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第1篇：集團(tuán)資金管理模式范文

一、集團(tuán)公司建立資金管理模式的必要性

(一)建立資金管理模式是城投集團(tuán)公司作為市政建設(shè)投融資平臺(tái)的本身需求

隨著全國(guó)城市化的加快,大規(guī)模的城市建設(shè)致使各級(jí)政府和相關(guān)部門經(jīng)常面對(duì)巨大的資金問(wèn)題,由于地方政府不能舉債,各級(jí)政府需要建立一個(gè)融資平臺(tái)向國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)為本市的市政基礎(chǔ)建設(shè)籌措資金,城投集團(tuán)公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發(fā)展和壯大。所以城投集團(tuán)公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

(二)資金集中管理是城投集團(tuán)公司資金合理配置的內(nèi)在要求

城投集團(tuán)公司從單一的政府融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型為政府投資主體、重大項(xiàng)目建設(shè)主體和城市運(yùn)營(yíng)主體,資產(chǎn)和人員規(guī)模迅速擴(kuò)大,核心主業(yè)基本形成,企業(yè)的迅速擴(kuò)張給集團(tuán)管控加大了難度和壓力。做強(qiáng)做大城投集團(tuán)公司就必須充分調(diào)動(dòng)資產(chǎn)、現(xiàn)金流,發(fā)揮集團(tuán)的金融資源整合能力和融資議價(jià)能力,降低融資成本,減少資金浪費(fèi),有效克服資金分散管理,可以實(shí)現(xiàn)資金集中、降低閑置、提高利用率,實(shí)現(xiàn)資金收支統(tǒng)一的籌劃和控制。

(三)資金集中管理是實(shí)現(xiàn)城投集團(tuán)公司資金的整體運(yùn)用效益的外在要求

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,客觀上要求公司集中優(yōu)勢(shì)資金,通過(guò)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來(lái)增強(qiáng)公司的整體實(shí)力,充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益,使公司以嶄新的形象參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),可以避免集團(tuán)公司各子(分)公司資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象,提高集團(tuán)公司的整體形象和資金的整體應(yīng)用效益,增強(qiáng)集團(tuán)公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

(四)資金集中管理是控制成本費(fèi)用支出的客觀要求

由于集團(tuán)公司各子(分)公司旱澇不均等原因,在資金使用上存在苦樂(lè)差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后,集團(tuán)公司可以對(duì)各子(分)公司的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制,對(duì)資金確實(shí)緊缺的公司,可以根據(jù)實(shí)際情況統(tǒng)籌安排。這樣,便保障了集團(tuán)公司目標(biāo)成本的順利完成,維護(hù)了集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)利益。

二、集團(tuán)公司資金管理模式的分析

資金是集團(tuán)公司的血液,資金的循環(huán)、增值形成了集團(tuán)公司的資金鏈,保證資金鏈的安全和連續(xù)性發(fā)展,是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的根本。資金管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證,當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模,項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)所需資金量快速增大時(shí)就必然需要一個(gè)專業(yè)的組織來(lái)統(tǒng)籌管理資金的運(yùn)用,這時(shí)就出現(xiàn)了結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司這樣的與集團(tuán)財(cái)務(wù)部相對(duì)獨(dú)立的職能部門來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)工作。

根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同,資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:

(一)集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控模式是集團(tuán)公司不對(duì)控股的子公司和分公司的資金管理進(jìn)行干預(yù),在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自,自主安排流動(dòng)資金總量,分配不同流動(dòng)資金所占比例,自主決定購(gòu)買與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的資產(chǎn)。集團(tuán)公司對(duì)各子(分)公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制,主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn),控制公司的金融風(fēng)險(xiǎn)。下屬公司借貸有兩種方式:從集團(tuán)公司借貸或者經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),按計(jì)劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸,或?qū)ν膺M(jìn)行擔(dān)保。

公司采用資金集中監(jiān)控模式的核心作用是控制資金體外循環(huán)。集中監(jiān)控模式,有利于調(diào)動(dòng)子(分)公司積極性,但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司,或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè),或剛剛開(kāi)展資金集中管理工作,為了使經(jīng)營(yíng)能正常進(jìn)行通常采取集權(quán)程度較低的資金集中監(jiān)控模式。

(二)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門分開(kāi)核算和管理,實(shí)行收支兩條線,不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨(dú)在銀行設(shè)立賬號(hào)。

具體的操作模式,首先設(shè)置專門的收款賬戶。集團(tuán)資金管理部門選擇了一家服務(wù)較好的銀行作為合作伙伴,并以該行為依托,建立起一個(gè)安全、快捷的資金調(diào)度網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)總部在其所在地銀行開(kāi)設(shè)了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調(diào)撥,不能作日常的資金支出。

其次設(shè)置專門的付款賬戶。集團(tuán)資金管理部門和各子(分)公司財(cái)務(wù)部均在集團(tuán)及其子(分)公司所在地設(shè)立了資金支出賬戶,專門用于費(fèi)用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團(tuán)總部和各分(子)公司只允許保留一個(gè)費(fèi)用支出賬戶。

這種資金管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均高度集中在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者手中,便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量,但是不利于調(diào)動(dòng)各子(分)公司開(kāi)源節(jié)流的積極性,降低各子(分)公司應(yīng)變能力;難以克服獨(dú)立法人資格的子公司必須對(duì)外保持完整的形象,在稅務(wù)申報(bào)登記時(shí)所填寫(xiě)的自己的獨(dú)立賬號(hào)的問(wèn)題;所有資金的收付轉(zhuǎn)都需要委托集團(tuán)資金管理中心通過(guò)一個(gè)集中賬戶來(lái)進(jìn)行,因此而增大資金主賬戶許多連帶風(fēng)險(xiǎn),降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率和財(cái)務(wù)的靈活性。

(三)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu),辦理集團(tuán)成員企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)算、轉(zhuǎn)賬結(jié)算,以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通降低資金成本,提高資金使用效率。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同以及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同,可劃分為在內(nèi)部銀行基礎(chǔ)上建立結(jié)算中心和依托銀行網(wǎng)絡(luò)建立結(jié)算中心。

(四)財(cái)務(wù)公司模式

集團(tuán)發(fā)展到一定的條件后,經(jīng)人民銀行批準(zhǔn),成立獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司,不但能實(shí)現(xiàn)資金整合控制,還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職能,通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等方式加快資金周轉(zhuǎn),發(fā)揮貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借優(yōu)勢(shì),為集團(tuán)開(kāi)辟不同的融資渠道,降低資金成本,實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用效率的最大化。

財(cái)務(wù)公司模式適用于集中控制要求不高的集團(tuán)公司。優(yōu)點(diǎn)為作為資金操作機(jī)構(gòu),能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的理財(cái)職能,缺點(diǎn)為不能對(duì)資金支出提供監(jiān)控,難以兼顧集團(tuán)整體利益。

(五)現(xiàn)金集合庫(kù)模式

現(xiàn)金集合庫(kù)模式是由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。收支兩條線模式是基于“現(xiàn)金集合庫(kù)”模式原理的一種典型應(yīng)用,廣泛應(yīng)用于眾多集團(tuán)公司資金集中管理工作中。

現(xiàn)金集合庫(kù)模式特點(diǎn):適應(yīng)集團(tuán)公司多個(gè)法人實(shí)體的現(xiàn)實(shí)、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用,實(shí)現(xiàn)最有效地統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)全部資金,最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸的管理目的。

三、城投集團(tuán)公司建立的資金管理模式的基本對(duì)策

城投集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)公司管理創(chuàng)新,促使公司發(fā)展大跨越,必須建立符合企業(yè)要求的資金管理模式,利用其融資方面的優(yōu)勢(shì),整合內(nèi)部金融資源,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部子(分)公司間的資金集中管理。

城投集團(tuán)公司作為一個(gè)地區(qū)性的集團(tuán)公司,主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開(kāi)發(fā)及建設(shè),各地城投集團(tuán)公司的發(fā)展處于不同的時(shí)期,可以分三個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

第一階段,首先成立資金管理中心,承辦集團(tuán)公司集中管理的資金具體收支結(jié)算和管理工作,檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬單位資金集中管理工作。集團(tuán)公司和各下屬公司都選擇同一家商業(yè)銀行開(kāi)立實(shí)際賬號(hào),集團(tuán)賬戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶,集團(tuán)成員單位開(kāi)立的賬戶作為二級(jí)結(jié)算賬戶,在制度上規(guī)定各個(gè)公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團(tuán)公司的特定賬戶。

第二階段,根據(jù)資金的運(yùn)行效率和資金調(diào)度程序的了解,集團(tuán)公司要求各個(gè)下屬公司提供每期現(xiàn)金預(yù)測(cè),集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),在開(kāi)立的兩級(jí)結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由資金管理中心根據(jù)現(xiàn)金預(yù)測(cè)的需要量或約定進(jìn)行上收和下?lián)堋?/p>

第三階段,做到真正的集中收付,完全發(fā)揮現(xiàn)金池作用,即各個(gè)下屬公司的收款均實(shí)時(shí)集中到集團(tuán)公司,而所有下屬公司的付款均需經(jīng)過(guò)審核,借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)根據(jù)支付申請(qǐng)從集團(tuán)公司自動(dòng)劃轉(zhuǎn)至各下屬公司賬戶,并自動(dòng)對(duì)外支付。

第2篇：集團(tuán)資金管理模式范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理 模式

一、集團(tuán)公司資金管理概況

（一）集團(tuán)公司的含義

集團(tuán)公司是一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)整體主要是由產(chǎn)權(quán)和股權(quán)關(guān)系形成的。集團(tuán)公司是有別于企業(yè)集團(tuán)的，集團(tuán)公司的概念來(lái)源于企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司是一個(gè)主要是依靠產(chǎn)權(quán)和股權(quán)為紐帶的組織形式，其體系是全資和控股，是以母子公司的形式存在。企業(yè)集團(tuán)主要依托的則是實(shí)力比較雄厚的大型企業(yè)，他的主要紐帶是產(chǎn)權(quán)集合，是通過(guò)多層次的母子公司聯(lián)合形成的。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)上具有高度的一致性，在法律上又有著各自獨(dú)立的聯(lián)合體系。集團(tuán)呢公司從廣義上來(lái)說(shuō)是母公司和子公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)和股權(quán)相互聯(lián)系在一起形成的，它是母子公司關(guān)系形成的整體；狹義上講，集團(tuán)公司主要指的是在在集團(tuán)公司中具有控股地位的母公司。本文主要從宏觀上來(lái)分析集團(tuán)公司，從母子公司的角度分析集團(tuán)公司在資金管理方面存在的問(wèn)題和在資金管理模式中產(chǎn)生的問(wèn)題的原因。結(jié)合實(shí)際尋找適合企業(yè)發(fā)展的有效的資金管理模式。

（二）資金管理概況

就目前而言，許多大型的開(kāi)國(guó)集團(tuán)都是借助于現(xiàn)代化的數(shù)字信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)資金管理的，通過(guò)現(xiàn)代化的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)督和控制，并結(jié)合實(shí)際保證自己資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，幫助集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提高。在我國(guó)集團(tuán)公司中，在資金管理方面還存在著許多的不足，在資金管理水平上與國(guó)外還有許多的差距，不斷完善我國(guó)集團(tuán)公司資金管理是必然的趨勢(shì)。在我國(guó)，許多集團(tuán)公司在管理方面還存在許多的漏洞，機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員冗雜，分布比較散亂，管理體系還不夠完善，監(jiān)控體系不夠完善，在很大程度上集團(tuán)公司不能夠更好的實(shí)現(xiàn)其資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這些不足之處影響著我國(guó)集團(tuán)公司在資金管理方面產(chǎn)生許多問(wèn)題，并在資金管理的科學(xué)性、有效性上都存于國(guó)外有很大的差距。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的理論基礎(chǔ)

