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第1篇：企業(yè)成本管理的方法范文

首先需要肯定的是會計成本管理在企業(yè)成本定價中發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)在運作過程中的有形計量。通過對會計成本管理進行強化可以讓企業(yè)對自身的經(jīng)濟活動進行更為準(zhǔn)確的衡量、把握，這對于企業(yè)經(jīng)濟活動以及生產(chǎn)活動的監(jiān)控有著重要的意義。在會計成本管理有效實施的過程中可以讓企業(yè)對產(chǎn)品信息進行更加準(zhǔn)確的核算，并且能夠?qū)θ粘Ｐ姓С鲞M行更為妥善的控制，從而實現(xiàn)預(yù)算任務(wù)和費用指標(biāo)的有效管理。另外會計成本管理可以與企業(yè)文化產(chǎn)生共鳴，兩者之間產(chǎn)生相互作用，從而達到督促員工的效果，這對于提升員工的工作積極性有著極大的促進作用。企業(yè)會計成本管理的核心始終在于成本控制，通過有效的成本控制來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，讓企業(yè)獲取更大的競爭力。

二、目前企業(yè)會計成本管理所存在的問題

近幾年我國企業(yè)在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了較大的進步，但是從當(dāng)前經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境來看企業(yè)會計管理仍然還是存在著一定的問題，主要表現(xiàn)如下。

1.部分企業(yè)在管理理念上較為落后

在很多企業(yè)中，企業(yè)成本管理只是通過某些管理人員或者是財務(wù)人員進行，但是其他部門的人員卻沒有參與進來，甚至由于很多領(lǐng)導(dǎo)由于不懂產(chǎn)品、不懂技術(shù)、不了解定價方法使得產(chǎn)品定價出現(xiàn)了問題，一旦產(chǎn)品定價出現(xiàn)問題就會讓整個生產(chǎn)鏈以及銷售鏈?zhǔn)艿讲?。另外，缺乏合理的企業(yè)會計成本管理也會讓企業(yè)責(zé)任制不能落實，久而久之相關(guān)工作人員將會失去工作責(zé)任感，這將會讓企業(yè)的整體性發(fā)展滯后。

2.成本管理體制還有待完善

從客觀上看，很多企業(yè)在實施會計成本核算的過程中將側(cè)重點放在了個體商品上，僅僅是對某一個產(chǎn)品進行分析并核算，但是卻沒有將不同的產(chǎn)品整合起來形成整體性的核算。這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，這樣也就不能構(gòu)建出良性的成本控制體系。在這種情況下就有可能造成成本管理脫節(jié)，對成本管理控制的精確度帶來嚴(yán)重的影響，如果要進行反復(fù)核算的話這無疑會造成資源浪費，這對于企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展顯然是不利的。

3.當(dāng)前企業(yè)會計成本管理所存在的局限性

企業(yè)如果要想獲取更多的利潤，成本控制必定是一個十分重要的環(huán)節(jié)，但是也需要考慮一些其他的因素。如果過分地降低成本勢必會影響到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，這就需要企業(yè)在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本與質(zhì)量可以達到平衡水準(zhǔn)，同時提升生產(chǎn)技術(shù)水平，將產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量、成本控制都能夠關(guān)聯(lián)起來，讓成本控制更加客觀、準(zhǔn)確。但是從當(dāng)前來看很多企業(yè)都未能達到上述管理層次，這也體現(xiàn)出了企業(yè)會計成本管理所存在的局限性。

三、加強企業(yè)會計成本管理的有效對策

1.延伸企業(yè)會計成本管理的范圍

企業(yè)會計成本管理不僅僅要對產(chǎn)品成本進行控制，而且應(yīng)該結(jié)合市場動態(tài)對產(chǎn)品的定位進行全方面的分析，從技術(shù)角度、生產(chǎn)角度、市場角度來把握成本控制的準(zhǔn)確性。將生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)等各個方面與成本管理結(jié)合起來，從而拓展成本管理的應(yīng)用面，讓成本管理能夠全面地展開并實施，從而發(fā)揮出成本管理的功效。

2.將內(nèi)部管理向外拓展

如今面對這個競爭激烈的市場企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)部管理向外擴充，這樣成本控制將能夠更加符合當(dāng)前市場形勢，這樣才能夠讓成本管理更好地契合于市場競爭環(huán)境。在成本管理由內(nèi)及外的過程中，可以讓成本控制更加客觀，并且能夠避免一些決策中的失誤，這樣就能夠預(yù)防企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)巨大虧損的情況，在內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展都趨于穩(wěn)定的情況下企業(yè)也能夠更好地把握戰(zhàn)略目標(biāo)，從而獲取更多的經(jīng)濟效益。這是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。

3.優(yōu)化管理體制，加強人員培養(yǎng)

首先應(yīng)該結(jié)合企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀以及市場現(xiàn)狀對企業(yè)本身以及未來的方向進行綜合性的分析，然后采取針對性的手段對當(dāng)前的企業(yè)快捷成本管理體制進行優(yōu)化。在優(yōu)化的過程中可以將企業(yè)會計成本管理與現(xiàn)代化技術(shù)結(jié)合起來，構(gòu)建出一套內(nèi)部專有的成本管理控制系統(tǒng)，以此來提高成本管理的整體效率。通過加強人員培養(yǎng)，引進外來優(yōu)秀人才讓成本管理達到更高的水平。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出穩(wěn)定、和諧的企業(yè)文化，讓企業(yè)會計成本管理取得更大的成效。

四、結(jié)語

第2篇：企業(yè)成本管理的方法范文

一、采取內(nèi)部市場化管理手段

在企業(yè)成本管理中，采取市場化管理手段有兩層涵義：其一，企業(yè)內(nèi)部各成本主體之間的關(guān)系是“有償買賣關(guān)系”。計劃經(jīng)濟體制下的成本管理模式中，企業(yè)內(nèi)部各成本主體——企業(yè)內(nèi)部成本、費用發(fā)生單位之間的關(guān)系，是一種靠行政命令維系的“無償供領(lǐng)關(guān)系”，各內(nèi)部單位耗費的節(jié)超對其利益影響不大，造成了他們對成本控制缺乏足夠的積極性、主動性。采取市場化管理手段，就是要在企業(yè)內(nèi)部建立“模擬市場機制”，使各費用發(fā)生單位成為“虛擬的市場主體”，使他們之間發(fā)生的人、財、物的轉(zhuǎn)移由“無償領(lǐng)用”變?yōu)椤坝袃斮I賣”，并確保各市場主體按內(nèi)部模擬市場價格交換后，成本低者收入高、成本高者收入少，充分調(diào)動起內(nèi)部成本主體加強成本管理的積極性和創(chuàng)造性，變“要我控制成本”為“我要控制成本”，徹底改變只有少數(shù)幾個部門甚至只有一個財務(wù)部門控制成本的局面，形成誰發(fā)生費用誰負(fù)責(zé)、誰控制得好誰受益的機制，最大限度地調(diào)動起各成本主體成本控制的自覺性。其二，制定成本的最終依據(jù)是市場可接受價格，制定成本的程序是“倒推硬逼”。傳統(tǒng)的成本制定程序，從產(chǎn)品的設(shè)計研制到制作銷售逐次加成，與市場價格脫節(jié)，不能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的新形勢。市場經(jīng)濟條件下，必須以市場可接受價格作為制定產(chǎn)品成本的上限和最終依據(jù)，由產(chǎn)品的市場銷售價出發(fā)，由后向前逐步分解，堅決將各個環(huán)節(jié)的耗費控制在分解指標(biāo)以內(nèi)，確保企業(yè)總體成本水平維持在市場可接受的范圍以內(nèi)。

二、抓好兩個轉(zhuǎn)變

一要抓好企業(yè)員工思想意識的轉(zhuǎn)變。以產(chǎn)量產(chǎn)值為中心的傳統(tǒng)的企業(yè)管理，養(yǎng)成了員工只關(guān)心產(chǎn)量不重視成本的思維習(xí)慣，“只要產(chǎn)量高，鈔票大把撈”是員工的普遍想法，至于這些產(chǎn)量花費的代價高低，基本上無人問津。這種只講產(chǎn)出不論投入的思想，是粗放型管理的痼疾，與成本管理的要求是格格不入的。必須通過積極有效的、細(xì)致入微的宣傳思想工作，強化員工的成本意識、效益意識、風(fēng)險意識，使之明確成本管理是企業(yè)永恒的主題，為企業(yè)成本管理工作的成功奠定堅實的思想基礎(chǔ)。二要抓好成本管理模式的轉(zhuǎn)變，變“生產(chǎn)型管理”為“成本型管理”。這種轉(zhuǎn)變有兩個具體要求：其一，工作的重心由產(chǎn)量產(chǎn)值轉(zhuǎn)移到財務(wù)成本上來；其二，成本控制不僅僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程范圍，還要向前延伸到研制設(shè)計和采購供應(yīng)過程，向后延伸到銷售和售后服務(wù)過程。

三、堅持四項原則

（1）不唯成本降低而加強成本管理的原則。企業(yè)進行成本管理的最終目的是提高經(jīng)濟效益，合理實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)，成本降低不是其終極的追求。就提高經(jīng)濟效益而言，首選的應(yīng)是開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品附加值，提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高產(chǎn)品的市場占有率。即使加強質(zhì)量管理、增加科研開發(fā)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的投入短期內(nèi)會導(dǎo)致成本攀升，也不能因噎廢食。成本管理必須與其他管理--如技術(shù)管理、質(zhì)量管理的加強以及改革、改組、改造結(jié)合起來，才能實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)。

