］F402 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1009－5349（2012）06－0140－01

一、OPM戰(zhàn)略概述

OPM戰(zhàn)略（Other People’s Money），簡(jiǎn)言之，OPM戰(zhàn)略是一種創(chuàng)新型的資金運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)通過(guò)自身規(guī)模的擴(kuò)大在所在行業(yè)內(nèi)形成自己的領(lǐng)軍優(yōu)勢(shì)，從而在與供貨商的博弈中實(shí)現(xiàn)自己議價(jià)能力的最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

二、OPM戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)

由于OPM戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量，現(xiàn)金儲(chǔ)備等指標(biāo)，反映了企業(yè)充分吸納抓住投資機(jī)會(huì)和面對(duì)突然的市場(chǎng)逆境其還本付息及股利支付能力。所以現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期（Cash Conversion Cycle）是決定OPM戰(zhàn)略的有效實(shí)施的最主要標(biāo)準(zhǔn)：

現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=(應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

在大部分情況下，當(dāng)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期小的時(shí)候，或者為負(fù)值，說(shuō)明了企業(yè)在運(yùn)營(yíng)資本管理中應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)越長(zhǎng)，占用供應(yīng)商資金的能力越強(qiáng)，同時(shí)應(yīng)收賬款和存貨的管理能力較強(qiáng)，和客戶一般能采取現(xiàn)金交易等迅速變現(xiàn)的方式交易，所以企業(yè)的現(xiàn)金流運(yùn)用效率比較高。OPM戰(zhàn)略增強(qiáng)了企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性。但同時(shí)應(yīng)該注意到，OPM戰(zhàn)略占用了一部分供應(yīng)商的資金，使得自己的營(yíng)運(yùn)資本的管理處于一種低成本的狀態(tài)，但是OPM戰(zhàn)略也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

OPM戰(zhàn)略增強(qiáng)了企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性，這指的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇和市場(chǎng)逆境的應(yīng)變能力。從這里可以看出，OPM戰(zhàn)略運(yùn)用的越好，企業(yè)抓住好的投資機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和緩解財(cái)務(wù)困難的能力就越強(qiáng)，企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性就越大。

三、OPM戰(zhàn)略途徑及蘇寧電器OPM戰(zhàn)略財(cái)務(wù)應(yīng)用

對(duì)于OPM戰(zhàn)略途徑及蘇寧電器OPM戰(zhàn)略財(cái)務(wù)應(yīng)用，主要是以下幾點(diǎn)：

（一）訂單制造法——存貨的有效管理

作為電器行業(yè)的龍頭老大，蘇寧電器的訂單管理系統(tǒng)是值得同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)和借鑒的，蘇寧電器的訂單管理系統(tǒng)，能夠迅速的對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，縮短市場(chǎng)周期，降低生產(chǎn)成本，及時(shí)掌握市場(chǎng)信息。同時(shí)蘇寧電器在存貨管理上也十分突出，蘇寧電器充分利用其終端銷售的方式，在與國(guó)美等同等規(guī)模的電器廠商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，并不需要保持特別高的存貨標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)蘇寧電器通過(guò)公司強(qiáng)大的物流管理，使得存貨管理更加具有效率。還有是公司存貨的合理規(guī)劃也降低了公司的存貨。另外，電器業(yè)更加具有季節(jié)性和短期性的特點(diǎn)，便于公司存貨管理規(guī)劃。

（二）蘇寧電器銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)，進(jìn)而增加其與供貨商的議價(jià)能力

蘇寧電器憑借擁有的全國(guó)性銷售網(wǎng)絡(luò)渠道，已經(jīng)形成了和國(guó)美等巨頭寡頭壟斷的狀況，這樣的結(jié)果是蘇寧電器可以通過(guò)其強(qiáng)大的銷售規(guī)模轉(zhuǎn)化成強(qiáng)大的與供應(yīng)商的議價(jià)能力，蘇寧電器全國(guó)性的網(wǎng)點(diǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，可以在蘇寧與其供貨商之間的價(jià)格博弈中起到關(guān)鍵作用，供應(yīng)商不得不降價(jià)以穩(wěn)定住客戶。這樣蘇寧的成本降低，盈利空間就上升了。同時(shí)，蘇寧電器一直秉承著有利于消費(fèi)者的優(yōu)惠政策，低價(jià)的銷售使得蘇寧電器在消費(fèi)者中間具有良好的信譽(yù)和一定的影響力。這樣換得的銷售范圍的擴(kuò)大以及盈利的增多。其次是供貨商加大的返利，增加了蘇寧的盈利。由此可得，蘇寧電器通過(guò)擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)而增強(qiáng)的議價(jià)能力，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性。

（三）蘇寧電器應(yīng)收賬款信用管理

蘇寧電器在應(yīng)收賬款信用管理上并不是非常突出，我認(rèn)為，這首先跟企業(yè)本身所在的行業(yè)環(huán)境有關(guān)，電器業(yè)通常都是現(xiàn)金收付，盡管可以采取分期付款的等信用支付，但蘇寧電器的大部分應(yīng)收賬款都是以現(xiàn)金流的形式，蘇寧電器加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理，其主要體現(xiàn)在信用風(fēng)向的管理上，充分利用信用政策的協(xié)同效用，通過(guò)鼓勵(lì)客戶盡早還款的信用政策，從而加速了現(xiàn)金流的回收。使得應(yīng)收賬款的管理更有效率。

四、蘇寧電器OPM戰(zhàn)略的運(yùn)用優(yōu)勢(shì)和面臨的風(fēng)險(xiǎn)

蘇寧電器通過(guò)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商資金的較高占用，實(shí)現(xiàn)其主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)和其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)及營(yíng)業(yè)范圍和水平的擴(kuò)大。蘇寧電器以“集中采購(gòu)”“統(tǒng)一配送”“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”等經(jīng)營(yíng)模式降低了經(jīng)營(yíng)成本和費(fèi)用，運(yùn)用“Other People’s Money”實(shí)現(xiàn)了較高的市場(chǎng)占有率和品牌影響力，增強(qiáng)了其議價(jià)能力獲得了更大的利潤(rùn)。

同時(shí)，也應(yīng)該注意OPM戰(zhàn)略的缺陷，對(duì)于蘇寧電器而言，單純的依靠OPM戰(zhàn)略也存在著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)?！盃恳话l(fā)而動(dòng)全身”很好的表述了OPM戰(zhàn)略的缺點(diǎn)。一旦某個(gè)中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致蘇寧電器迅速的陷入財(cái)務(wù)困境，比如說(shuō)和供應(yīng)商的關(guān)系破裂，則蘇寧電器的存貨很快不能支撐其運(yùn)營(yíng)，這直接導(dǎo)致了企業(yè)的虧損和企業(yè)信用的下滑、品牌影響力的下降，后果不堪設(shè)想。因此OPM戰(zhàn)略的運(yùn)用對(duì)蘇寧電器提出了很高的要求，要求蘇寧電器首先是在自己的物流管理平臺(tái)上提高效率，降低存貨水平，其次是在規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中合理的配置資源。再次是處理好與供貨商之間的價(jià)格博弈關(guān)系。最后還要對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控加以重視。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]斯蒂芬A.羅斯.公司理財(cái).機(jī)械工業(yè)出版社,2009.