（一）委托理論

早在上世紀(jì)30年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家米恩斯和伯利就提出實(shí)現(xiàn)管理者有效管理資本的理論，即委托理論，他的產(chǎn)生主要是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者存在的弊端提出來(lái)的。通過(guò)進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱和企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題，委托理論進(jìn)而主要研究如何培養(yǎng)更優(yōu)秀的企業(yè)激勵(lì)人。企業(yè)的所有者和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在委托理論里認(rèn)為他們是一種委托的關(guān)系，在所有者和經(jīng)營(yíng)者追求自身利益最大化的同時(shí)，他們的利益追求是有所不同的，企業(yè)所有者所追求的是不斷實(shí)現(xiàn)自身財(cái)富的最大化，經(jīng)營(yíng)者所追求的則是實(shí)現(xiàn)薪酬待遇不斷擴(kuò)大，并最大化減少工作時(shí)間。對(duì)此，其二者的關(guān)系是有所矛盾的，在企業(yè)的所有者那里，他不能充分的了解到經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)中的具體行為，往往通過(guò)加強(qiáng)管理，不斷增加激勵(lì)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)控制內(nèi)部員工體系，這在一定程度上就增加了成本。這種委托的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中是普遍存在的，在集團(tuán)公司委托理論存在于企業(yè)出資人和企業(yè)的管理人員之間，同時(shí)在母子公司的經(jīng)營(yíng)管理中也存在委托。在資金管理中通過(guò)進(jìn)行層層的資金管理控制，形成許多委托關(guān)系，這在一定程度上會(huì)形成激勵(lì)管理上的困擾，為了減少委托，集團(tuán)公司往往進(jìn)行監(jiān)督和約束，在資金管理中進(jìn)一步降低成本，由于成本的存在，集團(tuán)公司就必須采取相應(yīng)的資金管理模式，通過(guò)集中管理、集權(quán)或分權(quán)的形式對(duì)資金進(jìn)行管理。

（二）產(chǎn)融相結(jié)合的理論

產(chǎn)融相結(jié)合是一種金融創(chuàng)新行為，它主要是工商企業(yè)和金融企業(yè)把資金進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)相互作用、相互滲透和相互參股的行為。產(chǎn)融結(jié)合是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征，它是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然的趨勢(shì)，這種經(jīng)濟(jì)理論已經(jīng)在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐中得到證實(shí)。這一理論的最早起源是馬克思和列寧所研究的產(chǎn)融相結(jié)合的理論觀點(diǎn)，認(rèn)為一些產(chǎn)業(yè)資本服務(wù)的資本伴隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，這些產(chǎn)業(yè)資本不斷發(fā)展成為了借貸資本，然后，通過(guò)激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)部分資本重新回到企業(yè)，成為不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供金融支撐也可以享受經(jīng)營(yíng)成果的一種方式。通過(guò)不斷的豐富和發(fā)展，產(chǎn)融結(jié)合理論對(duì)于企業(yè)資本以及企業(yè)在銀行信用方面實(shí)現(xiàn)了相互促進(jìn)，相互推動(dòng)的關(guān)系。在我國(guó)，要推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，實(shí)行產(chǎn)融結(jié)合已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的必然。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，通過(guò)建立財(cái)務(wù)公司、證券公司以及銀行等等來(lái)實(shí)行產(chǎn)融相結(jié)合，通過(guò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和金融資本的結(jié)合能夠更好的實(shí)現(xiàn)降低成本、靈活管理、提高效率等等。

（三）內(nèi)部資本市場(chǎng)理論

內(nèi)部資本市場(chǎng)理論主要是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資本配置的研究，這一概念主要來(lái)源于國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)理論家，如：威廉姆森（Williamson）、馬赫魯夫（Myers and Majluf），阿爾欽（Alchian）等。威廉姆森通過(guò)分析信息獲取、資源配置以及市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，找到外部資本市場(chǎng)被內(nèi)部資本市場(chǎng)所替代的原因。馬赫魯夫等通過(guò)論述企業(yè)并購(gòu)的原因，查找信息不對(duì)稱引起的問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)通過(guò)兼并來(lái)建立內(nèi)部資本市場(chǎng)。阿爾欽通過(guò)通過(guò)研究電氣公司的內(nèi)部資本市場(chǎng)，找出內(nèi)部資本市場(chǎng)信息不對(duì)稱，更好的辨別出內(nèi)部資本市場(chǎng)中資金額使用者和借貸者，從而更好的提高資源配置的效率。上世紀(jì)90年代以后，許多新興國(guó)家開(kāi)始采用這一理論，并在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中實(shí)施運(yùn)用。在我國(guó)也受到許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究和探討，我國(guó)許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家一致認(rèn)為在我國(guó)的融資通道中許多融資渠道還并不通暢，企業(yè)和外部資本市場(chǎng)之間還存在信息不對(duì)稱等問(wèn)題，通過(guò)建立內(nèi)部資本市場(chǎng)能夠更好的緩解企業(yè)潛在的壓力，進(jìn)一步更有效率的實(shí)現(xiàn)資金的有效配置。因此，進(jìn)行集團(tuán)公司資金管理模式的研究可以說(shuō)是一種企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作的一個(gè)實(shí)踐平臺(tái)，使其能夠更好的發(fā)揮作用。

三、集團(tuán)公司資金管理模式存在的問(wèn)題

（一）資金管理模式指導(dǎo)思想不一致

集團(tuán)公司的主要特點(diǎn)就是母子公司，在母子公司的集團(tuán)里，擁有許多成員，分布相對(duì)比較廣，各子公司在發(fā)展過(guò)程中，發(fā)展進(jìn)度是不能保持一致的，表現(xiàn)出良莠不齊的現(xiàn)象來(lái)。集團(tuán)公司的子公司是集團(tuán)下的一個(gè)集團(tuán)，在資金管理上擁有自身獨(dú)立的體系，子公司根據(jù)各自的發(fā)展程度采用相應(yīng)的資金管理模式，建立相應(yīng)的資金管理制度。集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)展比較好的子公司一般比較注重先進(jìn)性的資金管理系統(tǒng)的應(yīng)用，但是一些發(fā)展相對(duì)比較滯后的子公司在資金管理體系上不能與其它保持一致，因此，在資金管理模式上不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性，一些先進(jìn)的資金管理模式也無(wú)法得到有效的發(fā)揮。就我國(guó)目前而言，許多集團(tuán)公司在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上還比較落后，集團(tuán)公司的成員結(jié)構(gòu)比較冗雜，地區(qū)分布比較分散，信息的收集往往以來(lái)的是比較傳統(tǒng)的報(bào)表形式，這一過(guò)程中不能更好的實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。

（二）監(jiān)督控制不夠流暢

集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)人員相對(duì)比較冗雜，形成多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象，在資金的管理控制上不能夠?qū)崿F(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。這樣在長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，資金在賬外循環(huán)，流動(dòng)不暢通，獲取信息的難度較大，不能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督和管理。在缺乏監(jiān)督的過(guò)程中，不能夠準(zhǔn)確的進(jìn)行現(xiàn)金流動(dòng)的預(yù)算，不能夠作出事前、事中以及事后的分析和管理，集團(tuán)內(nèi)部資金閑置下來(lái)，出現(xiàn)資金短缺，引起理財(cái)失控，產(chǎn)生大量的貸款，這在一定程度上導(dǎo)致集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)費(fèi)用方面始終居高不下。

（三）缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)

在集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng)中，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)的運(yùn)用，不能夠更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)資金調(diào)控和管理，信息在傳遞上不暢通，使得財(cái)務(wù)、資金以及投資和融資的信息不能夠有效的集中起來(lái)，企業(yè)的決策者就無(wú)法有效的管理、監(jiān)督和調(diào)控企業(yè)資金。這樣使得集團(tuán)公司雖然存在，但是卻沒(méi)有正常發(fā)揮作用，許多結(jié)余資金沉集在銀行里。出現(xiàn)虧損的單位因無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金管理和及時(shí)結(jié)算，使得拖欠大量的貨物或貸款，引起信用下降，金融機(jī)構(gòu)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金的有效支持，導(dǎo)致其他單位不能正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)不能夠得到有效發(fā)揮

長(zhǎng)期以來(lái)，集團(tuán)公司在信息收集上缺乏科學(xué)性，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)有效的監(jiān)督，這樣在掌握實(shí)際情況的過(guò)程中就不能及時(shí)準(zhǔn)確。在沒(méi)能及時(shí)掌握并反饋具體辦法的時(shí)候，子公司在經(jīng)營(yíng)中遇到問(wèn)題不能得到及時(shí)援助，這樣通過(guò)自行向金融機(jī)構(gòu)借貸，這樣使得外部的一些金融資源無(wú)法有效整合到內(nèi)部資金管理中來(lái)，久而久之，就不能充分發(fā)揮出集團(tuán)公司整體進(jìn)行資金管理的優(yōu)勢(shì)來(lái)。

四、完善集團(tuán)公司資金管理模式的對(duì)策

（一）結(jié)合實(shí)際采用資金管理模式

集團(tuán)公司的主要特征值母子公司，在公司體制改革不斷深化的同時(shí)，越來(lái)越多的子公司不斷成立，因此，對(duì)于子公司的資金進(jìn)行管理已經(jīng)成為資金管理的重點(diǎn)。在實(shí)際中，資金松散管理影響了集團(tuán)公司對(duì)所轄企業(yè)的控制和監(jiān)督，效益好的子公司希望擺脫集團(tuán)的束縛，然而，效益不太好的子公司則要求實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)其在政策、資金方面更好的支持，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金有效管理是十分迫切的，但是在采用資金管理模式上仍存在許多問(wèn)題，其原因主要就是沒(méi)有準(zhǔn)確結(jié)合本集團(tuán)公司的實(shí)際采取相應(yīng)的資金管理模式，在競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行資金管理，這樣對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益是十分不利的。這樣，松散的資金管理模式就會(huì)引起集團(tuán)公司出現(xiàn)信用不足，監(jiān)督管理力度不夠等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

（二）完善子母公司單位管理模式

進(jìn)行統(tǒng)一資金調(diào)控是有效實(shí)現(xiàn)資金管理的主要目的，通過(guò)進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)節(jié)和控制管理可以實(shí)現(xiàn)最大限度的集中閑散的資金，這樣在一定程度上能夠緩解內(nèi)部資金的欠缺，更好的進(jìn)行調(diào)劑。進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)控能夠充分發(fā)揮集團(tuán)公司資金優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，通過(guò)實(shí)行統(tǒng)一的單位管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模的資本運(yùn)作，樹(shù)立良好的信譽(yù)和形象。不僅這樣還能夠降低外部貸款的金額和數(shù)量，進(jìn)一步減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。這種模式主要是通過(guò)內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，把各單位資金進(jìn)行統(tǒng)一管理上繳到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部銀行的存款和各單位進(jìn)行支付貨幣時(shí)做出統(tǒng)一規(guī)劃，并結(jié)合各單位的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)劑和分配，在詞過(guò)程中保證支出的資金有效的發(fā)揮作用。進(jìn)行財(cái)務(wù)公司的方式主要就是進(jìn)行內(nèi)部成員之間的結(jié)算，集團(tuán)根據(jù)實(shí)際需求通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)時(shí)針對(duì)內(nèi)部成員的單款或收款進(jìn)行宏觀方面的調(diào)節(jié)和控制。

（三）進(jìn)一步實(shí)施網(wǎng)上銀行資金管理模式

在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家，技術(shù)手段比較先進(jìn)，因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)資金管理過(guò)程中采用先進(jìn)的技術(shù)手段不僅能夠更好的實(shí)現(xiàn)監(jiān)督，還能夠推動(dòng)管理層級(jí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化，高效快捷的運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)管理資金。然而，就我國(guó)目前的情況而言，我國(guó)集團(tuán)公司在資金管理上缺乏先進(jìn)的技術(shù)手段，資金管理水平相對(duì)比較低，管理水平的落后，使得資金管理模式無(wú)法實(shí)施。另外，由于銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算業(yè)務(wù)相對(duì)于國(guó)外來(lái)說(shuō)還不不夠發(fā)達(dá)，這在一定程度上也限制了集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理。因此，建立完善的財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)能夠充分發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)上銀行是一個(gè)無(wú)可比擬的財(cái)務(wù)公司資金管理的方式，財(cái)務(wù)公司若是沒(méi)有自己的大額度支付系統(tǒng)的話，在很大程度上提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管理的效率。通過(guò)先進(jìn)的網(wǎng)上查詢系統(tǒng)和轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，更好的完善財(cái)務(wù)的結(jié)算。

