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摘要：經濟不斷發(fā)展，面對當今社會激烈的競爭，管理的重要性也就不斷凸顯。從企業(yè)角度來說，要想實現可持續(xù)發(fā)展，必須重視成本管理。以往企業(yè)對成本降低，其主要采用的理論就是傳統(tǒng)成本管理理論，單純對生產成本不斷的降低，這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為了真正地解決這一問題，有必要實施戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本管理是現代管理會計體系中的全新領域，以降低企業(yè)成本為著重點，同時為管理者提供整個企業(yè)運營供應鏈的相關信息，通過這些信息，借此為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供有效支持和保障。實施戰(zhàn)略成本管理，必須提高對成本動因和價值鏈的把握，對成本信息進行全面有效分析，進而實現相應戰(zhàn)略規(guī)劃的制定?；诖?，本文探討勘察設計企業(yè)貫徹戰(zhàn)略成本管理的實踐與創(chuàng)新。

關鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；價值鏈；成本動因

一、引言

當今世界，新需求、新理念等持續(xù)不斷地涌現出來，這在很大程度上沖擊到傳統(tǒng)成本管理，同時，生產技術與管理技術的發(fā)展促進了人類社會的進步，也使得市場競爭愈發(fā)激烈與白熱。在越來越激烈的經濟發(fā)展大趨勢下，企業(yè)面對的不確定因素也隨之增加。時至今日，企業(yè)若是將眼光仍局限于企業(yè)本身，僅在內部尋求降低成本的機會，那么競爭優(yōu)勢就會大大受限，同時也忽視了更加豐富的外部機會和挑戰(zhàn)。最近幾年，經濟形勢瞬息萬變，企業(yè)競爭變得越來越多激烈，企業(yè)要想實現可持續(xù)的發(fā)展，其成本優(yōu)勢必須充分的發(fā)揮，這樣在市場上才能真正站穩(wěn)腳跟。而傳統(tǒng)成本管理模式顯然已遠跟不上現代企業(yè)間高強度競爭與整個經濟社會的快速發(fā)展，為了真正的解決這一問題，必須要充分的重視戰(zhàn)略成本管理理論[1]。對于企業(yè)來講，行之有效的成本管理方法已成為關鍵生存技能。加強戰(zhàn)略成本管理，保障企業(yè)在發(fā)展中獲得競爭優(yōu)勢是企業(yè)實現長期發(fā)展和生存的重要戰(zhàn)略目標的關鍵。

二、戰(zhàn)略成本管理對傳統(tǒng)成本管理的改進

最近幾年，市場競爭日趨激烈，而傳統(tǒng)成本管理存在著諸多的不足，解決這些問題，企業(yè)需要將戰(zhàn)略管理理念融入到企業(yè)管理中去，讓企業(yè)的競爭力可以得到顯著的增強。近些年在價值鏈理論的基礎之上有效的結合戰(zhàn)略成本管理，使得企業(yè)管理理念可以更為開放，實現對成本科學的管理是多數企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的主要方式。價值鏈戰(zhàn)略成本管理所展現出的一些特點，具體如下。

（一）具有明確的戰(zhàn)略目標

成本管理是圍繞價值鏈來實現的，其必須要有效的匹配于戰(zhàn)略，針對成本管理體系必須要充分的重視，因此戰(zhàn)略目標必須要提前確定，戰(zhàn)略目標一般情況下主要分為兩種，分別是低成本和差異化戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略目標可以有效的指導企業(yè)行為，如果企業(yè)選擇采用低成本戰(zhàn)略，對于企業(yè)來講，其需要結合客戶的需求，進而提供相應的產品和服務，在這種情況下還需要采取一系列的措施來實現成本的降低。由于企業(yè)所采用的競爭戰(zhàn)略有差異，這種情況下成本管理的具體內容也就會存在一定的差異。不過其核心訴求依然是成本效益[2]。

（二）拓寬了成本管理的范圍

企業(yè)間的關聯性更為緊密，對企業(yè)的成本鏈進行分析可知，其連接了上下游企業(yè)以及顧客。要想使得成本有效降低，這種情況下需要對生產作業(yè)進行全面的考察，除此之外，還需要對企業(yè)非生產性作業(yè)進行全面的考察，對于行業(yè)價值鏈也需要給予充分的關注，制定最為合理的成本方案，同時這種方式使得企業(yè)成本效益可以得到顯著的提高。這一模式充分考慮了各方的成本，進而實現對管理進行調整，讓企業(yè)可以真正的具備價值鏈優(yōu)勢。