（2）全面性與精細(xì)化結(jié)合的原則。企業(yè)成本管理必須將形成成本的每一項要素、產(chǎn)品經(jīng)濟壽命周期全過程的每一個環(huán)節(jié)都納入管理范圍，并依靠全體員工對每個人、每件事、每一天、每一處、每個環(huán)節(jié)都按照成本控制標(biāo)準(zhǔn)進行有效控制。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。要賦予各成本主體管理所轄范圍內(nèi)的成本費用的職責(zé)，更要使其經(jīng)濟利益與控制情況的好壞緊密相連，為此，必須給予相關(guān)責(zé)任人控制和獎懲的足夠的權(quán)利。企業(yè)各級成本主體的管理權(quán)限、管理責(zé)任、獲取的利益必須緊密地、恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起。

（4）經(jīng)濟手段與行政手段結(jié)合的原則。加強成本管理過程中，既要通過經(jīng)濟手段理順成本責(zé)任關(guān)系，規(guī)范成本管理行為，又要適當(dāng)?shù)剡\用行政手段因地制宜、因事制宜、因事而異地調(diào)控成本管理的各項活動。經(jīng)濟與行政手段必須協(xié)調(diào)運作，二者不可或缺，不可偏廢，不可以包代管，亦不可以罰代管，要追求原則性與靈活性的統(tǒng)一。

四、夯實管理基礎(chǔ)

企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動提供資料依據(jù)、共同準(zhǔn)則和基本手段，是進行科學(xué)化、規(guī)范化、制度化管理的前提和保證。加強成本管理，必須在轉(zhuǎn)變原有管理職能的基礎(chǔ)上，建立健全計量、定額、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)章制度、教育培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作管理機制。若因為這些基礎(chǔ)管理工作不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益而不加重視，成本管理工作將控制無據(jù)、考核無據(jù)、獎懲無據(jù)，便失去了將成本管理工作持續(xù)深入地開展下去的根基。

第3篇：企業(yè)成本管理的方法范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本特點；管理方法

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，一個企業(yè)的成本數(shù)量將直接影響這個企業(yè)的收益。尤其是在煤炭行業(yè)之中，本身的成本就比較高。而且還有不少煤炭企業(yè)本身在成本的管理方面就存在一定的問題。長期以往，并不利于煤炭企業(yè)的發(fā)展。尤其是在各種新能源快速發(fā)展的今天，越來越多的人已經(jīng)傾向于選擇更加有利于環(huán)保的新型能源。雖然煤炭的地位不會在短時間內(nèi)受到影響的，但如果煤炭企業(yè)不能正確認(rèn)識到這個問題，減低企業(yè)成本，著眼于長期的目標(biāo)，那么是并不利于企業(yè)自身發(fā)展的。所以，煤炭企業(yè)必須加強企業(yè)成本方面的管理，才能長久的立于不敗之地。

一、煤炭企業(yè)的成本特點

（一）煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成特殊

相比于其他的企業(yè)，煤炭企業(yè)成本方面的最大特點就是其成本構(gòu)成特殊。煤炭作為一種地下開采業(yè)，成本涉及很多方面的內(nèi)容，比如勞動力方面。其他企業(yè)就算有涉及到一定的勞動力方面的支出，也不會像煤炭企業(yè)一樣支出的這么大。而且大部分的勞動力面臨著工作環(huán)境惡劣，工作強度大的問題，大部分的煤炭企業(yè)只是勞動里的支出就占到整個成本的30%。而且煤炭企業(yè)往往是一邊挖掘一邊加工，這樣會導(dǎo)致大量的成本支出。

（二）煤炭企業(yè)成本管理觀念薄弱

煤炭企業(yè)在成本管理方面，還存在著管理觀念薄弱的問題。很多管理層已經(jīng)認(rèn)識到了企業(yè)成本的重要性，但是在實際的操作之中，還是遠遠的達不到這個要求。還有一些企業(yè)只重視生產(chǎn)過程中的成本，而忽視了運輸?shù)确矫娴某杀尽６鴮τ诿禾慷裕覈饕漠a(chǎn)煤地在山西，而煤炭的消費地則遍布全國各地。在這樣的情況下，如果不能合理的控制這方面的成本，那么對于整個企業(yè)來說還是會有相當(dāng)大的一部分支出。

（三）煤炭企業(yè)的成本控制不足

在煤炭企業(yè)對成本的控制之中，大部分的煤炭企業(yè)只能從成本自身的構(gòu)成上出發(fā)進行控制，而忽視了很大一部分外部因素對企業(yè)成本的影響。甚至還有一部分的企業(yè)，表面上表示已經(jīng)在進行成本的控制，但是在實際的操作過程中，往往有名無實。成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少。對于一個企業(yè)而言，在這樣的情況下根本不能算作是已經(jīng)做到了成本的嚴(yán)格控制，企業(yè)的成本也就很難下降。

（四）煤炭企業(yè)的成本核算存在問題

企業(yè)想要嚴(yán)格的對成本進行管理，最必不可少的一個環(huán)節(jié)就是成本的核算。對于會計而言，企業(yè)成本的核算更是基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。但是在我國現(xiàn)在的大部分煤炭企業(yè)之中，進行的只是最初級的核算，并沒有做到精細(xì)化。而且在核算的過程中，往往只注重產(chǎn)量等方面的核算。但是對于煤炭企業(yè)而言，安全和質(zhì)量方面的核算也十分重要。如果不能有效的做到這一點的話，大部分的核算其實都是浪費時間的無用功，而不能為企業(yè)成本的控制方面提供有效的數(shù)據(jù)。

（五）煤炭企業(yè)的成本管理方法落后

縱觀我國的企業(yè)成本管理中，雖然看起來已經(jīng)有了一套嚴(yán)格的體系。但是在實際的操作中，大部分的企業(yè)還是只能做到最簡單的成本核算，而且在成本核算方面還存在一定的問題。而對于預(yù)算或者是決策等方面還是存在著明顯的不足的。還有部分企業(yè)為了應(yīng)付工商稅務(wù)等部門，將企業(yè)中出現(xiàn)的虧空算入成本中。這些問題，對于煤炭企業(yè)的成本管理而言都是不小的隱患。如果不能改變這樣的情況，做到真正合理、高效的成本管理，那么對于煤炭企業(yè)的發(fā)展而言其實都是十分不利的。

二、煤炭企業(yè)的成本管理方法

（一）在煤炭成本管理中加入預(yù)算

想要更嚴(yán)格的進行煤炭企業(yè)成本的管理，首先應(yīng)該加入預(yù)算的制度。預(yù)算對于企業(yè)成本的控制而言有著不可或缺的作用。煤炭企業(yè)可以根據(jù)本年度的成本預(yù)算，做出企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，制定生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時還可以根據(jù)實際企業(yè)成本與預(yù)算成本進行比較，放映出企業(yè)在生產(chǎn)活動中可能存在的問題，并且根據(jù)這些問題進行更正。這樣就可以促使企業(yè)進一步進行發(fā)展，而不再止步不前。

（二）以人為本進行管理

想要對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行控制，必須從人的方面出發(fā)，以人為本進行管理。首先，是要對企業(yè)員工培養(yǎng)成本意識。讓員工們認(rèn)識到企業(yè)成本的重要性，同時能從自身出發(fā)，在各個方面做到節(jié)約成本。其次，是對員工進行再教育。只有員工們的素質(zhì)都變高了，才能在企業(yè)生產(chǎn)的過程中通過工程的優(yōu)化來降低成本。而且在進行教育之后，還能讓每個人認(rèn)識到自己的責(zé)任。使所有部門和全體員工都重視成本管理，為成本的管理提供人和物的雙重保證。

（三）從市場入手減低成本

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，大部分的企業(yè)已經(jīng)進入到了流水線的發(fā)展模式上。比如電子產(chǎn)品的開發(fā)，已經(jīng)不再是集中于某一個地方，而且全球化的共同協(xié)作。雖然煤炭企業(yè)在這方面與電子產(chǎn)品等存在很大的不同，但是煤炭企業(yè)也同樣可以從市場入手，減低成本。如煤炭的再加工過程，就可以通過工藝改進等方式進行成本的減低。而且不同的下游企業(yè)有不同的優(yōu)勢。為了更好的發(fā)展，煤炭企業(yè)可以在加工、運輸?shù)确矫孢M行最大化的選擇，最后把各個環(huán)節(jié)的成本都降到最低。

（四）從制度方面進行成本管理

在進行煤炭企業(yè)成本管理的時候，還必須明確的一點，就是必須落實到每一個部門、每一個員工的身上，從制度方面進行成本的管理。尤其是對于一個大型的煤炭企業(yè)來說，它本身所具備的部門和環(huán)節(jié)是很多的。比如挖掘、開采、煤炭清洗、運輸、銷售等。只有把企業(yè)成本落實到每一個部門和環(huán)節(jié)上，才能真正做到成本的減低。而為了達到這一點，企業(yè)可以從制度上出發(fā)，比如根據(jù)預(yù)算的結(jié)果對每一個環(huán)節(jié)制定一定的成本紅線，一旦超過紅線就必須找出其中的原因，之后根據(jù)原因來決定是否采取一定的懲罰措施。而對于沒有超過貢獻的環(huán)節(jié)則給予一定的獎勵。這樣就能最大限度的調(diào)動員工的積極性，進行成本的管理。

三、總結(jié)

煤炭企業(yè)想要長久的進行發(fā)展，不被社會所拋棄，就必須不斷的對自身進行改變，減低成本，以求得更大的經(jīng)濟效益，而絕不能固步自封。而且必須要明確的一點就是，不能為了減少成本而減低煤炭本身的品質(zhì)。在我國環(huán)境日益惡劣的情況下，已經(jīng)不能再出現(xiàn)為了金錢而犧牲環(huán)境的情況。而且這樣降低下來的成本，也不是真正意義上的成本減低。想要做到真正的降低成本、提高經(jīng)濟效益，企業(yè)管理人員必須建立定期的成本考核制度。并且根據(jù)該制度對各部門進行獎罰，這樣才能促使其真正的做到減低成本，增加經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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第4篇：企業(yè)成本管理的方法范文

【關(guān)鍵詞】 成本管理； 價值工程； 供電企業(yè)