（四）實(shí)施合理配置“權(quán)利”的有效模式

在集團(tuán)公司資金管理過(guò)程張，過(guò)于分散的資金流動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益帶來(lái)巨大的不利影響，對(duì)于一些高投資高產(chǎn)出的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金管理尤為重要，一些過(guò)于分散的資金流動(dòng)容易限制企業(yè)資金的有效循環(huán)，這樣引起內(nèi)部結(jié)算中子公司為了自身的利益故意拖欠內(nèi)部單位的貨款，這樣缺乏有效的集中管理體系對(duì)集團(tuán)公司資金造成限制和阻礙，以至于無(wú)法實(shí)現(xiàn)高度集中的資金管理。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，合理進(jìn)行資金的有效管理就需要進(jìn)行合理的配置公司的權(quán)責(zé)和利益，充分考慮子公司的利益，進(jìn)行因地制宜的資金管理，將分權(quán)與集權(quán)實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一性和一致性，可以對(duì)相對(duì)玉母公司而言一些比較重要的子公司可以獲得一定的決策權(quán)和管理權(quán)，在資金的控制和管理中保持與母公司的高度一致性，這樣在集團(tuán)公司的組織框架結(jié)構(gòu)中不僅管理效率提高了，而且資金控制的方式方法在增多的同時(shí)還能夠不斷增強(qiáng)集團(tuán)公司的實(shí)例。

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第3篇：集團(tuán)資金管理模式范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)礦業(yè)企業(yè)　資金管理集中化

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，大型礦業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業(yè)由于缺乏必要的技術(shù)手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價(jià)。大型礦業(yè)集團(tuán)公司由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用效率低，已成為我國(guó)大型礦業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。所以，礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)如何選擇資金管理模式關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)的生存和發(fā)展。各礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，實(shí)行集中式的資金管理模式已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。

一、傳統(tǒng)資金管理面臨的主要問(wèn)題

礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，有時(shí)只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯總費(fèi)用過(guò)高。

二、集中式的資金管理模式的應(yīng)用

資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是礦業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和礦業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。

資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問(wèn)題。高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利。但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過(guò)分依賴礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度及對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。對(duì)于經(jīng)營(yíng)品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)?；蛘呤乾F(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營(yíng)能正常進(jìn)行，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度。才能使礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

(一)運(yùn)用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)集中式的資金管理模式

一提到資金的集中管理，一些人就會(huì)想到在集團(tuán)公司總部設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)公司，但是財(cái)務(wù)公司由于自身的局限性并不具備向所有集團(tuán)公司推廣的條件，而我們可以充分利用商業(yè)銀行的資金清算系統(tǒng)和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)支付方式，為整個(gè)集團(tuán)的資金管理提供操作平臺(tái)和資金通道，為集團(tuán)及下屬成員企業(yè)的資金匯劃提供安全、快捷、有效的結(jié)算服務(wù)，各分子公司可以通過(guò)網(wǎng)上銀行與公司總部網(wǎng)上銀行進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，包括上撥和下劃款項(xiàng)等，總部網(wǎng)上銀行便形成一個(gè)不同層級(jí)的資金池，根據(jù)客戶的要求和授權(quán)?？梢栽诓煌墓具M(jìn)行調(diào)配。

(二)開(kāi)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的賬戶設(shè)置

按照收支兩條線的原則，總公司和子(分)公司統(tǒng)一設(shè)置內(nèi)部收支賬戶，形成各自收支賬戶的對(duì)應(yīng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)的功能。及時(shí)與子(分)公司進(jìn)行核對(duì)，監(jiān)督各子(分)公司資金入賬的及時(shí)性。保障資金的安全。

(三)采用嚴(yán)格的資金計(jì)劃

首先編制資金收支使用計(jì)劃。總公司要編制全面的資金收支使用計(jì)劃，保證資金計(jì)劃的科學(xué)合理；各子(分)公司以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，編制年、季、月、日資金收支使用計(jì)劃：總公司進(jìn)行整理匯總和分析，保證與總公司的全面資金收支計(jì)劃統(tǒng)一。

其次嚴(yán)格資金計(jì)劃的執(zhí)行，總公司嚴(yán)格按照各子(分)公司的資金使用計(jì)劃撥付資金，并監(jiān)督各子(分)公司資金賬戶的收支與頭寸；各子(分)公司嚴(yán)格按照資金收支計(jì)劃使用，未列計(jì)劃的不予支付；對(duì)計(jì)劃外臨時(shí)性資金支付項(xiàng)目執(zhí)行總公司審批、撥付制度。

(四)利用高度集中的債權(quán)債務(wù)管理模式

總公司要全面掌握各子(分)公司的債權(quán)債務(wù)情況，實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)還制度，對(duì)于長(zhǎng)期債務(wù)總公司與各銀行協(xié)商，通過(guò)置換方式將各(子)分公司各種借款轉(zhuǎn)移至總公司集中管理，充分調(diào)度各子(分)公司閑置資金償還債務(wù)降低籌資成本；而各子(分)公司臨時(shí)性、流動(dòng)性債務(wù)總公司要充分進(jìn)行協(xié)調(diào)。通過(guò)債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移方式減少資金外流；對(duì)于各種商業(yè)匯票要實(shí)行統(tǒng)一管理，轉(zhuǎn)讓實(shí)行總公司審批制度，并納入資金收支計(jì)劃之內(nèi)，實(shí)行商業(yè)匯票內(nèi)部抵押制度，按照匯票貼現(xiàn)的方式各子(分)公司可將商業(yè)匯票貼現(xiàn)給總公司，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算方式增加在總公司內(nèi)部銀行存款。以緩解資金短缺的困難。

(五)采用內(nèi)部結(jié)算與內(nèi)部控制相結(jié)合模式

由于總公司與各子(分)公司存在控制關(guān)系，對(duì)內(nèi)部各子(分)公司之間產(chǎn)品銷售與相互提供輔助勞務(wù)實(shí)行內(nèi)部結(jié)算，以避免資金的外部循環(huán)；另外總公司充分利用內(nèi)部結(jié)算制度有效地監(jiān)督各子(分)公司之間各項(xiàng)關(guān)聯(lián)交易的公允性，避免各子(分)公司利用關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移成本利潤(rùn)達(dá)到完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)的目的。

第4篇：集團(tuán)資金管理模式范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 資金管理 模式設(shè)計(jì) 效率提升

一、當(dāng)前集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題分析

（一）層級(jí)過(guò)多導(dǎo)致集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)增大、效率降低

企業(yè)集團(tuán)化在帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)也給集團(tuán)資金管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。最直接的表現(xiàn)就是企業(yè)集團(tuán)因?yàn)橐?guī)模大、層級(jí)多給集團(tuán)的資金管理帶來(lái)更多的系統(tǒng)性、突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)，也在很大程度上降低了資金管理的效率。一方面，在企業(yè)集團(tuán)的資金管理上相比小企業(yè)而言需要更多的投入，在原本“資金服務(wù)企業(yè)”的基礎(chǔ)上衍生出專門“針對(duì)資金管理的服務(wù)”，再加上集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大、層級(jí)多導(dǎo)致資金管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，也容易給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)資金管理失控、損失的風(fēng)險(xiǎn)。另外一方面，企業(yè)集團(tuán)資金量大類多，相比小企業(yè)資金分配、流動(dòng)速度較難存在效率低下的現(xiàn)象。以城建企業(yè)集團(tuán)為例，如果每項(xiàng)資金都要經(jīng)過(guò)繁瑣的手續(xù)才能到達(dá)項(xiàng)目一線，那么勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)運(yùn)作效率低下的問(wèn)題。

（二）不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下集團(tuán)資金管理模式匹配存在困難

面對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理難題，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐的過(guò)程中逐漸形成多樣化的資金管理模式，這既為企業(yè)集團(tuán)提供了很好的經(jīng)驗(yàn)參考，也為企業(yè)集團(tuán)提出了新的問(wèn)題――在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的營(yíng)運(yùn)環(huán)境下如何匹配合適的資金管理模式具有一定的困難。一旦采取不合適的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的不是資金使用效率的提升反而可能變成企業(yè)集團(tuán)的另外一種負(fù)擔(dān)。以統(tǒng)收統(tǒng)支企業(yè)集團(tuán)資金管理模式為例，在企業(yè)集團(tuán)起步階段、規(guī)模較小的時(shí)候可以試用，也有利于企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的有效管控，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)分子公司、下屬企業(yè)越來(lái)越多的時(shí)候，這種統(tǒng)合式的資金管理模式會(huì)很多程度上限制分子公司的獨(dú)立性和靈活性，也不利于資金的快速流動(dòng)。再者，在企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段資金管理模式可能會(huì)隨之調(diào)整，這時(shí)就會(huì)面臨如何過(guò)渡銜接的問(wèn)題，一旦處理不好就有可能給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)重大沖擊。

（三）企業(yè)的內(nèi)部控制管理不能滿足集團(tuán)資金管理需要

在建立企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的過(guò)程中，其實(shí)也是完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的過(guò)程，原本兩者是要齊行并進(jìn)，但在實(shí)際操作過(guò)程中卻存在較嚴(yán)重的“長(zhǎng)短腿”問(wèn)題，即企業(yè)內(nèi)部控制管理跟不上集團(tuán)資金管理的需要。一是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制管理沒(méi)有引起足夠的重視，沒(méi)有建立起完善的企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制配套制度，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金管理缺少相應(yīng)的制度依據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)防控措施。二是在信息溝通方面沒(méi)有一個(gè)很好的溝通平臺(tái)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)存在諸多信息不對(duì)稱的問(wèn)題，使得企業(yè)集團(tuán)的資金管理無(wú)法得到實(shí)時(shí)監(jiān)控、調(diào)整，在某種程度上給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)資金管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。以城建企業(yè)集團(tuán)為例，作為資金密集型企業(yè)，對(duì)資金的使用相當(dāng)頻繁，如果沒(méi)有建立完善的內(nèi)部控制制度就容易把企業(yè)推進(jìn)危險(xiǎn)的境地，沒(méi)有良好的信息溝通平臺(tái)就容易出現(xiàn)資金短缺、資金冗余的問(wèn)題，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成本，也不利于企業(yè)集團(tuán)城建項(xiàng)目的高效推進(jìn)。

二、優(yōu)化資金管理模式提高集團(tuán)資金管理效率對(duì)策

（一）集約管理，促進(jìn)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化配置

雖然企業(yè)集團(tuán)層級(jí)較多，但是龐大的資金如果能夠集約管理、高效分配，那么就能夠化“資金管理成本投入”劣勢(shì)為“資金規(guī)模效應(yīng)”優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化配置。從當(dāng)前幾種常見(jiàn)的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式來(lái)看，他們都發(fā)揮著重要作用，可以作為參考：一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，它通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的高度集中管理，不僅簡(jiǎn)單容易操作而且能夠通過(guò)資金的統(tǒng)一調(diào)配與管理實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效管控，但是也存在限制下屬企業(yè)靈活性的風(fēng)險(xiǎn)。二是撥付備用金模式，即在一定期限內(nèi)統(tǒng)撥給下屬企業(yè)“備用金”使用，它既實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的統(tǒng)一管控又給了下屬企業(yè)一定的靈活性，但是對(duì)企業(yè)的資金預(yù)算能力要求比較高。三是資金結(jié)算中心模式，通常是企業(yè)在財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)的專門職能機(jī)構(gòu)，它既能較好監(jiān)管企業(yè)集團(tuán)資金又能保持經(jīng)營(yíng)的靈活性，但在資金使用效益提升、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力方面比較欠缺。四是內(nèi)部銀行模式，它主要借鑒社會(huì)銀行模式，是一個(gè)虛擬銀行，它能具有資金結(jié)算、融資和資金監(jiān)控作用，但在風(fēng)險(xiǎn)管理、資金投資方面比較不足。五是財(cái)務(wù)公司模式，這是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)才能成立的集團(tuán)子公司，它在資金管理方面的作用毋庸置疑，但是對(duì)企業(yè)的規(guī)模和運(yùn)營(yíng)能力等方面要求比較高。