第5篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·s·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi)·P·諾頓于1992年發(fā)明并且推廣的一種全新的績(jī)效管理方法。用其創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō)：“平衡積分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。該方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度審視企業(yè)業(yè)績(jī)，完全改變了傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方式，并推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系。

1.1平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

(1)財(cái)務(wù)方面。

出于以下兩方面的考慮，平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，即在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下取得最大的投資收益率，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終財(cái)務(wù)狀況的改善做出貢獻(xiàn)；財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。

(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。

內(nèi)部流程方面是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。內(nèi)部流程是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要過(guò)程，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，客戶滿意、股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲得支持。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以按普通價(jià)值鏈原理分為三個(gè)過(guò)程：創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。

(3)客戶價(jià)值。

客戶方面是企業(yè)從客戶的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。在激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)樹立正確的客戶觀，做到真正了解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場(chǎng)需要，順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，只有這樣企業(yè)才能在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中生存和發(fā)展下去?？蛻舴矫娴牡湫椭笜?biāo)主要包括客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場(chǎng)份額等。

(4)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)性。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是企業(yè)從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。無(wú)論在什么時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都離不開以下基本要素：雇員、信息系統(tǒng)、規(guī)章制度。這些要素構(gòu)成了企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的主要內(nèi)容，它們是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)條件。

一般來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，核心是激發(fā)雇員的活力和提高其技術(shù)水平，其衡量指標(biāo)主要有培訓(xùn)支出、雇員學(xué)歷或職稱構(gòu)成、雇員技術(shù)水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產(chǎn)率等。

信息系統(tǒng)部分則主要是指企業(yè)對(duì)內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息的收集、加工、傳遞和應(yīng)用系統(tǒng)，既包括硬件也包括軟件，一個(gè)良好的信息系統(tǒng)要能夠保證企業(yè)雇員能夠及時(shí)獲得足夠的有關(guān)客戶、內(nèi)部流程以及財(cái)務(wù)決策后果等方面的信息，對(duì)信息系統(tǒng)的完善程度主要是通過(guò)信息處理和響應(yīng)的時(shí)間以及信息覆蓋比率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。

規(guī)章制度部分主要是指企業(yè)用于組織日常工作的規(guī)章制度，其核心在于為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力創(chuàng)造良好的環(huán)境，并能夠有效地將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

1.2平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

(1)反應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)發(fā)展觀。

平衡記分卡的功能在于以戰(zhàn)略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動(dòng)態(tài)的平衡、戰(zhàn)略的平衡、增量的平衡。

(2)對(duì)指標(biāo)體系的完善。

平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)完整的評(píng)價(jià)。

(3)對(duì)戰(zhàn)略管理的支持。

基于平衡記分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)所強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)有效的溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的層層分解，在平衡企業(yè)短期和長(zhǎng)期利益的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，真正將企業(yè)的績(jī)效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的全過(guò)程，使企業(yè)的績(jī)效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。

(4)對(duì)組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)。

學(xué)習(xí)是一種較高層次的需要，它能使員工的社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神需要得到滿足。因此，組織學(xué)習(xí)不僅是對(duì)員工的一種激勵(lì)方式，而且是對(duì)他們自我實(shí)現(xiàn)愿景的強(qiáng)化，從而促進(jìn)了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

2平衡計(jì)分卡績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系分析

平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、局部利益與整體利益、經(jīng)營(yíng)結(jié)果與執(zhí)行動(dòng)因之間的均衡完成了將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的任務(wù)和策略向有形目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部要求的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等。

3基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理

3.1基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述

績(jī)效管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理部門的一個(gè)重要系統(tǒng)，它的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)歷史演進(jìn)過(guò)程。在這一過(guò)程中，績(jī)效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐漸過(guò)渡到側(cè)重行為過(guò)程的管理，并最終將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)及其與績(jī)效管理的結(jié)合正好反映了這一發(fā)展趨向，其作用是理清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門，保證每個(gè)部門的運(yùn)作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略是一致之后，再將部門的運(yùn)作目標(biāo)分解到崗位，保證每個(gè)崗位的執(zhí)行目標(biāo)與部門的運(yùn)作目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，具體表現(xiàn)如下：

(1)平衡計(jì)分卡的實(shí)施可以有效的促使公司戰(zhàn)略的顯式化管理，它要求將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀和愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)在明晰了公司的戰(zhàn)略后，平衡計(jì)分卡將會(huì)與公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連。平衡計(jì)分卡首先是將公司的使命、價(jià)值觀和愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并分解到公司的每一個(gè)部門形成每個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)，分解到每一個(gè)崗位形成每個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)還會(huì)促使員工將現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)平衡計(jì)分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)的對(duì)公司各個(gè)層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績(jī)達(dá)成，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)平衡計(jì)分卡還是考核評(píng)價(jià)的工具，它與薪酬等人力資源管理政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理的績(jī)效回報(bào)，以激勵(lì)公司的全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的積極性和主動(dòng)性。由此可以看出，平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)建立一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的“精確制導(dǎo)”的績(jī)效管理指標(biāo)體系，是連接公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)的有效工具。平衡計(jì)分卡體系使企業(yè)迅速捕捉外部環(huán)境變化，及時(shí)跟進(jìn)內(nèi)部改進(jìn)，提高戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力，提升企業(yè)的靈活性。

3.2基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理特征

(1)以戰(zhàn)略為核心。

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生不僅為企業(yè)提供了一種全新的績(jī)效管理系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，其方法主要是通過(guò)與CSF(企業(yè)關(guān)鍵成功因素)和KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))相結(jié)合來(lái)設(shè)置績(jī)效管理系統(tǒng)，描述企業(yè)的戰(zhàn)略框架。并通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互作用的因果鏈來(lái)表現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理軌跡，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略修正的目的，如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略放在了績(jī)效管理過(guò)程的核心地位，通過(guò)相應(yīng)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解和績(jī)效考核與激勵(lì)，將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行層層落實(shí)。所以，在一定程度上，平衡計(jì)分卡既是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，又是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(2)過(guò)程管理與目標(biāo)管理并重。

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的另一本質(zhì)特征是既注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成程度的管理，又注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理。過(guò)去，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于短期目標(biāo)完成程度的管理，而忽略了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理，這種績(jī)效管理系統(tǒng)往往會(huì)給下屬單位這樣一種導(dǎo)向，即無(wú)論采取什么方式，只要能夠完成總部下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)就可以了。這種導(dǎo)向?qū)?huì)造成企業(yè)下屬單位采取非正確的方式來(lái)完成它的短期目標(biāo)，從而會(huì)傷害企業(yè)整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，妨礙企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹、落實(shí)和調(diào)整。一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是過(guò)程管理與目標(biāo)管理并重。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成程度進(jìn)行管理；另一方面則以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的因果關(guān)系鏈為基礎(chǔ)，分別設(shè)置客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成過(guò)程進(jìn)行管理，進(jìn)而達(dá)到過(guò)程管理與目標(biāo)管理并重的效果。

