績效管理應(yīng)用論文(5篇)
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摘要：在政府的績效管理中，引用平衡計分卡的管理思想在一定程度上克服了傳統(tǒng)績效管理模式所存在的缺陷，使政府的績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的運(yùn)用也存在一定的風(fēng)險，本文在闡述平衡計分卡相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，淺析了其在政府績效管理運(yùn)用中所存在的風(fēng)險，并提出了相應(yīng)的控制策略。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效管理
隨著我國行政體制改革的不斷深化，政府部門的績效管理中存在著一些未解決的問題，這要求政府需要選擇合適的績效管理工具在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行績效評估，使政府內(nèi)部的評估主體更加規(guī)范、評估方式更加科學(xué)，績效管理體系中的反饋信息以及以績效評估結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行的修正則有利于政府機(jī)構(gòu)整體績效水平的提高，更能滿足公眾的利益。平衡計分卡作為一種科學(xué)的戰(zhàn)略績效管理工具，不僅可以運(yùn)用于企業(yè)管理中，還可以運(yùn)用于政府部門的績效管理中，隨著政府競爭意識與服務(wù)意識的不斷提高，平衡計分卡將會被更多的政府部門合理運(yùn)用。了解其運(yùn)用過程中的風(fēng)險及控制，能夠使政府部門更好地運(yùn)用此工具，從而向公眾提供更好的服務(wù)。
一、平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論概述
1.平衡計分卡
平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）自20世紀(jì)90年代提出以來已在國外得到了較為廣泛的應(yīng)用，就目前國內(nèi)情況來看對平衡計分卡的運(yùn)用還較少。因此，結(jié)合國內(nèi)政府實際情況發(fā)明一種績效管理和績效考核工具，建立適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略性績效體系亟待解決。平衡計分卡從4個角度關(guān)注組織的績效：客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展，并要求各個角度之間保持適度的平衡。具體對政府而言，平衡計分卡較好地把政府對社會發(fā)展所承擔(dān)的眼前責(zé)任和長遠(yuǎn)責(zé)任有機(jī)地結(jié)合起來，評估體系的指標(biāo)設(shè)計較好地體現(xiàn)了政府不僅要學(xué)會節(jié)約開支實現(xiàn)財政收支的平衡，更重要的在于要承擔(dān)起引導(dǎo)社會良性發(fā)展的重?fù)?dān)。
2.關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是用于衡量組織或工作人員績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分，它來自于對組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量指標(biāo)，主要對重點活動進(jìn)行監(jiān)控，KPI的獲取必須是組織中上下級之間達(dá)成共識的指標(biāo)。
二、政府績效管理中平衡計分卡運(yùn)用的實際意義
政府行政所追求的最終目標(biāo)是公共利益最大化，并且達(dá)到可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的政府績效管理模式把重點放在了“控制”與“評價”上，將績效管理與績效評價化為一談，這在可持續(xù)發(fā)展上存在著一定的缺陷，政府的治理要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，僅僅關(guān)注當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益是不可行的，政府需要全面考慮，結(jié)合組織的短期目標(biāo)與長期發(fā)展愿景。而在績效管理中，利用平衡計分卡對組織績效體系的設(shè)計正好符合了政府的這一行政思想。
三、政府績效管理中平衡計分卡運(yùn)用的風(fēng)險與控制
1.平衡計分卡的運(yùn)用中財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)失衡的風(fēng)險
平衡計分卡的重點就是以“平衡”為主要訴求點，在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間達(dá)到一種相對的平衡，具體的說就是要權(quán)衡好學(xué)習(xí)、財務(wù)、行政、服務(wù)4個維度之間的關(guān)系，通過4個層面之間的相互驅(qū)動關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，在此基礎(chǔ)上，再通過組織目標(biāo)的分級實施，使組織的戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為可具體執(zhí)行的指標(biāo)和行動計劃，最后實現(xiàn)組織相應(yīng)的績效管理目標(biāo)。但是在政府的績效管理過程中，政府從非財務(wù)角度出發(fā)設(shè)立的績效目標(biāo)較少。
2.平衡計分卡的運(yùn)用中財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)失衡的控制
政府相關(guān)部門在設(shè)立財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之前，應(yīng)充分了解組織內(nèi)部相關(guān)情況及組織外部的實際社會發(fā)展情況，并根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展情況，著眼于組織與社會的長期發(fā)展目標(biāo)，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，并經(jīng)過必要的權(quán)衡使兩方面的內(nèi)容達(dá)到平衡。
3.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險
政府績效管理的有效實施中，績效指標(biāo)的合理設(shè)立對整個績效管理過程來說相當(dāng)于開弓之箭，在績效管理過程中占據(jù)十分重要的位置，但在實際績效管理過程中，由于組織對外部環(huán)境的忽視，常常造成組織績效指標(biāo)的設(shè)置脫離實際情況，造成指標(biāo)就如同虛設(shè)且績效管理后期工作的可操作性難度加大的后果。
4.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)目刂?/p>
為了克服績效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，政府在設(shè)立績效指標(biāo)之前，可以明確指標(biāo)設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，具體通過4個方面來進(jìn)行細(xì)致的規(guī)定：①所設(shè)立的績效指標(biāo)應(yīng)與組織戰(zhàn)略相關(guān)，即平衡計分卡中所有的指標(biāo)應(yīng)與描述戰(zhàn)略的顯著優(yōu)先權(quán)相聯(lián)系；②所設(shè)立的指標(biāo)應(yīng)易于理解，如果指標(biāo)的接受者很難理解指標(biāo)的內(nèi)容，溝通將很難進(jìn)行，指標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行也很難完成；③所選擇的指標(biāo)應(yīng)通過平衡計分卡4個維度彼此聯(lián)系在一起；④應(yīng)根據(jù)實際發(fā)展情況及時更新績效指標(biāo)，并且要保證指標(biāo)的初始數(shù)據(jù)是可獲得的?；谝陨?個方面標(biāo)準(zhǔn)的確定，可以在一定程度上防止績效指標(biāo)的設(shè)立不當(dāng)。
參考文獻(xiàn)：
[1]李偉成.基于平衡計分卡的政府部門績效管理研究[D].武漢:華中科技大學(xué),2011.