（二）因企制宜，提高集團(tuán)資金管理模式匹配度

為了滿足企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就要求企業(yè)集團(tuán)要立足企業(yè)實(shí)際情況、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)所處的不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下、在企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇適宜的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式。首先，要做好企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理，除了考慮企業(yè)集團(tuán)不同分子公司、不同業(yè)務(wù)部門需求，關(guān)鍵是要有對(duì)企業(yè)資金管理本身的計(jì)劃，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，企業(yè)集團(tuán)資金管理本身就是一個(gè)“大工程”也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)“關(guān)鍵點(diǎn)”，所以必須建立好的、有效的資金管理計(jì)劃。二是要?jiǎng)?chuàng)新資金管理模式，上文提到的五種資金管理模式有利有弊，企業(yè)集團(tuán)在選擇的過(guò)程中不能簡(jiǎn)單的照抄照搬，這需要一個(gè)“企業(yè)本土化”的過(guò)程，甚至不能一模式貫穿到底，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)不同性質(zhì)的資金在管理方式上也要進(jìn)行分類分層集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率。三是要因應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要推進(jìn)資金管理模式的穩(wěn)健改革過(guò)渡，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化了、企業(yè)集團(tuán)所處階段不同了，就要做好企業(yè)集團(tuán)資金管理模式調(diào)整的準(zhǔn)備，要堅(jiān)決避免因模式改變給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)沖擊的問(wèn)題，通過(guò)提前準(zhǔn)備、有效銜接讓資金管理模式過(guò)渡水到渠成。

（三）完善內(nèi)控，強(qiáng)化集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制

良好的內(nèi)部控制是保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)資金控制的基本保證。資金管理內(nèi)部控制制度，包括做好成本控制、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)、構(gòu)建信息平臺(tái)等強(qiáng)化資金內(nèi)部控制措施。在成本控制方面，之所以要形成企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，目的在于降低資金管理成本、提高資金管理效率，所以對(duì)于資金管理模式的運(yùn)營(yíng)也要“效益為本”，這就需要企業(yè)集團(tuán)要建立資金管理模式運(yùn)營(yíng)制度，有效控制成本投入。在內(nèi)部審計(jì)方面，要兼顧管理與效益，做好企業(yè)內(nèi)部審計(jì)既是內(nèi)部控制的重要組成部分也是推動(dòng)內(nèi)部控制管理完善的重要?jiǎng)恿?，加?qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)不能夠只是停留在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，它的價(jià)值更多是體現(xiàn)在通過(guò)對(duì)比率、系數(shù)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)資金管理方面的優(yōu)勢(shì)與不足。三是信息溝通。作為內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，是企業(yè)集團(tuán)不可或缺的部分。只有建個(gè)安全有效的資金管理信息平臺(tái)，才能在多層級(jí)的企業(yè)集團(tuán)管理中快速、全面地進(jìn)行資金監(jiān)控及調(diào)整，才能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展階段發(fā)生變化時(shí)科學(xué)、及時(shí)地調(diào)整資金管理模式，通過(guò)不同性質(zhì)的資金分層集中管理實(shí)現(xiàn)資金管理效率的提升。

三、結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究，是在確保資金安全的基礎(chǔ)上，通過(guò)有效的工具（比如資金預(yù)算、信息平臺(tái)）充分發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，降低資金管理成本、提高資金管理效率，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，不管是什么樣的資金管理模式都需要吻合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際。只有不斷完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與資金管理制度，合理控制資金存量和融資成本，才能有效為企業(yè)集團(tuán)減負(fù)。

參考文獻(xiàn)

[1]羅敏，葉建木.大司庫(kù)背景下能源集團(tuán)公司資金管理模式研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2015（23）.

第5篇：集團(tuán)資金管理模式范文

關(guān)鍵詞：大型裝備制造業(yè) 集團(tuán) 資金管理模式

S電氣集團(tuán)為更好地抓住中國(guó)核電產(chǎn)業(yè)新一輪的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于2014年8月成立了S電氣核電集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“核電集團(tuán)”或“集團(tuán)”）。核電集團(tuán)試點(diǎn)“集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)管控”新模式，在此模式下，將項(xiàng)目管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡(jiǎn)稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來(lái)，整合到核電集團(tuán)層面來(lái)統(tǒng)一開(kāi)展，而各子公司僅保留生產(chǎn)制造和質(zhì)檢職能。這樣對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。

一、集團(tuán)資金管理的難點(diǎn)

（一）產(chǎn)品特征的管理難度

核電集團(tuán)屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站“核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長(zhǎng)、批量小、單價(jià)大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺(tái)，但訂單總額將近80億元，平均每臺(tái)超過(guò)2億元。同時(shí)，一臺(tái)蒸發(fā)器從材料采購(gòu)到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長(zhǎng)達(dá)4年。獨(dú)有的產(chǎn)品特點(diǎn)使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴(yán)重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和不確定性等特點(diǎn)。

（二）外部環(huán)境的資金壓力

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，各種隱形風(fēng)險(xiǎn)逐步顯性化，集團(tuán)部分客戶資金緊張，部分甚至出現(xiàn)資金斷流。同時(shí)，受政策變動(dòng)及突發(fā)事件影響，有些客戶的部分核電項(xiàng)目暫緩執(zhí)行。這就使得集團(tuán)面臨市場(chǎng)穩(wěn)定性差、收款難度大、資金周轉(zhuǎn)緩慢等諸多壓力。

（三）內(nèi)部環(huán)境的阻礙

在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團(tuán)面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財(cái)務(wù)信息孤立，存在管理成本重復(fù)、各自為政導(dǎo)致運(yùn)作效率低等方面；運(yùn)行困境則包括財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行控制力弱、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門信息不對(duì)稱、存在難以控制的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)困境是指某些子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其原因主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購(gòu)款幾乎都是現(xiàn)金支付，資金計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)。

二、集團(tuán)資金管理的探索

針對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下資金管理所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，核電集團(tuán)借助一體化運(yùn)營(yíng)管控模式轉(zhuǎn)變之機(jī)，重塑了企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的部門職能，突破財(cái)務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有效整合，從原來(lái)單一的財(cái)務(wù)部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門對(duì)營(yíng)運(yùn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動(dòng)態(tài)管理。

（一）應(yīng)收賬款集中管理

核電產(chǎn)品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購(gòu)模式各不相同，其中一家客戶的采購(gòu)模式最為復(fù)雜：首先是核電業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設(shè)備的部分分包給該客戶集團(tuán)旗下的設(shè)計(jì)院，最后是設(shè)計(jì)院分包給核電集團(tuán)。經(jīng)y計(jì)，該客戶工程公司支付給設(shè)計(jì)院前內(nèi)部需要11個(gè)審批節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)院支付給核電集團(tuán)前內(nèi)部需要22個(gè)審批節(jié)點(diǎn)，合計(jì)達(dá)到33個(gè)審批節(jié)點(diǎn)（未包括業(yè)主支付給工程公司前的內(nèi)部審批節(jié)點(diǎn)）。

因此，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是提高營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的一項(xiàng)重要手段，核電集團(tuán)在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化、項(xiàng)目收款難度加大、市場(chǎng)不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強(qiáng)項(xiàng)目收款管控。

1.實(shí)行集中化的訂單管理模式

由于子公司同處于核電產(chǎn)業(yè)鏈上，面對(duì)的客戶重合度高，將子公司的項(xiàng)目集中起來(lái)由集團(tuán)項(xiàng)目部統(tǒng)一管理，有利于展開(kāi)客戶信用管理，提高項(xiàng)目部門運(yùn)作效率，充分運(yùn)用一體化管理運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)。

2.應(yīng)收賬款精細(xì)化管控

對(duì)于應(yīng)收賬款集團(tuán)從組織、流程、方法等方面細(xì)化管控：①明確職責(zé)分工，做到責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應(yīng)收賬款都有專門的項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤到客戶付款流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，如果問(wèn)題在客戶的普通員工節(jié)點(diǎn)，就由我們的項(xiàng)目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問(wèn)題在客戶的領(lǐng)導(dǎo)層節(jié)點(diǎn)，由領(lǐng)導(dǎo)層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領(lǐng)導(dǎo)盯領(lǐng)導(dǎo)。③監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，快速反饋，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一般情況下每周向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，每?jī)芍芟蚣瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，特殊情況如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實(shí)時(shí)上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項(xiàng)一事一議。項(xiàng)目部門實(shí)施精細(xì)化管控能夠很大程度上控制收款風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)加速收款進(jìn)程。

（二）應(yīng)付賬款集中管理

應(yīng)付賬款管理是企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應(yīng)付賬款的支付是常用的手段。但超過(guò)信用期支付會(huì)影響企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時(shí)，又滿足供應(yīng)商的資金需求成為應(yīng)付賬款管理的重點(diǎn)，核電集團(tuán)通過(guò)利用S電氣集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和香港公司融資平臺(tái)，大力推廣票據(jù)和信用證支付，很好地平衡了與供應(yīng)商間的資金矛盾。

1.運(yùn)用供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策略

降低采購(gòu)成本是控制資金最根本的途徑。財(cái)務(wù)部積極與采購(gòu)部門、技術(shù)部門聯(lián)合實(shí)施“供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策略”，以降低原材料采購(gòu)成本。具體而言，針對(duì)國(guó)外獨(dú)家供應(yīng)商，一方面幫助培養(yǎng)國(guó)內(nèi)企業(yè)，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)原材料的國(guó)產(chǎn)化，以替代進(jìn)口；另一方面，對(duì)于實(shí)在無(wú)法實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化的原材料，積極地尋找國(guó)外獨(dú)家供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。針對(duì)國(guó)內(nèi)獨(dú)家供應(yīng)商，通過(guò)培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國(guó)內(nèi)獨(dú)家的壟斷格局，形成供應(yīng)商方面的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購(gòu)付款條件的改善等。以AP1000蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產(chǎn)品是由美國(guó)P公司獨(dú)家提供，價(jià)格約為人民幣450萬(wàn)/臺(tái)，后來(lái)引進(jìn)了國(guó)內(nèi)某供應(yīng)商后，現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格已降低至365萬(wàn)/臺(tái)，成本下降了19%。

在形成供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的良好局面后，強(qiáng)力推行票據(jù)結(jié)算等資金管控措施就有了良好的基礎(chǔ)。

2.嚴(yán)控采購(gòu)款支付方式

采購(gòu)部門在采購(gòu)支付方式上嚴(yán)把第一道關(guān)，財(cái)務(wù)部對(duì)其進(jìn)行審核與協(xié)調(diào)。對(duì)于國(guó)內(nèi)采購(gòu)，伴隨著集團(tuán)采購(gòu)部的一體化運(yùn)營(yíng)管理，逐步推行一體化采購(gòu)，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；同時(shí)，嚴(yán)格控制采購(gòu)款支付方式，以票據(jù)支付優(yōu)先。對(duì)于國(guó)外采購(gòu)，力推信用證支付。其中部分大額國(guó)外采購(gòu)款，還借助集團(tuán)香港公司平臺(tái)，進(jìn)一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國(guó)內(nèi)采購(gòu)票據(jù)支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業(yè)承兌匯票）；國(guó)外采購(gòu)除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整體營(yíng)運(yùn)資金管理

1.資金預(yù)算管理

在營(yíng)運(yùn)資金全過(guò)程管理中，需要充分發(fā)揮全面預(yù)算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預(yù)測(cè)的收款金額和計(jì)劃的采購(gòu)支付金額制定資金預(yù)算。預(yù)測(cè)收款金額來(lái)源于項(xiàng)目部每?jī)芍芨碌氖湛钸M(jìn)度表，包括近期實(shí)際到款和預(yù)測(cè)收款；計(jì)劃支付采購(gòu)款金額通過(guò)加總當(dāng)月到期的應(yīng)付票據(jù)支付金~和每月計(jì)劃的現(xiàn)金支付采購(gòu)款金額而取得。一方面預(yù)測(cè)回款，一方面控制付款，能夠做出比較準(zhǔn)確的資金預(yù)算，很好的控制資金變動(dòng)。

