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摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，國內(nèi)商品市場得到有效拓展和持續(xù)發(fā)展。市場競爭的日益加劇，使得企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)要想取得持久性的競爭優(yōu)勢，就必須增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略管理是培育和提高此種核心競爭力的關(guān)鍵管理方法，成本管理是企業(yè)做出經(jīng)營決策選擇的核心因素之一，因此戰(zhàn)略管理與成本管理的有效融合，可以從成本的源頭識別利益獲取的驅(qū)動因素，以戰(zhàn)略的眼光對價值鏈進(jìn)行分析和運(yùn)用，為企業(yè)管理的每一項關(guān)鍵步驟提供相關(guān)成本信息，從而有利于企業(yè)價值的實現(xiàn)。因此本文通過比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，明確了戰(zhàn)略成本管理在市場經(jīng)濟(jì)中的優(yōu)勢，介紹了戰(zhàn)略成本管理具體的實現(xiàn)工具，并通過小米公司的戰(zhàn)略成本管理分析，探究了戰(zhàn)略成本管理在實際中的運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；成本管理；價值鏈

一、引言

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)經(jīng)營能力和管理制度的集中體現(xiàn)。肺炎疫情期間，從國家治理的層面出發(fā)，提出了此次疫情中需要統(tǒng)籌做好疫情防控和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展工作，用足用好財政金融支持政策，為各類企業(yè)提供應(yīng)急服務(wù)保障機(jī)制，提高其應(yīng)對急難險重問題的能力。因此企業(yè)的重大管理舉措不僅要利于經(jīng)濟(jì)利益的取得，還要結(jié)合國家新政策對于企業(yè)的管理需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，我國各類科學(xué)技術(shù)水平顯著提高，企業(yè)外部生存環(huán)境日益艱難，在面臨國內(nèi)市場競爭不斷加劇的同時，還需要應(yīng)對來自國外市場環(huán)境競爭的壓力與沖擊。在如此激烈的競爭環(huán)境背景下，創(chuàng)造核心競爭力和保持競爭優(yōu)勢直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)不得不提高自身經(jīng)營發(fā)展能力，以期有效應(yīng)變市場經(jīng)濟(jì)中的風(fēng)險和機(jī)遇。加強(qiáng)成本管理則是企業(yè)增加經(jīng)營利潤，提高發(fā)展能力的核心關(guān)鍵因素，也成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的必然選擇。早期的公司經(jīng)濟(jì)水平由利潤最大化這一直接動因體現(xiàn)，但是隨著信息全球化的改革，商品市場和制造環(huán)境發(fā)生了巨大變化，利潤最大化由于未考慮資金的時間價值、財富與投入資本之間的關(guān)系以及外部風(fēng)險因素，難以滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，改變傳統(tǒng)直接壓縮成本付出的理念，明確用戶對產(chǎn)品需求的滿足程度，利用信息技術(shù)融合財務(wù)信息與非財務(wù)信息，用戰(zhàn)略的視角實施全面的成本管理控制，已成為企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然要求。

