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第1篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

財(cái)務(wù)需要熟悉國(guó)家相關(guān)的財(cái)務(wù)、稅收制度，具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)和實(shí)際操作能力，具有誠(chéng)信、敬業(yè)及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練使用辦公室軟件及財(cái)務(wù)軟件。以下是小編精心收集整理的財(cái)務(wù)考核職責(zé)，希望對(duì)你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

財(cái)務(wù)考核職責(zé)11、根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，協(xié)助上級(jí)機(jī)構(gòu)完成對(duì)本中心的年度績(jī)效考核方案設(shè)定;跟進(jìn)績(jī)效考核方案的指標(biāo)計(jì)劃設(shè)置、完成情況跟蹤和落差分析;

2、組織本中心各部門制定年度關(guān)鍵績(jī)效考核框架，根據(jù)上級(jí)機(jī)構(gòu)和監(jiān)管對(duì)本中心的考核要求，擬定各部門績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)值;定期組織開展關(guān)鍵績(jī)效考核數(shù)據(jù)分析工作;定期向高層管理匯報(bào)各部門績(jī)效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對(duì)相關(guān)問題整改情況進(jìn)行跟蹤及績(jī)效督導(dǎo);

3、對(duì)接各分支機(jī)構(gòu)管理層關(guān)鍵績(jī)效考核方案的設(shè)定，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)及總行層級(jí)考核重點(diǎn)，擬定分支機(jī)構(gòu)考核方案;定期收集并分析分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核完成情況，對(duì)完成情況異常的分支機(jī)構(gòu)及時(shí)進(jìn)行溝通或提示業(yè)務(wù)部門對(duì)其進(jìn)行績(jī)效督導(dǎo);

4、完成其他與績(jī)效考核相關(guān)的工作。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)21、負(fù)責(zé)制作、分析、上報(bào)銷售大區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及銷售費(fèi)用;

2、負(fù)責(zé)制作銷售大區(qū)年度預(yù)算、PF3數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、月度銷售政策研討;

3、負(fù)責(zé)測(cè)算及審核銷售政策方案，對(duì)銷售政策執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、財(cái)務(wù)執(zhí)行效益評(píng)價(jià);

4、審核促銷品的需求提報(bào)、費(fèi)用核銷、報(bào)廢申請(qǐng)及對(duì)于市場(chǎng)費(fèi)用的審核、預(yù)提及核銷;

5、參與終端控店/投入方法的總結(jié)和管理改進(jìn);

6、解答經(jīng)銷商財(cái)務(wù)問題咨詢，參與經(jīng)銷商對(duì)賬管理及考核結(jié)果評(píng)價(jià)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)31、確保集團(tuán)資金賬務(wù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

協(xié)同相關(guān)方，制定并落地資金相關(guān)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的會(huì)計(jì)處理規(guī)范及賬務(wù)質(zhì)量考核機(jī)制;

2、負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)資(現(xiàn)金投資、內(nèi)部融資、外匯買賣、票據(jù)投融資)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理

3、負(fù)責(zé)自研產(chǎn)品的項(xiàng)目推進(jìn)(包括數(shù)據(jù)線上化及賬務(wù)自動(dòng)化)。

梳理業(yè)務(wù)場(chǎng)景、整理業(yè)務(wù)需求、明確業(yè)務(wù)價(jià)值以及給出預(yù)期的產(chǎn)品解決方案。

4、與其他團(tuán)隊(duì)保持良好溝通和協(xié)作(如GL/Reporting團(tuán)隊(duì)，財(cái)資，稅務(wù)等)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并跟進(jìn)解決運(yùn)營(yíng)或賬務(wù)問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動(dòng)問題的解決落地;

5、向BU、稅務(wù)、財(cái)資、內(nèi)審、外審等業(yè)務(wù)方及時(shí)準(zhǔn)確輸出高質(zhì)量的資金數(shù)據(jù)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)41、負(fù)責(zé)公司資金管理制度、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程的建立，完善和監(jiān)督執(zhí)行;

2、負(fù)責(zé)指導(dǎo)編制年度、季度、月度資金計(jì)劃，監(jiān)督落實(shí)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控、考核;

3、協(xié)助公司經(jīng)營(yíng)情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據(jù);

財(cái)務(wù)考核職責(zé)51、完善子公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，包括但不限于各項(xiàng)規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程，并積極督導(dǎo)各部門規(guī)范執(zhí)行。

2、完善子公司會(huì)計(jì)核算與報(bào)告體系，夯實(shí)公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，及時(shí)、準(zhǔn)確開展子公司經(jīng)營(yíng)成果、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流等會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作。

3、完善資金計(jì)劃管理機(jī)制，切實(shí)加強(qiáng)子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉(zhuǎn)效率。

4、結(jié)合資金計(jì)劃與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行合理的融資規(guī)劃，不斷拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，有效控制融資成本。