財(cái)務(wù)部與項(xiàng)目部、采購(gòu)部聯(lián)合，嚴(yán)格按照預(yù)算組織資金調(diào)度，定期跨部門綜合分析預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行資金安全檢查。財(cái)務(wù)部每日監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)記錄實(shí)時(shí)收款和付款情況，以及對(duì)人工、稅金、日常費(fèi)用支出作出一些預(yù)測(cè)，來(lái)模擬可用資金余額，達(dá)到每日監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)的效果。

2.發(fā)票及稅金管理

2016年5月，核電集團(tuán)實(shí)行了發(fā)票傳遞方式的變革。開(kāi)具出的銷售發(fā)票，以前由項(xiàng)目經(jīng)理寄送給客戶，改為由財(cái)務(wù)部專員在發(fā)票開(kāi)出的當(dāng)天直接寄送給客戶聯(lián)系人?？蛻艉炇招畔⒅苯臃答伒截?cái)務(wù)部專員，項(xiàng)目部人員可以通過(guò)利用KOA流程查看發(fā)票的開(kāi)具、傳遞和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售發(fā)票未及時(shí)傳遞到客戶引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

采購(gòu)發(fā)票傳遞同時(shí)也實(shí)施了變革。以前供應(yīng)商把發(fā)票寄給采購(gòu)員，采購(gòu)員報(bào)銷時(shí)將發(fā)票遞交財(cái)務(wù)部；現(xiàn)在要求供應(yīng)商把發(fā)票直接寄送到財(cái)務(wù)部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備注合同號(hào)、節(jié)點(diǎn)款，另附便簽寫(xiě)明所屬采購(gòu)員。財(cái)務(wù)部設(shè)置采購(gòu)發(fā)票登記臺(tái)賬，記錄收到發(fā)票的有關(guān)信息，便于跟蹤發(fā)票后續(xù)處理的情況，對(duì)于60天內(nèi)認(rèn)證將到期的發(fā)票設(shè)置提醒功能，先認(rèn)證的發(fā)票也會(huì)準(zhǔn)確記錄下來(lái)，便于后期調(diào)賬。采購(gòu)發(fā)票登記臺(tái)賬通過(guò)FTP與采購(gòu)部門信息共享。這樣做的結(jié)果是，財(cái)務(wù)部能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對(duì)于即將過(guò)期的發(fā)票，及時(shí)認(rèn)證，防止發(fā)生采購(gòu)發(fā)票進(jìn)項(xiàng)稅抵扣過(guò)期的風(fēng)險(xiǎn)。

發(fā)票傳遞的變革，使得財(cái)務(wù)部控制了開(kāi)出去的銷售發(fā)票和收進(jìn)來(lái)的采購(gòu)發(fā)票，利于企業(yè)協(xié)調(diào)每月應(yīng)繳納增值稅金額，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，有效降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的占用，一定程度上提高資金運(yùn)營(yíng)效率。

3.融資渠道互補(bǔ)

隨著核電集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)的推進(jìn)，原先由各子公司分別負(fù)責(zé)的融資工作整合為集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在此過(guò)程中，不僅優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)得以轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、共享，而且可實(shí)現(xiàn)有利資源的互補(bǔ)。獲得可靠、穩(wěn)定、高效的融資渠道是集團(tuán)提升營(yíng)運(yùn)資金管理的重要環(huán)節(jié)。

由銀行出具預(yù)付款保函和履約保函是核電集團(tuán)訂單項(xiàng)目開(kāi)始執(zhí)行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無(wú)法按照客戶要求的格式出具保函則會(huì)直接影響到收款。因此，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，選擇能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機(jī)組項(xiàng)目需開(kāi)具預(yù)付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請(qǐng)，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時(shí)1個(gè)月始終無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，陷入僵局。而S子公司在開(kāi)保函過(guò)程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開(kāi)放，且效率較高。因此，E子公司轉(zhuǎn)向B銀行開(kāi)具保函。而當(dāng)時(shí)E子公司沒(méi)有B銀行賬戶，也沒(méi)有任何業(yè)務(wù)往來(lái)，按常規(guī)難以辦理。但在集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，B銀行決定給E子公司開(kāi)綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費(fèi)率比A銀行費(fèi)率要低。融資渠道的互補(bǔ)不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三、集團(tuán)資金管理的幾點(diǎn)啟示

集團(tuán)資金管理沒(méi)有最好的模式，只求最適合實(shí)際的模式。只有從本企業(yè)集團(tuán)的功能定位、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特征出發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。

（一）集團(tuán)資金管理重點(diǎn)要與集團(tuán)定位相適應(yīng)

集團(tuán)資金管理重點(diǎn)與集團(tuán)的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控型集團(tuán)（或控股型集團(tuán)），資金管理的重點(diǎn)是將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司或集團(tuán)現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，嚴(yán)控企業(yè)的投融資行為，保證投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略必要性，防止重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過(guò)剩；保證融資行為的合理性，防止過(guò)高的資產(chǎn)負(fù)債率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。在營(yíng)運(yùn)管控型集團(tuán)（或二級(jí)集團(tuán)），資金管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的全面管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止超期應(yīng)收賬款、存貨的資金占用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提高。

（二）集團(tuán)資金管理模式要與集團(tuán)管理模式相一致

在同樣性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團(tuán)整體管理模式相一致。當(dāng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行產(chǎn)供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實(shí)行一體化管理，與集團(tuán)的管理模式相一致，以便統(tǒng)一配置資源，促進(jìn)集團(tuán)效益最大化；當(dāng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行授權(quán)管理的情況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應(yīng)管控措施，保證各企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企業(yè)的資金運(yùn)作符合集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)集團(tuán)資金管理不斷優(yōu)化。

（三）集團(tuán)資金管理方法要與產(chǎn)品特征相匹配

不同的大型裝備制造集團(tuán)其產(chǎn)品特征有所不同。對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)且以單件小批為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)全面加強(qiáng)預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及供應(yīng)商管理，合理運(yùn)用商業(yè)信用、銀行信用，并保持相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流和恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率，根據(jù)合同及市場(chǎng)變化把握采購(gòu)進(jìn)度、投產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金的全面管控。對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)周期短且以大批量生產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)注重加強(qiáng)訂單管理、收款管理、存貨管理、采購(gòu)管理，合理把握采購(gòu)頻次、采購(gòu)數(shù)量，堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)”，控制預(yù)投數(shù)量，加快產(chǎn)品資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（四）集團(tuán)資金集中管理要與加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控相結(jié)合

第6篇：集團(tuán)資金管理模式范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司 資金管理

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理上面臨著多個(gè)成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營(yíng)范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因此企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的困難也是顯而易見(jiàn)的。企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司及時(shí)對(duì)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，對(duì)內(nèi)部資金實(shí)行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會(huì)出現(xiàn)擴(kuò)大本企業(yè)集團(tuán)資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無(wú)疑為穩(wěn)步實(shí)施企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部利潤(rùn)最大化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、企業(yè)集團(tuán)幾種不同資金管理模式利弊分析

（一）撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式是企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門會(huì)支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員定期憑借有效憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部報(bào)銷并補(bǔ)足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權(quán)都在企業(yè)集團(tuán)總部，各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門操作；這兩種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一掌控優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動(dòng)成本高，資金活動(dòng)效率降低的弊端。

（二）內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來(lái)講是企業(yè)集團(tuán)將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機(jī)構(gòu)也就是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨(dú)立核算和資金信貸職能于一身的功能；結(jié)算中心模式的突出特點(diǎn)是“收支兩條線”，企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對(duì)往來(lái)資金統(tǒng)一結(jié)算和劃撥，結(jié)算中心是獨(dú)立的結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)互相結(jié)合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結(jié)算中心都是企業(yè)集團(tuán)的部門機(jī)構(gòu)，沒(méi)有獨(dú)立的法人資格，存在有限制的業(yè)務(wù)范圍和議價(jià)能力比較軟的軟肋。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是單獨(dú)于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，它的職能是提供給企業(yè)集團(tuán)和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務(wù)，它不是一個(gè)銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供了金融服務(wù)、優(yōu)勢(shì)資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部提供了投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)團(tuán)顧問(wèn)、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)投資、籌資融資、結(jié)算等功能為一身的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的存在對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)具有重大作用，在資金管理方面，財(cái)務(wù)公司可以做到強(qiáng)化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢(shì)資源能找到更好的投資方向和機(jī)會(huì)，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團(tuán)需要融資的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司能做到開(kāi)拓融資途徑以達(dá)到有效控制融資成本；同時(shí)財(cái)務(wù)公司也可以為企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務(wù)，這樣一來(lái)就節(jié)約了一大部分財(cái)務(wù)成本?？偟膩?lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，中國(guó)銀行對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財(cái)務(wù)公司按照科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。

概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團(tuán)主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時(shí)期來(lái)選用不同的資金管理模式：

創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應(yīng)和調(diào)整企業(yè)集團(tuán)所面臨的困境來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部資金的管理，以達(dá)到規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)約財(cái)政開(kāi)支的作用。

發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)，面臨的資金問(wèn)題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強(qiáng)、會(huì)計(jì)報(bào)表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒(méi)有資金投資等困境，此時(shí)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)就凸顯出來(lái)了，可以采取整體平衡資金、取長(zhǎng)補(bǔ)短的方式來(lái)管理企業(yè)集團(tuán)的資金，更好的服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟時(shí)期，隨著規(guī)模越來(lái)越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對(duì)于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來(lái)，同時(shí)會(huì)有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時(shí)的企業(yè)集團(tuán)融資能力達(dá)到頂峰。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司模式能更好的推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的發(fā)展：通過(guò)提供全面多角度的金融服務(wù)，掌控企業(yè)集團(tuán)的資金動(dòng)向和去處，提升企業(yè)集團(tuán)的融資、投資過(guò)程中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢(shì)

（一）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)公司結(jié)算部門，可以有效節(jié)約成本

成員企業(yè)之間互相周轉(zhuǎn)資金，需要通過(guò)商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務(wù)，所需要的時(shí)間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費(fèi)的成本包括資金到賬時(shí)間、手續(xù)費(fèi)、辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間等等環(huán)節(jié)都可以簡(jiǎn)化為在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來(lái)完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒(méi)有適合的投資渠道；對(duì)于這樣的零散資金，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司會(huì)通過(guò)集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來(lái)形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團(tuán)的需要，合理的進(jìn)行投資。使所有企業(yè)集團(tuán)的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。

（二）在企業(yè)集團(tuán)貸款和融資行為中財(cái)務(wù)公司起到顯著作用

財(cái)務(wù)公司可以憑借企業(yè)集團(tuán)在業(yè)界超強(qiáng)的商業(yè)信譽(yù)，內(nèi)部聚合企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)的貸款需求，利用財(cái)務(wù)公司的專業(yè)所長(zhǎng)同銀行爭(zhēng)取長(zhǎng)期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢(shì)來(lái)爭(zhēng)取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)提供充沛的資金支持。同時(shí)財(cái)務(wù)公司在融資方面也有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)條件，財(cái)務(wù)公司利用自己是合法金融機(jī)構(gòu)的身份，直接在利率、各種收費(fèi)等方面控制縮小企業(yè)集團(tuán)的涉外財(cái)務(wù)費(fèi)用額度，財(cái)務(wù)公司也可以直接參與融資過(guò)程中與各銀行的資金洽談，開(kāi)辟在境外融資、財(cái)團(tuán)貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)公司涉足資本市場(chǎng)，不斷擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍

財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的配套設(shè)施，是近年來(lái)快速增長(zhǎng)的企業(yè)類型之一，大部分的財(cái)務(wù)公司都潛心業(yè)務(wù)，不斷開(kāi)拓自己的業(yè)務(wù)范圍，在國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)公司對(duì)資本市場(chǎng)有不同程度的涉獵，其中國(guó)債、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)公司更是踴躍支持者，財(cái)務(wù)公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務(wù)方面、保險(xiǎn)行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團(tuán)操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面提供了不可磨滅的作用。