二、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵及特點

（一）戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

英國學(xué)者肯尼斯西蒙最早提出了關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的概念，他將戰(zhàn)略成本管理定義為在經(jīng)過對市場競爭對手及企業(yè)自身相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)情況進(jìn)行整體的分析后，從而可以為公司管理層提供制定長期經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的決策信息。隨后邁克爾·波特在西蒙的概念性理念上進(jìn)行了創(chuàng)新，他認(rèn)為企業(yè)的價值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略成本管理中的最重要部分。桑克（1993）則認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)整體性的綜合管理，戰(zhàn)略成本管理包括多種分析方式，并同時將多種分析方法運(yùn)用到戰(zhàn)略成本管理中，不僅有價值鏈分析，還有戰(zhàn)略市場定位以及成本動因分析。與此同時，還應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)信息進(jìn)行整合融通，綜合評價各因素對企業(yè)未來發(fā)展情況的影響。羅賓·庫珀（1998）不僅從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)分析相關(guān)戰(zhàn)略成本管理，同時還提出可以利用企業(yè)自身內(nèi)部優(yōu)勢達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，戰(zhàn)略成本管理的理念也逐漸被應(yīng)用于國內(nèi)企業(yè)，不少學(xué)者也對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了研究。夏寬云（2000）指出，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)依據(jù)市場中的信息，對現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的經(jīng)營活動決策進(jìn)行預(yù)測和分析，再通過與企業(yè)自身經(jīng)營情況相對比，從而為管理者提供長期戰(zhàn)略決策的信息依據(jù)，使企業(yè)在不斷的分析過程中及時應(yīng)對外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。企業(yè)可以根據(jù)價值鏈分析等方法所提供的成本信息，幫助企業(yè)高層管理者做出最有利于企業(yè)價值增值的戰(zhàn)略選擇，即使在戰(zhàn)略決策方案已經(jīng)被制定好的情況下，還是可以為高層管理者提供有關(guān)成本戰(zhàn)略的指導(dǎo)。由于傳統(tǒng)成本管理注重短期經(jīng)營利潤，忽視了企業(yè)的長久發(fā)展，所以戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)是企業(yè)為適應(yīng)市場競爭環(huán)境所做出的必然選擇。另外，戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)整體宏觀角度出發(fā)，企業(yè)單方面注重某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)已不足以幫助企業(yè)建立起長久的競爭優(yōu)勢，只有基于戰(zhàn)略層次的管理方法，合理運(yùn)用戰(zhàn)略方法制度，才有助于企業(yè)高層管理者對企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，還可以通過分析競爭對手的活動決策制定與之相對應(yīng)的策略手段，從而更好更快地?fù)屨际袌龇蓊~。

（二）戰(zhàn)略成本管理的特點

1.開放性的管理理念。戰(zhàn)略成本管理的重點在于外部環(huán)境變化如何使企業(yè)進(jìn)行自身策略的調(diào)整，它重視企業(yè)與外部供應(yīng)商及市場客戶之間的供售貨關(guān)系，以及企業(yè)經(jīng)營策略在國家政策調(diào)整背景下的轉(zhuǎn)變，因此戰(zhàn)略成本管理具有開放性的系統(tǒng)特征。戰(zhàn)略成本管理在考慮自身成本信息及分析時，還要關(guān)注市場該產(chǎn)業(yè)競爭者的平均水平和先進(jìn)水平，特別是針對產(chǎn)品相對市場份額、相對成本支出等定量指標(biāo)的計算和分析，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策可以隨時與外部變化相協(xié)調(diào)，從而提高企業(yè)對市場反應(yīng)的靈敏度。

2.應(yīng)變性的時代特征。由于企業(yè)外部市場環(huán)境多變，企業(yè)內(nèi)部管理的目標(biāo)也要隨外部環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。產(chǎn)品多元化、信息科技化、顧客滿意化和競爭全球化這些客觀條件都迫切需要企業(yè)建立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理計劃及成本管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的成本管理目標(biāo)只為降低成本，但是該方法不注重企業(yè)長遠(yuǎn)利益。有的企業(yè)為了獲取利潤，縮減必要的成本支出，導(dǎo)致成本質(zhì)量在多個生產(chǎn)環(huán)節(jié)受到影響。從企業(yè)長期發(fā)展來看，顧客對產(chǎn)品成本質(zhì)量的滿意度比企業(yè)短期經(jīng)營利潤更為重要，片面地壓縮產(chǎn)品成本，會影響顧客對產(chǎn)品的使用感受，最后造成售后退貨率上升，企業(yè)口碑價值降低，間接導(dǎo)致企業(yè)失去大量市場中的潛在客戶，進(jìn)而影響以后的產(chǎn)品銷售利潤。另外，由于過去的企業(yè)制造成本高，銷售費(fèi)用低，傳統(tǒng)的成本管理便將制造成本的核算與控制作為整個成本管理的核心與重點，但是這樣容易造成成本信息的扭曲。隨著經(jīng)濟(jì)的改革和會計準(zhǔn)則制度的完善和發(fā)展，制造費(fèi)用不再是企業(yè)投入成本中的重點。在全球信息科技化的改革中，投入研發(fā)出同時代創(chuàng)新科技的產(chǎn)品已成為企業(yè)屹立于市場的基本條件，研發(fā)投入費(fèi)用和銷售費(fèi)用的合理使用決定了現(xiàn)代企業(yè)的綜合競爭實力。因此，傳統(tǒng)成本管理不僅不能完全囊括產(chǎn)品完整生產(chǎn)銷售鏈條中的成本內(nèi)容，而且也不利于企業(yè)對經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行準(zhǔn)確的評價。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，企業(yè)只有將成本管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合，從長遠(yuǎn)的發(fā)展性眼光看待企業(yè)的成本控制，才能適應(yīng)瞬息萬變的產(chǎn)品市場。