中圖分類號：F275.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0067-07

一、供電企業(yè)成本管理的特殊性

隨著電力體制改革的不斷推進，廠網(wǎng)分開，各級供電企業(yè)早已與政府完全脫鉤，但并未成為完整意義上的市場競爭主體，尤其對省級以下的供電企業(yè)而言，其在電價形成機制、人才引進與淘汰機制上沒有足夠的發(fā)言權(quán)，成本管理的成敗將直接影響到各供電企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（一）項目成本管理是供電企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容

與大部分制造類企業(yè)較為注重產(chǎn)品生產(chǎn)成本管理不同，供電企業(yè)的產(chǎn)品是單一的電能，由于電能的無形性，產(chǎn)、供、銷同時完成，而且連續(xù)不斷，加上電能購入價格的國家控制性，使得產(chǎn)品的儲存成本和采購成本變成供電企業(yè)的不可控成本。供電企業(yè)可控產(chǎn)品成本主要在供電線路投資所形成的折舊和期間費用。目前，各級供電企業(yè)對管理費用等的控制均有相對明確的標(biāo)準(zhǔn)，因此，電網(wǎng)設(shè)備等的成本管理成為供電企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容。

（二）供電企業(yè)成本管理只能追求有限的成本效益原則

供電企業(yè)具有“公益事業(yè)”的特征，因而不能像其他企業(yè)那樣只追求利潤，甚至在很多情況下，為了符合國家政策或公眾利益，對于某些與獲取利潤完全相悖的業(yè)務(wù)也必須承擔(dān)，這意味著供電企業(yè)在進行項目投資決策時不能只顧追求自身的效益，還必須更多地考慮社會責(zé)任。例如1998年我國開展的城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)與改造活動中，即使某些地區(qū)用電人口少、收入低，供電企業(yè)明知虧損，也必須責(zé)無旁貸地投入巨資建立完善的電網(wǎng)系統(tǒng)。

（三）供電企業(yè)成本管理與安全管理之間的矛盾更為突出

由于供電企業(yè)是以安全經(jīng)濟供電為重點，因而，在相當(dāng)長時期及以后的存續(xù)時間內(nèi)，供電企業(yè)都會將安全生產(chǎn)作為管理的重中之重。而安全的實現(xiàn)需要供電企業(yè)的高投入來滿足。從這個角度來說，安全供電和成本管理具有一定的矛盾性。因而，如何將安全管理內(nèi)化到成本管理過程中，尋找恰當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒▽⒕€路設(shè)計與成本管理有機結(jié)合起來成為供電企業(yè)成本管理的關(guān)鍵。

二、供電企業(yè)成本管理文獻綜述

（一）國外文獻綜述

隨著各國不少電力事業(yè)解除管制，發(fā)、輸、配電垂直整合的模式被獨立分解為不同的個體，競爭趨勢加劇，傳統(tǒng)的成本管理理論方法已無法滿足供電企業(yè)成本管理的要求，供電企業(yè)成本管理研究開始出現(xiàn)。1992年美國電力研究所（Electric Power Research Institute）發(fā)表了電力事業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本制（Activity-Based Costing for Electric Utilities）的研究報告，該報告重點探討了在電力公司運用作業(yè)成本法（ABC）的概念、決策架構(gòu)、作業(yè)成本制度的限制、實施步驟以及成功因素等。報告還總結(jié)了美國三十幾家電力公司運用作業(yè)成本法的經(jīng)驗，認(rèn)為他們實施ABC通常采用完全整合、大型電腦（mainframe）、交易基礎(chǔ)的系統(tǒng)架構(gòu)。Baxendale 和Spurlock[ 1 ]認(rèn)為作業(yè)成本法在電力企業(yè)中的主要應(yīng)用就是將作業(yè)成本按動因分?jǐn)偟礁鞣N產(chǎn)品（或顧客）的成本中，以真實反映不同產(chǎn)品（或顧客）的真實成本，為戰(zhàn)略決策、業(yè)績評價、流程再造提供支持。Johnson[ 2 ]通過研究認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法或作業(yè)成本管理（ABC/ABM）可以使其清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營績效，為企業(yè)作出更好的管理決策提供支持。從現(xiàn)有文獻看，這些研究并不系統(tǒng)，集中表現(xiàn)為作業(yè)成本計算法在供電企業(yè)中的運用方面。

（二）國內(nèi)文獻綜述

我國供電企業(yè)由于自主經(jīng)營時間較晚，因而關(guān)于公司成本管理的研究起步也較晚。馬國鋒[ 3 ]提出采用預(yù)算方式在供電企業(yè)籌融資成本、供電成本、工程建設(shè)成本三個主要環(huán)節(jié)上樹立全面成本控制理念，實施全面成本控制。徐春榮、楊紅玉[ 4 ]以湖北省供電企業(yè)成本管理為例提出我國供電企業(yè)應(yīng)全面構(gòu)建和實施以作業(yè)成本法為核心的成本控制體系，利用信息化技術(shù)實現(xiàn)基于價值鏈整體優(yōu)化的成本管理理念。張金強[ 5 ]針對滁州供電企業(yè)成本管理中存在的成本控制偏重于事后反饋，事前、事中控制不力等問題，提出供電企業(yè)應(yīng)跳出傳統(tǒng)成本管理的思維局限，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本管理，開展標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本研究，加強作業(yè)鏈和價值鏈的管理，并結(jié)合滁州供電企業(yè)的情況提出具體實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本制度的步驟。秦靜[ 6 ]、李永初[ 7 ]等人也對作業(yè)成本管理在供電企業(yè)中的應(yīng)用步驟作了具體設(shè)計，并呼吁作業(yè)成本法應(yīng)該在電網(wǎng)企業(yè)得到更為廣泛的運用以支持管理決策，提高企業(yè)資源的配置效率。毛育冬[ 8 ]從全壽命周期成本（LCC）視角出發(fā)，吸收借鑒戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本管理、制度成本管理等成本管理理論的先進管理思想，以電網(wǎng)資產(chǎn)形成點為分界點，將企業(yè)總成本劃分為戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本和制度成本三個階段，構(gòu)建了LCC視角下的電網(wǎng)企業(yè)成本管理體系，并指出供電企業(yè)成本管理應(yīng)從長期經(jīng)濟效益出發(fā)，全面考慮設(shè)備或系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、建造、購置、運行、維護、更新、改造，直至報廢的全過程，使LCC最小。黃良順[ 9 ]提出將供電企業(yè)的成本動因與企業(yè)的戰(zhàn)略決策聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略成本分析，對電力產(chǎn)品價值形成過程中（即價值鏈）的成本動因進行控制，以提升企業(yè)的盈利能力，拓展可持續(xù)發(fā)展空間。劉仁臣[ 10 ]對輸配分開環(huán)境下供電企業(yè)的購電成本、電網(wǎng)投資成本、存貨成本、輸電服務(wù)費的管理等內(nèi)容進行了論述。

從現(xiàn)有的研究文獻可以看出，現(xiàn)代成本管理理論正在逐步被引入到供電企業(yè)中去，基于價值鏈整體優(yōu)化的全面成本管理理念在供電企業(yè)成本管理研究中得到普遍認(rèn)同，但是現(xiàn)有的研究仍然存在以下不足：

本文根據(jù)功能價值系數(shù)的高低選擇降低線損、轉(zhuǎn)換電壓等級、保障人身安全和方便安裝維修作為先進單元，因而根據(jù)先進單元的數(shù)據(jù)計算該項目的平均先進分值。然后根據(jù)平均先進分值和各功能得分計算功能的目標(biāo)成本。各功能成本降低額之和為該項目可以降低的成本總額，具體數(shù)據(jù)見表6。

通過對110kV變電站項目的分析發(fā)現(xiàn)，在維持現(xiàn)有方案功能的條件下，采用價值工程分析方法能夠使該項目的價值與成本比達到平均先進水平的目標(biāo)成本應(yīng)為26 138 277元，比當(dāng)前的實際成本36 847 984元節(jié)約10 709 707元，成本降低幅度達29.06%。

四、研究結(jié)論

在價值管理時代，企業(yè)的成本管理也必須與價值結(jié)合起來，將成本管理由單純追求效率（成本最低）發(fā)展為追求效益（能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化的最佳成本水平），由單純依賴財務(wù)部門的成本管理發(fā)展為依賴財務(wù)部門、技術(shù)部門等結(jié)合的全面成本管理，由單純追求成本降低的成本控制升級為包含成本避免與成本控制兩個層次的基于價值的成本管理。

本文通過案例分析發(fā)現(xiàn)，價值工程方法在促進成本管理的上述轉(zhuǎn)變中具有積極的作用。以供電企業(yè)為例，價值工程方法在供電企業(yè)成本管理中具有以下優(yōu)勢：第一，價值工程技術(shù)有利于企業(yè)從線路設(shè)計環(huán)節(jié)開始進行成本管理，促進成本管理的技術(shù)性與經(jīng)濟性的統(tǒng)一。第二，價值工程技術(shù)關(guān)注生命周期成本，其在功能分析過程中可以系統(tǒng)地考慮安全問題，有利于供電企業(yè)實現(xiàn)安全供電與經(jīng)濟供電的雙重目標(biāo)。第三，價值工程技術(shù)關(guān)注效益而非效率，改變單純降低成本的狹隘的成本控制思維，更有利于供電企業(yè)提升自身價值。第四，價值工程技術(shù)可以幫助企業(yè)找到降低成本的具體環(huán)節(jié)。對于功能價值系數(shù)低于1的部分都可以作為成本降低的具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過刪除不必要功能或增加必要功能來實現(xiàn)成本的有效管理。第五，價值工程技術(shù)可以區(qū)分有降低潛力成本項目和無降低潛力成本項目。在供電企業(yè)的項目中，有些費用的成本基本沒有降低潛力，從長期來看，既是必要支出，又比較經(jīng)濟，但在某一時點從表面上看這些費用很大，采用傳統(tǒng)成本管理方法容易將其作為成本降低的重點，最終將導(dǎo)致成本分配的不合理，甚至影響企業(yè)的效益。采用價值工程方法不僅可以確定成本降低環(huán)節(jié)，而且可以幫助我們判斷成本應(yīng)該提高的環(huán)節(jié)，區(qū)分有降低潛力成本項目和無降低潛力成本項目，這樣可以防止通過對所有環(huán)節(jié)制定成本降低目標(biāo)的方式對價值與成本相比較高的項目、環(huán)節(jié)或材料再進行成本降低，進而防止可能出現(xiàn)的不良結(jié)果。第六，價值工程技術(shù)可以提醒供電企業(yè)更加注重隱性成本的管理。對供電企業(yè)來說，相當(dāng)大的兩大塊支出分別是用電損耗和事故賠償。而根據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行政策，用電損耗不列入企業(yè)的利潤表，因而不作為成本對待；而事故賠償由于具有偶然性，因而在進行成本管理時也不加以注意。但這兩種隱性成本的發(fā)生既會降低企業(yè)利潤，又會導(dǎo)致企業(yè)信譽受損。案例中的供電企業(yè)在降低用電損耗和安全的功能價值系數(shù)均大于1，表明供電企業(yè)還應(yīng)該在這兩個方面增加投入，以控制隱性成本。