作者：舒露 楊俊寧 段柳 單位：西南大學(xué)
第二篇：績效管理中員工業(yè)績評價管理機(jī)制分析
摘要：員工績效管理是人力資源管理的重要組成部分，是以客觀全面準(zhǔn)確評價員工業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，具體衡量員工績效水平。本文重點研究績效管理機(jī)制，突出業(yè)績的導(dǎo)向作用，并結(jié)合具體工作實踐，予以優(yōu)化完善。
關(guān)鍵詞：績效管理；業(yè)績評價；管理機(jī)制
一、開展員工業(yè)績評價的重要性
在市場競爭情況下，企業(yè)的發(fā)展必須堅持以質(zhì)量和效益為中心，而人才資源正是企業(yè)提質(zhì)增效、保證競爭優(yōu)勢的根本。人才資源相比人力資源，是質(zhì)上的提升。如何對員工的質(zhì)——也就是業(yè)績進(jìn)行客觀全面準(zhǔn)確的評價，為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才創(chuàng)造條件，一直是企業(yè)關(guān)注的重點。因此，開展員工業(yè)績評價，是企業(yè)保持持續(xù)科學(xué)穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)在需要，是員工自找差距、自我加壓、完善提高的外在動力。隨著時展和管理創(chuàng)新，員工業(yè)績評價工作得到了不斷優(yōu)化完善，從以“德、能、勤、績”為主要內(nèi)容的評價制度，發(fā)展到KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等評價機(jī)制，體現(xiàn)出企業(yè)對于員工業(yè)績評價工作的重視和通過績效管理促進(jìn)企業(yè)人才資源發(fā)展的期盼。由于企業(yè)性質(zhì)各異，發(fā)展路徑、管理要求、企業(yè)文化各有特色，不可能用同一的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制進(jìn)行套用。但有一點是共同的，企業(yè)必須建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的評價機(jī)制，這是績效管理的本質(zhì)要求和內(nèi)在需要。
二、優(yōu)化業(yè)績評價機(jī)制的研究和實踐
通過對幾年來開展員工業(yè)績評價工作進(jìn)行總結(jié)，有幾點需要關(guān)注，一是員工對自身工作和所付出努力得到組織認(rèn)可的愿望十分迫切，但僅僅通過書面總結(jié)的方式很難反映出工作亮點，需要設(shè)計一個載體反映業(yè)績情況；二是員工業(yè)績評價通常以定性評價為主，對員工個人給出總結(jié)性評價意見，缺少定量評定或者與量化分?jǐn)?shù)沒有有效結(jié)合，有必要進(jìn)行指標(biāo)量化和激勵兌現(xiàn)；三是對員工的評價往往由所在部門給出，依據(jù)主要是崗位工作業(yè)績，員工參加黨工團(tuán)組織活動的情況沒有囊括其中，對員工評價的全面性不夠。通過以上分析，并結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行研究，有必要對員工業(yè)績評價進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，形成了以崗位業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，采用量化分?jǐn)?shù)、定性分析兩種方式，綜合黨支部、工會、團(tuán)支部三方面意見，圍繞“德、能、勤、績”四個要素，對員工進(jìn)行綜合性測評的工作機(jī)制。主要有三個方面：
一是推行員工業(yè)績記錄卡。為了充分展示員工崗位業(yè)績，突出亮點，反映不足，實現(xiàn)對員工階段工作情況的歷史記錄和完整備存，專門編制了員工業(yè)績記錄卡，每半年填報統(tǒng)計。記錄卡分為三個板塊，第一板塊由員工個人填寫、組織審核，包括：培訓(xùn)取證情況、承擔(dān)工作情況、安全工作情況、工作績效情況、獎懲情況等方面，員工結(jié)合工作實際總結(jié)梳理并逐項填寫，并由個人承諾簽字確認(rèn)，按照管理權(quán)責(zé)逐級審核，即：班組審核班組成員、部門審核班組長，對于獎懲情況由歸口管理部門審核。第二板塊為組織評價意見，仍按照崗位由對應(yīng)一級組織進(jìn)行審核。第三板塊為部門綜合評價，由所在部門根據(jù)前述情況給出總結(jié)評價，作為年度考核和績效考評的重要參考。以三個板塊為基礎(chǔ)，將員工個人總結(jié)、組織審核認(rèn)定有機(jī)結(jié)合起來，保證了記錄卡內(nèi)容的完整性和準(zhǔn)確性，同時實現(xiàn)了管理責(zé)任的逐級落實，發(fā)揮了部門、班組管理工作的能動作用。
二是優(yōu)化員工業(yè)績評定機(jī)制。檢修分公司針對員工素質(zhì)和能力的要求，優(yōu)化了一般崗位員工年度考核辦法，采取定性和定量相結(jié)合的方式，按照“德、能、勤、績”四項權(quán)重考核。其中，“德”項主要考察員工思想品德，遵守社會主義核心價值觀、公民基本道德規(guī)范情況，以及廉潔從業(yè)和遵章守紀(jì)情況，由黨支部組織黨員（含預(yù)備黨員）、基層工會組織非黨團(tuán)員的工會會員、團(tuán)委組織非黨員的共青團(tuán)員的測評打分，員工按政治面貌不重復(fù)參加測評?！澳堋⑶?、績”三項由員工所在部門組織測評打分，“能”項將職業(yè)素養(yǎng)、工作能力和技術(shù)技能情況作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；“勤”項將員工的從業(yè)態(tài)度、責(zé)任意識和協(xié)作配合情況作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；“績”項將員工的崗位業(yè)績、執(zhí)行效率和目標(biāo)完成情況作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；依據(jù)員工業(yè)績記錄卡，按照A票（部門負(fù)責(zé)人）、B票（員工）兩個層級進(jìn)行測評打分；根據(jù)權(quán)重比例取算術(shù)平均值?！暗?、能、勤、績”四項總得分即為該名員工年度考核分?jǐn)?shù)，并可以對照分值區(qū)間明確考核等次（優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職），實現(xiàn)了量化分?jǐn)?shù)、定性評價的有機(jī)統(tǒng)一。