3.長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理并不局限于某一期間資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表中的盈利，而是著眼于企業(yè)長期性戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理在實施過程中十分關(guān)注企業(yè)競爭的地位以及變化，以便可以隨時調(diào)整公司的整體目標(biāo)，通過結(jié)合不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的特點以及企業(yè)各發(fā)展階段的定位，使每一步驟的戰(zhàn)略決策都充分符合企業(yè)長期性的盈利目標(biāo)，為此甚至可以放棄眼前的一些短暫利益，相應(yīng)增加部分相關(guān)成本支出，用以實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略成本管理的實施途徑

戰(zhàn)略成本管理需要企業(yè)選擇精準(zhǔn)的戰(zhàn)略地位，以此確定企業(yè)如何在賴以生存的經(jīng)濟(jì)市場中選擇抗衡競爭對手的營銷策略和方法，并且利用相關(guān)管理工具達(dá)到企業(yè)的整體目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略成本管理主要可以從以下三個方面進(jìn)行成本管理。

（一）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位是指將企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)等深入人心，使顧客準(zhǔn)備購買相關(guān)商品時腦海中會及時反映出企業(yè)的形象，以此成為企業(yè)的忠實購買者。戰(zhàn)略定位主要分為三個方面的內(nèi)容，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)盡可能地降低成本，進(jìn)而還可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以對同產(chǎn)業(yè)競爭對手構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，使企業(yè)成為產(chǎn)品相關(guān)行業(yè)中成本較低的生產(chǎn)開發(fā)商。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)，可以通過高科技技術(shù)手段的引入實現(xiàn)信息的全網(wǎng)絡(luò)化和透明化，改善企業(yè)內(nèi)部職能設(shè)計，降低成本信息的流轉(zhuǎn)成本，間接降低企業(yè)成本項目的支出。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)追求產(chǎn)品的特性生產(chǎn)。當(dāng)市場中的購買者對產(chǎn)品價格敏感度較低，往往會選擇差異化特征較為明顯的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略往往會形成客戶的一種依賴，可以為企業(yè)帶來較高的收益，從而為競爭對手造成隱形的壓力以及緩解購買者的選擇壓力。其所處的市場地位相比于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的公司也更為有利。但是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化需要企業(yè)有足夠的研發(fā)資金投入和完備的售后服務(wù)體系，特別是針對高科技產(chǎn)品的差異化。聚集戰(zhàn)略指的是企業(yè)將目標(biāo)管理重點聚焦在某一特定產(chǎn)品或者是有針對性的市場范圍，甚至是某些帶有類似特點的購買者群體都可以成為聚集戰(zhàn)略的管理對象。聚集戰(zhàn)略的最大特點是不追求大市場的小份額，而是著眼于小市場中的大份額。由于聚集戰(zhàn)略前期所需要的資金成本投入較少，常常被眾多中小型企業(yè)選擇。聚集戰(zhàn)略也能滿足特定顧客群體的喜好以及可以以較低的成本投入在行業(yè)競爭中經(jīng)營生存，同時兼?zhèn)涑杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢以及差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析法最先是由美國教授邁克爾·波特提出來的，他認(rèn)為價值鏈?zhǔn)强梢詭椭髽I(yè)建立和保持競爭優(yōu)勢的有利工具，企業(yè)從成立、研發(fā)、生產(chǎn)到銷售等各個步驟都會耗費(fèi)相當(dāng)多的資源和能力。當(dāng)從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)整體發(fā)展，又無法有效辨別出與這些資源和能力相關(guān)的競爭優(yōu)勢時，企業(yè)有必要把各類活動進(jìn)行分解，考慮單個活動以及活動之間內(nèi)部的增值部分。通過價值鏈分析企業(yè)還可以跳出企業(yè)內(nèi)部，對整個行業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，使企業(yè)價值在上游和下游進(jìn)行相應(yīng)的傳遞和不斷提高。價值鏈的關(guān)鍵點仍然是不斷優(yōu)化成本。企業(yè)永遠(yuǎn)希望利用有限的資源投入獲得最大化的產(chǎn)出，因此企業(yè)必須降低無效成本，突出差異化和聚焦的有效性，從戰(zhàn)略成本管理的角度去識別企業(yè)內(nèi)部所有的增值行為和不增值行為，并將二者進(jìn)行區(qū)分，突出增值行為，降低不增值行為，提升資源活動的有效性，提升企業(yè)的競爭能力。