三、財(cái)務(wù)公司的管理要求

財(cái)務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，所以財(cái)務(wù)公司不僅受《中華人民共和國(guó)公司法》的約束同時(shí)還需符合《中華人民共和國(guó)中國(guó)人民銀行法》，即財(cái)務(wù)公司依法接受中國(guó)人民銀行的監(jiān)督管理。對(duì)于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言成立一個(gè)財(cái)務(wù)公司并不是簡(jiǎn)單意義的新增加一個(gè)子公司，而是跨入“金融”這個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司不僅需要雄厚的資金實(shí)力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財(cái)務(wù)公司高級(jí)管理人員須具備中國(guó)人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報(bào)經(jīng)中國(guó)人民銀行審核；財(cái)務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財(cái)務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過(guò)總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或財(cái)務(wù)工作5年以上人員應(yīng)超過(guò)總?cè)藬?shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準(zhǔn)備，此外財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)本身而言就是一種考驗(yàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

盡管財(cái)務(wù)公司在管理企業(yè)集團(tuán)資金方面有許多的優(yōu)勢(shì)條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營(yíng)專業(yè)性、業(yè)務(wù)種類、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學(xué)習(xí)和研究的方向，希望能從構(gòu)建融資平臺(tái)、提升管理效益、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)更好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：集團(tuán)資金管理模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；資金集中管理模式；現(xiàn)金池

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2012年4月9日

企業(yè)集團(tuán)是介于單一企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種中間性組織，并逐步發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要力量，其管理問(wèn)題受到越來(lái)越多的關(guān)注。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的合理配置，滿足各子公司發(fā)展的需要，就成為亟須解決的問(wèn)題。資金的合理配置依賴于資金的集中管理，同時(shí)在資本預(yù)算、資產(chǎn)流動(dòng)性管理活動(dòng)中，資金運(yùn)行效率的提高、資金邊際效益最大化的實(shí)現(xiàn)也都要求對(duì)集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)集中管理。因此，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，而關(guān)于資金集中管理模式的研究也就成為業(yè)內(nèi)學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。

一、資金集中管理的基本概念

資金管理，是指根據(jù)國(guó)家法規(guī)政策，結(jié)合資金本身的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)和規(guī)律，合理有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)及正確處理對(duì)應(yīng)的資金關(guān)系的行為。具體到企業(yè)集團(tuán)，資金管理則是指集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的資金控制與管理，以及集團(tuán)資金管理模式的建立。

資金管理可以采用分散或集中兩種方式，集中管理已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)。資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，整個(gè)集團(tuán)的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排。資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開(kāi)戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”。通過(guò)資金集中管理，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的增收節(jié)支，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)及特點(diǎn)

（一）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)。資金管理的核心目標(biāo)是保證資金的均衡流動(dòng)和有效流動(dòng)。資金的均衡流動(dòng)是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希司S持日常經(jīng)營(yíng)所需的資金外，剩余資金則應(yīng)及時(shí)投向良好項(xiàng)目以增加收益。資金的有效流動(dòng)是指資金應(yīng)在周轉(zhuǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)保值增值，這也是集團(tuán)母公司對(duì)其投出資本的基本要求。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理需要以資金的均衡有效流動(dòng)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資金在時(shí)間上的連續(xù)性和空間上的繼起性。所以，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的目標(biāo)除了加強(qiáng)對(duì)各單位資金收支活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，迅速且有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金外，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金，確保資金頭寸；加速資金回流，降低內(nèi)部資金調(diào)撥成本；將集團(tuán)留存的資金余額控制在最低水平，降低資金成本，增加剩余資金的投資收益。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的特點(diǎn)。資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。作為現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織形式創(chuàng)新的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)法人聯(lián)合體的特性決定了其資金管理的獨(dú)特性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、資金管理主體具有特殊性。從法律主體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)法人聯(lián)合體，本身不具有法人資格，不是一個(gè)法人實(shí)體。企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)，包括母公司、子公司和其他成員都是獨(dú)立的企業(yè)法人，依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。從會(huì)計(jì)主體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)均作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，獨(dú)立核算、獨(dú)自編制會(huì)計(jì)報(bào)表，不過(guò)母公司還要對(duì)采用權(quán)益法核算的子公司編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。因此，企業(yè)集團(tuán)主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。

2、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和整體效應(yīng)的最大化。集團(tuán)母公司作為資金管理的主體，既要合理管理本公司的資金，又要有效管理各集團(tuán)成員企業(yè)的資金，還要靈活處理與集團(tuán)外部銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金關(guān)系，適時(shí)恰當(dāng)?shù)鼗I資、融資和投資。對(duì)此，集團(tuán)母公司需要從全局部署集團(tuán)的資金管理戰(zhàn)略并確保其貫徹和落實(shí)，增強(qiáng)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，同時(shí)充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)使集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)盡可能發(fā)揮到最大。

3、采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立法人身份，因而集團(tuán)的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應(yīng)是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權(quán)，并通過(guò)授權(quán)、制度、董事會(huì)等間接行使自身的資金管理權(quán)。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)對(duì)不同關(guān)聯(lián)程度的成員企業(yè)采用不同的資金管理方式，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化相應(yīng)地做出調(diào)整。在確保集團(tuán)總部資金管理權(quán)實(shí)現(xiàn)的前提下，還應(yīng)充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，增強(qiáng)成員企業(yè)自身的管理能力和應(yīng)變能力，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理整體能力的不斷提升。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇策略

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迅猛發(fā)展，實(shí)力顯著增強(qiáng)，但“大而不強(qiáng)”的問(wèn)題卻一直困擾著很多集團(tuán)。分析原因，缺乏有效的資金集中管理體系是制約我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)重要因素。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在著資金結(jié)構(gòu)不合理、資金管理混亂、統(tǒng)一信息平臺(tái)的缺乏、資金監(jiān)控滯后等問(wèn)題，如何找到一個(gè)適合自身的有效解決方法？企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理首先要求集團(tuán)選擇一個(gè)最優(yōu)的資金集中管理模式并付諸實(shí)踐。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)仍處于擴(kuò)張期、資本實(shí)力還有待加強(qiáng)時(shí)，可選擇結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)資本實(shí)力增強(qiáng)，具備組建財(cái)務(wù)公司的條件時(shí)，則應(yīng)采用財(cái)務(wù)公司模式。在過(guò)渡期間，可采用結(jié)算中心或內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的模式。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)具備較強(qiáng)的資本實(shí)力和較高的技術(shù)水平時(shí)，則應(yīng)與商業(yè)銀行合作，導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

（一）結(jié)算中心。在結(jié)算中心模式下，重大決策權(quán)應(yīng)集中到公司總部。集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心，其職能應(yīng)該包括：①集中管理集團(tuán)貨幣資金；②總盤(pán)資金計(jì)劃和調(diào)度；③債務(wù)資金及數(shù)據(jù)的管理；④所有外部資金結(jié)算工作；⑤對(duì)整盤(pán)資金、配股資金進(jìn)行獨(dú)立核算，提供總體資金信息；⑥管理所有銀行賬戶；⑦內(nèi)部信貸管理。對(duì)此集團(tuán)應(yīng)在結(jié)算中心下分別設(shè)置資金結(jié)算部、資金計(jì)劃與調(diào)度部、資金核算部、金融業(yè)務(wù)部和信貸管理部。在高度發(fā)展階段，集團(tuán)可采用松散型的結(jié)算中心模式。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)不實(shí)行付款逐筆審批制度，而是根據(jù)預(yù)算和用款計(jì)劃進(jìn)行宏觀管理。總部與各單位在外部銀行分別開(kāi)戶，各單位自行支配外部賬戶金額。因此，通過(guò)結(jié)算中心一定時(shí)期的運(yùn)行，在集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)基本完善、財(cái)務(wù)管理制度健全、各層級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)管理能夠自覺(jué)服從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式應(yīng)當(dāng)向財(cái)務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變。

（二）財(cái)務(wù)公司。在財(cái)務(wù)公司模式下，母公司不應(yīng)對(duì)成員單位進(jìn)行過(guò)多干預(yù)，集團(tuán)的資金集中管理應(yīng)該堅(jiān)持如下原則：不改變集團(tuán)成員單位的資金所有權(quán)、不影響成員單位的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、按利益原則調(diào)劑內(nèi)部資金往來(lái)、按統(tǒng)一規(guī)定設(shè)置賬戶和管理資金。建立財(cái)務(wù)公司模式可分兩步走，即：由差額資金集中管理逐步發(fā)展到全額資金集中管理，由“收支相抵、差額上繳”發(fā)展到“收支兩條線”。集中的范圍可由境內(nèi)所有子公司和控股子公司不斷擴(kuò)大到參股公司和境外分支機(jī)構(gòu)。該模式的建立需要重點(diǎn)把握兩點(diǎn)：一是確立集團(tuán)資金集中管理的原則；二是組建財(cái)務(wù)公司并充分發(fā)揮“賬戶管理中心”、“資金結(jié)算中心”、“資金監(jiān)控中心”和“金融服務(wù)中心”等功能。

（三）現(xiàn)金池。現(xiàn)金池的建立需要企業(yè)集團(tuán)充分利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，與商業(yè)銀行形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并依托其覆蓋全球的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，建立母子公司之間具有上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶，自動(dòng)按期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)和歸集。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)包括：資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、目標(biāo)余額管理、賬戶透支設(shè)置、主動(dòng)撥付與收款、委托借貸及利息自動(dòng)撥付、網(wǎng)上信息查詢、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口，等等。

四、實(shí)施資金集中管理模式有關(guān)對(duì)策

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建資金集中管理模式應(yīng)采取有關(guān)的對(duì)策，以充分發(fā)揮各模式的功效。

（一）樹(shù)立正確的管理理念。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合考慮各成員企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、管理水平、現(xiàn)行政策，對(duì)各企業(yè)采用不同的管理方式。對(duì)于直屬分支機(jī)構(gòu)應(yīng)實(shí)行高度集權(quán)的資金管理方式；對(duì)于子公司則采用相對(duì)集權(quán)的資金管理方式。

（二）統(tǒng)一賬戶管理。一方面集團(tuán)各單位都應(yīng)在合作銀行開(kāi)設(shè)賬戶。結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司模式下，由結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司代表集團(tuán)在合作銀行開(kāi)設(shè)總賬戶，各成員單位分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，實(shí)行收支兩條線管理?，F(xiàn)金池模式下，集團(tuán)總公司在合作銀行設(shè)立現(xiàn)金池主賬戶，各成員單位設(shè)立現(xiàn)金池子賬戶，分幣種設(shè)立。人民幣賬戶設(shè)立一個(gè)一般賬戶即可，外幣賬戶還應(yīng)對(duì)每個(gè)經(jīng)常賬戶和資本都設(shè)立一個(gè)對(duì)應(yīng)的委托貸款專戶；另一方面，各模式下，企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)設(shè)立一套內(nèi)部賬戶體系用于核算內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。該賬戶可設(shè)在結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司內(nèi)，并由其進(jìn)行統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，增減各單位內(nèi)部賬戶上的資金余額。

（三）實(shí)行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)成員單位實(shí)行全面預(yù)算管理，統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量。各集團(tuán)將預(yù)算分為年度預(yù)算、月度執(zhí)行預(yù)算和資金周計(jì)劃三個(gè)層次，資金管理的內(nèi)容則細(xì)分為現(xiàn)金流量預(yù)算、流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算四個(gè)部分，通過(guò)以年度預(yù)算為導(dǎo)向，以月度滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行。

（四）建立綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，統(tǒng)一信貸。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一外部信貸，集中申請(qǐng)信用額度和向外借款。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)完善子公司的考核體系，引入以工效掛鉤和績(jī)效評(píng)價(jià)方法為基礎(chǔ)的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)。將信用評(píng)價(jià)體系運(yùn)用到風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算體系中，形成有效的資金風(fēng)險(xiǎn)管理方式。

（五）建立全面的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)，統(tǒng)一資金調(diào)度與監(jiān)控。資金集中管理模式的構(gòu)建要求企業(yè)集團(tuán)必須建立一個(gè)覆蓋集團(tuán)所有成員單位的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)要與集團(tuán)的賬務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，與網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，能進(jìn)行實(shí)時(shí)賬務(wù)處理，即當(dāng)資金業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，系統(tǒng)將自動(dòng)生成記賬憑證；能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、整合管理信息系統(tǒng)，能與銀行進(jìn)行協(xié)同作業(yè)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部能隨時(shí)隨地掌握集團(tuán)資金的整體運(yùn)作情況，統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一監(jiān)控資金流向；各單位也能隨時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有關(guān)資金業(yè)務(wù)的處理、信息查詢等。