三是發(fā)揮績效激勵作用。通過量化業(yè)績分?jǐn)?shù)，有利于提高績效管理工作的針對性，促進(jìn)績效激勵作用的有效發(fā)揮，從而形成了一套符合績效管理實際、與薪酬分配掛鉤的激勵機(jī)制。在這套機(jī)制中，將工資總額中與績效掛鉤的部分用于業(yè)績兌現(xiàn)，兌現(xiàn)給員工的薪金與兩個績效得分相關(guān)，一是本人業(yè)績分?jǐn)?shù)，二是部門績效得分，按權(quán)重計算總得分，并根據(jù)得分情況進(jìn)行核算兌現(xiàn)，從而將員工個人利益與部門整體利益關(guān)聯(lián)起來，有利于促進(jìn)部門凝聚起員工共同愿景，合力推進(jìn)工作開展，保證本部門績效指標(biāo)的順利完成，進(jìn)而確保企業(yè)績效目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。通過完善績效與薪酬掛鉤機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)揮了績效的激勵作用和導(dǎo)向功能，激發(fā)出員工服務(wù)企業(yè)、熱愛本職的責(zé)任感和工作熱情，保證企業(yè)、部門、個人三者間效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
三、績效管理的不斷改進(jìn)優(yōu)化
（一）取得的經(jīng)驗
以業(yè)績評價為基礎(chǔ)的績效管理機(jī)制，符合企業(yè)人力資源管理的內(nèi)在要求，很大程度上為員工成長成才發(fā)展規(guī)劃了正確方向，實現(xiàn)了業(yè)績與薪酬的同向升降，增強(qiáng)了員工立足本職、干好工作的責(zé)任感和使命感。通過實際實施這套績效管理機(jī)制，總結(jié)出以下幾點：一是實現(xiàn)了考核評價由單一定性評價到定性與定量結(jié)合評價的轉(zhuǎn)變，員工既有定性的年度評定等次，也有具體的年度考評得分，使績效獎勵兌現(xiàn)有了具體的分?jǐn)?shù)作為支撐。二是實現(xiàn)了評價范圍由注重崗位業(yè)績到全方位考察的轉(zhuǎn)變，評價組織由部門評價轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T與黨工團(tuán)組織按權(quán)重評價，增加了黨工團(tuán)組織對員工綜合情況的評價意見，對于員工的年度考核意見更加全面。三是實現(xiàn)了評價依據(jù)由工作總結(jié)反映年度情況到《員工業(yè)績記錄卡》與工作總結(jié)相結(jié)合反映員工年度綜合情況的轉(zhuǎn)變，更加突出員工崗位工作、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職業(yè)取證取得的成績和亮點，更為全面地記錄了員工獎懲情況，信息記錄全面。
（二）改進(jìn)優(yōu)化思路
績效管理作為一項基礎(chǔ)管理工作，隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)、提高和優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。無論采取哪種業(yè)績評價手段，都應(yīng)以是否符合績效管理實際和人才資源建設(shè)為出發(fā)點和落腳點，建立正確的人才價值觀，形成員工“德、能、勤、績”共同進(jìn)步的良好局面，為企業(yè)發(fā)展提供堅強(qiáng)的人才保證。為此，有必要對以下幾方面持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化：一是建立更為細(xì)化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。指標(biāo)定得越是科學(xué)準(zhǔn)確、細(xì)致可行，越是能夠引導(dǎo)員工朝著方向努力工作，越是能夠在具體衡量員工業(yè)績、量化考評分?jǐn)?shù)上具有客觀性、公正性，越是能夠促進(jìn)工作開展和企業(yè)發(fā)展。要以“德、能、勤、績”為基礎(chǔ)，在指標(biāo)確立上，從工作實際著眼，明確關(guān)鍵環(huán)節(jié)，理清評價重點，設(shè)定權(quán)重比例，實施精準(zhǔn)測評。二是進(jìn)一步完善業(yè)績評價機(jī)制。在業(yè)績評價實施過程中，要結(jié)合工作實際和員工意見反饋，繼續(xù)做好《員工業(yè)績記錄卡》的修訂工作，提高記錄卡的信息存儲價值和歷史記錄作用，為評價人才提供可信度高的支撐性材料。同時，還要繼續(xù)完善黨工團(tuán)組織評價細(xì)則，結(jié)合黨的建設(shè)、工會建家、團(tuán)青工作，細(xì)化評價標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)工作的操作性和時效性。三是發(fā)揮績效管理對于人才隊伍建設(shè)的促進(jìn)作用。通過業(yè)績評價，進(jìn)一步做好發(fā)現(xiàn)人才工作，把品德素質(zhì)優(yōu)、專業(yè)能力強(qiáng)、工作熱情高、工作業(yè)績好的員工選拔出來，安排在更為適合的崗位，發(fā)揮更大的作用。另外，通過績效兌現(xiàn)，為想干事、能干事、干成事的人提供與本人努力相對應(yīng)的薪酬，鼓舞員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。