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第5篇：企業(yè)成本管理的方法范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 成本管理 財務(wù)管理

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強財務(wù)管理以及成本控制的意義

所謂的財務(wù)管理和成本控制，就是企業(yè)根據(jù)一定的時期的財務(wù)管理目標(biāo)，由企業(yè)的財務(wù)管理的主體，根據(jù)其范圍內(nèi)的管理內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的過程中對企業(yè)的本身財務(wù)狀況進行管理，其中的成本控制是企業(yè)的財務(wù)管理的一個重要的方面。在企業(yè)的成本管理的過程中，運行系統(tǒng)工程性的原則對于企業(yè)在生產(chǎn)以及經(jīng)營的過程中發(fā)生的各種耗費及逆行有一定的計算以及調(diào)度，這也是一個企業(yè)挖掘自身的薄弱環(huán)節(jié)，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的內(nèi)部潛力的工作，這樣就可以有效地找出企業(yè)的降低成本的途徑?？茖W(xué)合理的企業(yè)成本控制原則可以有效地促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)的素質(zhì)，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠有效地生存和發(fā)展下去。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制中存在的問題

首先，問題存在于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于前期工作重視程度不足。我國現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)主通常都是對于企業(yè)的施工階段的成本控制有比較多的重視，但是對于其可行性的研究以及投標(biāo)和招標(biāo)、設(shè)計的過程中的成本管理的意識還相對不足。很多的房地產(chǎn)企業(yè)在這些過程中刻意壓低設(shè)計的費用，沒有形成有效的成本控制的概念，往往使得企業(yè)的最終成本大幅度的上升，從而造成了企業(yè)的成本管理的失控。

其次，企業(yè)在建設(shè)的極端對于控制的機制還不夠嚴(yán)格。由于我國的房地產(chǎn)市場發(fā)展的時間相對比較短，在市場經(jīng)濟建設(shè)的初期，我國的房地產(chǎn)企業(yè)還不能夠充分的發(fā)展，在此之后的幾年中房地產(chǎn)企業(yè)一直處在一個比較低落的階段，只是在近年來房地產(chǎn)企業(yè)才慢慢發(fā)展起來，這就使得房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中很多的配套的制度和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)驗相對不足。比如，針對我國現(xiàn)在的市場開發(fā)招標(biāo)和投標(biāo)的過程中，我國的招標(biāo)和投標(biāo)的市場建設(shè)相對還不夠成熟，招標(biāo)以及投標(biāo)的體系還沒有完全建設(shè)起來，在招標(biāo)和投標(biāo)的過程中沒有相關(guān)的監(jiān)督部門進行有效的監(jiān)督，成本的控制也就無從談起。

第三，企業(yè)在日常的工作中缺乏規(guī)范的企業(yè)成本控制體系?，F(xiàn)在的市場競爭隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展以及全球化經(jīng)濟的不斷神話，企業(yè)在成本控制的每一個方面都必須要通過相對比較先進的方法來進行，所以，企業(yè)為了能夠達到企業(yè)利潤最大化的目的，就必須要使用一定的科學(xué)的方法。但是我國的企業(yè)現(xiàn)在很多的時候其成本控制的理念還存在與企業(yè)的支出最大限度地降低以及企業(yè)的收入最大限度的提高。這中片面的追求低成本的現(xiàn)象，其本質(zhì)就忽視了對于市場的研究和對于產(chǎn)品的定位。雖然在一定的程度上這樣的方式在一定的程度上降低了企業(yè)的支出，但是從另一個方面來講的話，這使得企業(yè)的產(chǎn)品與市場造成了脫節(jié)的現(xiàn)象。并且我國的現(xiàn)在的房地產(chǎn)來發(fā)的成本控制還沒有一定的體系性和科學(xué)性，所以企業(yè)就不可能充分地對自身的成本進行全面的控制。

三、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理以及成本管理的策略

首先，提高前提財務(wù)工作的重視程度。在設(shè)計的階段是對于建設(shè)的項目成本的控制的一個關(guān)鍵階段所在。工程的設(shè)計的過程是建筑的項目進行全面的規(guī)劃和具體的描述的實施意見的匯集的過程，也是整個的施工過程的靈魂所在。所以，在這個階段就必須要對工程的整個處理技術(shù)以及經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行全面的處理。也是確定與控制的過程造價的一個關(guān)鍵的時間段所在。設(shè)計對于工程的造價以及建設(shè)的工期和質(zhì)量的控制等的方面都有非常重要的決定作用，也直接的決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

其次，加強企業(yè)的建設(shè)機制的建立。在這個過程中，首先就是要對企業(yè)的招標(biāo)制度進行有效的設(shè)計和處理。保證有資質(zhì)和實力的設(shè)計單位在良好的制度的環(huán)境中進行公平的競爭，并且企業(yè)要不斷地加強自身的管理，不斷地提高企業(yè)的設(shè)計水平，提高企業(yè)的競爭力。在監(jiān)理的環(huán)節(jié)上，一方面要打破設(shè)計單位自己的控制單局，另一個方面設(shè)計監(jiān)理也要協(xié)助設(shè)計單位進行設(shè)計思路的開拓，從而使得整個設(shè)計方案能夠優(yōu)化，使得成本的控制能夠發(fā)生在成本出現(xiàn)之前。

最后，要完善企業(yè)的成本控制體系。在企業(yè)的成本管理的工作過程中，要充分使用科學(xué)的技術(shù)方式，結(jié)合制度的創(chuàng)新以及管理的創(chuàng)新工作，建立起以財務(wù)部門為中心的經(jīng)營計劃以及人力資源的管理模式，監(jiān)理以及檢查的部門要與相關(guān)的部門一起參與到企業(yè)的成本管理的工作中，實現(xiàn)成本管理的全面的控制。

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第6篇：企業(yè)成本管理的方法范文

隨著市場競爭日趨激烈，新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，管理理論與方法也在不斷創(chuàng)新，新的管理理論與方法層出不窮，對成本會計系統(tǒng)有影響的主要有以下幾種:

一、適時制(JIT)

適時制就是零部件在生產(chǎn)需要時才購進或產(chǎn)品有顧客需求時才生產(chǎn)，從而使存貨保持在最低水平。在存貨水平很低的情況下，會計人員為簡化存貨計價，可能采用倒推成本法.所謂倒推成本法，簡言之，就是當(dāng)產(chǎn)品完工或銷售時，倒過頭來計算在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等生產(chǎn)成本的方法。這與傳統(tǒng)的成本計算方法正好相反，傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本的記錄、歸集和分配，是隨著材料與產(chǎn)品實體的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，即生產(chǎn)成本會計記錄和生產(chǎn)成本發(fā)生的實物流是同步的。但在采用J IT 的企業(yè)，從收到原材料到產(chǎn)品制成所耗用的時間大幅縮短，而且期末存貨量也變得很小，使得傳統(tǒng)的分批或分步成本法詳細(xì)記錄各類存貨(如原材料、在產(chǎn)品及產(chǎn)成品) 的必要性受到懷疑。由成本-效益原則，對少量的存貨做詳盡精確追溯，無疑得不償失。為了克服上述問題，倒推成本法便應(yīng)運而生。

二、全面質(zhì)量管理(TQM)

TQM 是六十年代從傳統(tǒng)質(zhì)量管理發(fā)展起來的，而且隨著國際國內(nèi)市場環(huán)境的變化， TQM 已經(jīng)發(fā)展成為一種企業(yè)競爭的戰(zhàn)略武器，一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的、持續(xù)的改進產(chǎn)品質(zhì)量的管理哲學(xué)。TQM 的目標(biāo)就是公司在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)追求產(chǎn)品“零缺陷”，并由顧客最終界定質(zhì)量。J IT 與TQM 兩者是相輔相成的。TQM 對計量和報告員工業(yè)績的會計來講，就是產(chǎn)生了質(zhì)量會計這一新學(xué)科。但由于提高質(zhì)量所產(chǎn)生的收益難以計量，質(zhì)量會計發(fā)展的重點就放在質(zhì)量成本的確認(rèn)、計量和報告上。一般認(rèn)為質(zhì)量成本由五大類構(gòu)成: (1) 預(yù)防成本;(2) 檢驗成本;(3) 內(nèi)部失敗成本;(4) 外部失敗成本;(5) 外部質(zhì)量保證成本.另外，在TQM情況下，會計人員績效衡量標(biāo)準(zhǔn)包括了產(chǎn)品的可靠度、服務(wù)的及時性等促進管理人員努力提高產(chǎn)品質(zhì)量的非貨幣性指標(biāo)。而傳統(tǒng)的貨幣性績效衡量標(biāo)準(zhǔn)往往挫傷了管理人員提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的積極性。

