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［摘要］當前，市場經濟競爭日益激烈，產品、服務盈利普遍下降，作為處在生命成長期的中小企業(yè)，因自身規(guī)模和實力的限制，在市場經濟中面臨的壓力更大，挑戰(zhàn)更嚴峻。而業(yè)務財務融合這種先進的管理模式，對中小企業(yè)防范風險、發(fā)展壯大提供強大的內部驅動力。文章主要闡述了中小企業(yè)建設業(yè)財融合管理模式存在的主要問題，并針對性提出對策建議，以期為中小企業(yè)推進業(yè)財融合提供參考。

［關鍵詞］中小企業(yè);業(yè)財融合;對策

企業(yè)經營管理中，業(yè)務管理和財務管理是最重要的兩個方面，兩者相輔相成，缺一不可。兩者有效融合發(fā)揮協(xié)同效應，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障。但是，相比大型企業(yè)，中小企業(yè)實施業(yè)財融合的難度更大，在目前的中小企業(yè)中并不多見，即使有融合，其融合程度通常也較低。因此，業(yè)務財務融合有待中小企業(yè)進一步研究探索，并逐步發(fā)展成熟。

1業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是指運用現代信息技術將財務管理和業(yè)務管理結合起來，一方面，財務管理的起點前置到業(yè)務管理的起點，為業(yè)務管理提供財務專業(yè)支撐和財務解決方案;另一方面，業(yè)務管理在開展工作過程中及時完整地收集財務管理所需要的業(yè)務數據，實時傳遞到財務管理中，使業(yè)務數據和財務數據有效融合。

2中小企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

一些人認為，業(yè)財融合是像阿里、華為那樣的大型企業(yè)才有的特有事務。其實，業(yè)財融合管理模式是企業(yè)成長中的必然產物，不僅僅是大型企業(yè)有需求，對于處在市場競爭弱勢地位的中小企業(yè)來說，適當的業(yè)財融合管理機制也是十分必要和迫切需要的。

2.1有助于提高企業(yè)風險防范能力

中小企業(yè)面對市場競爭時，業(yè)務管理更加追求營收指標，對業(yè)務指標之外的成本費用、風險防控缺乏關注。最后企業(yè)各種經營風險都會在財務風險中爆發(fā)出來。業(yè)財融合可以充分發(fā)揮業(yè)務管理和財務管理的協(xié)同作用，讓財務管理對整個業(yè)務流程實施監(jiān)督和控制，通過日常管控和數據分析風險經營管理存在的風險狀況，有利于及時采取措施，降低經營風險，避免企業(yè)遭受不必要的損失。

2.2有助于保證財務信息準確性和提高經營效益

傳統(tǒng)管理模式中，財務數據一條線，業(yè)務數據一條線，統(tǒng)計的口徑和目的往往是不一致的，業(yè)務數據不能直接為財務管理所用，而財務數據反饋至業(yè)務管理中，因口徑和理解的差異經常導致不能被業(yè)務管理所接受。通過業(yè)財融合管理模式，實現業(yè)務數據和財務數據的有效結合，財務數據將更加準確有效，數據分析將更加貼合業(yè)務實際需求。一方面，財務信息作為企業(yè)管理決策的主要依據，其質量直接影響企業(yè)經營管理決策的成敗，而在業(yè)財融合模式中產生的財務信息可以為管理層決策的合理性和科學性提供強有力的數據支撐;另一方面，業(yè)財融合模式下的財務數據分析涵蓋了企業(yè)的各個方面，包括采購環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)等，可以為企業(yè)合理配置資源、節(jié)流增值，從而降低企業(yè)成本、提高經營效益并壯大企業(yè)實力。

3中小企業(yè)實施業(yè)財融合中存在的主要問題

中小企業(yè)涉及各行各業(yè)，數量龐大，但因其自身規(guī)模等限制，管理觀念和方式都是比較傳統(tǒng)的，實施業(yè)財融合過程中存在一些問題，亟待解決。

3.1對業(yè)財融合理念缺乏理解且融合意識淡薄

中小企業(yè)的管理層往往是業(yè)務人員出身，對業(yè)財融合模式不理解，認為業(yè)務管好業(yè)務工作、財務管好財務工作就可以了，特別是對財務管理的認識還停留在傳統(tǒng)觀念，認為財務管理只要做好賬、報好稅就行。管理層對財務管理不夠重視，更多的關注點是在如何擴大生產銷售、占領市場。雖然市場至關重要，但如果忽視了內部管理對中小企業(yè)長遠發(fā)展的影響，企業(yè)很難實現可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，要開展業(yè)財融合管理機制的建設是有一定難度的。

3.2缺少業(yè)財融合的相關制度規(guī)范

中小企業(yè)的經營管理中，業(yè)務管理和財務管理是兩個相對獨立、互不協(xié)同的部門，各自有一套既定的運行模式和流程制度。在管理層融合意識淡薄的情況下，企業(yè)沒有建立業(yè)財兩個部門互相融合的工作制度和流程規(guī)范。一方面，財務管理沒有深入業(yè)務工作，不了解業(yè)務特點和流程，閉門造車。財務管理的監(jiān)督和控制沒有貫穿業(yè)務的始終，只能事后監(jiān)督;另一方面，業(yè)務管理往往忽略了其工作過程中財務管理的需求，忽視了企業(yè)整體的目標和風險，增加中小企業(yè)經營風險發(fā)生的概率，最終影響企業(yè)整體效益。3.3未建立數據信息共享系統(tǒng)中小企業(yè)在建立信息化系統(tǒng)時，考慮到成本因素，往往僅以滿足財務管理的基礎需求出發(fā)，建立的信息系統(tǒng)功能并不能達到和滿足業(yè)財融合的需求。業(yè)務、財務數據信息沒有互相聯通，不能實現實時共享，財務管理接受業(yè)務數據比較被動，業(yè)務管理也不能及時得到財務信息，雙方信息既不能共享也比較滯后。