(3)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。

基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的指標(biāo)間存在緊密的因果關(guān)系，通過(guò)這種因果關(guān)系鏈，企業(yè)可以將其長(zhǎng)期目標(biāo)層層分解為短期目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)過(guò)自上而下分解的短期目標(biāo)時(shí)，實(shí)質(zhì)上也是向企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)靠近了一步。因此，企業(yè)通過(guò)管理短期目標(biāo)，可自動(dòng)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)了兩者之間的平衡。

(4)關(guān)注學(xué)習(xí)和能力發(fā)展。

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要求管理者和一般員工具有不斷學(xué)習(xí)的能力。從對(duì)戰(zhàn)略的透徹理解到績(jī)效指標(biāo)的制定到假設(shè)的檢驗(yàn)和指標(biāo)的修正都要求全體員工廣泛的參與。

(5)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

在當(dāng)今的信息時(shí)代，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的需要適時(shí)改變自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的改變要求與之相應(yīng)的績(jī)效管理系統(tǒng)也隨之改變?；谄胶庥?jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的指標(biāo)體系直接來(lái)源于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而且具有精簡(jiǎn)明確、重點(diǎn)突出的特點(diǎn)，很容易根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行改變。另外，一個(gè)行之有效的基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)一般都有與之配套的管理信息系統(tǒng)的強(qiáng)有力的支持，數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化和績(jī)效反饋的迅速也提高了系統(tǒng)的應(yīng)變性和適應(yīng)性。

4平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建內(nèi)容

平衡計(jì)分卡用一套與戰(zhàn)略相關(guān)的多層次指標(biāo)來(lái)綜合、及時(shí)地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。具體構(gòu)建內(nèi)容如下：

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是由企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的，在平衡計(jì)分卡中，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)——資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的指標(biāo)；企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：顧客導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)；人力資源管理指標(biāo)；企業(yè)內(nèi)部流程績(jī)效指標(biāo)；企業(yè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展績(jī)效指標(biāo)。

第6篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

股份制商業(yè)銀行是我國(guó)銀行體系的重要組成部分，是我國(guó)金融市場(chǎng)的一支異?；钴S的力量，是國(guó)有商業(yè)銀行的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有效地促進(jìn)了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。1986年7月24日，國(guó)務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)體制改革的需要，批準(zhǔn)恢復(fù)設(shè)立了交通銀行，標(biāo)志著我國(guó)股份制商業(yè)銀行建設(shè)的開始。二十余年來(lái)，我國(guó)股份制商業(yè)銀行已獲得了巨大的發(fā)展。目前，包括交通銀行、 興業(yè)銀行、 華夏銀行與招商銀行等在內(nèi)的12家股份制商業(yè)銀行的資產(chǎn)總額已占我國(guó)銀行業(yè)資產(chǎn)總額的10%以上， 顯著地突破了國(guó)有商業(yè)銀行一統(tǒng)天下的局面。

在國(guó)際金融創(chuàng)新的推動(dòng)下，以及在國(guó)有商業(yè)銀行的影響下，股份制商業(yè)銀行近年來(lái)實(shí)施了一系列金融創(chuàng)新活動(dòng)，其中最主要的創(chuàng)新行為是業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）的實(shí)施，對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新調(diào)整，以提高自身的持續(xù)性運(yùn)營(yíng)績(jī)效。根據(jù)我國(guó)著名的銀行信息化專家張成虎的界定，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造，是指商業(yè)銀行為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的變革，以期有效地改善對(duì)主要客戶的服務(wù)質(zhì)量、降低成本、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的活動(dòng)。

流程銀行是業(yè)務(wù)流程再造的最終目標(biāo)。流程銀行在本質(zhì)上是指一種商業(yè)銀行的管理模式，這種模式以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)主要內(nèi)部業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營(yíng)銷、管理和核算。它將銀行的服務(wù)從質(zhì)量、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、法則等五個(gè)原則貫徹到銀行的前、中、后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程中去，并且要求五個(gè)原則之間的平衡。流程銀行運(yùn)作強(qiáng)調(diào)分業(yè)務(wù)線的垂直運(yùn)作和管理，并對(duì)核算、結(jié)算、監(jiān)督、客戶關(guān)系管理等大量中、后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。流程銀行運(yùn)作必須以先進(jìn)的信息技術(shù)為依托，并借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)支持。

在業(yè)務(wù)流程再造的環(huán)境下，傳統(tǒng)的銀行績(jī)效測(cè)評(píng)方法已不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的績(jī)效管理的需求。傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)主要是財(cái)務(wù)績(jī)效的測(cè)評(píng)，適合于對(duì)銀行過(guò)去的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，無(wú)法反映銀行內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。在這種條件下，平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）績(jī)效管理已成為包括股份制商業(yè)銀行在內(nèi)的銀行業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)的必由之路。

平衡計(jì)分卡是一種新型的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的整體績(jī)效。作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來(lái)績(jī)效啟動(dòng)因素的方法，能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)與近期財(cái)務(wù)效益有效地聯(lián)系在一起。平衡計(jì)分卡注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全方位管理，揭示了企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)在聯(lián)系，避免了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)體系導(dǎo)致的機(jī)會(huì)主義、短期行為和對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)分依賴。

因此，基于平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)評(píng)的視角，股份制商業(yè)銀行BPR運(yùn)營(yíng)績(jī)效的研究可以揭示業(yè)務(wù)流程再造的微觀運(yùn)營(yíng)機(jī)理，為業(yè)務(wù)流程再造的深入實(shí)施提供現(xiàn)實(shí)性的理論指導(dǎo)。

二、研究模型構(gòu)建

（一）要素設(shè)計(jì) 主要包括以下方面：

（1）股份制商業(yè)銀行BPR要素設(shè)計(jì)。據(jù)雷丁華，張同?。?008）與張同健、李迅、孔勝（2009）的研究成果，本文將我國(guó)股份制商業(yè)銀行的BPR戰(zhàn)略體系分解為三個(gè)構(gòu)成要素：BPR意識(shí)（?1）、BPR實(shí)施（?2）、BPR修正（?3）。BPR意識(shí)是指股份制商業(yè)銀行對(duì)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與重視程度；BPR實(shí)施是指股份制商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的具體措施；BPR修正是指股份制商業(yè)銀行對(duì)業(yè)務(wù)流程再造方案的調(diào)整和優(yōu)化。BPR意識(shí)對(duì)股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略具有全方位的激勵(lì)作用，BPR實(shí)施是股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的具體實(shí)現(xiàn)，BRP修正是在BPR實(shí)施的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)BPR方案的持續(xù)性調(diào)整，從而保證BPR的最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)量。因此，這三個(gè)要素共同組成了我國(guó)股份制商業(yè)銀行的BPR戰(zhàn)略體系，促進(jìn)了我國(guó)股份制商業(yè)銀行BRP的改進(jìn)、提高和發(fā)展。