三、戰(zhàn)略管理

無論是跨國公司，還是發(fā)展中的中小企業(yè)，無一例外，對戰(zhàn)略管理問題津津樂道。所謂戰(zhàn)略管理，就是著眼于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優(yōu)勢，確保有效完成公司目標(biāo)。像“以人為本”的人事政策;是以“差異化”還是“成本領(lǐng)先”的市場定位策略;以及采用全面質(zhì)量管理的產(chǎn)品質(zhì)量策略等等。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理的提出。戰(zhàn)略成本管理就是指企業(yè)在生產(chǎn)與競爭者同質(zhì)產(chǎn)品時，成本要低于競爭對手，使顧客能以較低的代價，取得同樣功能的產(chǎn)品(或享受到同等品質(zhì)的服務(wù)) .戰(zhàn)略成本管理一般包括三個方面:(1)價值鏈分析;(2)市場定位;(3)成本動因分析。每一方面都包含非常豐富的內(nèi)容。

四、基準(zhǔn)管理和持續(xù)改進

管理方法的新趨勢就是基準(zhǔn)與持續(xù)改進的結(jié)合。所謂基準(zhǔn)就是以公司外部或內(nèi)部最優(yōu)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來衡量自身的生產(chǎn)活動;持續(xù)改進意味著管理人員不是一次性地確定基準(zhǔn)，而是一個持續(xù)的不斷改進提高的過程。日本豐田公司是貫徹基準(zhǔn)管理與持續(xù)改進的典型?；鶞?zhǔn)和持續(xù)改進被稱為“永無終點”的比賽;管理人員和員工不會滿足于某一特定工作水平，而是謀求不斷的提高。采用該方法的企業(yè)發(fā)現(xiàn)以前似乎高不可攀的目標(biāo)現(xiàn)在竟然達到了。基準(zhǔn)管理與持續(xù)改進對成本會計系統(tǒng)的影響主要表現(xiàn)在管理人員和會計師們認(rèn)識到降低成本要向本行業(yè)最好的公司學(xué)習(xí)，以同質(zhì)產(chǎn)品的最低成本作為基準(zhǔn)，降低成本是一個永無止境的過程，公司總是可以找出辦法使本年度成本和費用低于去年。

五、限制理論

根據(jù)限制理論，每個公司至少有一個瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無論公司定下什么目標(biāo)都會實現(xiàn)(如，利潤最大化) .限制理論把企業(yè)看成一系列鏈狀相連的過程，如果薄弱的聯(lián)結(jié)處得到了加強，那么整個鏈也就得到了加強，但是如果加強了其它的聯(lián)結(jié)處，整個鏈就不會得到加強。

六、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是西方發(fā)達國家的一種行之有效的企業(yè)管理方法，在美、日、西歐等國廣泛應(yīng)用，于本世紀(jì)八十年代初傳入我國。按目標(biāo)進行管理，要求一個企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)當(dāng)確定總的奮斗目標(biāo)，如利潤總額、資金利潤率等，并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動員員工為完成企業(yè)總目標(biāo)而努力。圍繞這個總目標(biāo)，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個人都應(yīng)當(dāng)制訂自己的奮斗目標(biāo)。實行目標(biāo)管理可以提高企業(yè)管理工作的主動性和積極性，克服盲目性，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目標(biāo)管理對成本會計系統(tǒng)的影響就是目標(biāo)成本的制定、分解、控制和分析。對于目標(biāo)成本，我國邯鋼集團的“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)驗中所指的成本就是目標(biāo)成本。從目標(biāo)成本的制定到目標(biāo)成本的管理，我國已初步形成比較完整的體系。

以上六種管理理論與方法我國都已得到不同程度的應(yīng)用。象上海寶鋼集團、上海大眾公司、深圳華為公司、西安楊森公司等大中型企業(yè)，都已廣泛應(yīng)用現(xiàn)代管理理論與方法，并取得顯著的成績。但是，總體來說，我國的企業(yè)管理還是比較落后，企業(yè)缺乏活力，產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力。而且各種管理理論與方法落實到成本會計系統(tǒng)上，除目標(biāo)成本、質(zhì)量成本還差強人意外，像倒推成本法、戰(zhàn)略成本管理等幾乎無人問津。成本會計系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一部分，根深才能葉茂，只有管理搞好了，成本會計才能得以革新與發(fā)展。

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[3]陳英蓉:關(guān)于高校會計電算化教育的思考決策與信息2005.8

第7篇：企業(yè)成本管理的方法范文

 

在當(dāng)今的21世紀(jì)，已經(jīng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，對于市場中的企業(yè)來說，哪個企業(yè)的供應(yīng)鏈整體競爭力比較強，哪個企業(yè)就能獲得最大的競爭力，特備是對于房地產(chǎn)企業(yè)來說更是非常明顯。近年來，房地產(chǎn)企業(yè)物資的采購、供應(yīng)和管理都是呈現(xiàn)分散管理的狀態(tài)，在這種情況下，導(dǎo)致物資的質(zhì)量、價格以及供應(yīng)等都不能得到保障。科學(xué)合理的采購成本管理能夠避免采購和供應(yīng)之間產(chǎn)生脫節(jié)，進而產(chǎn)生物資的浪費和流失[1]。所以說，供應(yīng)鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)中具有非常重要的作用，本文對供應(yīng)鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)的運用進行了分析。

 

一、房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理存在的問題

 

(一)缺少對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部流程工作的管理

 

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為沒有認(rèn)識到采購環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈中的作用，只是將其作為一個輔助的部門，內(nèi)部之間的部門不能很好的配合，缺少內(nèi)部流程工作的管理。在房地產(chǎn)企業(yè)中，為了能夠加強企業(yè)內(nèi)部的管理，建立了部門之間相互監(jiān)督、相互審批以及相互溝通等，但是這種形式很難提高采購工作的效率，導(dǎo)致出現(xiàn)了非常漫長的采購周期。在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，采購是一個非常敏感的部門，雖然在表面上看來管理非常嚴(yán)格，但是事實上只是多了很多繁瑣的手續(xù)，而且好降低了工作的效率。如果采用供應(yīng)鏈管理的理念，建設(shè)透明公開的供應(yīng)商評價體系，那么就能省去很多的手續(xù)。比如，可以要求供應(yīng)商預(yù)留5%的質(zhì)量保證金，使房地產(chǎn)企業(yè)作為強勢的買方，在采購貨物時，要堅持收到貨，并且驗貨之后再付款，另外，還有一年的保修時間，在合同里面要明確的標(biāo)識出來，從而促進采購流程的順利進行。

 

(二)缺少對物資使用以及庫存的管理

 

首先是物資使用的管理。在房地產(chǎn)企業(yè)的物資使用時，經(jīng)常存在很多的漏洞，一般情況下，物資的使用是根據(jù)需求而進行供應(yīng)的，經(jīng)常出現(xiàn)積壓或者是流失的現(xiàn)象，沒有完善的管理制度，也缺少對物資的跟蹤管理，不能保證物資的準(zhǔn)確使用和及時查詢，因此，導(dǎo)致物資的使用比較混亂和復(fù)雜;其次是缺少科學(xué)有效的庫存控制和管理。在房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈中，物資流動和信息流動沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管理和規(guī)范，隨意性比較強，缺少科學(xué)有效的庫存控制和管理方法，只是按照以往的經(jīng)驗來進行物資的采購，不管是采購時間還是采購數(shù)量，都存在很大的盲目性。

 

(三)采購部門與供應(yīng)商之間關(guān)系比較復(fù)雜

 

在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，因為沒有科學(xué)完善的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，缺少健全的市場機制和市場秩序，在這種情況下，一些生產(chǎn)規(guī)模比較小、生產(chǎn)能力不是很足、技術(shù)水平落后以及服務(wù)不到位的供應(yīng)商就會趁機侵入。而這些供應(yīng)商會受到企業(yè)政策調(diào)整、技術(shù)加快以及市場價格的調(diào)動等外部因素的影響，從而造成各種形式的風(fēng)險，而且還缺少應(yīng)對風(fēng)險的措施，導(dǎo)致出現(xiàn)違約行為、惡意欺騙行為以及違法犯罪行為等。另外，還有一些供應(yīng)商不能按時履行合同，或者存在提供的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證、技術(shù)性能不符合要求、售后服務(wù)跟不上以及技術(shù)指導(dǎo)不到位等問題，導(dǎo)致采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系逐漸復(fù)雜，影響房地產(chǎn)企業(yè)的采購工作[2]。

 

(四)缺少對采購環(huán)節(jié)的管理

 

在進行房地產(chǎn)企業(yè)物資的采購過程中，一些供應(yīng)商經(jīng)常對采購人員進行行賄，從而影響對采購環(huán)節(jié)的管理，導(dǎo)致采購的物品不能符合標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，缺少對供應(yīng)商公平系統(tǒng)的評價。另外，因為沒有充分重視和供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系，所以缺少完善的評價系統(tǒng)，在進行物資的采購時，只能通過搜集的資料來判斷供應(yīng)商，其中供應(yīng)商的信息不能達到十分準(zhǔn)確，再有，還能通過和以往的經(jīng)驗來進行供應(yīng)商的選擇，從而使采購人員在采購時失去了主動性，影響交貨的速度和質(zhì)量，導(dǎo)致缺少完善的采購過程管理。房地產(chǎn)企業(yè)為了促進采購環(huán)節(jié)的管理，制定了非常復(fù)雜的管理制度，致使在進行溝通時需要花費大量的時間，進而錯過了采購的最佳時機，使采購工作的效率得不到保障，延長采購的時間。

 

二、供應(yīng)鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)中的運用

 

(一)增強采購部門和房地產(chǎn)企業(yè)中各個部門之間的關(guān)系

 