（三）從時間上拓展到產品和服務的整個生命周期

在傳統(tǒng)生產模式中，企業(yè)側重于對產品成本的壓縮，通過這種方式來獲取更多的利潤，這在很大程度上忽視了其他環(huán)節(jié)，伴隨著時代不斷的發(fā)展，產品需求呈現出多元化的特點，顧客需求也在不斷的變化，這在很大程度上凸顯了企業(yè)研發(fā)工作的重要性，對于企業(yè)來講，其必須要保證合理的研發(fā)，通過這種方式使得生產成本顯著的降低，研發(fā)設計維持高水準，此時讓企業(yè)獲得更大的收益，其比前期研發(fā)工作的資源要更大，這種情況下此項前期投資就需要得到批準，這樣后期收益將會非常的可觀[3]。因此，有必要進一步的延伸成本管理的時間范疇，在這一過程中實現對研發(fā)設計成本有效的覆蓋，同時還需要實現對售后服務成本等的覆蓋。

三、基于價值鏈戰(zhàn)略成本管理的分析方法

將戰(zhàn)略成本分析結合于價值鏈分析方法，提供的成本管理信息將具有比較大的價值，一般情況下包括了準確測算企業(yè)成本，除此之外還包括了成本動因分析。

（一）價值鏈成本計算

價值鏈分析是為了讓成本進一步的降低，或讓顧客價值進一步的增加，為了真正的做到這一點，必須要計算價值鏈成本。我們認為只有對企業(yè)資源進行耗費，才會產生價值，即價值創(chuàng)造與成本損耗是相對應的，在對企業(yè)價值鏈進行確定后，后續(xù)才可以計算價值鏈成本，針對價值作業(yè)來分配相應的成本或資產。不過對于以往的成本會計系統(tǒng)來講，其并不是以作業(yè)歸集成本，這種情況下就需要展開估計。對企業(yè)預算報告等數據進行全方位的利用[4]。在對行業(yè)價值鏈成本進行計算的過程中，通常面臨著相對較大的困難，必須要對競爭對手相關數據進行全方位的收集。價值作業(yè)成本或資產的使用情況如下。外購經營投入成本：原材料在生產階段的必要投入，對于一些必要的物資進行儲備，或生產階段需要用到的一些低值易耗品等。顧客服務成本：在獲取以及服務顧客的過程中，各種活動都存在著一定的成本。人力資源成本：在人力資源獲取或重置的過程中，必然會面臨著一定的成本，如員工穩(wěn)定成本等。資產成本：一般情況下需要分期計入成本，可以采用兩種方式，其中一種就是計提折舊，另一種就是攤銷方式，在營業(yè)成本中不會馬上計入這些成本。通常情況下包含了固定資產和無形資產等。資金成本：一些長期掛賬的應收賬款等往來賬款所占用的資金成本。企業(yè)在價值作業(yè)中分攤上述成本，所形成的價值鏈在很大程度上展現出成本分布的情況，后續(xù)針對成本分布進行全面的對比，進而把握可以優(yōu)化的機會。在發(fā)生的活動中實現對營業(yè)成本的分攤，向相關聯的活動中分攤資產，在這一過程中可能需要重新組合資產賬戶，讓其可以更好的匹配于作業(yè)、流程。通?；谫~面價值等來實現對資產分攤的確定，此類數據在一定程度上支持著戰(zhàn)略決策，充分的考慮成本效益原則，在此基礎之上來改變其精確度要求[5]。