5、進(jìn)行合理的納稅籌劃，及時(shí)、準(zhǔn)確地開展納稅申報(bào)工作，促進(jìn)子公司充分享受稅收優(yōu)惠政策。

6、及時(shí)、準(zhǔn)確編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告，根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題提出合理化建議，為子公司決策、績(jī)效考核等提供有力的數(shù)據(jù)支持。

7、密切監(jiān)控可能會(huì)對(duì)子公司造成經(jīng)濟(jì)損失的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，如發(fā)現(xiàn)異常則及時(shí)向總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告。

8、及時(shí)、完整做好會(huì)計(jì)檔案管理工作。

9、對(duì)子公司應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)、存貨、固定資產(chǎn)等的財(cái)務(wù)管理工作。

10、協(xié)助配合其他部門開展工作。

11、執(zhí)行上級(jí)交辦的其他工作任務(wù)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)61、組織公司財(cái)務(wù)核算及管理工作，建立和完善公司財(cái)務(wù)核算管理辦法、流程及各項(xiàng)管理制度

2、根據(jù)公司制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，組織和完善全面預(yù)算管理工作

3、按照相關(guān)制度規(guī)定審核公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，有效控制好各項(xiàng)成本費(fèi)用支出

4、編制審核財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的信息

5、對(duì)財(cái)務(wù)日常工作進(jìn)行審核和監(jiān)督，包括貨幣資金支付、賬務(wù)處理及文件報(bào)送的及時(shí)性、準(zhǔn)確性進(jìn)行審核

6、組織實(shí)施納稅籌劃，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

組織公司資產(chǎn)清查工作

第2篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運(yùn)用MBO、KPI、BSC,3600等工具設(shè)計(jì)了銷售人員績(jī)效考核體系。

【關(guān)鍵詞】銷售人員;績(jī)效考核;方案設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)。A公司經(jīng)歷十幾年市場(chǎng)的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,科學(xué)的績(jī)效考核體系,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對(duì)銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績(jī)效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績(jī)效考核體系差異很大。

1設(shè)計(jì)前公司銷售人員績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點(diǎn)是,充滿了活力,有的是時(shí)間,但是缺少經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場(chǎng)的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵(lì)方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識(shí)儲(chǔ)備,但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn),尤其是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷售人員在本公司的時(shí)間多比較短,這對(duì)于公司文化的認(rèn)同以及對(duì)于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2公司銷售人員績(jī)效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對(duì)于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對(duì)公司的管理制度不滿意,特別是績(jī)效管理制度,原因是公司很難比較客觀評(píng)價(jià)銷售人員平時(shí)的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。公司對(duì)銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對(duì)其他的指標(biāo)不夠重視。A公司對(duì)銷售人員的考核中,銷售計(jì)劃完成率是計(jì)算銷售代表獎(jiǎng)金的主要指標(biāo)?；乜盥适怯?jì)算銷售人員獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)指標(biāo)。銷售人員對(duì)所轄賣場(chǎng)費(fèi)用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計(jì)劃率投入大量的終端費(fèi)用,在銷量提高的同時(shí),成本花費(fèi)得更多,使得公司實(shí)際利潤(rùn)受損。另外公司只是運(yùn)用單純銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作,對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場(chǎng)開發(fā)和重要賣場(chǎng)和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場(chǎng)問題突顯時(shí),銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對(duì)銷售計(jì)劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價(jià)傾銷。銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持,區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響,但是南通A公司對(duì)銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場(chǎng)上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎(jiǎng)金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3銷售人員績(jī)效管理問題的診斷:對(duì)于上述問題,筆者結(jié)合整個(gè)公司的績(jī)效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

2.1設(shè)計(jì)原則:

針對(duì)A公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計(jì)銷售人員績(jī)效考核體系時(shí),首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實(shí)際工作績(jī)效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績(jī)效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突。考核標(biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對(duì)他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評(píng)價(jià)銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性?？?jī)效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實(shí)施?？?jī)效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本。

2.2設(shè)計(jì)思路:通過以下幾個(gè)主要步驟完成體系設(shè)計(jì)工作:

通常在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí),我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動(dòng),提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解到部門,逐級(jí)分解到崗位,確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3指標(biāo)體系

(1)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,使一種績(jī)效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個(gè)維度。通過BSC的設(shè)計(jì)能迅速尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇主要從短期重點(diǎn)工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實(shí)施難易程度等幾個(gè)維度,對(duì)該公司的績(jī)效指標(biāo)庫進(jìn)行篩選,以確定績(jī)效指標(biāo)庫中的績(jī)效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對(duì)公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過對(duì)指標(biāo)的篩選測(cè)試、量化評(píng)估,在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點(diǎn),并支撐企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計(jì)劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的篩選方法,對(duì)A公司績(jī)效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績(jī)效指標(biāo),

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識(shí)、心理素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們?cè)O(shè)計(jì)了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系:對(duì)于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。