（2）股份制商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效設(shè)計(jì)。根據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和我國(guó)股份制商業(yè)銀行績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)股份制商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡體系可分為四個(gè)要素：財(cái)務(wù)要素、顧客要素、內(nèi)部運(yùn)作要素、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要素。財(cái)務(wù)要素是指從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度來(lái)度量股份制商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)績(jī)效；顧客要素是指從客戶服務(wù)質(zhì)量的角度來(lái)度量股份制商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)績(jī)效；內(nèi)部運(yùn)作要素是指從股份制商業(yè)銀行內(nèi)部運(yùn)作效率提升的角度來(lái)度量銀行的運(yùn)營(yíng)績(jī)效；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要素是指從員工素質(zhì)自我超越的角度來(lái)度量股份制商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)效率。

（二）研究假設(shè)的提出 以理論概述為基礎(chǔ)，借助于我國(guó)股份制商業(yè)銀行BPR要素設(shè)計(jì)與平衡計(jì)分卡績(jī)效要素設(shè)計(jì)的內(nèi)容，可以提出如下假設(shè)體系如表1所示。

（三）要素分解 具體內(nèi)容如下：

（1）股份制商業(yè)銀行BPR要素的分解。根據(jù)丁華、張同?。?008）與張同健、李迅、孔勝（2009）的研究成果，并結(jié)合于我國(guó)股份制商業(yè)銀行BPR的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)行我國(guó)股份制商業(yè)銀行BPR體系的要素分解。

BPR意識(shí)要素可分為三個(gè)指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)層重視程度，指銀行的決策層對(duì)BPR戰(zhàn)略的重視程度；全員參與意識(shí)，指銀行全體從業(yè)人員對(duì)BPR戰(zhàn)略的參與程度；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)應(yīng)用，指銀行在BPR戰(zhàn)略中對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)的應(yīng)用程度。

BPR實(shí)施要素可分為三個(gè)指標(biāo)：監(jiān)督執(zhí)行力度，指銀行對(duì)BPR戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)施效果；標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施，指銀行能夠按照ISO9000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施BPR戰(zhàn)略；多樣化設(shè)計(jì)，指銀行的BPR成果能夠滿足顧客的多樣化需求。

BPR修正要素可分為三個(gè)指標(biāo)：流程檢測(cè)，指銀行能夠有效地檢測(cè)出BPR戰(zhàn)略的增值環(huán)節(jié)；客戶評(píng)價(jià)，指銀行BPR戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能夠不斷吸納客戶的反饋信息；創(chuàng)新性設(shè)計(jì)，指銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)具有較高的創(chuàng)新性。

（2）股份制商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效的要素分解。根據(jù)已有文獻(xiàn)的研究成果，并結(jié)合我國(guó)股份制商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)行股份制商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡體系的要素分解。

財(cái)務(wù)要素可分為三個(gè)指標(biāo)：有效貸款規(guī)模增長(zhǎng)率，指銀行的連續(xù)三年期的平均貸款總額的增長(zhǎng)程度；中間業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)率，指銀行連續(xù)三年期的中間業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)程度；信用卡交易量增長(zhǎng)率，指銀行連續(xù)三年期的信用卡交易總量的增長(zhǎng)程度。

客戶要素可分為三個(gè)指標(biāo)：客戶滿意度提升，指銀行整體的客戶滿意度的改善；大客戶營(yíng)業(yè)率，指銀行大客戶營(yíng)業(yè)額在總營(yíng)業(yè)額中的比例的增長(zhǎng)；新客戶開發(fā)，指銀行的新客戶開發(fā)能力與成果的增長(zhǎng)。

內(nèi)部運(yùn)作要素分為三個(gè)指標(biāo)：內(nèi)部管理能力提高，指銀行各級(jí)管理層內(nèi)部管理能力的提升；內(nèi)部執(zhí)行能力提高，指銀行的業(yè)務(wù)操作層對(duì)管理指令的執(zhí)行效率的提高；內(nèi)部協(xié)調(diào)能力提高，指銀行各職能部門之間協(xié)調(diào)功能的增強(qiáng)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要素分為三個(gè)指標(biāo)：自我超越意識(shí)，指銀行員工群體在業(yè)務(wù)技能的運(yùn)用與改善方面的進(jìn)取精神；知識(shí)資本積累，指銀行對(duì)員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的投入力度與執(zhí)行力度；員工忠誠(chéng)度提高，指銀行員工忠誠(chéng)度的持續(xù)性改進(jìn)效果。

三、模型檢驗(yàn)

（一）技術(shù)思路 本研究基于理論假設(shè)與要素分解的內(nèi)容來(lái)構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，然后運(yùn)用全模型檢驗(yàn)法進(jìn)行檢驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)研究假設(shè)的驗(yàn)證。結(jié)構(gòu)方程模型是基于變量的協(xié)方差矩陣來(lái)分析變量之間關(guān)系的一種統(tǒng)計(jì)方法，用以分析一些涉及潛變量的復(fù)雜關(guān)系。通常的回歸模型僅包含一個(gè)因變量，只能分析直接效應(yīng)，不能分析間接效應(yīng)，而結(jié)構(gòu)方程可以同時(shí)進(jìn)行直接效應(yīng)與間接效應(yīng)的檢驗(yàn)。

本模型包括3個(gè)外源變量、9個(gè)外源變量指標(biāo)、4個(gè)內(nèi)生變量、12個(gè)內(nèi)生變量指標(biāo)、12條因果路徑關(guān)系、3條相關(guān)路徑關(guān)系，因此，可以通過(guò)生成外源變量對(duì)內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣（г）、外源變量協(xié)方差矩陣（ф）、擬合指數(shù)列表等檢驗(yàn)結(jié)果來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)理論假設(shè)的驗(yàn)證。

（二）數(shù)據(jù)收集 本文以我國(guó)股份制商業(yè)銀行市級(jí)分行為樣本單位，采用李克特7點(diǎn)量表進(jìn)行樣本數(shù)據(jù)收集。在12家股份制商業(yè)銀行中，每家股份制商業(yè)銀行選擇12個(gè)樣本，進(jìn)行翔實(shí)的數(shù)據(jù)調(diào)查，共獲取有效樣本144份。樣本數(shù)與指標(biāo)數(shù)之比為5：1，滿足結(jié)構(gòu)方程檢驗(yàn)的基本條件。樣本單位分布于我國(guó)16個(gè)省、直轄市與自治區(qū)，能夠有效地反映出我國(guó)股份制商業(yè)銀行的總體概括。數(shù)據(jù)調(diào)查自2010年5月12日起，至2010年6月12日止，共30天。

（三）模型驗(yàn)證 本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7進(jìn)行全模型檢驗(yàn)，得外源變量對(duì)內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣（г）如表2所示。

同時(shí)得全模型擬合指數(shù)列表如表3所示：

四、結(jié)論

根據(jù)擬合指數(shù)列表可知，模型的擬合效果較好。基于效應(yīng)矩陣列表的檢驗(yàn)結(jié)果，結(jié)合于我國(guó)股份制商業(yè)銀行的運(yùn)作實(shí)踐，可以得到如下研究結(jié)論：第一，業(yè)務(wù)流程再造意識(shí)要素對(duì)銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)具有全面的促進(jìn)作用，即促進(jìn)了股份制商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶績(jī)效、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效的全面改進(jìn)。第二，業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施要素顯著地促進(jìn)了股份制商業(yè)銀行財(cái)務(wù)績(jī)效與客戶績(jī)效的改進(jìn)，而對(duì)內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效的改進(jìn)沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的促進(jìn)作用。第三，業(yè)務(wù)流程再造修正要素顯著地促進(jìn)了財(cái)務(wù)績(jī)效、顧客績(jī)效與內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效的改進(jìn)，而對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效的改進(jìn)沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的促進(jìn)作用。