作者：劉吉濤 單位：華能瀾滄江水電有限股份公司檢修分公司
第三篇：移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程績效管理優(yōu)化策略
摘要：隨著國家社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，推動了移動通信行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，國內(nèi)諸多城市均是高樓密集、擁擠，這時的移動用戶數(shù)量亦隨之增多，采用室外基站的宏小區(qū)覆蓋發(fā)展困難較大。加上移動通信事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，基站建設(shè)亦隨之加快，移動覆蓋范圍得以擴(kuò)大，城市與許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)移動用戶對移動通信水平提出了更高的要求。本文探討了移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化，并提出了實用性應(yīng)用措施，為移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程有序建設(shè)提供參考依據(jù)。
關(guān)鍵詞：移動通信；室內(nèi)分布；系統(tǒng)工程；績效管理
隨著現(xiàn)代化社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，移動通信工程建設(shè)中最關(guān)鍵的內(nèi)容就是室內(nèi)分布系統(tǒng)工程，現(xiàn)今的樓宇已實現(xiàn)了移動信號無縫覆蓋，從而提高通話質(zhì)量，這亦是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作有序開展的重要內(nèi)容。而國內(nèi)諸多室內(nèi)分布系統(tǒng)工程企業(yè)中并沒有健全的績效管理機(jī)制，日常業(yè)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)根本不能結(jié)合，企業(yè)發(fā)展整體缺乏持久性，這使得工程穩(wěn)定性不高。因此，探討移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化，對移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程建設(shè)水平提升有著極大推動作用。
1室內(nèi)分布系統(tǒng)工程現(xiàn)狀
移動通信網(wǎng)絡(luò)室內(nèi)覆蓋面十分廣泛，且其具備更多的觀點與理論，有著多種組網(wǎng)方式，室內(nèi)覆蓋強(qiáng)調(diào)的是室內(nèi)移動用戶群的重要性，可將其用于室內(nèi)移動通信環(huán)境改善，這里強(qiáng)調(diào)的是以覆蓋、容量、質(zhì)量等不同方面要求規(guī)劃、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)?？茖W(xué)合理的室內(nèi)覆蓋應(yīng)綜合考慮，可更好的平衡射頻性能，使其更好的滿足用戶要求，亦可便于各種設(shè)備投資及工程安裝、維護(hù)。室內(nèi)覆蓋主要是增強(qiáng)室外信號功率以處理室內(nèi)覆蓋，且可合理增設(shè)室內(nèi)信號分布系統(tǒng)，這時便可有效改善室內(nèi)覆蓋。我國移動通信網(wǎng)絡(luò)市場很大，更具備世界最大的移動通信用戶群體，全世界都關(guān)注著中國移動通信運(yùn)營商的經(jīng)營狀況，其對通信行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展影響較大，且隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國內(nèi)移動通信在業(yè)務(wù)創(chuàng)新及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方面已獲得很大的成就，已是全球移動通信發(fā)展中的重要內(nèi)容。
2室內(nèi)分布系統(tǒng)中績效管理作用
績效管理體系屬于工程建設(shè)的指導(dǎo)工具，績效管理可幫助員工們完成自身的工作，是一種科學(xué)有效的績效管理，可讓員工及時得到上級的示意，自身由此應(yīng)作出相應(yīng)的決策，工作應(yīng)完成至那種程度，且何時才能是上級介紹。這時采用科學(xué)有效的管理途徑，更好的實現(xiàn)個人價值，從而有效提高管理水平，并提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；且績效管理可快速提高工程技術(shù)與工程施工管理水平，可以此對人員績效管理進(jìn)行合理優(yōu)化，促進(jìn)技術(shù)及工程施工管理水平的提高。往往移動通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為周期性工程，其間無線網(wǎng)絡(luò)隨時都會變化，這時網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員應(yīng)嚴(yán)格準(zhǔn)確的把握其間的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，從而真正做到有的放矢。