3.4缺乏業(yè)財融合的人才隊伍

一項制度的建設和執(zhí)行，人才隊伍的建設是關鍵點，中小企業(yè)財務人員和業(yè)務人員在觀念意識、知識結構和專業(yè)能力等方面都有待加強。相關人員對業(yè)財融合的認識不足，因業(yè)財融合模式會打破原有的工作模式和工作習慣而存在抗拒情緒，工作積極性降低阻礙了業(yè)財融合的進展。財務人員的知識結構不能達到業(yè)財融合的要求，缺乏財務分析和對業(yè)務全程管控的能力，同時業(yè)務人員對財務管理知識缺乏了解，不具備財務理念，認為業(yè)務管理不需要財務知識，更不需要財務管理工作參與其中。

4完善中小企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

4.1提高中小企業(yè)決策層的業(yè)財融合意識

中小企業(yè)要建立業(yè)財融合管理機制，決定權在于決策層，或者是老板。絕大多數中小企業(yè)作為家族企業(yè)，老板一人之言可以決定企業(yè)的方向。因此中小企業(yè)發(fā)展業(yè)財融合的關鍵，就是企業(yè)決策層必須認識到中小企業(yè)要長遠發(fā)展，不是單靠業(yè)務部門，而是要業(yè)務財務相互配合、協(xié)調，發(fā)揮“1+1＞2”的作用，重視業(yè)財融合管理機制的建立，并將其上升至企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

4.2加強業(yè)財融合的人才隊伍建設

中小企業(yè)應自上而下對全體員工進行業(yè)財融合的普及宣傳，提升員工對業(yè)財融合的認可程度，使其深入人心，樹立業(yè)財融合大局觀。同時，對員工進行業(yè)財融合相關流程的培訓，讓全體員工更好地參與到業(yè)財融合的機制中，成為日常工作中不可或缺的一部分。一方面，財務人員要改變只專注于傳統(tǒng)核算的工作模式，必須意識到財務部門不僅僅是核算部門，而是整個企業(yè)的紐帶，財務人員應帶頭主動做好業(yè)財融合工作，將視角擴展至業(yè)務全流程甚至是企業(yè)戰(zhàn)略層面。財務人員要加強對企業(yè)業(yè)務流程和產品工藝的了解，提升財務專業(yè)素質和能力，以便更好地服務業(yè)務管理;另一方面，業(yè)務人員也要提高對財務管理的認識，在業(yè)務數據的收集過程中融入財務管理的需求，學會用財務思維開展業(yè)務管理工作。

4.3建立融合切入點

中小企業(yè)對先進管理模式的需求雖然迫切，但受其發(fā)展規(guī)模限制，不能一蹴而就，否則一旦過于復雜規(guī)范，反而變得遲鈍失去商機。因此應結合中小企業(yè)各自的實際經營特點，尋找適合自身的業(yè)財融合切入點來逐步開展業(yè)財融合。一般來說，中小企業(yè)可以從以下三個方面入手。第一，業(yè)務財務共同參與預算及考核指標的制定。凡事預則立不預則廢，中小企業(yè)在制定預算的過程中，既要充分考慮業(yè)務管理的實際情況，更要使預算符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這就要求業(yè)務管理和財務管理共同配合、充分溝通，發(fā)揮財務專業(yè)能力，靈活運用各種預算方法，結合業(yè)務特點和市場環(huán)境，制定科學合理的預算指標，并據此制定相應的考核指標，保證指標合理可行。第二，財務管理參與業(yè)務管理的合同會簽審核。財務管理在合同簽訂前提供供應商的納稅人身份、可抵扣進項的稅率、物料價格的變動情況以及付款的最長期限和付款條件等，會同業(yè)務管理部門和人員對供應商進行綜合評估。在合同簽訂過程中，對合同條款進行復核，關注項目及金額是否符合預算、支付方式是否符合企業(yè)相關政策、發(fā)票及稅收負擔是否有約定，從而在業(yè)務開始之初規(guī)避經營風險。第三，改組財務機構。財務管理需從煩瑣的日常核算中分離出一部分專業(yè)人員，專注于財務分析、管理制度和提供財務建議。一部分財務管理人員專注于成本分析，深入業(yè)務現場，熟悉每個生產車間的工藝流程及成本結構，結合歷史數據、行業(yè)標準、通過與業(yè)務管理人員的充分溝通，對各業(yè)務環(huán)節(jié)的產能進行分析，制定每個環(huán)節(jié)的標準成本，之后對每個環(huán)節(jié)的實際成本與標準成本進行比對分析，科學有效控制成本。另一部分財務管理人員專注于業(yè)務流程的風險防范，從事后核算變成事前分析預測、事中預警、事后歸納總結分析，更好地為中小企業(yè)決策提供服務。

4.4建設數據信息化共享系統(tǒng)

數據信息化共享系統(tǒng)為業(yè)財融合的可行性提供強大的技術保障。業(yè)務管理和財務管理可以通過該系統(tǒng)實時共享數據信息，保障數據信息的及時性和完整性，實現業(yè)務財務數據的良好雙向互動。同時，企業(yè)決策層可以在共享系統(tǒng)的同時查看業(yè)務數據和財務數據，了解業(yè)務管理的全過程。

5結語

中小企業(yè)業(yè)財融合的建設雖然困難很多，但發(fā)展空間很大，目前應循序漸進開展業(yè)財融合管理模式。作為財務人員應積極主動融入業(yè)財融合的工作中去，為中小企業(yè)實現價值最大化而努力。

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作者：蔡紅艷 單位：永康日報有限公司