本文結(jié)論基于我國(guó)股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)性運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，具有較高的可靠性，從而能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造的深入實(shí)施提供明確的指導(dǎo)方向。

參考文獻(xiàn)：

［1］雷丁華、張同?。骸渡虡I(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)研究》，《統(tǒng)計(jì)與決策》2008年第23期。

［2］張同健、李迅、孔勝：《國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造影響因素分析及啟示》，《技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究》2009年第6期。

［3］張同健、簡(jiǎn)傳紅：《我國(guó)商業(yè)銀行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)部控制的實(shí)證研究》，《武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院學(xué)報(bào)》2008年第1期。

第7篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 策略

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的來(lái)臨和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，財(cái)務(wù)管理環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分，是體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展水平的重要指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和可持續(xù)發(fā)展。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立最佳的資本結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，提高經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源最優(yōu)化管理的方式，是兼具全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的管理活動(dòng)，既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，與企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律，考慮到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和外向性的特點(diǎn)。企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，必須根據(jù)財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境隨時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，理財(cái)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性特征也就決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有全局性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的整體形象為核心，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，包括從資本籌集到資本配置的全過(guò)程；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略角度來(lái)考慮企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)，制定財(cái)務(wù)管理發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，作出詳細(xì)的預(yù)測(cè)分析，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜財(cái)務(wù)環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有外向性，企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)與外部環(huán)境融為一體，把戰(zhàn)略管理視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，關(guān)注國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，觀察外部環(huán)境變化給企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)力與應(yīng)變力。實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，必須運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，對(duì)財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效配置和科學(xué)管理，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評(píng)價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，將企業(yè)眼前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合起來(lái)，重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和盈利狀況，加強(qiáng)對(duì)外部市場(chǎng)變化的判斷與分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、樹立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念

樹立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念是順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的需要，也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的必然要求，能夠提高財(cái)務(wù)管理水平，更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。樹立人本化理財(cái)觀念，要求財(cái)務(wù)管理人員在財(cái)務(wù)決策和日常的財(cái)務(wù)管理中將人本思想滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，圍繞人的價(jià)值管理來(lái)展開財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，協(xié)調(diào)企業(yè)各方的財(cái)務(wù)關(guān)系，最大限度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)；樹立整體觀念，把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境、眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為一個(gè)整體，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，有效地整合人、財(cái)、物等企業(yè)內(nèi)部資源，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，形成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展；樹立競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一的理財(cái)觀念，企業(yè)在合作中與競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，拓寬企業(yè)生存與發(fā)展空間。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，加強(qiáng)企業(yè)之間合作，組建企業(yè)聯(lián)盟，發(fā)揮聚集效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的市場(chǎng)格局，推動(dòng)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)向綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，使得合作各方的經(jīng)濟(jì)利益達(dá)到和諧統(tǒng)一；樹立信息理財(cái)觀念，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的形式發(fā)生根本變化，改變了財(cái)務(wù)管理方式，網(wǎng)上銀行蓬勃興起，交易活動(dòng)可以瞬間完成，國(guó)際間的資本流動(dòng)加快，加劇了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性。

三、明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的前提基礎(chǔ)，統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，只有明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作才能順利開展，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的準(zhǔn)確定位對(duì)企業(yè)資源配置和經(jīng)營(yíng)管理效益有著重要影響，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)就是占有市場(chǎng)和贏得客戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，要求企業(yè)在材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境，把滿足客戶的需求和行業(yè)價(jià)值鏈兩者結(jié)合起來(lái)。一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會(huì)贏得市場(chǎng)，客戶是帶給企業(yè)利潤(rùn)的源泉，企業(yè)的價(jià)值來(lái)源于客戶需求價(jià)值以及自身產(chǎn)品的價(jià)值，企業(yè)必須順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，按照客戶需求，組織生產(chǎn)，滿足客戶各種個(gè)性化和多樣化的需求，企業(yè)才能保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)歉灿谡麄€(gè)行業(yè)價(jià)值鏈體系之中，企業(yè)的財(cái)務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財(cái)務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營(yíng)者與員工、顧客，還包括企業(yè)外部利益相關(guān)者，應(yīng)當(dāng)了解市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向，關(guān)注企業(yè)外部利益集團(tuán)，加強(qiáng)外部?jī)r(jià)值鏈的整合，分析企業(yè)集團(tuán)與同行業(yè)關(guān)聯(lián)方企業(yè)的合作方案與營(yíng)銷策略，重視上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，充分考慮到上下游合作企業(yè)的共同目標(biāo)與利益分配，通過(guò)對(duì)上下游供應(yīng)商和客戶價(jià)值鏈的分析，降低上游企業(yè)材料供應(yīng)成本，擴(kuò)大下游客戶消費(fèi)群體，拓寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍，才能達(dá)到降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式?jīng)Q定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的方向，影響著企業(yè)籌資和理財(cái)活動(dòng)的行為與效率，影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和理財(cái)方式，企業(yè)不同發(fā)展階段所處的環(huán)境不同，需要選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式主要有擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為首要目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張和財(cái)務(wù)效益的穩(wěn)定增長(zhǎng)為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)和經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)危機(jī)、以求得生存及新的發(fā)展機(jī)會(huì)為主要目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展周期通常分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)時(shí)期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)產(chǎn)品生命各階段的特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，與其不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展周期相適應(yīng)，選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式。通常在企業(yè)初創(chuàng)和成長(zhǎng)初期，企業(yè)產(chǎn)品上市，銷售旺盛，利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，資金投入較高，籌集資金是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，籌集經(jīng)營(yíng)資金，減少利潤(rùn)分配甚至不分配利潤(rùn)，提高利潤(rùn)留存比例，擴(kuò)大融資渠道，財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)成長(zhǎng)后期和成熟期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐步穩(wěn)定，需要穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營(yíng)成本，加大利潤(rùn)分配，鞏固市場(chǎng)壟斷地位，形成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)管理具有“低負(fù)債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式；企業(yè)衰退期是產(chǎn)品生命周期的結(jié)束階段，企業(yè)需要對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，變賣資產(chǎn)，償還債務(wù)，老產(chǎn)品市場(chǎng)退出，開始開發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，謀求企業(yè)未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)施收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式。

