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國(guó)家新聞出版總署批準(zhǔn)報(bào)社組建報(bào)業(yè)集團(tuán)，推動(dòng)文化事業(yè)單位改制，支持符合條件的報(bào)業(yè)出版集團(tuán)上市，就是為了盡快將我國(guó)報(bào)業(yè)做強(qiáng)做大，更好地促進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。為適應(yīng)報(bào)業(yè)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身有更全面的了解，清楚報(bào)業(yè)出版集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，特別是在報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，很多有實(shí)力的報(bào)業(yè)出版集團(tuán)正嘗試實(shí)現(xiàn)跨媒體、跨區(qū)域的多元化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)眾多的子公司和分公司，面臨著投資分散、財(cái)務(wù)分散的復(fù)雜情況，必須清楚知道集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力。集團(tuán)資源越分散，越需要集成化的財(cái)務(wù)管理，要求有效整合集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)行科學(xué)合理配置，充分發(fā)揮資源的最大效率。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理集成化的發(fā)展階段

集成化財(cái)務(wù)管理是利用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將企業(yè)集團(tuán)的供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)管理集成起來(lái)，追求集團(tuán)資源的整體效率和綜合效益，縮短生產(chǎn)的前置時(shí)間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，增加集團(tuán)的整體柔性，使集團(tuán)具有低能耗、低物耗、高效益和高應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一，最終達(dá)到實(shí)時(shí)獲取準(zhǔn)確的、全面的財(cái)務(wù)信息。這種管理模式有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是集成化的高效管理，它不僅對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理，而且對(duì)庫(kù)存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，不僅管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，而且與整個(gè)供應(yīng)鏈管理高度集合；二是集團(tuán)高層的直接管理，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的諸多中間環(huán)節(jié)，使集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠直接對(duì)底層員工進(jìn)行有效管理；三是總部財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理，在整個(gè)供應(yīng)鏈通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)聯(lián)系到一起后，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)主管根據(jù)動(dòng)態(tài)的會(huì)計(jì)信息，能夠快速調(diào)整財(cái)務(wù)思路及工作安排，并通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的在線(xiàn)財(cái)務(wù)管理。實(shí)現(xiàn)集成化的財(cái)務(wù)管理模式，一般需要經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：

第一階段，改革原有的財(cái)務(wù)管理體制。信息網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的扁平化管理，因而需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)原有的財(cái)務(wù)模式加以改革，削減過(guò)多的縱向運(yùn)作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員的積極性和主動(dòng)性，讓財(cái)務(wù)管理人員貼近實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，接近真正的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，財(cái)務(wù)流程運(yùn)作扁平化，實(shí)現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。改革原有的財(cái)務(wù)管理體制，推行財(cái)務(wù)層級(jí)管理扁平化，是實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理的組織基礎(chǔ)。

第二階段，建立財(cái)務(wù)集成化的管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)集成化管理的具體方法是建立集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)信息網(wǎng)，集團(tuán)內(nèi)部各會(huì)計(jì)核算主體與總部財(cái)務(wù)中心全部聯(lián)網(wǎng)。這樣做的好處主要表現(xiàn)在：（1）及時(shí)傳遞會(huì)計(jì)信息。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心能夠?qū)崟r(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，將集團(tuán)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理和監(jiān)控分析。（2）降低財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)系統(tǒng)，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心將下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中起來(lái)，下屬機(jī)構(gòu)成為一個(gè)會(huì)計(jì)報(bào)賬單位，從而可以減少基層單位財(cái)務(wù)人員和會(huì)計(jì)費(fèi)用支出，最終降低會(huì)計(jì)信息之間的傳遞成本。（3）提高資金的使用效率。通過(guò)分析集團(tuán)內(nèi)部各單位的業(yè)務(wù)結(jié)算情況，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上銀行系統(tǒng)和集團(tuán)外部網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集權(quán)管理，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)能夠找到用途，極大地提高資金的流轉(zhuǎn)速度和使用效率。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集成化的管理模式，實(shí)際上就是運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的實(shí)時(shí)管理。