2.4考核方式與流程:對(duì)于業(yè)績(jī)的考核,來自于上級(jí)直接主管,對(duì)于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對(duì)于考評(píng)者進(jìn)行考評(píng),再通過反饋程序達(dá)到改變行為,提高績(jī)效的目的。

第3篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，營(yíng)銷總經(jīng)理會(huì)明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：

下面的營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。

銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者。

銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。面對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下的問題，老板想到了要優(yōu)化對(duì)銷售人員的考核。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。

“問題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”。當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，就必須解決這個(gè)問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。

那么，銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的問題主要有哪些呢？

一、不能用單純的考核來代替銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理

首先，很多營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。

而在我看來，營(yíng)銷隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。

其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績(jī)效考核的。

二、對(duì)考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

很多公司，一聽銷售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。一碰到問題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問題；而是拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。

那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。

所以，在面對(duì)考核問題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長(zhǎng)——老板；

執(zhí)行組長(zhǎng)——HRM；

成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

安排問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。

召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。

設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說明。

通過項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。

由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。

組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。

三、銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理

很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁、不是區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。

所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，如果企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核的指標(biāo)可以一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。

管理指標(biāo)：渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。

而對(duì)于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。

四、銷售激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一

很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。

考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、EMBA培訓(xùn)獎(jiǎng)等等。

常用的銷售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：

（一）對(duì)于銷售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：

銷售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。

設(shè)計(jì)銷售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。

按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。

將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。

（二）對(duì)于銷售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：

按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

年度進(jìn)行職位晉升如分三級(jí)，參考銷售代表的職位等級(jí)升降方式。

與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。

以上四個(gè)問題就是銷售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見的四個(gè)問題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。

第4篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 EVA；績(jī)效考核；策略

一、基于EVA的績(jī)效考核概述

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，強(qiáng)調(diào)的是一種“經(jīng)濟(jì)收益”，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)上描述的利潤(rùn)是有區(qū)別的。EVA的簡(jiǎn)單公式：EVA=稅后利潤(rùn)-（加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC）×（負(fù)債+股東投資）或EVA=調(diào)整后的收入-資金的機(jī)會(huì)成本。EVA對(duì)企業(yè)管理體系、激勵(lì)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、企業(yè)文化等方面將起到十分重要的作用。

對(duì)任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)附加值是關(guān)鍵。簡(jiǎn)單地說，EVA就是超過資本成本投資回報(bào)的那部分價(jià)值。當(dāng)投資回報(bào)高于資本成本時(shí)，就是創(chuàng)造了價(jià)值，當(dāng)投資回報(bào)低于資本成本時(shí)，就是破壞了價(jià)值。而EVA績(jī)效考核是建立在EVA基礎(chǔ)之上的考核方式，圍繞資本成本與創(chuàng)造價(jià)值設(shè)立相應(yīng)的考核體系，建立在EVA基礎(chǔ)上的績(jī)效考核制度使所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益取向趨于一致。經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)是他為所有者創(chuàng)造的增量?jī)r(jià)值的一部分。以EVA為績(jī)效指標(biāo)，可以使經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行動(dòng)；可以在很大程度上緩解因委托―關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，最終降低全社會(huì)的管理成本。正確的績(jī)效考核制度的建立和實(shí)施是落實(shí)EVA最關(guān)鍵的制度保障，必將對(duì)組織行為產(chǎn)生積極影響。

目前應(yīng)用EVA的國(guó)內(nèi)外企業(yè)主要有：國(guó)外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；國(guó)內(nèi)，如青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼等。

二、EVA績(jī)效考核與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別

傳統(tǒng)的績(jī)效考核方案建立在目標(biāo)與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)基礎(chǔ)之上，如超過目標(biāo)，而且公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)能夠支撐公司的績(jī)效考核實(shí)施，則通過目標(biāo)與實(shí)際實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)情況進(jìn)行對(duì)比，然后根據(jù)公司事先約定的考核方案進(jìn)行考核。這樣的話不管這個(gè)人努力還是沒有努力，通過什么樣的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)等均很難察覺出來。傳統(tǒng)考核方式具有目標(biāo)全面且系統(tǒng)、責(zé)任落實(shí)且明確、有利于細(xì)化跟蹤等優(yōu)點(diǎn)，但是存在重點(diǎn)不突出且過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)差異處理度低、信息要求高、易造成局部利益與整體利益相沖突、指標(biāo)之間相互矛盾、難取舍、無法與激勵(lì)體系直接掛鉤等缺點(diǎn)。

EVA績(jī)效考核將薪水與 EVA緊密聯(lián)系起來，其要點(diǎn)是：上不封頂，下不保底；設(shè)立獎(jiǎng)金庫；有著更大的激勵(lì)力度；可以進(jìn)行目標(biāo)自我調(diào)整。如：每年末，以當(dāng)年實(shí)際達(dá)到的EVA水平與EVA目標(biāo)水平之間的差距的1.5倍變換下一年度的EVA目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)立過程中目標(biāo)可反映：統(tǒng)一的改進(jìn)程度；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改進(jìn)程度；市場(chǎng)預(yù)測(cè)等。