五、實(shí)行資金集中管理

企業(yè)必須實(shí)行資金集中管理，建立資金結(jié)算中心，做到資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控，提高資金的運(yùn)作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)情況，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部資金集中開戶、集中結(jié)算和集中運(yùn)作，規(guī)范企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)崗位資金預(yù)算、資金支付、債務(wù)結(jié)算等行為，制定資金預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及考核等制度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，約束財(cái)務(wù)人員責(zé)任，資金使用堅(jiān)持事前預(yù)算、事中執(zhí)行以及事后評(píng)估的原則，資金使用嚴(yán)格按照審批持續(xù)進(jìn)行，在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，對(duì)于重大資金使用業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實(shí)行資金集中管理，可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低籌資融資成本，有效地掌握和監(jiān)督資金流動(dòng)情況，增強(qiáng)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)能力，有利于加強(qiáng)資金監(jiān)管，防止資金的分散和浪費(fèi)，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與投資風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)資金使用與管理進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資源配置活動(dòng)進(jìn)行的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，將財(cái)務(wù)管理提升到戰(zhàn)略的高度，將戰(zhàn)略管理的思想貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的始終，對(duì)企業(yè)的投資、籌資、日常經(jīng)營(yíng)和利益分配提供財(cái)務(wù)決策支持，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，從戰(zhàn)略角度對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學(xué)安排，優(yōu)化資源配置，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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第8篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

【關(guān)鍵詞】縣供電企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

引言

縣供電企業(yè)分公司模式的存在，其在以往的階段內(nèi)，帶領(lǐng)眾多的縣級(jí)供電企業(yè)實(shí)現(xiàn)了巨大的發(fā)展。但隨著時(shí)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及國(guó)家對(duì)電網(wǎng)改造建設(shè)的不斷推進(jìn)、電力企業(yè)投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升的影響下，我國(guó)縣供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問題。因此，加強(qiáng)對(duì)縣供電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是必須要重視的一項(xiàng)工作。

1縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀概述

我國(guó)現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理因?yàn)槲覈?guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度的不斷加強(qiáng)，同時(shí)因?yàn)槲覈?guó)眾多縣供電企業(yè)管理者只重視營(yíng)銷生產(chǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理采取輕視的態(tài)度，最終導(dǎo)致縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度上的缺陷，其工作流程出現(xiàn)了不規(guī)范的問題，所以必須對(duì)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行大幅度的加強(qiáng)。

2現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

在近些年中，我國(guó)縣供電企業(yè)雖然發(fā)展較為迅速，但就總體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理意識(shí)存在淡薄的問題，同時(shí)因?yàn)橐恍┛h供電企業(yè)無(wú)法清晰的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的具體作用，因此我國(guó)現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在諸多的問題，筆者根據(jù)我國(guó)現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況進(jìn)行較為全面的總結(jié)。

2.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理念的缺失

很多縣供電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理僅僅停留在公司運(yùn)營(yíng)的層面，并沒有被提升到戰(zhàn)略的高度，同時(shí)沒有以財(cái)務(wù)管理狀況以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力評(píng)估為基礎(chǔ)，因此便無(wú)法將財(cái)務(wù)管理從公司運(yùn)營(yíng)的層面上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，此類問題的存在嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行。

2.2現(xiàn)金流量管理意識(shí)較為淡薄

在我國(guó)一些縣供電企業(yè)中，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用僅僅是采用會(huì)計(jì)期末功的計(jì)算公式對(duì)現(xiàn)金流量完成計(jì)算并編制現(xiàn)金流量表。但值得一說(shuō)的是，無(wú)論是電力企業(yè)的管理者還是工作人員都對(duì)編制現(xiàn)金流量表的作用、現(xiàn)金流量表的預(yù)示作用都沒有一個(gè)明確的認(rèn)知，對(duì)現(xiàn)金流量表的作用沒有充分的利用。

2.3全過(guò)程預(yù)算觀念的缺乏

在縣級(jí)供電企業(yè)中，從在這財(cái)務(wù)預(yù)算和電力業(yè)務(wù)計(jì)劃脫節(jié)的問題，同時(shí)，當(dāng)前縣級(jí)供電企業(yè)擁有較高的資產(chǎn)負(fù)債率，這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行不能實(shí)現(xiàn)有效的銜接。導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅度增加，質(zhì)量問題的存在，對(duì)于電網(wǎng)的建設(shè)、電網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)有著極大的不利影響。

2.4財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系存在較大漏洞

現(xiàn)階段我國(guó)眾多的縣級(jí)電力企業(yè)在財(cái)務(wù)管理這一方面重視財(cái)務(wù)管理的核算、對(duì)財(cái)務(wù)管理的分析功能采取輕視的態(tài)度，其主要表現(xiàn)在在電力企業(yè)日常的運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)管理僅僅被作為企業(yè)日常資金管理、會(huì)計(jì)報(bào)表編制、會(huì)計(jì)核算、簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)分析等，并無(wú)具備較為完善的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系。此類問題大幅度降低了電力企業(yè)管理者對(duì)財(cái)務(wù)信息的利用效率，同時(shí)因?yàn)闊o(wú)法對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行深入的分析，所以無(wú)法對(duì)電力企業(yè)某一階段的具體的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行及時(shí)的掌握[1]。

3縣供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)策

縣級(jí)供電企業(yè)分公司模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理凸顯出來(lái)的問題必須得到解決，只有如此，才能有效的促進(jìn)電力企業(yè)的發(fā)展，筆者以及我國(guó)現(xiàn)階段縣級(jí)供電企業(yè)分公司模式下財(cái)務(wù)管理凸顯出來(lái)的問題為基礎(chǔ)，展開了對(duì)策的分析。

3.1財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)的加長(zhǎng)

我國(guó)縣級(jí)供電企業(yè)若想要提升企業(yè)員工、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)，其必須開展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在短期內(nèi)可以依靠的機(jī)遇實(shí)現(xiàn)兇猛的發(fā)展，但若想實(shí)現(xiàn)持久的發(fā)展，其必須有正確戰(zhàn)略的支撐才能實(shí)現(xiàn)。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，正確的戰(zhàn)略是企業(yè)各類執(zhí)行層的前進(jìn)方向，在正確戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，相關(guān)的電力企業(yè)能夠有效的避免企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可能會(huì)遇到了的決策失誤、盲目決策、資源浪費(fèi)的問題。而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體包括了收益分配戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略等等，進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略不僅僅具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，同時(shí)能夠融入主要發(fā)展戰(zhàn)略中，因此，相關(guān)的電力企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其是我國(guó)眾多的縣級(jí)供電企業(yè)，縣級(jí)供電企業(yè)分公司模式的開展，雖然在一定程度上解決了諸多用電的問題，減輕了上級(jí)企業(yè)的壓力，但是卻因?yàn)樨?cái)務(wù)管理存在的問題，直接影響到了縣級(jí)企業(yè)的發(fā)展。因此只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，才能有效的解決這類問題[2]。

3.2對(duì)現(xiàn)金流量管理的重視

所謂現(xiàn)金流量管理，指的是企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間，依據(jù)現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制，通過(guò)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流出或現(xiàn)金流入的現(xiàn)象。對(duì)于企業(yè)而言，現(xiàn)金流相當(dāng)于人體中的血液，即能夠決定的企業(yè)的發(fā)展和生存。因此對(duì)現(xiàn)金流量管理的重視，也就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重視，其具體可以體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金流量計(jì)劃執(zhí)行的情況的統(tǒng)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)比等，對(duì)于已經(jīng)脫離現(xiàn)金流量計(jì)劃的現(xiàn)象及時(shí)的分析，并進(jìn)行原因的總結(jié)。同時(shí)可以結(jié)合有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，以此來(lái)對(duì)現(xiàn)金流量管理的效果進(jìn)行深入的檢查，以企業(yè)某一階段的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況以及財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)金流量計(jì)劃的偏差進(jìn)行分析，對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)的問題及時(shí)的采取措施。