主要參考文獻(xiàn)：

第8篇：集團(tuán)資金管理模式范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)；資金管理；財(cái)務(wù)集中；資金跨平臺(tái)管理：內(nèi)部市場(chǎng)化

中圖分類號(hào)：F275　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1009-2374(2011)01-0150-03

21世紀(jì)是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)逐步走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的世紀(jì)，面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)大型企業(yè)的資金管理向高度集中的方向發(fā)展已經(jīng)成為了一個(gè)必然的趨勢(shì)。在上世紀(jì)80年代以前，國(guó)外大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作都是采用分權(quán)管理模式，即各子公司獨(dú)立的負(fù)責(zé)和完成本公司的財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算，集團(tuán)只是在一定時(shí)期組織下屬公司進(jìn)行有關(guān)方面的指導(dǎo)和審計(jì)。隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)外集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始大量引入現(xiàn)代化的管理手段，并在上世紀(jì)80年代末期掀起了一場(chǎng)對(duì)原有財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改革的熱潮，到了1993年之后，全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)企業(yè)都已經(jīng)完成了公司業(yè)務(wù)流程的重組，建立了集中式的財(cái)務(wù)管理模式，因此實(shí)行集團(tuán)資金的集中管理就成為了中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本要求。

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國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行科學(xué)的管理是提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。促進(jìn)企業(yè)迅速發(fā)展的決定性因素，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)際化進(jìn)程的加速，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要意義，同時(shí)不斷的學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外企業(yè)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，采用科學(xué)有效的方法來(lái)解決企業(yè)集團(tuán)資金管理體系和過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題。21世紀(jì)以前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面比較混亂，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面采取完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各集團(tuán)下屬分公司、子公司自行負(fù)責(zé)資金、財(cái)務(wù)方面的管理，企業(yè)集團(tuán)只給予事后管理與審核，有些企業(yè)采取部分獨(dú)立的分權(quán)模式，即企業(yè)集團(tuán)對(duì)各分公司、子公司的重大經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行一定的資金管理與參與，少數(shù)企業(yè)采取資金集中管理的模式。21世紀(jì)以后，隨著整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)上計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息通訊技術(shù)的迅速發(fā)展，國(guó)際上各企業(yè)集團(tuán)引進(jìn)了關(guān)于資金的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))，對(duì)原有的資金管理模式進(jìn)行了徹底的顛覆，逐漸形成了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的趨勢(shì)。我國(guó)各企業(yè)集團(tuán)的資金管理也逐漸向資金集中管理?？繑n，在技術(shù)上和具體的管理方法上不斷提出集中化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化的要求。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面已經(jīng)取得了一定的進(jìn)步，有效提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而另一方面，由于我國(guó)整個(gè)社會(huì)環(huán)境表現(xiàn)為市場(chǎng)化程度不夠，各企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金的管理時(shí)間較短，加之部分企業(yè)的管理概念模糊，管理體系不夠完善，所以目前集團(tuán)在資金集中管理方面仍有一些不足，經(jīng)常有如下情況發(fā)生：企業(yè)集團(tuán)各分公司、子公司之間盈虧失衡，資金流動(dòng)性不強(qiáng)，不能有效與各分公司、子公司的需求匹配；企業(yè)集團(tuán)不能對(duì)各分公司、子公司的資金收入和支出等情況進(jìn)行有效監(jiān)控；財(cái)務(wù)賬目管理不細(xì)致，難以控制整個(gè)集團(tuán)的成本；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理流程復(fù)雜，上報(bào)與審批周期長(zhǎng)，影響各分公司、子公司對(duì)投資時(shí)機(jī)的把握，進(jìn)而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效率。

2　國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中存在的問(wèn)題

2.1　模式落后

就目前國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要分為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行和企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心三種類型，這三種類型的共同之處就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)具有相關(guān)資金管理權(quán)限的、專門進(jìn)行資金管理的部門或法人機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理，所實(shí)現(xiàn)的只是一定程度上的集中而非全面集中。不能實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金信息的有效整合，影響集中控制的效率。

2.2　集中程度低

目前，我國(guó)大多數(shù)的集團(tuán)公司都只是要求下屬控股公司或全資公司按季度或年度將相關(guān)紅利、利潤(rùn)以及所提折舊集中上繳，并沒(méi)有達(dá)到對(duì)子公司的賬目進(jìn)行每日清零的水平，不能將管理工作細(xì)化到日常工作的細(xì)節(jié)中，這種情況在像海爾集團(tuán)、一汽集團(tuán)、中石化集團(tuán)等大型集團(tuán)公司中也普遍存在著。

2.3　財(cái)務(wù)信息流通不暢

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的網(wǎng)絡(luò)化程度還不夠高，目前還無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)工作的實(shí)施控制和監(jiān)督，而時(shí)間和空間的限制也使得企業(yè)集團(tuán)、各子公司和控股企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部各部門對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌握存在差異，總賬和分賬的對(duì)賬也往往存在著不及時(shí)的現(xiàn)象，進(jìn)而形成了企業(yè)財(cái)務(wù)信息的“孤島”，這種情況只有在充分實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程集中、實(shí)時(shí)管理后才能消除。

2.4　權(quán)限過(guò)度集中

我國(guó)企業(yè)實(shí)行資金集中管理的時(shí)間還不長(zhǎng)，尚處于起步階段，因此經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)資金集中理解不夠充分的現(xiàn)象，不少管理人員錯(cuò)誤的認(rèn)為對(duì)于資金的集中管理就是集權(quán)管理，而事實(shí)并非如此。在資金的集中管理中，集權(quán)和分權(quán)只是兩個(gè)相對(duì)的概念，并沒(méi)有明確的界限，只是作為企業(yè)內(nèi)部控制工作的一個(gè)基本原則，其中心內(nèi)容就是財(cái)權(quán)應(yīng)適當(dāng)集中，而事權(quán)應(yīng)適當(dāng)分散。但有些國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的做法則是將各種權(quán)利集中到一起，各子公司的財(cái)務(wù)管理由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，這種做法不僅影響了下屬公司財(cái)務(wù)管理工作的正常開(kāi)展，也在很大程度上增加了主要財(cái)務(wù)部門的工作壓力，降低了工作效率。

3　對(duì)做好集團(tuán)資金集中管理的建議

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往那種資金管理的模式和方法已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)于資金管理的需求，因此積極構(gòu)建新的資金管理模式對(duì)于正逐漸走向國(guó)際化的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要意義。

3.1　實(shí)現(xiàn)資金的跨平臺(tái)管理

企業(yè)集團(tuán)既要從供應(yīng)商那里獲得資源和材料，又要將自身的服務(wù)與產(chǎn)品投放到消費(fèi)市場(chǎng)，它作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)體的一部分，必然與其他經(jīng)濟(jì)體及個(gè)人產(chǎn)生一定的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的跨平臺(tái)管理，以協(xié)調(diào)企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)體及個(gè)人的關(guān)系具有十分重要的意義。

所謂資金的跨平臺(tái)管理，就是以現(xiàn)代化軟件技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)先進(jìn)的跨平臺(tái)集中化管理模式進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，最終形成一個(gè)科學(xué)、完善的集團(tuán)資金管理系統(tǒng)。企業(yè)在一定的時(shí)段需要向股東、各稅務(wù)與審計(jì)部門提供相應(yīng)的資金細(xì)節(jié)情況與財(cái)務(wù)資料，并時(shí)刻接受相關(guān)部門的檢查與監(jiān)控，只有提供了準(zhǔn)確的資金信息，并讓相關(guān)部門了解到各資金賬目的大概情況，才能避免銀行、各審計(jì)部門等對(duì)企業(yè)的誤解，防止其審計(jì)方面出現(xiàn)保留意見(jiàn)等不利干企業(yè)發(fā)展的情況?？缙脚_(tái)管理思想的最終目的就是建立集團(tuán)與銀行、股東、各稅務(wù)與審計(jì)部門問(wèn)的資金管理平臺(tái)、各下屬企業(yè)與其開(kāi)戶銀行、股東、個(gè)稅務(wù)與審計(jì)部門間的數(shù)據(jù)平臺(tái)、下屬成員企業(yè)間的地域平臺(tái)以及企業(yè)內(nèi)部各部門間的業(yè)務(wù)平臺(tái)，以便更好地完成集團(tuán)與子公司、銀行、社會(huì)各界、子公司之間、企業(yè)各部門之間財(cái)務(wù)信息的流動(dòng)和聯(lián)系。

同時(shí)，跨平臺(tái)管理中最重要的就是企業(yè)與銀行之間的資金流動(dòng)管理。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)只有做好了對(duì)各分公司、子公司通過(guò)銀行進(jìn)行資金外部循環(huán)的細(xì)節(jié)管理，才能對(duì) 各分公司、子公司形成有效的資金集中管理，才能將最新的財(cái)務(wù)、資金信息提交給各股東、各稅務(wù)與審計(jì)部門，處理好企業(yè)集團(tuán)與社會(huì)各界的管理，實(shí)現(xiàn)資金的全面、準(zhǔn)確管理，提高企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)。于是，跨平臺(tái)管理多采用企業(yè)一銀行直連的接口標(biāo)準(zhǔn)的管理方式，它可以極大地淡化銀行間在接口技術(shù)上的差異，從而建立起廣泛、安全、穩(wěn)定、可靠的信息通道，而“流轉(zhuǎn)控制十資金、賬戶管理+集中監(jiān)控”的模式，更使得集團(tuán)對(duì)于子公司資金流、賬戶信息能夠進(jìn)行更好的實(shí)時(shí)控制。

3.2　建立資金集中管理信息系統(tǒng)

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金的集中程度還不是很高，因此想要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，就必須要不斷推進(jìn)集團(tuán)的信息化建設(shè)，進(jìn)一步提高集團(tuán)在信息通信方面的軟硬件水平，建立并執(zhí)行完善的信息共享機(jī)制和數(shù)據(jù)體系，除了要整合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，還要注意對(duì)物質(zhì)資源的整合，從而更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的戰(zhàn)略監(jiān)控。所以，要加強(qiáng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和ERP模式的應(yīng)用，通過(guò)對(duì)信息流、資金流的集成和優(yōu)化來(lái)最終建立資金集中管理信息系統(tǒng)。

3.3　引進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制

所謂內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，就是指在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)工作都要按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行，從而將競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)集團(tuán)，以便實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從整體上降低集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)化機(jī)制的引入主要包括以下三方面內(nèi)容：首先就是要在資金的集中管理工作中引入銀行的信貸機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，以便最大程度地降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資金的安全。其次是要積極引入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的投資、融資、日常經(jīng)營(yíng)、決策和活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的預(yù)測(cè)和反映。最后就是應(yīng)建立資金的有償使用制度，將市場(chǎng)化的融資機(jī)制引入到集團(tuán)內(nèi)部，要求各子公司在集團(tuán)中心設(shè)置相應(yīng)的存款，以便對(duì)資金的內(nèi)部所有權(quán)進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)根據(jù)子公司的資金上繳和下?lián)芮闆r對(duì)其內(nèi)部存款進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p。另外，為了滿足各子公司自身頭寸的需要，集團(tuán)資金管理中心還可以向其發(fā)放短期負(fù)息貸款，以便消除其內(nèi)部存款中的赤字部分。通過(guò)實(shí)行資金的有償使用，就可以逐漸提高子公司對(duì)于資金合理利用的意識(shí)，進(jìn)而提高其收益和資金使用效率。

3.4　把握好集中管理的力度

資金的集中管理能夠進(jìn)一步提高集團(tuán)資金的使用效率，降低集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，但是在實(shí)行資金集中管理的過(guò)程中，一定要注意不可過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的集中和統(tǒng)一，而是要根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)濟(jì)行為做到分而不散、集而不死、動(dòng)態(tài)平衡、高效有序，以便集團(tuán)的成員企業(yè)能夠更好地對(duì)各自生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的協(xié)同性進(jìn)行把握，保持業(yè)務(wù)種類間的隔離性。

3.5　集中管理需循序漸進(jìn)