第三階段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效集成。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的最大優(yōu)勢(shì)就是能夠把企業(yè)集團(tuán)各部門(mén)及各種業(yè)務(wù)有效地聯(lián)系起來(lái)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心部分，它從價(jià)值方面反映整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的供、產(chǎn)、銷(xiāo)以及收支結(jié)果，直接體現(xiàn)出創(chuàng)造價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)狀況，以及人、財(cái)、物的合理調(diào)配，直接影響到集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)應(yīng)該從事后的會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)到計(jì)劃、分析和提供決策參考意見(jiàn)上來(lái)，如經(jīng)過(guò)過(guò)濾的綜合信息出現(xiàn)滯后或者失真，就會(huì)使財(cái)務(wù)人員的核算分析工作帶來(lái)根本性錯(cuò)誤。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成要通過(guò)管理軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理軟件比財(cái)務(wù)軟件涵蓋的范圍更廣，一般應(yīng)包括總賬管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、采購(gòu)管理、銷(xiāo)售管理、庫(kù)存管理、成本管理等功能模塊，財(cái)務(wù)系統(tǒng)是其中的一個(gè)重要組成部分。在傳統(tǒng)的管理方式下，如庫(kù)存材料管理，財(cái)務(wù)部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)、倉(cāng)管部門(mén)基本脫節(jié)，更談不上動(dòng)態(tài)管理存貨，因而無(wú)法合理安排采購(gòu)資金，控制庫(kù)存資金占用，節(jié)約資金的使用成本。采用集團(tuán)財(cái)務(wù)集成化的管理模式，可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體，就能有效解決諸如此類(lèi)問(wèn)題。以報(bào)業(yè)出版集團(tuán)某項(xiàng)采購(gòu)業(yè)務(wù)為例，采用集成化管理的業(yè)務(wù)流程如下：（1）集團(tuán)物供部采購(gòu)員通過(guò)集團(tuán)共享的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)下達(dá)物料采購(gòu)定單，經(jīng)部門(mén)主管審核通過(guò)后發(fā)送給指定的合約供貨商；（2）集團(tuán)資產(chǎn)部倉(cāng)管員根據(jù)集團(tuán)共享的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的采購(gòu)定單驗(yàn)收貨物，并將驗(yàn)收結(jié)果傳遞給集團(tuán)財(cái)務(wù)中心；（3）集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員審核系統(tǒng)自動(dòng)生成的采購(gòu)憑證，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)報(bào)告上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)批準(zhǔn)后按合同約定和采購(gòu)金額通知付款。通過(guò)上述例子可以看出，推行集成化財(cái)務(wù)管理，實(shí)際上就是將財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈（供－產(chǎn)－銷(xiāo)）與財(cái)務(wù)管理的有效對(duì)接，目前我國(guó)報(bào)業(yè)出版集團(tuán)基本上處于初始發(fā)展階段，現(xiàn)正全力朝著集團(tuán)財(cái)務(wù)集成化管理方向推進(jìn)，但還面臨著很多發(fā)展問(wèn)題。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理集成化的發(fā)展問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)要全面實(shí)現(xiàn)集成化的財(cái)務(wù)管理，不僅計(jì)算機(jī)硬件設(shè)施能夠跟上，投入大筆資金購(gòu)置網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，還需要配套相應(yīng)的軟件設(shè)施，同時(shí)應(yīng)配備專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人才。此外，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將之視為“一把手”工程，營(yíng)造新的企業(yè)文化氛圍，倡導(dǎo)現(xiàn)代文化引領(lǐng)觀念。全面推行集成化財(cái)務(wù)管理，在實(shí)際工作應(yīng)著力解決管理理念、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等三個(gè)方面問(wèn)題。

首先，重塑財(cái)務(wù)管理理念，從側(cè)重于會(huì)計(jì)核算管理，轉(zhuǎn)變到集成化財(cái)務(wù)管理模式上來(lái)。企業(yè)集團(tuán)各級(jí)員工，上至最高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一般操作人員，都必須在經(jīng)過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)后轉(zhuǎn)變思想觀念，改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣，適應(yīng)新的管理模式，重建現(xiàn)代企業(yè)文化。集團(tuán)要定期舉辦學(xué)習(xí)培訓(xùn)班，對(duì)集團(tuán)員工進(jìn)行定向培訓(xùn)，理論聯(lián)系實(shí)際，幫助他們接受新的管理思想和管理理念。

其次，改善集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，集成化財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。盡管財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)集團(tuán)的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但在過(guò)去傳統(tǒng)的思想觀念中，只是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，很少涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如要發(fā)揮集成化財(cái)務(wù)的管理效力，勢(shì)必要重組集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，首要是打破企業(yè)集團(tuán)部門(mén)之間的分界線(xiàn)，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型業(yè)務(wù)群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化管理，以及集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成管理，然后將集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈中，集成從購(gòu)買(mǎi)原材料到對(duì)顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與整個(gè)供應(yīng)鏈的有效結(jié)合，發(fā)揮集成化財(cái)務(wù)管理的最大效用。

最后，相應(yīng)改革組織機(jī)構(gòu)。為適應(yīng)業(yè)務(wù)流程改造，必須相應(yīng)改革集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。報(bào)業(yè)出版集團(tuán)原為事業(yè)法人單位，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門(mén)組成，財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)各自獨(dú)立，互不相干。由于管理幅度限制，存在大量的中層管理人員，從集團(tuán)主管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)到基層會(huì)計(jì)人員之間存在很多中間管理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)一體化，財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的工作界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)，并且管理幅度增大，必然縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢(shì)。（本文作者：鐘侯才 單位：深圳報(bào)業(yè)集團(tuán)）