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在進行供應(yīng)鏈采購成本管理時，要想實現(xiàn)企業(yè)的最大利益，加強采購部門和房地產(chǎn)企業(yè)中其他部門的關(guān)系是非常重要和必要的，這樣不僅利于采購過程中信息的傳遞，還能降低各個部門之間相互抱怨、相互不理解的狀態(tài)，能夠加強部門之間的溝通。通過各個部門之間的交流和溝通，能夠充分保證采購的質(zhì)量和價格，不僅使采購的物品實現(xiàn)物美價廉，還能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益。采購部門和財務(wù)部門合作，能夠及時為財務(wù)部門提供資金的應(yīng)付以及預(yù)付的情況，而且財務(wù)部門正常的支出非常利于房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間良好關(guān)系的建立。

 

(二)加強對房地產(chǎn)企業(yè)采購成本的管理

 

在進行房地產(chǎn)企業(yè)物資的采購時，一定要重視編制采購計劃，明確這次采購是否非常重要，怎樣采購，采購的物品是什么以及采購的時間和數(shù)量等，最重要的是選擇那個供應(yīng)商，只有明確上述問題，在采購過程中才能做到心中有數(shù)，根據(jù)形勢的變化而變化。另外，在采購過程中還應(yīng)該科學(xué)合理的選擇供應(yīng)商，并且與之建立長期的合作關(guān)系，詳細(xì)了解供應(yīng)商各方面的信息，掌握供應(yīng)商的最新動態(tài)，根據(jù)企業(yè)需要的物品和形勢來制定采購的措施，保證采購的科學(xué)性和合理性。而且還要做好采購文檔的制定和管理工作，進而了解采購的現(xiàn)狀和未來趨勢，積極培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的采購隊伍，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)采購工作的質(zhì)量，保證供應(yīng)鏈采購的成本[3]。

 

(三)增強供應(yīng)鏈上下游之間關(guān)系的管理

 

在進行房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈采購成本管理時，要加強供應(yīng)鏈上下游之間的關(guān)系，也就是房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系，一定要采用正確的供應(yīng)商策略，從而降低房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本。比如，可以和核心的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，制定出相應(yīng)的供應(yīng)措施，在節(jié)約交易成本的基礎(chǔ)上，使供應(yīng)商為房地產(chǎn)企業(yè)提供個性化的服務(wù)。要想加強供應(yīng)鏈上下游之間的關(guān)系，一定要對價值鏈進行詳細(xì)的分析，明確在采購過程中消費多少了資源，如何實現(xiàn)這些資源價值的轉(zhuǎn)移，通過分析資源的耗費，不僅加強了供應(yīng)鏈上下游之間的關(guān)系，還增強了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

 

結(jié)束語：

 

綜上所述，供應(yīng)鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)中是一種非常新型的管理方式，它不僅能夠節(jié)省房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈采購成本，還能提高房地產(chǎn)企業(yè)在市場中的競爭力，另外，還體現(xiàn)了供應(yīng)鏈采購管理的價值。但是目前的研究方法和理論還不是特別的完善，仍然需要進一步的改進和糾正，從而促進房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈采購成本管理的質(zhì)量。

第8篇：企業(yè)成本管理的方法范文

關(guān)鍵詞：軟件行業(yè)；用工成本；人才技術(shù)共享

一、軟件行業(yè)中小型企業(yè)在用工成本方面面臨的問題

（一）軟件行業(yè)中小型企業(yè)特點。伴隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，我國軟件行業(yè)中小型企業(yè)正參與全球范圍的市場競爭。2009年以來，在全球金融危機大背景下，傳統(tǒng)經(jīng)濟競爭格局已經(jīng)轉(zhuǎn)變。隨著全球競爭日益激烈，一些軟件行業(yè)中的大企業(yè)定單銳減，因此，依附這些大企業(yè)而承接項目的中小企業(yè)則面臨著同樣的挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)中小型企業(yè)人員規(guī)模、技術(shù)能力以及資金能力有限。因此利用技術(shù)信息共享則可以成為軟件行業(yè)中小型企業(yè)減少用工成本的一個突破口。

（二）企業(yè)在招聘中面臨的用工成本問題。軟件行業(yè)中小型企業(yè)在承接了一項技術(shù)研發(fā)任務(wù)時，會首先考慮抽調(diào)企業(yè)現(xiàn)有人員組成項目小組。項目經(jīng)理根據(jù)實際項目任務(wù)要求、項目預(yù)估完成時間及項目預(yù)期成果等因素，除了考慮組建現(xiàn)有人員還會考慮從外部招聘技術(shù)人員以更好的組建團隊。因此，如何招聘優(yōu)秀的員工以及招聘的員工能否如期完成項目任務(wù)則成為了企業(yè)面臨的一大問題。根據(jù)人力資源和社會保障部公布勞動力工資指導(dǎo)價位，我們可以基本推斷招聘一名技術(shù)人員所需的用工成本，但是，在勞動力市場競爭如此激烈的環(huán)境下，吸引一名技術(shù)人員不僅要通過項目內(nèi)容本身的吸引，更實際的一點是通過提升技術(shù)人員原有工資福利待遇而吸引人員。軟件行業(yè)中小型企業(yè)在招聘技術(shù)人員過程中面臨的首要問題就是如何在有限的預(yù)算下吸引優(yōu)秀技術(shù)人員加入企業(yè)。

然而，在項目初期，大量技術(shù)人員加入企業(yè)之后，再一次面臨的問題就是人員素質(zhì)和能力與企業(yè)最初的期望不匹配。再招聘的成本、員工在職期間需要技術(shù)培訓(xùn)產(chǎn)生的培訓(xùn)成本以及員工因參加培訓(xùn)而脫崗的成本也應(yīng)被企業(yè)納入用工成本。

（三）企業(yè)與員工解除勞動關(guān)系時的用工成本問題。大型企業(yè)由于承接的項目或者研發(fā)的項目數(shù)量多，當(dāng)某一項目組中出現(xiàn)冗員現(xiàn)象，該企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部對該成員進行調(diào)崗，而不會因為與勞動者解除勞動關(guān)系產(chǎn)生成本。而當(dāng)軟件行業(yè)中小企業(yè)出現(xiàn)冗員現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部又無法進行調(diào)整時，與員工協(xié)商一致解除勞動關(guān)系則成為了企業(yè)通用的做法。根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，用人單位與員工協(xié)商一致解除勞動合同的，用人單位應(yīng)向勞動者支付經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。這些額外支付的經(jīng)濟補償金則構(gòu)成企業(yè)與員工在解除勞動關(guān)系時產(chǎn)生的用工成本。

二、軟件行業(yè)人才技術(shù)信息共享的方法

（一）社會團體的作用。軟件協(xié)會是以軟件和信息服務(wù)業(yè)企業(yè)和企業(yè)家為主體，為軟件信息服務(wù)企業(yè)提供價值服務(wù)的社會團體。眾多軟件信息服務(wù)企業(yè)申請加入軟件協(xié)會，以充分享受軟件協(xié)會提供的價值服務(wù)。

高新技術(shù)企業(yè)是由科學(xué)技術(shù)部辦公廳認(rèn)定的，指在《國家重點支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》內(nèi)，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開展經(jīng)營活動，在中國境內(nèi)注冊一年以上的居民企業(yè)。擁有高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定資質(zhì)，可以在企業(yè)承接項目時提供技術(shù)資質(zhì)保障，也可以為企業(yè)員工在辦理相關(guān)人才引進等手續(xù)時提供綠色通道，更可以以高新技術(shù)企業(yè)形象吸引人才、留住人才。

（二）軟件行業(yè)人才招聘雙選會。由軟件行業(yè)協(xié)會為主辦方，軟件行業(yè)協(xié)會領(lǐng)軍會員企業(yè)為協(xié)辦方，定期組織軟件行業(yè)會員企業(yè)與技術(shù)人員雙選會。該招聘雙選會，既可以與高校合作，為在校生提供實習(xí)機會，培養(yǎng)潛在技術(shù)核心人員，又可以為應(yīng)屆畢業(yè)生提供就業(yè)機會，為企業(yè)儲備人才提供渠道。

（三）人才測評技術(shù)的應(yīng)用。根據(jù)軟件行業(yè)人才的特點以及企業(yè)對軟件行業(yè)人才的技術(shù)需求，由軟件行業(yè)中的會員企業(yè)共同完成一組人才測評技術(shù)體系。該人才測評技術(shù)體系不僅可以真實、客觀的體現(xiàn)某一技術(shù)人員的技術(shù)水平，也可以為技術(shù)人員提升自身技術(shù)能力提供指導(dǎo)意見。企業(yè)可以通過該測評技術(shù)體系充分了解應(yīng)聘人員在軟件行業(yè)中所處的技術(shù)層面、技術(shù)強項，從而更好的進行人員甄選，避免大材小用。

（四）高峰論壇。利用軟件行業(yè)協(xié)會這個社會團體，通過定期組織高峰論壇，由軟件行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)帶領(lǐng)整個軟件行業(yè)中其他企業(yè)，共同探討當(dāng)前技術(shù)前沿課題，共同解決技術(shù)難題，為中小型企業(yè)創(chuàng)新帶來新思路，同時也可以為中小型企業(yè)尋求新的合作項目提供平臺。

由軟件協(xié)會定期組織的高峰論壇可以為中小型企業(yè)提供學(xué)習(xí)途徑、拓展業(yè)務(wù)，并提供當(dāng)前科技最前沿的快訊，為企業(yè)提升價值提供新的思路。

（五）技術(shù)技能培訓(xùn)機會。軟件行業(yè)中的技術(shù)人才，除了要運用好自身所掌握的技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)帶來創(chuàng)新，更要時刻緊跟技術(shù)潮流，盡可能的多掌握一些核心技術(shù)知識，為企業(yè)帶來更好的發(fā)展。軟件行業(yè)協(xié)會應(yīng)定期提供技術(shù)培訓(xùn)機會，為會員企業(yè)的技術(shù)人員提供技術(shù)培訓(xùn)，同時，應(yīng)提供標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)成果等級證書供企業(yè)考察技術(shù)人員的培訓(xùn)成果。