從這個(gè)對(duì)比可以看出EVA對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有積極的影響作用，它與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系整合之后能更好地反映出市場(chǎng)對(duì)于公司的價(jià)值評(píng)價(jià)，也能更有效地反映公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值的大小。

三、公司EVA總目標(biāo)值的確定

公司財(cái)務(wù)部于每年接近年底根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，啟動(dòng)下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算，并于當(dāng)年的年底前完成公司下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，計(jì)算出公司的EVA目標(biāo)值：

E=公司預(yù)算的凈利潤(rùn)V-公司資產(chǎn)收益額A

其中：公司資產(chǎn)收益額A=［（期初公司經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)+期末公司經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)）/2］*a

公司經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)是指各業(yè)務(wù)中心在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所占用的資產(chǎn)。與各業(yè)務(wù)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無關(guān)的長(zhǎng)期投資、在建工程等公司資產(chǎn)將予以扣減。

a為公司確定的資產(chǎn)收益率。

具體到EVA績(jī)效評(píng)價(jià)流程來說，主要分成四個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)，即設(shè)定公司EVA總目標(biāo)，以價(jià)值最大化為導(dǎo)向設(shè)定長(zhǎng)短中期目標(biāo)；第二個(gè)環(huán)節(jié)，即配置資源，通過資源配置方式服務(wù)于最大價(jià)值工作，如配置為公司總目標(biāo)服務(wù)的財(cái)務(wù)、人力、管理者資源；第三個(gè)環(huán)節(jié)，即衡量結(jié)果，通過簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、核心的考核手段，考核公司投入與產(chǎn)出情況，并與短中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行評(píng)價(jià)；第四個(gè)環(huán)節(jié)，即實(shí)施激勵(lì)，通過平衡激勵(lì)成本與力度，采用量化、非量化相結(jié)合以及短中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合的方法來實(shí)現(xiàn)。其流程可以用圖1表示。

四、公司各業(yè)務(wù)中心EVA值的確定

EVA績(jī)效考評(píng)是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，對(duì)于公司各業(yè)務(wù)中心的考核需要建立在目標(biāo)值基礎(chǔ)上之上，而業(yè)務(wù)中心的目標(biāo)值建立在評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)之上，如圖2。

M1體現(xiàn)了EVA的衡量方式，EVA計(jì)算的是去除成本后的收益。即在各業(yè)務(wù)中心收入的基礎(chǔ)上扣除營(yíng)運(yùn)成本、折舊、稅收等支出項(xiàng)目，通過三大EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，即提高效率、擴(kuò)展規(guī)模、優(yōu)化資本利用等，來實(shí)現(xiàn)流程和價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。憑借對(duì)以往業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃與投資，使投資決策、業(yè)績(jī)衡量以及績(jī)效評(píng)估統(tǒng)一起來，并由此提供價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制。

M2體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策。各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策是指建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理體系。通過確立EVA驅(qū)動(dòng)杠桿、主要項(xiàng)目、量化評(píng)估對(duì)EVA的影響、模擬對(duì)獎(jiǎng)金的影響等步驟和環(huán)節(jié)，融合到公司各業(yè)務(wù)中心管理決策流程和戰(zhàn)略規(guī)劃中去。

M3體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用。在劃分各業(yè)務(wù)的EVA中心、明確EVA計(jì)算方法、結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，作出激勵(lì)的方案。

M4體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的經(jīng)營(yíng)理念。EVA提供了一種整合全公司各業(yè)務(wù)中心活動(dòng)的方法和溝通語言。將過程、衡量方法、目標(biāo)和文化的差異、地盤之爭(zhēng)以及獨(dú)立于整體業(yè)績(jī)外的孤島、焦點(diǎn)集中到EVA，如圖3。

在此基礎(chǔ)上，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)公司確定的EVA經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整編制各業(yè)務(wù)中心基于EVA目標(biāo)的財(cái)務(wù)預(yù)算，從而確定公司各業(yè)務(wù)中心EVA考核指標(biāo)。具體方法如下：

首先，將公司的總資產(chǎn)按各業(yè)務(wù)中心的責(zé)任目標(biāo)分為：應(yīng)收賬款、其他流動(dòng)資產(chǎn)、原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等。其中：其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等將根據(jù)各業(yè)務(wù)中心的實(shí)際占用情況進(jìn)行分解。公司原材料、在產(chǎn)品為公司供應(yīng)鏈中心的資產(chǎn)占用，應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品為公司營(yíng)銷中心的資產(chǎn)占用。即各責(zé)任中心的資產(chǎn)占用額為：