3.3全過(guò)程預(yù)算管理的推行

電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向便是預(yù)算管理，其主要管理內(nèi)容是價(jià)值量以及業(yè)務(wù)量等，并以此為基礎(chǔ)對(duì)電力企業(yè)外來(lái)某一階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開預(yù)測(cè)、控制、決策等行為。電力企業(yè)若想要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，其必須實(shí)施預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行科學(xué)合理的運(yùn)用、對(duì)諸多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的管控。預(yù)算管理具體包含執(zhí)行和控制、編制和審核、考核和評(píng)價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)，其具體要求是全面覆蓋、全員參與、貫穿管理活動(dòng)全過(guò)程。值得重視的是，若預(yù)算結(jié)果一旦確定，企業(yè)內(nèi)部各類部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的執(zhí)行，同時(shí)可以將預(yù)算項(xiàng)目以及預(yù)算指標(biāo)在各單位、各部門進(jìn)行分解，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，圖1是現(xiàn)階段我國(guó)眾多企業(yè)采取的全過(guò)程預(yù)算管理示意圖。

3.4提升企業(yè)抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力

企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的主要依據(jù)是財(cái)務(wù)分析的結(jié)果，一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析能夠促使企業(yè)管理者明確企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各類情況，例如財(cái)務(wù)情況或發(fā)展趨勢(shì)等等。財(cái)務(wù)分析能夠有效的優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的流程，同時(shí)能為企業(yè)高層決策者提供財(cái)務(wù)信息。值得一說(shuō)的是，供電企業(yè)獲利的主要保障措施便是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，因此，企業(yè)若想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，企業(yè)若想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，就縣級(jí)供電企業(yè)而言，必須大力加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力、預(yù)測(cè)能力、主動(dòng)分析評(píng)估能力，只有如此才能實(shí)現(xiàn)合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

3.5對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理的增強(qiáng)

縣供電企業(yè)應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)管理中凸顯出來(lái)的諸多問題，大力推進(jìn)會(huì)計(jì)預(yù)算、資產(chǎn)、資金、基建財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理這五個(gè)方面的集約化管理進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化信息化集中化集成化的管理目標(biāo)，構(gòu)建較為完善的集約財(cái)務(wù)化管理體系。同時(shí)增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的支持能力以及服務(wù)能力，因?yàn)楝F(xiàn)階段我國(guó)電網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的方向逐漸開始從粗放型向著集團(tuán)化發(fā)展，所以相關(guān)的電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)分散型開始向著集團(tuán)化的方向轉(zhuǎn)變[3]。

4結(jié)語(yǔ)

綜合全文可以得出，在現(xiàn)階段隨著我國(guó)電網(wǎng)改造建設(shè)速度的不斷推進(jìn)以及全球經(jīng)濟(jì)的不斷動(dòng)蕩，我國(guó)眾多的縣級(jí)供電企業(yè)只有通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，促使電力企業(yè)向者集約化的方向發(fā)展。同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高，能夠有效的降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能夠在最大程度上提升縣級(jí)供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，只有如此才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中謀求發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]肖玉，廖秋紅.企業(yè)資金集約化管理研究———以縣級(jí)供電企業(yè)為例[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2016（18）.

[2]陳巍瑚.供電企業(yè)財(cái)務(wù)集約化環(huán)境下的會(huì)計(jì)檔案管理初探[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2016（06）.

第9篇：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

表1 D公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（單位：百萬(wàn)美元）

上述指標(biāo)的產(chǎn)生以及該企業(yè)近年來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)如火如荼地迅猛發(fā)展并且長(zhǎng)期占據(jù)行業(yè)第一的位置不動(dòng)搖正是得益于該企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面成功地運(yùn)用了營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略。下面就OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵及其應(yīng)用對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的啟示作出如下分析。

營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略概述

營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。OPM是英文Overall（全方位的），Process（過(guò)程），Particular（精確細(xì)的），Management（管理）的縮寫，是指全面的、全方位的、全過(guò)程的、精確細(xì)致的管理。營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM（Otherpeople's money）戰(zhàn)略是指企業(yè)切實(shí)發(fā)揮自身做大規(guī)模后在行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)一步提高與供應(yīng)商的議價(jià)能力，充分利用供應(yīng)商在貨款管理方面制定的商業(yè)信用政策，把自身占用在應(yīng)收賬款和存貨方面的資金成本盡量轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，利用供應(yīng)商的資金來(lái)運(yùn)營(yíng)自身的事業(yè)，以求達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略。

營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略認(rèn)為保持資本的流動(dòng)性并不意味著必然要維持較多的營(yíng)運(yùn)資本和很高的流動(dòng)比率，只要企業(yè)能夠?qū)?yīng)收賬款和存貨加強(qiáng)管理，制定合理有效的信用政策，提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度；合理運(yùn)用經(jīng)濟(jì)批量模型，科學(xué)制定進(jìn)貨批量，嚴(yán)控庫(kù)存占用規(guī)模，提高存貨周轉(zhuǎn)速度；合理安排流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比例和規(guī)模，尤其是短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的比例和規(guī)模以及股東權(quán)益和負(fù)債的比例，動(dòng)態(tài)地保證企業(yè)的償債能力。這是一種高風(fēng)險(xiǎn)、低成本的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

國(guó)外企業(yè)有效運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的成功范例。近年來(lái)，國(guó)外許多知名企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上措施得當(dāng)，在營(yíng)運(yùn)資本管理方面成功實(shí)踐了OPM戰(zhàn)略，企業(yè)的規(guī)模和效益都得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，不僅很快發(fā)展成為行業(yè)翹楚，而且長(zhǎng)期引導(dǎo)著本行業(yè)發(fā)展的潮流。

D企業(yè)（各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)如表2所示）是揚(yáng)名國(guó)際的著名IT企業(yè)，由于在營(yíng)運(yùn)資本管理方面成功運(yùn)用了OPM戰(zhàn)略，凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)，特別是總資本收益率高得出奇?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期由2002年的.36天擴(kuò)大至2006年的-44天，說(shuō)明D企業(yè)占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金不僅完全由供應(yīng)商解決，而且還無(wú)償占用了供應(yīng)商提供的資金長(zhǎng)達(dá)36—44天。由此可見，OPM戰(zhàn)略不僅大大降低了D企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)，而且增強(qiáng)了其自身的財(cái)務(wù)彈性，這也解釋了為何D企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量對(duì)流動(dòng)負(fù)債比率偏低的情況下，依然能取得如此驕人的業(yè)績(jī)。

表2 D公司主要營(yíng)業(yè)指標(biāo)