（六）技術(shù)人才信息共享。軟件行業(yè)的中小型企業(yè)有時會遇到承接的項目因某種原因不再合作導(dǎo)致技術(shù)人員出現(xiàn)冗余，或者由于承接了短期項目，導(dǎo)致技術(shù)人員在項目結(jié)束時暫無新項目任務(wù)而出現(xiàn)冗余。這些都會導(dǎo)致中小型企業(yè)的用工成本大幅增長。中小型企業(yè)因無法在企業(yè)內(nèi)部合理安排技術(shù)人員從而出現(xiàn)與勞動者解除勞動關(guān)系的做法。用人單位支付給勞動者的經(jīng)濟補償通常是企業(yè)用工成本的一項大額支出。如果軟件行業(yè)中各企業(yè)將這些技術(shù)人才的信息共享，則能很好的解決這一矛盾。

例如，當(dāng)某一中小型企業(yè)承接了一項短期項目任務(wù)，已知在幾個月后完成該項目任務(wù)，所有開發(fā)人員將只保留三分之一的技術(shù)人員做后期維護，其余三分之二的技術(shù)人員需另行安排新的項目時。該企業(yè)可以通過軟件行業(yè)協(xié)會的平臺，將這些處在項目中的人員所具備的技術(shù)技能信息做共享，如果此時處在軟件行業(yè)中的其他會員企業(yè)看到這些技術(shù)人員的信息并有意留下其中一些人才時，就可以通過和軟件行業(yè)協(xié)會以及該企業(yè)聯(lián)系，為技術(shù)人員尋找新項目的合作機會。

三、企業(yè)管理中通過人才信息共享面臨的問題

（一）企業(yè)核心技術(shù)能力的泄露。企業(yè)中最重要的核心技術(shù)，一旦泄露給競爭對手，對于企業(yè)往往是致命的打擊。企業(yè)為搶占市場占有率，會率先在前沿技術(shù)上投入大量研發(fā)成本。此時，如果軟件行業(yè)協(xié)會要求企業(yè)共享其人才技術(shù)信息，則有可能將其擁有的核心技術(shù)團隊實力泄露給競爭對手。從而在市場上失去競爭優(yōu)勢。

（二）技術(shù)人才信息共享真實性及可靠性的不確定。企業(yè)為了避免泄露核心技術(shù)人才所擁有的技術(shù)信息，可能會共享一些不真實的技術(shù)人員信息，或者為了將冗余的技術(shù)人員“推薦”給其他企業(yè)，而將技術(shù)人員的技能信息夸大，給其他運用這些信息的企業(yè)帶來隱患。因此，如何通過軟件行業(yè)協(xié)會將技術(shù)人才的真實信息進行共享成為了軟件行業(yè)協(xié)會的重要任務(wù)。

（三）采用人員派遣解決短期項目任務(wù)的限制。《中華人民共和國勞動合同法》對勞務(wù)派遣進行了規(guī)范，其中法律明確要求：“勞動合同用工是我國的企業(yè)基本用工形式。勞務(wù)派遣用工是補充形式，只能在臨時性、輔或者替代性的工作崗位上實施。”“用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，不得超過其用工總量的一定比例，具體比例由國務(wù)院勞動行政部門規(guī)定?！焙芏嘟?jīng)歷過由勞務(wù)派遣公司將其派遣到客戶方工作的員工都感覺在客戶方工作沒有歸屬感，并且感覺同工不同酬的待遇，這些使得很多技術(shù)人員對勞務(wù)派遣公司產(chǎn)生了抵觸情緒。在一些企業(yè)的核心項目中采用被派遣來的員工，企業(yè)在實際項目運作過程中也會產(chǎn)生一些顧慮。因此，采用勞務(wù)派遣方式解決短期項目任務(wù)存在著一定的限制。

四、企業(yè)管理中通過人才信息共享減少用工成本的方法

（一）提高招聘效果。在企業(yè)管理中，首先應(yīng)提高人員招聘效果，以減少企業(yè)用工成本。當(dāng)企業(yè)招聘一名新技術(shù)人員時，如果該技術(shù)人員能夠很好的和企業(yè)所需的技術(shù)要求匹配，充分發(fā)揮該技術(shù)人員的技術(shù)特長，為企業(yè)項目的成果做出突出貢獻，避免因招聘的技術(shù)人員不符合企業(yè)的錄用條件被辭退，而產(chǎn)生用工成本。企業(yè)若無法按期招聘到合適的員工，為了能夠如期完成項目任務(wù)，其余人員就需要加班加點的工作，所產(chǎn)生的加班費等也應(yīng)納入企業(yè)用工成本。

因此，企業(yè)通過軟件行業(yè)協(xié)會等社會團體組織，定期開展專業(yè)技術(shù)人員招聘會，通過軟件行業(yè)協(xié)會統(tǒng)一制定的人才素質(zhì)測評體系，為企業(yè)在招聘技術(shù)人員階段甄選符合企業(yè)要求的技術(shù)人員提供了更好的保障。

（二）參加技術(shù)培訓(xùn)。在企業(yè)管理中，為了迎合項目任務(wù)的要求，除了招聘具備某一技術(shù)專長的技術(shù)人員，同時，還應(yīng)多加強原有技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn)。企業(yè)自身技術(shù)培訓(xùn)能力有限且平時項目任務(wù)繁重，若能通過軟件行業(yè)協(xié)會等社會團體定期組織技術(shù)專項培訓(xùn)會，由軟件行業(yè)大企業(yè)中的專業(yè)技術(shù)人員分享技術(shù)的核心價值及運用，則給軟件行業(yè)中小型企業(yè)技術(shù)人員開拓創(chuàng)新提供了思路。

企業(yè)在其日常管理中，能夠充分利用現(xiàn)有技術(shù)人員的能力、發(fā)揮其技術(shù)潛能，是為企業(yè)減少用工成本的方法之一。它避免了企業(yè)為了彌補技術(shù)缺口而從外部招聘導(dǎo)致用工成本的增加，也為企業(yè)提升自身技術(shù)人員的工作效率提供了機會。

軟件行業(yè)協(xié)會等社會團體組織還可以通過定期舉辦高峰論壇，將軟件行業(yè)中所有企業(yè)的技術(shù)成果通過論壇的方式分享，為軟件行業(yè)整體技術(shù)水平的提升提供了平臺幫助。

（三）共享人員技術(shù)信息。當(dāng)中小型企業(yè)面臨項目消失、項目完結(jié)但又無新項目承接的空檔期時，閑置的企業(yè)技術(shù)人員所產(chǎn)生的用工成本依舊存在。當(dāng)企業(yè)面臨大量冗余的技術(shù)人員時，通常會與員工協(xié)商解除勞動關(guān)系，以維持企業(yè)的正常運作。然而，企業(yè)在給員工計算經(jīng)濟補償金時，所面臨的用工成本不可小視。裁掉一個員工所花的成本往往比承接一個新項目掙得的收益還要高，如此算來，裁員所產(chǎn)生的用工成本給中小型企業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。

中小型企業(yè)在日常管理中，如果遇到出現(xiàn)冗余技術(shù)人員暫時無法安排新項目的時候，可以考慮通過軟件行業(yè)協(xié)會等社會團體組織，將該員工所掌握的技術(shù)水平、獲得的榮譽，以及企業(yè)項目經(jīng)理推薦理由等信息公開，其他軟件行業(yè)會員企業(yè)可以及時收取這一信息，并做出是否有適合該企業(yè)項目的人員的推斷。在共享該人員的技術(shù)信息時，企業(yè)可以充分和該技術(shù)人員溝通，爭取得到該技術(shù)人員的理解與支持，為該技術(shù)人員的職業(yè)生涯提供新的機遇。從而通過減少裁員現(xiàn)象以減少企業(yè)用工成本。

共享人員技術(shù)信息需要注意的是要由軟件行業(yè)協(xié)會對該人員的綜合素質(zhì)進行測評，以客觀的評價體系為新的用人單位提供可靠的信息。

第9篇：企業(yè)成本管理的方法范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的構(gòu)成

1.房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營對象是不動產(chǎn)，具有不可移動性。按照開發(fā)產(chǎn)品的類別可以劃分為：土地開發(fā)成本、房屋開發(fā)成本、配套設(shè)施開發(fā)成本以及代建工程開發(fā)成本。

2.在房地產(chǎn)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，按照成本支出的用途不同劃分為：①土地征用及拆遷補償費，包括土地征用費、耕地占用稅、勞動力安置費及有關(guān)地上、地下附著物拆遷補償?shù)膬糁С?、安置動遷用房支出等。②前期工程費，包括規(guī)劃、設(shè)計、項目可行性研究、水文、地質(zhì)、勘察、測繪、“三通一平”（通水、通電、通路、清理平整建設(shè)場地）等支出。③建筑安裝工程費，指土地房屋開發(fā)項目在開發(fā)過程中按照建筑安裝工程施工圖施工所發(fā)生的各項建筑安裝工程費和設(shè)備費。如果企業(yè)以出包的方式進行施工建設(shè)，建筑安裝工程費就是房地產(chǎn)企業(yè)支付給承包單位的建筑安裝工程費。如果以自營方式進行，建筑安裝工程費則是房地產(chǎn)企業(yè)為某一項工程的開發(fā)所發(fā)生的直接人工、直接材料、機械使用費、其他直接費用和間接費用的總和。④基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費，包括開發(fā)小區(qū)內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、環(huán)衛(wèi)、綠化等工程發(fā)生的支出。其中，小區(qū)內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明工程，通常稱為“七通”。⑤公共配套設(shè)施費，指在開發(fā)小區(qū)內(nèi)發(fā)生，可計入土地、房屋開發(fā)成本的不能進行有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施費用。⑥開發(fā)間接費用，指企業(yè)所屬直接組織管理開發(fā)項目發(fā)生的費用，包括工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞保費、周轉(zhuǎn)房攤銷等。⑦其他開發(fā)費用，包括企業(yè)為開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的應(yīng)計入開發(fā)產(chǎn)品成本的其他支出，例如開發(fā)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的不可避免的大量談判、協(xié)調(diào)、籌劃的勞務(wù)以及相應(yīng)的法律事務(wù)的費用，為開發(fā)房地產(chǎn)借入的資金，在開發(fā)產(chǎn)品完工之前所發(fā)生的利息等借款費用等。