室內(nèi)分布系統(tǒng)工程應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理人員優(yōu)化的重要性，特別是其間相應(yīng)的數(shù)據(jù)務(wù)必準(zhǔn)確、科學(xué)、及時，確?？冃Ч芾碇笜?biāo)的科學(xué)有效，從而促使各項工程優(yōu)化；績效管理體系能夠有效控制工程成本、工期、質(zhì)量，可以說評價為系統(tǒng)工程，其間包括成本、工期、質(zhì)量等方面問題，而其間成本控制為事先控制，亦是對會產(chǎn)生的成本進(jìn)行嚴(yán)格的事先控制，強(qiáng)調(diào)不影響工期、質(zhì)量、安全，把項目實際成本嚴(yán)格控制于相應(yīng)的預(yù)算范圍之內(nèi)。項目成本主要是項目選擇階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工維護(hù)階段，應(yīng)嚴(yán)格控制工程成本關(guān)鍵設(shè)計階段，這時則應(yīng)選擇最優(yōu)施工方案，并編制出科學(xué)適當(dāng)?shù)墓?jié)約措施，從而盡可能的發(fā)揮經(jīng)營技術(shù)作用，以便將工程成本有效降低，獲得最佳控制效果。工期強(qiáng)調(diào)的是整個工程過程，應(yīng)對其進(jìn)行嚴(yán)格的計劃、設(shè)計、施工、維護(hù)，并采取相應(yīng)的措施，以便保證工程建設(shè)有效竣工。室內(nèi)分布系統(tǒng)工程中，工期控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)施工階段的各項施工，且質(zhì)量控制亦是室內(nèi)分布系統(tǒng)工程的重要目標(biāo)，其深刻體現(xiàn)著工程各項工作業(yè)績，從而提高工程質(zhì)量與水平，再構(gòu)建科學(xué)完善的質(zhì)量管理體系，使其與績效管理體系充分結(jié)合，再對室內(nèi)分布系統(tǒng)工程適宜嚴(yán)格的跟蹤監(jiān)測，要做到防患于未然。
3移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化
3.1室內(nèi)分布系統(tǒng)工程方案設(shè)計績效管理
室內(nèi)分布系統(tǒng)工程最關(guān)鍵的內(nèi)容便是設(shè)計工作，其間設(shè)計方案選擇確定及設(shè)計方案合理性關(guān)系著整個工程質(zhì)量，設(shè)計人員應(yīng)全面分析具體績效管理。采用合理的績效管理，提出相對應(yīng)的績效指標(biāo)，從而更好的引導(dǎo)并督促設(shè)計人員以各項規(guī)定采集數(shù)據(jù)，并全面分析工程中的各類前期數(shù)據(jù)，再選擇科學(xué)合理的室內(nèi)分布系統(tǒng)組網(wǎng)方式，采用經(jīng)濟(jì)適用類天線類型，從而設(shè)計出最經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)組網(wǎng)方案?？冃w系應(yīng)基于實際工程情況來構(gòu)建，這時便應(yīng)全面掌握室內(nèi)分布系統(tǒng)工程設(shè)計工作，室內(nèi)分布系統(tǒng)工程技術(shù)優(yōu)化則應(yīng)根據(jù)室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)設(shè)計要求，并全面分析相應(yīng)的覆蓋預(yù)測，再選擇適當(dāng)?shù)男盘栐?，要全面分析室?nèi)分布系統(tǒng)選擇及射頻系統(tǒng)設(shè)計，從而詳細(xì)比較多種組網(wǎng)方式，以便確定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計方案，且應(yīng)對天線位置進(jìn)行詳細(xì)的定位與嚴(yán)格優(yōu)化。
3.2室內(nèi)分布系統(tǒng)工程施工績效管理
施工中應(yīng)不斷加強(qiáng)目標(biāo)管理，嚴(yán)格將相關(guān)目標(biāo)嚴(yán)格劃分，促進(jìn)績效管理工作持續(xù)完善，輔助工程工期按時玩層，從而有效提高工程質(zhì)量。工程施工中應(yīng)嚴(yán)格控制各項工程質(zhì)量，以工序控制為關(guān)鍵點，展開全過程跟蹤及檢驗，從而更好的確保整個過程中的安裝質(zhì)量科學(xué)合理。應(yīng)要求施工人員根據(jù)設(shè)計方案及圖紙施工，嚴(yán)格規(guī)范施工安裝工藝。其間各種器件均應(yīng)嚴(yán)格固定，務(wù)必做到美觀整潔，不可影響大樓整體美觀性，工程施工中應(yīng)嚴(yán)格控制各個規(guī)范要點，施工人員績效考核應(yīng)嚴(yán)格審核其各項指標(biāo)，以便有效提高績效管理?？茖W(xué)合理的安排計劃工期，應(yīng)編制適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)節(jié)點，再以實際情況嚴(yán)格確定各道工序時間，且相關(guān)工程應(yīng)重點考核指標(biāo)。盡可能避免工程網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖僅流于形式，以實際情況列出相應(yīng)的指導(dǎo)目標(biāo)，并加強(qiáng)獎懲制度的實行。
3.3室內(nèi)分布系統(tǒng)工程驗收維護(hù)績效管理