在對(duì)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行充分了解和掌握并選擇了與集團(tuán)實(shí)際相適應(yīng)的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是應(yīng)該循序漸進(jìn)、分步實(shí)施。另外，在對(duì)資金集中管理產(chǎn)品的使用也許分布進(jìn)行，例如在實(shí)行資金集中管理的初期，集團(tuán)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化程度一般不會(huì)太高，這時(shí)就應(yīng)采用那些資金集中程度也不是很高的管理產(chǎn)品，如限額管理和收支兩線的產(chǎn)品，并給予子公司一定的資金使用權(quán)限，避免對(duì)其業(yè)務(wù)造成消極影響。在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)設(shè)施及軟件水平達(dá)到一定程度后，再使用如賬戶零余額的管理產(chǎn)品，以便使對(duì)資金的管理能夠更加全面、集中。

3.6　對(duì)集中管理加強(qiáng)內(nèi)外監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)采取資金集中管理的模式，就會(huì)提高集團(tuán)資金的管理風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)控制的資金量有所增加，資金收入支出情況頻繁，資金用途也有所擴(kuò)大，從而給資金的細(xì)節(jié)管理造成一定困難，另一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員有限，針對(duì)下屬分公司、子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，不免出現(xiàn)一人分管各項(xiàng)資金用途與記錄，或者一人分管多個(gè)分公司相關(guān)資金收入支出的情況，從而造成權(quán)責(zé)不明，崗位職權(quán)劃分不合理的問(wèn)題，這兩方面都會(huì)影響集團(tuán)的資金管理狀況，甚至可能給部分員工帶來(lái)謀取私利的犯罪機(jī)會(huì)，因此，對(duì)集團(tuán)的集中管理加強(qiáng)內(nèi)部與外部?jī)煞矫娴谋O(jiān)控十分必要。

在企業(yè)內(nèi)部，要對(duì)集團(tuán)的每筆資金收入與支出情況進(jìn)行詳細(xì)審核與記錄，做好事前管理和資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，特別是對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金流量方面的管理，因?yàn)榧瘓F(tuán)越大，其母公司與子公司可能投資的項(xiàng)目越多，對(duì)現(xiàn)金流的數(shù)量要求越高，越容易給集中管理造成困難，給不法分子以可乘之機(jī)，因此，集團(tuán)集中管理時(shí)要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量表的審閱與更新，以了解企業(yè)各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的詳情。同時(shí)，要在集團(tuán)內(nèi)部充分利用ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)一般包括一個(gè)公司的采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、行政等各方面的信息，是企業(yè)進(jìn)行自身管理的一個(gè)很好的工具。企業(yè)的資金集中管理也可以借助于這樣的一個(gè)平臺(tái)，首先通過(guò)母公司、各子公司和分公司的ERP系統(tǒng)了解其各項(xiàng)資金的具體用途，各公司的經(jīng)營(yíng)情況與計(jì)劃，再對(duì)資金、財(cái)務(wù)情況進(jìn)行評(píng)估與管理，了解到需要母公司調(diào)撥的資金金額，從而達(dá)到整個(gè)公司資金管理的高效性。在企業(yè)外部，主要做好企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資金的收入與支出要符合國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定方面的監(jiān)控工作，響應(yīng)國(guó)家各方面政策的要求，擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)可以建立一個(gè)對(duì)外的資金結(jié)算中心，用以集團(tuán)資金的外部監(jiān)控。可將集中管理的資金細(xì)分，并收入到結(jié)算中心，當(dāng)企業(yè)需要與銀行、各稅務(wù)與審計(jì)部門聯(lián)系時(shí)，可通過(guò)此結(jié)算中心進(jìn)行迅速的反饋，防止資金的濫用。

4　結(jié)語(yǔ)，

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理不僅是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是集團(tuán)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，但同時(shí)它也是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作、整體推進(jìn)的改革過(guò)程，其目的是通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程的調(diào)整，來(lái)加快資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)和內(nèi)都資金的通融，以便進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)的投資、融資等財(cái)務(wù)行為，最終達(dá)到降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)逐級(jí)管理、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和集團(tuán)整體效益提升的目標(biāo)，為企業(yè)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因此在實(shí)行過(guò)程中應(yīng)注意與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，循序漸進(jìn)、依次進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：集團(tuán)資金管理模式范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；管理流程；模式與體系

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行模式與以往發(fā)生了很大不同，尤其是作為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)血液的資金。當(dāng)下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容主要是資金管理，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理水平的好壞，不但是確保其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，更是自身發(fā)展進(jìn)步的重要支撐，倘若無(wú)法做到資金的正常流通運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)集團(tuán)將直接面臨著瀕臨破產(chǎn)的局面。

1 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵

資金的集中管理是指在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)置一處專職部門，該部門的主要內(nèi)容是根據(jù)公司計(jì)劃需要對(duì)資金加以管理、運(yùn)用、監(jiān)管等統(tǒng)一調(diào)度工作，從而保證資金資源歸集到企業(yè)公司總部，有效提高資金的使用效率，充分盤(pán)活公司的現(xiàn)存量資金，從而實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)資金的有效調(diào)控和整合，降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)成本。

2 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的特點(diǎn)

2.1 內(nèi)部成員單位作為核算單位獨(dú)立存在

在企業(yè)集團(tuán)中，下屬的每個(gè)內(nèi)部成員單位都具有屬于自己?jiǎn)为?dú)的銀行賬戶與財(cái)務(wù)部門，并且在資金管理中心不會(huì)改變其經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)。

2.2 運(yùn)作流程包括收支兩條線

首先，集中各個(gè)內(nèi)部成員單位的現(xiàn)金收入；然后再根據(jù)各個(gè)成員單位上報(bào)的資金預(yù)算，由資金管理中心依照現(xiàn)實(shí)狀況，向每個(gè)成員單位撥付各個(gè)成員單位所需要的貨幣資金，與此同時(shí)，還會(huì)對(duì)資金的流向和使用情況進(jìn)行監(jiān)控。

2.3 各個(gè)內(nèi)部成員單位的資金往來(lái)不必通過(guò)銀行

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位來(lái)說(shuō)，彼此間的往來(lái)結(jié)算按照“走賬不走錢”的方式通過(guò)資金管理中心進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。這樣以來(lái)，整個(gè)集團(tuán)公司的資金需求量就會(huì)大大降低，而且富裕的資金還可以用來(lái)償還銀行貸款，因此這種方式在很大程度上降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2.4 內(nèi)部借款和統(tǒng)貸統(tǒng)還

內(nèi)部成員單位是由資金管理中心來(lái)實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還，而不是通過(guò)銀行實(shí)行貸款，因此這對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的資金需求量也是一種有效的保證。

2.5 資金管理中心和內(nèi)部成員單位之間形成的存貸關(guān)系

各個(gè)內(nèi)部成員單位可以通過(guò)資金管理中心實(shí)行內(nèi)部存款、內(nèi)部還款和借款的操作，并且根據(jù)要求實(shí)行有償存貸制度。

3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

3.1 從成員企業(yè)的角度來(lái)看

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金的集中管理模式，具體來(lái)說(shuō)有以下好處：

（1）這個(gè)過(guò)程減少了中間環(huán)節(jié)，也就降低了融資門檻，有利于各成員企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

（2）降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和融資成本。

（3）資金的集中管理促使沉淀資金的比例有所提高，從而產(chǎn)生收益，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)增加其他業(yè)務(wù)收入。

3.2 從企業(yè)集團(tuán)總體的角度來(lái)看

為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理和對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管控，進(jìn)行資金集中管理的模式，更是企業(yè)集團(tuán)降低自身成本提高效益，發(fā)揮企業(yè)資金池聚合優(yōu)勢(shì)的需要。但是集團(tuán)公司由于所處的地域不同，發(fā)展條件各有差異，因此也就導(dǎo)致發(fā)展極不平衡、企業(yè)的資金沉淀效用無(wú)法發(fā)揮作用，這就造成了資源閑置。與此同時(shí)，其他一些企業(yè)資金短缺，需要向銀行借貸資金才能保證自身的正常運(yùn)行，產(chǎn)生了較大的融資費(fèi)用。所以說(shuō)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，可以通過(guò)資金集中管理模式，合理分配、有序調(diào)度、統(tǒng)一籌集資金的流通，這不僅提高了資金使用效率，確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低了融資成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的利益最大化。

3.3 從成員企業(yè)與集團(tuán)公司的關(guān)系來(lái)看

成員企業(yè)和集團(tuán)公司之間相應(yīng)的資金往來(lái)比較頻繁，業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，上下級(jí)間實(shí)行的是收支兩條線制度。這樣，通過(guò)成熟的軟件平臺(tái)和內(nèi)部資金集中管理，可以大大減少資金流轉(zhuǎn)時(shí)間、實(shí)現(xiàn)資金即時(shí)收付的功能，從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高工作效率。

4 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的幾項(xiàng)問(wèn)題

在實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)資金管理的運(yùn)行還有很多問(wèn)題尚未解決。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)資金的集中管理是一項(xiàng)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了需要適應(yīng)復(fù)雜的外部環(huán)境，比如金融環(huán)境、信息環(huán)境和法律環(huán)境等，還要切實(shí)符合企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)進(jìn)行管理。具體存在的問(wèn)題如下所述：

第一，從企業(yè)集團(tuán)總體來(lái)看，一方面雖然全集團(tuán)的資金存量很大，但是分散的范圍和賬戶較多，這就導(dǎo)致缺乏手段進(jìn)行有效集中；另一方面，經(jīng)營(yíng)急需的資金和公司自身建設(shè)不容易貸到。此外，還要充分考慮存在著一定的時(shí)間差，即便在集團(tuán)實(shí)行收支兩條線的情況下，也會(huì)有大量的在途資金存在。

第二，各個(gè)成員公司的資金運(yùn)行和現(xiàn)存量無(wú)法實(shí)施及時(shí)有效地監(jiān)管，缺乏資金收支控制的有效手段，甚至?xí)霈F(xiàn)建立賬外賬的情況，這會(huì)造成資金安全收到嚴(yán)重威脅。另外，企業(yè)集團(tuán)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行中存在的隱患，對(duì)資金全盤(pán)狀況無(wú)法及時(shí)了解。由于子公司的抵押和擔(dān)保行為無(wú)法全面掌握，這必將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資金的管理工作增加一些不確定因素。

第三，由于缺乏有效的信息平臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)的信息傳遞不夠流暢，經(jīng)營(yíng)決策者難以全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地對(duì)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)全過(guò)程中資金信息和財(cái)務(wù)流通狀況進(jìn)行掌握，這也為對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體制定實(shí)施產(chǎn)生影響。

5 完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的具體措施

企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程中，需要對(duì)銀行賬戶管理、部分采購(gòu)自、信貸決策權(quán)、收益分配管理權(quán)、日常資金收付調(diào)度管理權(quán)以及重大資金投向決策權(quán)等權(quán)限都應(yīng)該建立劃分區(qū)域和相應(yīng)的制度。企業(yè)集團(tuán)的整體資本結(jié)構(gòu)需要根據(jù)資金供求情況的金融市場(chǎng)來(lái)決定，在資金籌集方面，應(yīng)該利用多渠道并行的方式采取最優(yōu)方式解決。資金的預(yù)算體系中，需要嚴(yán)格規(guī)范過(guò)程管理，重點(diǎn)放在控制存貨資金和應(yīng)收賬款上面，同時(shí)應(yīng)該加速貨款回籠，在對(duì)外合作過(guò)程中嚴(yán)格按照公司政策進(jìn)行操作。還要建立起資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

6 結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在企業(yè)集團(tuán)中實(shí)行資金集中管理的模式，可以使內(nèi)部成員單位的投資變得簡(jiǎn)單，積小錢辦大事，省去中間環(huán)節(jié)，提高企業(yè)運(yùn)行效率。采用集團(tuán)資金集中管理的模式，還可以對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的擔(dān)保行為加以管理，從而避免了無(wú)序?qū)ν鈸?dān)保出現(xiàn)的信用能力降低等問(wèn)題，對(duì)金融信用風(fēng)險(xiǎn)予以有效防范。

參考文獻(xiàn)

[1]謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金管理集中管理問(wèn)題探討[J].會(huì)計(jì)研究，2009.