二、完善開發(fā)成本管理環(huán)節(jié)的控制措施

1.開發(fā)成本管理與控制的主要工作內(nèi)容和目標(biāo)。①項目立項階段：做好工程成本測算，項目經(jīng)濟性評價，為公司決策提供信息。②項目計劃階段：根據(jù)經(jīng)驗估值配合設(shè)計部門選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃。③設(shè)計階段：在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、硅含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容;在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響，確定合理的成本控制目標(biāo)。④工程發(fā)包階段：堅持“貨比三家，合理低價中標(biāo)”，加強總分包商管理工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、考察制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。⑤施工階段：貫徹、執(zhí)行變更和簽證的管理辦法，減少不必要的變更、洽商的發(fā)生。按月動態(tài)反映項目成本。⑥竣工階段：做好各有關(guān)方面因素的歸集整理工作，為順利進行竣工結(jié)算準(zhǔn)備完善條件。

2.主要管理與控制措施。①項目開發(fā)成本控制的前期階段。要有成本控制中心（以下簡稱：中心）參與擬定項目的前期考察。中心預(yù)結(jié)算組、招標(biāo)采購組人員應(yīng)了解當(dāng)?shù)刂鞑膬r格、人工費等主要成本單價，將估算的數(shù)據(jù)結(jié)果提供至研發(fā)部。產(chǎn)品研發(fā)部作為編制可行性研究報告（或項目定位報告）、策劃報告中項目利潤測算（總項目預(yù)算）的依據(jù)。中心預(yù)結(jié)算組參與項目定位，就產(chǎn)品的單元、戶型、面積、層高等從經(jīng)濟性角度發(fā)表意見。產(chǎn)品研發(fā)部編制的可行性研究報告、或項目定位報告、策劃報告審批通過后，傳遞給中心及財務(wù)計劃部。中心預(yù)結(jié)算組應(yīng)充分了解項目產(chǎn)品定位等重要內(nèi)容，根據(jù)可行性研究報告中項目總投資預(yù)算計算項目每平方米造價或每平方米投資額。以低于測算成本（或等于測算成本）的指標(biāo)作為下階段規(guī)劃設(shè)計方案經(jīng)濟性指標(biāo)限額，提供給產(chǎn)品研發(fā)部。項目可行性研究報告中總投資預(yù)算表中的各成本分項在研發(fā)部的指導(dǎo)下，由各責(zé)任部門根據(jù)經(jīng)驗以及項目情況進行預(yù)估，并注明編制依據(jù)，研發(fā)部匯總、審核。中心成本控制組以可行性研究報告中的總投資預(yù)算表為藍本，起草編制《項目開發(fā)成本測算表》。對于項目規(guī)劃設(shè)計單位的選擇標(biāo)準(zhǔn)，除具備較高的技術(shù)性專業(yè)素質(zhì)外，還應(yīng)要求其具備能從項目的經(jīng)濟性出發(fā)，為甲方提供良好建議的能力。中心預(yù)結(jié)算組參與規(guī)劃設(shè)計單位的選擇全過程。中心預(yù)結(jié)算組參與規(guī)劃設(shè)計方案、景觀設(shè)計方案的評審，從經(jīng)濟性角度發(fā)表意見。判斷規(guī)劃設(shè)計方案、景觀設(shè)計方案是否接近、符合預(yù)期開發(fā)成本或設(shè)計限額（每平方米造價或每平方米投資額）。最終確定的項目規(guī)劃設(shè)計方案應(yīng)是合規(guī)性、定位契合性、經(jīng)濟性三個方面相對最適宜的方案。項目設(shè)計的每一階段，研發(fā)部都必須要求設(shè)計單位出具符合要求的《設(shè)計概算》、《項目估算》，提供給中心預(yù)結(jié)算組作為對圖紙經(jīng)濟性評價的參考依據(jù)。中心招標(biāo)采購組參與市場營銷部或者產(chǎn)品研發(fā)部組織的售樓部、樣板房等裝修工程市場調(diào)研，與市場營銷部協(xié)商達成裝修設(shè)計限額，提供給產(chǎn)品研發(fā)部，作為裝修設(shè)計招標(biāo)的限額指標(biāo)。項目規(guī)劃設(shè)計方案、擴初設(shè)計確定后，根據(jù)《設(shè)計概算》及專家評審意見，對《開發(fā)成本測算表》中的建安成本、配套成本、間接開發(fā)成本等重新調(diào)整目標(biāo)額。設(shè)計單位提供的《項目概算》中應(yīng)明確施工圖設(shè)計的限額指標(biāo)（如鋼筋、砼含量等）。同時，要避免采用品質(zhì)超標(biāo)的材料、設(shè)備。根據(jù)設(shè)計限額指標(biāo)或者以往項目經(jīng)驗，中心預(yù)結(jié)算組編制《施工圖設(shè)計階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計任務(wù)指導(dǎo)書》的一部分傳遞給研發(fā)部及中心成本控制組，作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。在施工圖圖紙的預(yù)會審與交底會審中，依據(jù)圖紙的限額設(shè)計指標(biāo)，中心預(yù)結(jié)算組及外聘專家負(fù)責(zé)對圖紙的經(jīng)濟性進行審核。主體施工圖、分項工程圖紙等完成后，中心成本控制組組織各責(zé)任部門重新對項目總預(yù)算進行修正，根據(jù)修正結(jié)果，修正、細(xì)化《開發(fā)成本測算表》中的對應(yīng)指標(biāo)，報總經(jīng)理（辦公會）審批。

②項目開發(fā)成本控制的中期階段。各分項開發(fā)成本的編制起點為各責(zé)任主體申報的項目總預(yù)算中的對應(yīng)分項預(yù)算數(shù)據(jù)，分項預(yù)算通過中心成本控制組與責(zé)任主體的溝通進行修正、補充達成一致，經(jīng)過審批后，作為開發(fā)成本下達到責(zé)任主體執(zhí)行，同時傳遞至評價人處。開發(fā)成本確定后，由中心成本控制組傳遞至各評價人，作為評價人開發(fā)成本執(zhí)行、開發(fā)成本預(yù)警、開發(fā)成本執(zhí)行情況分析的依據(jù)。成本控制中心負(fù)責(zé)編制《開發(fā)成本控制責(zé)任書》，與責(zé)任主體進行交底，達成一致后由各部門第一負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，作為各責(zé)任部門成本控制考核目標(biāo)。《開發(fā)成本控制責(zé)任書》應(yīng)明確開發(fā)成本的控制內(nèi)容、控制指標(biāo)、責(zé)任部門等內(nèi)容。對于《開發(fā)成本控制責(zé)任書》中的控制指標(biāo)，應(yīng)針對項目及成本分項的特點，分別采用總額上限指標(biāo)（管理費用、前期費用）、相對額指標(biāo)（銷售費用、設(shè)計費用）或完成率指標(biāo)（統(tǒng)一采購率）控制的方法，控制指標(biāo)隨項目編制。各評價人在年終時，按照《開發(fā)成本控制責(zé)任書》、《評價人動態(tài)成本控制表》對相關(guān)責(zé)任部門進行分析評價，匯總至中心成本控制組，編制《年度成本控制工作總結(jié)》。開發(fā)成本的預(yù)警：當(dāng)評價人在審核責(zé)任部門的付款申請時，發(fā)現(xiàn)超出開發(fā)成本限額（或者合同金額）、費用當(dāng)年預(yù)算額時，應(yīng)暫停審核，通知責(zé)任部門立即查找原因，及時向公司總經(jīng)理進行匯報，在取得總經(jīng)理書面同意后，方能支付。當(dāng)材料設(shè)備貨款及工程款超出合同金額時，責(zé)任部門在辦理付款手續(xù)時，同時提交書面情況說明，評價人審核無誤后，辦理付款手續(xù)?！秳討B(tài)開發(fā)成本執(zhí)行情況表》由中心成本控制組根據(jù)收集的成本控制數(shù)據(jù)按月度填制《動態(tài)開發(fā)成本執(zhí)行情況表》報送總經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱。

③項目開發(fā)成本控制的后期階段（分析總結(jié)階段）。總項目工程（分期）竣工結(jié)算后，各責(zé)任主體分別對開發(fā)成本的執(zhí)行情況進行總結(jié)，報至中心成本控制組。中心成本控制組在各部門發(fā)表自我總結(jié)的基礎(chǔ)上，發(fā)表評價意見，并形成項目開發(fā)成本分析報告上報公司管理層。中心成本控制組根據(jù)項目各項考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，按照《開發(fā)成本責(zé)任書》對責(zé)任部門進行考評。研發(fā)部根據(jù)設(shè)計合同，統(tǒng)計因設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生的設(shè)計變更費用，按照合同約定，對設(shè)計院進行合同清算。項目結(jié)束后，研發(fā)部根據(jù)項目實際利潤率與項目可行性研究報告（或項目定位報告）中的總投資預(yù)算進行對比，分析偏差原因報總經(jīng)理。工程竣工后，中心預(yù)結(jié)算組根據(jù)單體結(jié)算結(jié)果對比預(yù)算進行分析，總結(jié)預(yù)結(jié)算差距原因，報中心主管領(lǐng)導(dǎo)。同時，中心預(yù)結(jié)算組還應(yīng)分析總項目（分期）的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)，分析結(jié)果與成本控制組共享。中心成本控制組負(fù)責(zé)計算出成本降低率、分部、分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設(shè)計變更費用增加比例、總現(xiàn)場簽證費用增加比例等指標(biāo)，為后續(xù)工程的成本控制分析提供參考依據(jù)。指標(biāo)與預(yù)結(jié)算組共享。