（二）成本動因分析

成本動因主要就是一些因素在很大程度上改變了產品成本，這在因素極大的左右著成本結構。通常活動實現價值的創(chuàng)造，必然會面臨一定的成本，成本在很大程度上關聯著活動，一般情況下可以基于成本習性來實現對這種關系的描述，其重要的影響因素就是成本動因。從傳統(tǒng)成本管理角度來說，成本動因主要就是產量，不過這在很大程度上會降低成本分析的準確性，在價值鏈理論的基礎之上，人們提出了成本動因分析方法。在構建企業(yè)價值鏈的時候，其核心就是企業(yè)發(fā)展歷程以及所制定的戰(zhàn)略方針，價值活動驅動因素對其也存在著非常大的影響。從戰(zhàn)略層面來對成本管理進行理解，一般有如下兩類。第一，結構性成本動因。具體就是在企業(yè)長遠決策以及市場細分過程中，因為企業(yè)所擁有的獨特經濟結構所產生的成本驅動因素。投資規(guī)模，這一投資主要覆蓋了產品設計到銷售等的過程；經營范圍，企業(yè)對價值鏈進行橫向以及縱向的擴展，在這一過程中企業(yè)業(yè)務范圍不斷的擴大，同時擁有著相對更大的經濟規(guī)模；生產經驗，在生產某產品過程中所展現出的一種熟練度，短期內很難形成；技術處理，在生產的各個階段技術方式；差異類型，圍繞客戶各種需求，需要提供各種服務和產品。第二，執(zhí)行性成本動因。執(zhí)行性成本動因在很大程度上關聯著企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序。其影響因素是多方面的，如企業(yè)風格、所構建的文化，管理層面所做出的決策。其構成具體如下；員工維度的參與性，在企業(yè)決策以及在業(yè)績的提升階段，企業(yè)員工的參與度；全面質量管理，企業(yè)上下對于產品制作流程有著清晰的了解，在各個環(huán)節(jié)更好的保證產品質量；生產能力運用，在現有企業(yè)規(guī)模條件下，企業(yè)發(fā)揮自身生產能力的程度；企業(yè)項目設計效率，在完成了設計后，在具體應用中所展現出的效率；產品出品結果，產品設計生產后，其與顧客需求相匹配的情況：上下聯結關系，整合供應商與顧客，進而打造更為緊密的關系[6]。企業(yè)必須要給予非量化成本動因足夠的關注，若單純追求更高端的技術，持續(xù)的擴大企業(yè)規(guī)模，這將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，從結構性成本動因角度來說，我們并不能認為越多越好。企業(yè)需要對自身的基礎經濟結構有著深刻的把握，在此基礎之上來對執(zhí)行性成本動因進行全面的分析，這樣也就可以實現對執(zhí)行性成本動因的優(yōu)化組合，讓其充分的發(fā)揮作用，從而實現最優(yōu)的價值鏈活動。在分析戰(zhàn)略性成本動因的時候，首先，采用科學的方法實現對成本動因有效的識別。從經濟性角度來對價值活動進行分析，對相關的成本驅動因素等進行深度分析；其次，以成本為主展開相應的相關性分析。企業(yè)各個活動間有著緊密關系，在分析一項活動成本的過程中，了解其與別的活動所存在的關聯性，針對成本動因，把握其中的強化或對立的關系；最后，采用科學的方式去量化成本動因。管理者戰(zhàn)略決策離不開量化分析，對于一些非財務信息，量化只需要做到大體正確就可以。依托于成本動因的分析，企業(yè)就可以了解到哪些因素影響到成本，把握其中的關鍵因素，采取有效的措施，使得成本進一步的降低。

四、勘察設計企業(yè)成本管理情況

勘察設計企業(yè)實施目標成本管理制度，最近幾年市場競爭日趨激烈，強烈意識到必須要優(yōu)化現有的目標成本管理，或在成本管理辦法方面實現創(chuàng)新，這樣才可以更有力的支持企業(yè)進一步的持續(xù)發(fā)展。在實踐中，成本管理層面的不足如下。

（一）上級部門設定了產量指標，在這種背景下企業(yè)出現了一些低效的投資決策，這在很大程度上降低了資金使用效益。其次，從企業(yè)管理層角度來說，其無法正確的認識成本管理，而對于經營管理部門和財務部門來講，其掌握著主導權，這在很大程度上降低了其他部門參與積極性。

（二）缺乏相匹配的目標和考核對象，企業(yè)更側重于內部目標成本管理，這在很大程度上忽視了整體效益；管理層并沒有正確的認識行業(yè)市場，在具體實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，其并沒有遵循市場規(guī)律，各項資源整合不夠。

（三）受制于考核目標，企業(yè)為了實現對單體成本的降低，將其作為成本管理的全部。此種成本管理對于作業(yè)結果更為關注，其在很大程度上忽視了準備工作，同時在一定程度上也忽視了作業(yè)過程；通過成本管理信息進行分析可知，其主要對相關財務數據進行核算，以此來探索其如何影響短期經營，在這一過程中非財務數據在很大程度上被忽視，沒有意識到其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間所存在的關聯性。導致成本管理所提供的信息存在著欠缺，無法全方位的實施成本管理[7]。

（四）企業(yè)成本管理，內部價值鏈分析，信息化程度不夠。對于競爭對手所施加的壓力并沒有給予充分的尊重，在很大程度上降低了企業(yè)所擁有的市場競爭力，企業(yè)面臨日趨激烈的市場競爭，傳統(tǒng)成本管理方法受到嚴重沖擊，無法滿足管理的需要。整體來看，勘察企業(yè)所實施的成本管理是以目標成本為核心，這一模式存在著很多的不足，這在很大程度上降低了企業(yè)的盈利水平，同時也影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)必須要真正的引入戰(zhàn)略成本管理理論，基于此來更強力的創(chuàng)新成本管理。