營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額+應(yīng)收賬款+產(chǎn)成品

供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額+原材料+在產(chǎn)品

研發(fā)中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額

行政管理中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額

其次，根據(jù)公司確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)，結(jié)合各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整計(jì)算各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)V1。即：

營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=銷售收入-銷售成本（不含制造費(fèi)用）-銷售稅金-銷售費(fèi)用-內(nèi)部結(jié)算支付給供應(yīng)鏈中心的加工費(fèi)用；

供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=內(nèi)部結(jié)算的加工費(fèi)用收入-制造費(fèi)用-供應(yīng)鏈中心管理費(fèi)用；

研發(fā)中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=銷售收入*研發(fā)費(fèi)用提取率b-研發(fā)中心費(fèi)用；

行政管理中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=銷售收入*行政費(fèi)用提取率c-行政中心費(fèi)用。

其中：內(nèi)部結(jié)算的加工費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用提取率、行政費(fèi)用提取率將結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和公司的財(cái)務(wù)預(yù)算確定。

最后，根據(jù)各業(yè)務(wù)中心內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)，計(jì)算各業(yè)務(wù)中心的EVA目標(biāo)值：

E1=各業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)V1-各業(yè)務(wù)中心占用資產(chǎn)的收益額A1

其中：A1=［（業(yè)務(wù)中心期初占用經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)+業(yè)務(wù)中心期末占用經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)）/2］*a

如知道某公司期初、期末資產(chǎn)余額，確定營(yíng)銷中心2009年度資產(chǎn)的平均占用金額如表1所示。

其中：周轉(zhuǎn)現(xiàn)金是根據(jù)公司財(cái)務(wù)預(yù)算，核定給各中心的資金周轉(zhuǎn)額度，年度使用中各中心可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。

根據(jù)公司的年度財(cái)務(wù)決算，2009年度營(yíng)銷中心共實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)（未扣減管理費(fèi)用）為5 730萬元。公司核定公司年度資產(chǎn)收益率為10%。則：營(yíng)銷中心2009年度實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)值為=5 730-4267.44*10%=5 303.26（萬元）

五、應(yīng)用EVA進(jìn)行公司績(jī)效考核的策略

要徹底確立EVA績(jī)效考核在公司業(yè)務(wù)資源拓展過程中的重要地位，應(yīng)圍繞內(nèi)部員工主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性地開展公司內(nèi)部EVA績(jī)效考評(píng)活動(dòng)。營(yíng)造尊重人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人的績(jī)效考評(píng)氛圍和機(jī)制，運(yùn)用EVA績(jī)效考評(píng)管理方法，形成一個(gè)環(huán)境舒適、合作愉快、心情舒暢的公司內(nèi)部EVA績(jī)效考評(píng)工作氛圍，促進(jìn)公司內(nèi)部EVA績(jī)效考評(píng)對(duì)象的榮譽(yù)感和向心力形成。需要注意以下策略：

第一，EVA績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)有效，也就是說對(duì)于考核的每一個(gè)指標(biāo)必須是有效的，能夠準(zhǔn)確反映績(jī)效。

第二，EVA績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)具體，績(jī)效考核的內(nèi)容可以用指標(biāo)來衡量，而且能夠進(jìn)行計(jì)量最好。

第三，EVA績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)明確，對(duì)于績(jī)效考核，不同的崗位需要有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)明確這些標(biāo)準(zhǔn)建立的條件。

第四，EVA績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)具有差異性。對(duì)于考核內(nèi)容和考核的具體設(shè)置需要有一定的差異性，充分保障員工的工作積極性，同時(shí)最大限度地提高工作效率。

第五，EVA績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。對(duì)于考核的指標(biāo)值等應(yīng)該根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

另外，對(duì)于EVA績(jī)效考核周期，也可以叫做EVA績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。EVA績(jī)效考核周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)因素：職位的性質(zhì)、指標(biāo)的性質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)等。

【參考文獻(xiàn)】

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［4］ 李忠霞.EVA 在我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效中的評(píng)價(jià)［J］.商業(yè)研究，2009（1）：77-79.

第5篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總公司 子公司 績(jī)效考核 體系 優(yōu)化方案

中圖分類號(hào)：F425 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)集團(tuán)主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機(jī)構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)主體主要為了總公司與分公司。由于集團(tuán)的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長(zhǎng)等特點(diǎn)。由于集團(tuán)旗下的各個(gè)公司都具備法人地位，其具有獨(dú)立自、經(jīng)營(yíng)權(quán)，這也造成了企業(yè)集團(tuán)總公司與子公司的一種經(jīng)濟(jì)矛盾現(xiàn)象，在長(zhǎng)期發(fā)展中勢(shì)必會(huì)造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團(tuán)必須要對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化子公司績(jī)效考核體系的積極作用