（三）成本動因分析

成本動因是直接引起產(chǎn)品成本發(fā)生變化的原因，可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因，兩者相互影響共同決定企業(yè)管理者的經(jīng)營決策。結(jié)構(gòu)性成本動因是決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因，主要包括企業(yè)規(guī)模、整合程度、學(xué)習(xí)與溢出等因素。例如，學(xué)習(xí)與溢出與職工能力的培養(yǎng)有著緊密聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)為公司員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程和技能培訓(xùn)時，雖然會暫時增加企業(yè)的管理費(fèi)用，但是管理人員及職工的技能和思維模式都得到了提升，可以使員工在面對外部競爭激烈變化的時候及時依據(jù)經(jīng)驗和知識做出有利于企業(yè)的判斷，從而實現(xiàn)企業(yè)局部和整體的價值增值。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，如企業(yè)的生產(chǎn)能力運(yùn)用，如何在既定的資源規(guī)模下創(chuàng)造出價值最大的產(chǎn)品是企業(yè)管理能力的體現(xiàn)，合理運(yùn)用生產(chǎn)能力可以有效避免資源投入的冗雜以及產(chǎn)出不足的情況，從而使企業(yè)的資源配置達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

四、案例分析

（一）公司簡介

北京小米科技有限責(zé)任公司是一家致力于智能產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)，自2010年成立至今，公司便創(chuàng)下了許多業(yè)績增長的奇跡，目前已成為全球前五大品牌廠商之一。小米公司的成功很大程度上依賴于其所生產(chǎn)的智能手機(jī)。小米公司積極引入戰(zhàn)略成本管理，使得企業(yè)內(nèi)部價值持續(xù)增值，公司在市場上取得了較大的份額與較好的經(jīng)營利潤。

（二）公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

小米公司的創(chuàng)始人在企業(yè)運(yùn)行初期便意識到公司的短板是現(xiàn)金流不足，因此為了彌補(bǔ)不足，小米公司從進(jìn)入市場開始便確定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從增收和節(jié)流兩個方面入手，并且把節(jié)流作為壓縮成本的主要方式。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，智能手機(jī)行業(yè)的競爭越來越激烈，小米公司仍然堅持采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對公司自身優(yōu)劣勢的分析，將低成本轉(zhuǎn)化成高收益，在保持產(chǎn)品質(zhì)量的同時給予客戶低于市場平均水平的商品報價，增加產(chǎn)品的銷售量，實現(xiàn)充足的盈利。

（三）公司的內(nèi)部價值鏈分析

公司引入戰(zhàn)略成本管理之后，決定把內(nèi)部價值鏈作為戰(zhàn)略管理的核心。小米公司內(nèi)部規(guī)定公司的運(yùn)營總成本需要低于銷售額的5%，并且從生產(chǎn)經(jīng)營中的各類環(huán)節(jié)開始，以內(nèi)部價值鏈的整合作為落腳點，明確了生產(chǎn)及管理的全鏈條成本管控方向，以此達(dá)到降低成本的目的。小米公司經(jīng)過對內(nèi)部價值鏈的各環(huán)節(jié)作業(yè)進(jìn)行分析，從而最終確定產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營銷售以及售后服務(wù)等為增值作業(yè)，而物流配送和生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)則為非增值作業(yè)。小米公司通過內(nèi)部價值鏈的整合期望盡可能地減少甚至消除非增值作業(yè)，最大程度地提升增值作業(yè)的效率。此外，小米公司作為一家專門銷售智能產(chǎn)品的企業(yè)，研發(fā)環(huán)節(jié)是公司價值增值的最重要環(huán)節(jié)，其以此為落腳點開展公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營。小米公司基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理主要通過以下途徑實現(xiàn)。