室內(nèi)分布系統(tǒng)驗收維護(hù)強(qiáng)調(diào)的是室內(nèi)分布系統(tǒng)施工有序完成，并以實際情況制定相應(yīng)的施工規(guī)范，應(yīng)對工程安裝質(zhì)量嚴(yán)格驗收，從而有效確保系統(tǒng)正常運(yùn)行與維護(hù)。項目工程中的室內(nèi)覆蓋仍在使用時，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作務(wù)必全部完成。維護(hù)人員應(yīng)嚴(yán)格定時定點，及時檢測其間產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其間問題，采取針對性措施處理。往往維護(hù)人員的工作環(huán)境并不穩(wěn)定，日常工作中的程序性極強(qiáng)，產(chǎn)生故障時應(yīng)具備相應(yīng)的處理問題，要不斷加強(qiáng)自身應(yīng)變能力，引進(jìn)科學(xué)有效的360度考核手段設(shè)計相對應(yīng)的考核體系，從而更好的處理其間存在的問題。編制適當(dāng)?shù)臋z測方案，構(gòu)建合理的績效管理體系，有效提高維護(hù)人員工作主動性，確保移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程績效管理有序開展。
4結(jié)束語
績效管理強(qiáng)調(diào)的是管理，其間包括全部職能，而績效管理為連續(xù)不斷的交流過程，各項工作均應(yīng)是員工與主管達(dá)成共同協(xié)議來完成。本文分析了室內(nèi)分布系統(tǒng)工程現(xiàn)狀，簡述了室內(nèi)分布系統(tǒng)中績效管理作用，探討了移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化，為移動通信室內(nèi)分布系統(tǒng)工程有序建設(shè)提供參考依據(jù)。
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作者：全芝禾 單位：長訊通信服務(wù)有限公司
第四篇：績效管理體系優(yōu)化策略
摘要：XX公司成立于2007年，是經(jīng)XX市政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有企業(yè)。公司核心業(yè)務(wù)涵蓋城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資、土地一級開發(fā)、保障性住房建設(shè)、地產(chǎn)開發(fā)、市政園林、融資租賃、廣告?zhèn)髅降榷鄠€領(lǐng)域。該企業(yè)已引入績效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心、以即時考核為手段的績效考核體系，建立了績效考核評價結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵機(jī)制。
關(guān)鍵詞：優(yōu)化；管理體系；問題
一、企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系中存在的問題
（一）績效考核定位不準(zhǔn)確
績效考核的主要目的是是通過改善員工的工作績效水平從而提高組織整體效率和效益，但在實際運(yùn)作中，該公司對管理人員考核主要作用是作為績效工資的發(fā)放，忽略了考核的真正目的和作用。
（二）崗位職責(zé)不明確，考核指標(biāo)不清晰
由于該企業(yè)崗位綜合性強(qiáng)，分類較為簡單，崗位職責(zé)不明確，沒有設(shè)計量化的績效考核指標(biāo)。首先，管理部門績效考核指標(biāo)過粗，只看工作者所從事的具體工作完成結(jié)果。其次，項目部只對重點事項進(jìn)行考核，節(jié)點的監(jiān)控沒有量化的指標(biāo)衡量。
（三）考核流程方法有待改進(jìn)
該企業(yè)的中層以上管理人員和普通員工分別采用不同的績效考核方法。中層以上管理人員采用季度及年度述職，領(lǐng)導(dǎo)評分（占比30%）中層互評（占比40%）、自評（占比30%）的方式來得出績效分?jǐn)?shù)，普通員工通過部門負(fù)責(zé)人評分（占比30%）及部門的成績（占比70%）來確定績效成績。
二、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計思路
要解決上述問題，必須重新審視人力資源戰(zhàn)略，優(yōu)化績效管理體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展方面做好以下幾方面工作：
（一）高層訪談，明確績效管理定位
通過高層訪談，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，明確績效管理定位。
（二）清晰界定崗位職責(zé)，明確考核指標(biāo)
1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，分類定崗要結(jié)合公司戰(zhàn)略，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)夯實工作基礎(chǔ)。2.做好崗位說明書的編制工作制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，理清每一崗位職責(zé)、任職資格等，減少出現(xiàn)責(zé)任界定不清現(xiàn)象。3.設(shè)計可量化的KPI績效考評指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（即KPI），然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解至部門、崗位，企業(yè)所有的KPI設(shè)計完成后，可以把所有的KPI匯總在一起，組成KPI庫。
（三）優(yōu)化績效考評流程