（一）推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程

想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要落實(shí)到集團(tuán)旗下的各個(gè)公司，通過旗下子公司合理實(shí)施進(jìn)而完成戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)。但由于集團(tuán)旗下子公司具有獨(dú)立法人地位及自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使得總公司無法直接干預(yù)子公司的日常運(yùn)營(yíng)模式，難以推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。但通過將集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分、分解，落實(shí)到每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，并通過績(jī)效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐漸朝向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，最終保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[1]。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系過程中，例如制定、實(shí)施、考核等流程，需要集團(tuán)總公司加強(qiáng)對(duì)子公司之間的溝通與交流，并充分分析當(dāng)下績(jī)效考核w系的優(yōu)劣性。在實(shí)施、優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核過程中，能夠有效加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時(shí)也能夠提高總公司與子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的了解程度，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提高集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

通過優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系，在考核過程中，集團(tuán)總公司能夠通過新式績(jī)效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營(yíng)管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)而總公司能夠通過子公司經(jīng)營(yíng)管理問題，實(shí)施針對(duì)性的解決對(duì)策與向?qū)?，進(jìn)而提高子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平與效率，保障子公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、常規(guī)企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核所存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)，績(jī)效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)際企業(yè)集團(tuán)管理中，部分企業(yè)集團(tuán)主要以方便考核、簡(jiǎn)化考核指標(biāo)的績(jī)效考核體系與理念，其績(jī)效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績(jī)效考核體系使得子公司與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團(tuán)管理中，各個(gè)子公司由于經(jīng)營(yíng)主體不同、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤(rùn)中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團(tuán)子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)，必將造成錯(cuò)誤導(dǎo)向，使集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)的成立目的就是為了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，如今績(jī)效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績(jī)效考核更加側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡管這種做法無可厚非，但績(jī)效考核指標(biāo)過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與內(nèi)部管理狀況，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠全面。事實(shí)上，很多財(cái)務(wù)指標(biāo)都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營(yíng)管理過于片面化，只追求短期賬面上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團(tuán)總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標(biāo)，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?；蚴亲庸緸榱送瓿赡甓戎笜?biāo)，違背集團(tuán)整體的戰(zhàn)略要求，進(jìn)而損害了集團(tuán)整體效益。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)很難讓子公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使得集團(tuán)子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)子公司與集團(tuán)整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合

在傳統(tǒng)績(jī)效考核中，企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同子公司所下達(dá)的考核指標(biāo)通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標(biāo)也是以銷售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團(tuán)子公司之間的營(yíng)業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場(chǎng)定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團(tuán)旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機(jī)行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境中，智能手機(jī)行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對(duì)比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標(biāo)準(zhǔn)地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤(rùn)作為考核目標(biāo)，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績(jī)效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)搭建績(jī)效管理體系

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與集團(tuán)使命形象化的一種渠道，如果績(jī)效考核只側(cè)重于短期財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績(jī)效考核體系，加強(qiáng)績(jī)效考核的有效性，績(jī)效考核必須要以集團(tuán)整體發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，提高子公司經(jīng)營(yíng)者的整體效益，加強(qiáng)對(duì)子公司對(duì)集團(tuán)整體的重視度。子公司績(jī)效考核體系必須要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r(shí)分析、評(píng)估集團(tuán)整體的發(fā)展進(jìn)程，從而推動(dòng)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績(jī)效考核體系是否符合集團(tuán)發(fā)展要求，主要是分析績(jī)效管理是否與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對(duì)子公司是否起到了約束、激勵(lì)的作用。

（二）科學(xué)、全面的子公司績(jī)效考核指標(biāo)

由于集團(tuán)旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績(jī)效考核指標(biāo)，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績(jī)效考核指標(biāo)全面性而言，考核績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包含核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、外部利益指標(biāo)四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細(xì)節(jié)指標(biāo)。其具體表現(xiàn)在：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括資本運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要?jiǎng)澐种笜?biāo)。雖然當(dāng)代市場(chǎng)發(fā)展要求集團(tuán)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的全面性，但財(cái)務(wù)指標(biāo)已然是保障集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)：由于當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，子公司想要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其績(jī)效考核指標(biāo)主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標(biāo)：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要渠道。

外部利益指標(biāo)：該指標(biāo)不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益狀況（主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)），而是一種市場(chǎng)反應(yīng)指標(biāo)。由于當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，公司想要長(zhǎng)期發(fā)展，必須要在擁擠的市場(chǎng)中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標(biāo)主要包括市場(chǎng)滿意度（客戶滿意度）、市場(chǎng)所占份額、客戶維持率、客戶增長(zhǎng)率等。

（三）根據(jù)子公司實(shí)際需求完善績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

優(yōu)化子公司績(jī)效考核指標(biāo)必須要做到實(shí)質(zhì)性、針對(duì)性，要充分尊重子公司的差異性，績(jī)效指標(biāo)不能“一視同仁”。需要集團(tuán)總公司做到以下幾點(diǎn)：