五、勘察設計企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略成本管理分析

（一）基于內部價值鏈的增值作業(yè)戰(zhàn)略成本管理

全方位的分析增值作業(yè)，同時也深入系統(tǒng)的分析非增值作業(yè)，從地質勘察市場角度來說，整個市場的競爭日趨激烈，為了迎接這種挑戰(zhàn)，勘察設計企業(yè)具體從如下幾個方面改進。1.增加工程項目招投標作業(yè)在日益開放的競爭市場，通過以經營部門為主，專業(yè)生產部門為輔，加大工程項目招投標，改變原來的單靠業(yè)務員單線聯系工程項目。根據市場需要變化和各項政策變化要求，專門設定人關注網上招投標信息，積極參與招投標項目，加大聯合體投標和戰(zhàn)略合作合伴，提高中標率。同時，在此次基礎之上來實現相應市場目標的設立，積極的推動市場開拓團隊，提升整個團隊的競爭力，參與招投標項目明顯得到提升，增值作業(yè)得到加強。2.增加維護與甲方及勞務分包單位的關系作業(yè)勘察企業(yè)應積極的維護甲方關系，通過提供專業(yè)的技術和優(yōu)質的服務，贏得委托方的信任和肯定，建立長期合作關系，尤其是一些房地產開發(fā)公司和交通部門等。同時，通過市場競爭，組織評審，篩選出一批相對固定的工作可靠的勞務分包隊伍，形成長期合作關系，建立合格供方目錄，在項目緊急情況下，隨時可以調用，保證在第一時間完成項目任務。加強與各分包隊伍的積極溝通，在施工過程中實現對成本有效的控制管理。3.建立內控效能建設信息平臺實現預算管理的全過程控制建立起一套由項目管理、預算管理、合同管理、經費管理、資產管理和查詢統(tǒng)計等模塊構成的信息化系統(tǒng)，實現項目管理的事前、事中、事后控制，經費執(zhí)行的電子審批，資產流向的動態(tài)分析，合同執(zhí)行的過程跟蹤，財務信息的綜合分析及單位領導的監(jiān)督檢查等。具體做法包括：一是做好信息化平臺建設的頂層設計，二是健全信息化平臺的制度保障。

（二）行業(yè)價值鏈戰(zhàn)略成本管理

1.進行上游供應商資源整合，發(fā)展自身成本優(yōu)勢勘察設計行業(yè)的體制在持續(xù)發(fā)生著變革，對提供技術服務的企業(yè)所具備的資質提出更高要求，各項工程在確定承包方時會對質量、工期等不同因素進行綜合考量。所以，勘察企業(yè)若想達到招標的具體要求，便要具備提供綜合性服務的能力。從該角度來看，勘察企業(yè)盡快跟上游企業(yè)實現整合，進而有能力為勘察設計施工過程提供綜合服務，不僅能夠讓自身具備更強的競爭力，也能使交易過程所涉及的環(huán)節(jié)相對減少，相應的成本會降低，進而在成本方面占據更大優(yōu)勢。2.調整內部管理方式，提高市場競爭力調整生產經營管理方式，執(zhí)行新模式的基礎上，狠抓配套制度的優(yōu)化修訂與運行，生產經營管理架構、程序機制、制度等方面要實現進一步優(yōu)化。改變生產部門在業(yè)務上等、靠、要的思想，讓全員參與市場開拓、成本控制和工程款回收的工作中，提高部門的工作效率，增強員工、部門、單位和社會資源整合的集體效果。3.加強資金安全管理，完善現金流預測預警，有效控制資金成本加強現金流管理是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，將現金流管理目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標結合起來，做好現金流動性保障，從而推動企業(yè)健康發(fā)展。一是通過內部資金管控平臺，加強資金集中管理，通過與預算、核算及其他業(yè)務的橫向集成，建立一體化的內部資金計劃、撥付、往來結算管理體系，達到資金存量、流量的實時全程管理。二是推行資金支出計劃，加強對現金流的預測和管控，所有業(yè)務事項完成審核后依據業(yè)務特性和合同收付條款，結合資金最佳存量和融資輔助決策方式，動態(tài)更新收支方案，提高資金管控精準度和保障能力。三是加強資金全方位實時監(jiān)控，明確現金流相關的關鍵指標邊界，強化現金流安全預警管理，制定風險防范措施，有效控制資金安全風險和成本。

六、結語

通過對勘察設計企業(yè)基于價值鏈開展戰(zhàn)略成本管理的相關情況進行探究，能夠發(fā)現，企業(yè)想要在競爭中占據更多優(yōu)勢，需要持續(xù)更新對成本進行管理的方法，確定增值及非增值作業(yè)，結合內部、行業(yè)等不同的價值鏈理論，根據自身設定的目標和實際情況，對成本控制方式進行革新，找到更多更能夠有效降低成本的新途徑，為企業(yè)降本增效開拓新的思路，實施戰(zhàn)略成本管理。

作者:張美榮 單位:廣西壯族自治區(qū)二七二地質隊 廣西有色勘察設計研究院