1.績效考核方式結(jié)合原有的績效考核方式，進(jìn)行優(yōu)化后，采用以下考核方式。部門績效考核方式：季度績效考核+（年度績效考核+部門負(fù)責(zé)人述職）員工績效考核方式：季度績效考核+知識技能與工作態(tài)度評價其中季度績效考核及年度績效考核以KPI考核為主，重點工作任務(wù)為輔。2.績效考核程序(1)部門季度績效考核成績的確定。每季度初，各部門對本部門考核項目完成情況等進(jìn)行自評，填制《部門季度績效總結(jié)》，對未能完成且存在特殊情況的予以說明，同時填制下一季度《部門季度績效計劃書》提交至人力資源部。人力資源部根據(jù)各部門上報的數(shù)據(jù)等對照目標(biāo)任務(wù)書核算各部門績效考核得分，最后編制《季度績效考核匯總表》，報績效管理委員會副主任審核簽字。(2)部門季度績效等級的確定。按照職能部門季度績效考核成績進(jìn)行排序，并依據(jù)表一確定季度績效等級?？冃У燃壏譃锳（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（需改進(jìn)）五個等級。(3)員工季度績效等級的確定.員工考核等級的比例與部門績效考核等級掛鉤確定，詳見表三。員工每月初填寫月度績效總結(jié)及下月績效計劃書報人力資源部備案。每季度初，部門負(fù)責(zé)人對季度內(nèi)員工三個月的KPI指標(biāo)、重點工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核打分，由各部門對員工成績進(jìn)行排序并確定績效等級，編制考核等級匯總表報人力資源部。人力資源部匯總各部門員工績效等級，報績效管理委員會審核簽字后，用于績效工資的核發(fā)。(4)年度績效考核成績確定。部門年度績效成績由四個季度績效成績占比80%，部門年末述職成績占比20%構(gòu)成。計算成績后按照表一進(jìn)行等級分布。員工年度績效成績由員工四個季度績效成績占比60%，知識技能與工作態(tài)度的評價占比40%構(gòu)成，其中知識技能與工作態(tài)度的評價由公司組織評價小組進(jìn)行考評。綜上所述，績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認(rèn)真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。
作者：白艷君 單位：濟(jì)寧市城建投資有限責(zé)任公司
第五篇：高新區(qū)績效管理問題分析
摘要:高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)作為機(jī)關(guān)事業(yè)單位，其主要職能是社會管理和公共服務(wù)，是我國政府經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。本文在借鑒人力資源管理知識的基礎(chǔ)上，通過對高新區(qū)績效管理的現(xiàn)行模式和實施情況的分析探究，從而總結(jié)出高新區(qū)在績效管理中存在的三大問題。
關(guān)鍵詞:高新區(qū);績效管理;問題
與成熟企業(yè)相比，高新區(qū)績效管理存在很多的問題。近些年來雖然績效考核一直在繼續(xù)，但是考核工作僅僅是在浪費(fèi)時間，僅僅存在形式上的改變，實質(zhì)上并未起到任何作用，起不到積極調(diào)動干部工作情緒、提升工作效率的作用。具體來說，有以下幾個方面的問題:
一、績效管理制度不夠規(guī)范
(一)績效管理與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)
高新區(qū)一部分績效目標(biāo)不是從組織的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)員工趨向組織的目標(biāo)。而另一部分目標(biāo)則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)中推導(dǎo)出來的，因此，績效管理作為組織戰(zhàn)略實施的有效工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到員工身上，促使其都為高新區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。
(二)績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理
高新區(qū)的員工績效指標(biāo)體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)，導(dǎo)致績效考核不準(zhǔn)確、績效工作得不到很好的落實。某些道德方面的指標(biāo)規(guī)定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時不容易行為化，很難對此進(jìn)行準(zhǔn)確的考核，從績效指標(biāo)的設(shè)立原則角度來看是不太合理的。其次，指標(biāo)設(shè)計流程過于簡單、量化不足。高新區(qū)在員工績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，一些指標(biāo)沒有具體化，只是單純地以合格、優(yōu)秀等文字性的標(biāo)準(zhǔn)來評價員工，既不科學(xué)也沒有說服力，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。
(三)績效管理的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確