第一，要充分考慮子公司績(jī)效考核指標(biāo)的差異性原則，即設(shè)置考核指標(biāo)要以集團(tuán)旗下子公司行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展定位、子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力作為出發(fā)點(diǎn)，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，上述提到A公司（智能手機(jī)行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績(jī)效考核指標(biāo)主要以同行業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)，保障績(jī)效考核的合理性。

第二，對(duì)于同行業(yè)子公司，實(shí)施相同的績(jī)效考核指標(biāo)過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進(jìn)行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場(chǎng)資源，因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標(biāo)，其次再是利潤(rùn)指標(biāo)。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤(rùn)指標(biāo)作為績(jī)效考核的著重點(diǎn)。

四、結(jié)束語

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)想要更好地實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，保障集團(tuán)整體能夠健康發(fā)展，就必須要優(yōu)化子公司績(jī)效考核體系方案，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性與一致性，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

第6篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

我國(guó)電信行業(yè)在經(jīng)歷了幾次拆分重組之后已經(jīng)逐漸走上正軌，發(fā)展規(guī)模正在逐步擴(kuò)大，而人力資源的不斷增加為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提出了一定的考驗(yàn)。電信行業(yè)與其他行業(yè)最大的不同是其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的內(nèi)容相對(duì)虛擬化，多以服務(wù)為主，這就產(chǎn)生了電信行業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中存在一些模糊的因素，這類模糊因素造成了電信企業(yè)比其他企業(yè)更為復(fù)雜的要素構(gòu)成。 在現(xiàn)代企業(yè)理論當(dāng)中，企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)函數(shù)不一致，其所掌握的信息也不對(duì)稱”，因此企業(yè)需要從不同角度的共有關(guān)聯(lián)來構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，其基礎(chǔ)就是業(yè)績(jī)考核方式。因此本文提出了通過平衡計(jì)分卡（BSC，以下全文中使用簡(jiǎn)稱BSC）改善績(jī)效考核方式，以此來加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的方案，希望由此提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。

二、國(guó)內(nèi)通信行業(yè)績(jī)效考核BSC應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題 ——以A公司為例

（一）A公司績(jī)效考核方案現(xiàn)狀 如表1、表2所示：

從上述標(biāo)準(zhǔn)制定和考核方式來看，A公司仍大量沿用傳統(tǒng)考核方案，其中考核指標(biāo)中的項(xiàng)目包括：部門營(yíng)運(yùn)收入、利潤(rùn)、（潛在價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值）客戶發(fā)展數(shù)量、業(yè)務(wù)產(chǎn)品費(fèi)用收入和服務(wù)質(zhì)量等方面，將其在BSC的概念中進(jìn)行填充對(duì)比，能夠很快發(fā)現(xiàn)這種考評(píng)方式對(duì)于員工個(gè)人能力的體現(xiàn)效果不夠明顯，雖然其中關(guān)于服務(wù)質(zhì)量和客戶群發(fā)展的考核能夠在一定程度上體現(xiàn)通信行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，但是對(duì)于員工整體發(fā)展及個(gè)人特點(diǎn)的體現(xiàn)略顯不足。再從考評(píng)的權(quán)重來看，目前該公司的考核方式僅存在上下級(jí)以及同級(jí)之間的評(píng)價(jià)，要知道中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司的結(jié)構(gòu)龐大，從總公司到省公司，再到市公司乃至縣級(jí)分公司，其中的層級(jí)之多是有目共睹的，單從直接的上下級(jí)考評(píng)來進(jìn)行考量也很難做到將公司發(fā)展戰(zhàn)略完全發(fā)揮。另一方面，該權(quán)重占比中業(yè)績(jī)考核的比例仍舊占據(jù)較高的比例（基本在70%以上），這也并不符合BSC對(duì)于平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的基本要求。

（二）A公司BSC應(yīng)用存在的問題

（1）部分指標(biāo)在通信企業(yè)績(jī)效考核中難以量化。在BSC的基本理論當(dāng)中，通信企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃?rùn)?quán)重應(yīng)當(dāng)能夠分為財(cái)務(wù)收入、客戶服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程循環(huán)和實(shí)踐水平、客戶發(fā)展和技術(shù)發(fā)展水平四大方面，其中相對(duì)于傳統(tǒng)考評(píng)方式來說，未加入其中但可加入其中的項(xiàng)目有：潛在客戶的發(fā)展可能性、服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)、員工學(xué)習(xí)能力以及競(jìng)爭(zhēng)力提升等方面。