1.全力助推開放式創(chuàng)新，降低研發(fā)成本。小米公司在研發(fā)團(tuán)隊組建及相關(guān)生產(chǎn)開發(fā)工作上面投入了大量的資金成本及人力服務(wù)，最近幾年，小米公司更是積極申請專利，加大研發(fā)投入。小米公司的開放式創(chuàng)新體現(xiàn)在公司推出了一個“橙色星期五”的活動，每個星期五，其線上社區(qū)都會公司產(chǎn)品的新版本，廣大公眾都可以體驗相關(guān)版本并與公司人員進(jìn)行產(chǎn)品體驗的在線交流，下周的星期二公司還設(shè)立了專門服務(wù)人員集中收集用戶的體驗報告，并在接下來的三天進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)與改進(jìn)，直至下一個星期五的用戶測試。讓顧客參與開發(fā)過程，可以使公司充分了解用戶的產(chǎn)品需求，增強(qiáng)用戶參與感，不僅減少了公司研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊的測試成本，還避免了未來產(chǎn)品不符合顧客購買理念的風(fēng)險，極大地提升了公司的創(chuàng)新研發(fā)能力。此外，在堅持開放式創(chuàng)新的同時，小米公司此舉還堅持只做“爆品”，即其每年只專注生產(chǎn)1~3種研發(fā)產(chǎn)品。此舉不僅可以準(zhǔn)確把握顧客需求，還可以集中擴(kuò)大產(chǎn)品的產(chǎn)銷數(shù)量，以此稀釋高額的投入研發(fā)成本。

2.嚴(yán)格管控價格和數(shù)量，降低采購成本。小米公司在零部件配置的價格方面，與不同的生產(chǎn)供應(yīng)商保持合作，選擇符合產(chǎn)品質(zhì)量要求并且報價較低的上游企業(yè)，如小米手機(jī)的CPU采購來自于高通，屏幕則選擇夏普為主要供應(yīng)商。并且小米公司堅持合作共贏的商業(yè)理念，利用信息化技術(shù)與供應(yīng)商構(gòu)建了良好的信息分享平臺，通過與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，提高了自身的購買議價能力。此外，小米公司利用手機(jī)硬件的價格時間差，最初購入小批量的配件進(jìn)行生產(chǎn)，當(dāng)手機(jī)硬件的價格隨著時間的延長而降低后，其再進(jìn)行大批量的采購，以此大幅度降低了產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料采購成本。小米公司在產(chǎn)品數(shù)量方面嚴(yán)格進(jìn)行庫存管控，避免產(chǎn)品積壓帶來的沉沒成本和滯銷風(fēng)險。與此同時，小米公司高層管理者雷軍著重關(guān)注上游供應(yīng)鏈的發(fā)展，多次親自上場與供應(yīng)商主動溝通交流，加強(qiáng)雙方的信任感，實現(xiàn)了隨買隨用，避免了產(chǎn)品積壓的滯銷風(fēng)險。同時雷軍還特別關(guān)注零部件的材料質(zhì)量，在公司內(nèi)部建立了完善的產(chǎn)品質(zhì)量管控，保障了產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量。

（四）思考與總結(jié)

小米公司在市場上的成功，離不開企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理的合理應(yīng)用。通過準(zhǔn)確的市場定位以及內(nèi)部價值鏈的整合，小米公司實現(xiàn)了增值環(huán)節(jié)的有效利用，全鏈條的資源整合也降低了產(chǎn)品總成本。因此，相關(guān)企業(yè)在市場上也可以積極推行相關(guān)戰(zhàn)略成本管理模式，充分利用內(nèi)部價值鏈這一有力工具，將全鏈條的整合滲透到成本管理的方方面面，降低企業(yè)運(yùn)營成本。

作者:劉芊含 單位:河南理工大學(xué)