（單位：百萬(wàn)美元）

國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略成功實(shí)踐。近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資本的管理方面嘗試運(yùn)用OPM戰(zhàn)略，也取得了明顯的成效。S企業(yè)是在我國(guó)家喻戶曉的家電銷售企業(yè)，在運(yùn)用了OPM戰(zhàn)略后，該企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期從2004年的.3天擴(kuò)大至2007年的-46天，說(shuō)明該企業(yè)占用在應(yīng)收賬款和存貨上的資金不僅完全由供應(yīng)商提供，而且還無(wú)償占用了供應(yīng)商的資金長(zhǎng)達(dá)46天。在財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)彈性都不十分理想的情況下，s企業(yè)就能依靠少量?jī)糍Y產(chǎn)（2004年末8.65億元，2005年末12.38億元，2006年末32.12億元）分別維持了2004年91.07億元、2005年159.36億元以及2006年249.27億元的銷售規(guī)模，并分別實(shí)現(xiàn)了2004年3.72億元、2005年7.56億元和06年15.23億元的凈利潤(rùn)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略的啟示

綜上所述，運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略幫助許多企業(yè)取得了巨大的成功，但這并不意味著所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都可以模仿他們的先進(jìn)之處來(lái)發(fā)展壯大自己。國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)慎重地考慮以下幾方面的要求：

深刻理解營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的核心內(nèi)容主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

從存量管理方面看就是要保證企業(yè)的現(xiàn)金支付能力永遠(yuǎn)大于0。現(xiàn)金支付能力=貨幣性資產(chǎn)，貨幣性負(fù)債=營(yíng)運(yùn)資本.營(yíng)運(yùn)資金需求。營(yíng)運(yùn)資本大于營(yíng)運(yùn)資金需求，表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有資金保證，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)開展，營(yíng)運(yùn)資本小于營(yíng)運(yùn)資金需求，則表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為現(xiàn)金支付能力不足，必將依靠短期借款為生，提高了企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)。

從比率管理方面看就是要要縮短企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期。眾所周知，現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。要加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金支付能力并大大縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，就應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付帳款加強(qiáng)管理，降低企業(yè)在應(yīng)收賬款和存貨方面的資金占用成本，而適度拖延對(duì)供應(yīng)商的貨款支付，合理享受供應(yīng)商提供的商業(yè)信用。這就要求企業(yè)自身：要制定合理的商業(yè)信用政策，在促進(jìn)銷售快速增長(zhǎng)的同時(shí)，降低企業(yè)應(yīng)收賬款的資金占用成本、壞帳損失和催收成本；合理運(yùn)用存貨的經(jīng)濟(jì)批量模型，權(quán)衡存貨的自制和采購(gòu)成本，有效降低企業(yè)在存貨上的資金占用；加大應(yīng)付帳款的管理，認(rèn)真分析顧客的信用政策，權(quán)衡企業(yè)的資金成本和折扣損失，最大限度地利用客戶提供的折扣收益。所以企業(yè)在運(yùn)用OPM戰(zhàn)略時(shí)并不一定要一味地拖延付款、完全減少應(yīng)收賬款和存貨的資金占用，而是要考量企業(yè)在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)中的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)本自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。

合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)過(guò)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)發(fā)展的起步期，企業(yè)的主要目標(biāo)在于采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市；在成長(zhǎng)期，企業(yè)主要通過(guò)迅速擴(kuò)大產(chǎn)銷量來(lái)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，同時(shí)積極采取措施降低成本為競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)立“進(jìn)入壁壘”；在成熟期，由于行業(yè)增長(zhǎng)率降低趨于穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，行業(yè)集中度增大，這時(shí)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是效率、成本控制、市場(chǎng)細(xì)分和兼并機(jī)會(huì)；進(jìn)入衰退期，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降為負(fù)值，企業(yè)的主要策略是如何保持獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

D企業(yè)之所以能夠取得如此神奇的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，除了得力于在營(yíng)運(yùn)資本管理方面運(yùn)用了OPM戰(zhàn)略以外，還與其采用的訂單制造法和戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)。S企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略之所以能夠取得巨大成功，很大程度上得益于其在行業(yè)中建立的渠道優(yōu)勢(shì)。這些特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為資金上的強(qiáng)大和相對(duì)于同業(yè)的整體成本的降低，這與企業(yè)在行業(yè)中的長(zhǎng)期發(fā)展密不可分。D企業(yè)和S企業(yè)在與供貨商談判中的優(yōu)勢(shì)地位、資金上的強(qiáng)大和整體成本偏低恰恰反映了行業(yè)發(fā)展的第二、三階段的特征。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略時(shí)不僅要充分權(quán)衡自身的實(shí)力，更要深入分析行業(yè)發(fā)展的階段特征，才能取得理想的效果。

合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的營(yíng)銷策略。企業(yè)營(yíng)銷策略的選擇對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，選擇了正確的營(yíng)銷策略不僅可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，而且通過(guò)采取降低成本的措施，可以給競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置較高的進(jìn)入壁壘。通過(guò)對(duì)D企業(yè)和s企業(yè)所處行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)分析不難看出，上述兩企業(yè)都采用了直銷的模式。直銷模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以直接面對(duì)消費(fèi)者，減少中間環(huán)節(jié)，降低不必要的費(fèi)用支出，增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金支付能力，從而為更加有效的運(yùn)用OPM戰(zhàn)略提供資金保障。

合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的資金保障。如同許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)一樣，國(guó)內(nèi)企業(yè)如前文所述的s企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略也取得了較大的成功，但由于我國(guó)的國(guó)情所限，國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道較為單一，大部分資金依然來(lái)源于銀行貸款，這不僅提高了企業(yè)的資金使用成本，加大了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，而且進(jìn)一步限制了企業(yè)調(diào)度資金的范圍?？梢?，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前的融資現(xiàn)狀很大程度上加大了企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)在選擇運(yùn)用該戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況，積極拓展融資渠道，合理安排有息負(fù)債、權(quán)益資金的比例和規(guī)模，適度降低資金風(fēng)險(xiǎn)，以求取得理想的效果。

根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和產(chǎn)品特性合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略。正如前文所述，許多國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略后取得了驕人的戰(zhàn)績(jī)，但并非所有的企業(yè)都可以選擇運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略，前述D企業(yè)和S企業(yè)生產(chǎn)和銷售的都是日用品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間較小，只有不斷降低成本、提高資金的使用效率才能保持和提高市場(chǎng)份額。但對(duì)于那些產(chǎn)品稀缺、專業(yè)化程度較高、長(zhǎng)期居于市場(chǎng)壟斷地位且用戶單一獨(dú)特的企業(yè)來(lái)說(shuō)根本不存在這方面的顧慮，因此在選擇和運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)慎重考慮。

誠(chéng)然，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，即使企業(yè)本身尚不具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略，也需要在應(yīng)收帳款、存貨及應(yīng)付帳款方面加強(qiáng)管理，這是企業(yè)財(cái)務(wù)管理在營(yíng)運(yùn)資本管理方面的基本要求。企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資本管理中要加強(qiáng)應(yīng)收賬款、存貨及應(yīng)付帳款的管理，在滿足現(xiàn)金交易型需求、投機(jī)性需求和預(yù)防性需求的同時(shí)，合理安排資金用途和資金存量，唯有如此才能提高企業(yè)的資金使用效率，減少資金使用風(fēng)險(xiǎn)。從某種程度上看，OPM戰(zhàn)略恰是企業(yè)財(cái)務(wù)管理在營(yíng)運(yùn)資本管理方面的延伸和擴(kuò)展。