在高新區(qū)，管理者還沒有認(rèn)識到績效考核的重要性。因此，在實際的績效考核中，將其當(dāng)成是一項任務(wù)，不重視定量測評，大多是依據(jù)一種“印象”，導(dǎo)致績效考核流于形式。高新區(qū)在實際操作中存在這樣的問題———重在考核，其績效管理手冊中大部分內(nèi)容都圍繞績效考核，將績效管理片面等同于績效考核，而績效計劃和績效跟進(jìn)這兩個環(huán)節(jié)則沒有出現(xiàn)，最后的績效反饋只體現(xiàn)對績效結(jié)果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應(yīng)用，通常把績效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達(dá)到管理員工目的，對目標(biāo)、計劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業(yè)績，不注重干部員工的發(fā)展與本單位長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系，將考核當(dāng)成對員工進(jìn)行提拔的手段，而不是從單位本身發(fā)展和員工個人發(fā)展的角度出發(fā)，總結(jié)目標(biāo)完成情況，查找存在的不足。高新區(qū)績效管理還存在考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)以及考核目的不明確的問題。仔細(xì)對工作指標(biāo)“優(yōu)秀”、“良好”、“稱職”以及“不稱職”的定義進(jìn)行思考，不難發(fā)現(xiàn)這種考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，很難客觀得對被考核者進(jìn)行嚴(yán)格準(zhǔn)確的評價，因此在考核標(biāo)準(zhǔn)制定時，應(yīng)該注意明確標(biāo)準(zhǔn)的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。
二、績效管理過程不夠規(guī)范
(一)管理人員欠缺專業(yè)的績效管理知識
高新區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)都不是人力資源管理專業(yè)出身，在管理工作中往往以多年的管理經(jīng)驗來進(jìn)行，雖然有一定的成績和效率，但有些還是不太符合現(xiàn)代管理理念，例如對于對員工的績效考評應(yīng)該從“德、能、勤、績”四個方面進(jìn)行，但在的實際工作中只對“能、勤、績”這三個部分進(jìn)行考核。在實際工作中，高新區(qū)對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)，造成在評價過程中由于評價者的誤差以及對標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的認(rèn)知錯誤而影響評價的準(zhǔn)確性。
(二)考核信息面比較窄
高新區(qū)所有人員都采取同一種績效考核方式，只對員工的工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行了考核，所有部門，不管工作強(qiáng)度、工作難度都是一個評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門員工沒有被評為優(yōu)秀。
(三)績效考核過程中主觀性較強(qiáng)
高新區(qū)某些考核指標(biāo)的量化性較差，使平衡人難以操作和把握，其中領(lǐng)導(dǎo)品鑒這個方式就僅僅用品鑒打分的方法就對員工做出評價，主觀性很強(qiáng)。上級有權(quán)對每個部門的員工進(jìn)行評價，但是因為不同領(lǐng)導(dǎo)所掌握的信息各不相同，且所處的位置不同，在品鑒時自然會帶有較大的主觀性，難免出現(xiàn)不同意見。這也是多頭考評的弊端之所在。而且這種評價方式的最終決定權(quán)在最高領(lǐng)導(dǎo)人手中，其中存在的問題就是員工一旦對考核結(jié)果不滿意，會對最高領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者喪失威信。
三、沒有合理利用績效管理的結(jié)果
(一)績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄
從考核的現(xiàn)狀看，高新區(qū)的員工績效考核結(jié)果更多是用于薪酬發(fā)放這一短期目標(biāo)，并未從長遠(yuǎn)的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導(dǎo)致績效考核結(jié)果的利用效果并未達(dá)到最佳。同時，因為有的單位對獎勵和懲處的規(guī)章制度執(zhí)行比較嚴(yán)格，員工的獎勵和晉升并不完全以績效考核為依據(jù)，因此也就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層以及員工層對績效考核制度的推行不夠重視，績效改善和員工能力提升也就無從談起了。
(二)溝通與反饋不及時
高新區(qū)與大多數(shù)事業(yè)單位一樣，由于長期的封閉式的人事管理制度，員工在績效考核后沒有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結(jié)果，也無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。此外，高新區(qū)將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結(jié)果進(jìn)一步用于績效交流和改進(jìn)上，在一定程度上也造成高層領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，員工的績效也得不到提高。
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作者：鄒雯雯 單位：安康學(xué)院政治與社會發(fā)展學(xué)院