首先是潛在客戶的發(fā)展可能性，在目前通信行業(yè)中，對(duì)于客戶發(fā)展都有較為標(biāo)準(zhǔn)的考核方案，即市場(chǎng)范圍既定的情況下，所能發(fā)展的實(shí)際客戶數(shù)量。但是通信行業(yè)的從業(yè)者都了解到，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人們的生活水平不斷提升，通信產(chǎn)品的應(yīng)用和使用發(fā)展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)逐步平穩(wěn)，不會(huì)出現(xiàn)較大的波動(dòng)，這就造成了明顯的員工客戶發(fā)展能力下滑的現(xiàn)象。同樣，從客戶群體發(fā)展的角度來說，我國(guó)乃至全球通信行業(yè)對(duì)于客戶群的保有都采用了長(zhǎng)期綁定的方案，這種方案致使客戶在面臨更好選擇的情況下也不能及時(shí)改變?cè)械姆?wù)體驗(yàn)選擇。通俗來講，就是客戶在選擇的過程中需要經(jīng)過一段時(shí)間的過渡。這對(duì)于現(xiàn)階段的通信行業(yè)的考核方式來說形成了一個(gè)明顯的沖突，企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)在績(jī)效考核中的方式不夠明確，員工只能死板的依據(jù)任務(wù)需求爭(zhēng)取客戶，但是爭(zhēng)取的效果不夠明顯，最終員工必須向客戶施加壓力，或者通過自身產(chǎn)品調(diào)整來進(jìn)行客戶群體的維系。這不但違背了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目的，也無法體現(xiàn)員工的實(shí)際工作能力。目前針對(duì)這種情況通信企業(yè)需要通過對(duì)員工走訪客戶頻率和數(shù)量、中高端客戶服務(wù)評(píng)價(jià)兩個(gè)方面來進(jìn)行參照考評(píng)，但其中前一項(xiàng)的考評(píng)在現(xiàn)階段通信行業(yè)普遍的客戶發(fā)展指標(biāo)中并沒有體現(xiàn)出來，也很體現(xiàn)出來。

其次是服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)，雖然目前通信行業(yè)都有針對(duì)員工服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)方式，就是通過服務(wù)后的明確評(píng)價(jià)來進(jìn)行量化考核，這種量化方式存在一定缺陷：一是評(píng)價(jià)者的數(shù)量不平均；二是存在惡意差評(píng)和隨意給予好評(píng)的現(xiàn)象，且這種現(xiàn)象不在少數(shù)。因此想要更為公正地進(jìn)行員工服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，必須加入現(xiàn)場(chǎng)觀察、抽訪等方式來進(jìn)行，一旦加入這種考評(píng)方式，該指標(biāo)的量化難度就會(huì)大大增加。

最后是員工的學(xué)習(xí)能力及對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的貢獻(xiàn)，該項(xiàng)指標(biāo)幾乎無法通過實(shí)際的數(shù)量參照來實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)。因此在實(shí)際的考評(píng)當(dāng)中，建議績(jī)效考核工作人員進(jìn)行相對(duì)明確的語言描述，并針對(duì)不同程度的表述來進(jìn)行相對(duì)合理的考評(píng)結(jié)果評(píng)判。

此外還有很多難以量化的標(biāo)準(zhǔn)，在通信企業(yè)實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)制定過程中，可能需要加入更多更為復(fù)雜的參考方案，這些參考方案中必然會(huì)存在難以量化的情況，這就需要企業(yè)通過維度修整的方式對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行較為合理的權(quán)重體系制定，從而更為科學(xué)的得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。

（2）各指標(biāo)所占權(quán)重在通信企業(yè)績(jī)效考核中劃分較難。從現(xiàn)實(shí)情況來看，員工績(jī)效考核中存在的問題包括：一是主觀意識(shí)造成的錯(cuò)誤?？?jī)效考核說到底就是一種管理制度，但凡制度都要靠人來執(zhí)行。這樣在實(shí)施過程中就會(huì)帶有感彩，不可避免地出現(xiàn)主觀偏差，這其中包含領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有意見、、伺機(jī)報(bào)復(fù)等人為因素，也有考核流程不合理、考量表設(shè)計(jì)不全面等非人為因素，這些都會(huì)對(duì)績(jī)效考核的進(jìn)行產(chǎn)生阻礙。二是不同部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不一樣。對(duì)于腦力工作者來說，無論是定性的標(biāo)準(zhǔn)還是定量的標(biāo)準(zhǔn)都無法準(zhǔn)確核定出員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值。三是影響績(jī)效考核的外界因素也是不容忽視的，同一員工在不同的環(huán)境中獲得的績(jī)效評(píng)定可能完全不同，即使他做出的努力是相同的。如何摒棄這些影響因素，成為了績(jī)效考核的一個(gè)難點(diǎn)。四是無法兼顧公平。作為考核人員來說，你可能已經(jīng)盡力把標(biāo)準(zhǔn)制定地更加公開、透明，盡可能讓多勞者多得。但是從人性來說，人都愿意相信自己比別人做得多、做得好，不管事實(shí)是不是這樣。因此再怎樣合理的績(jī)效考核制度，都會(huì)給某些員工造成不公平的印象。五是過于形式主義?？己藭r(shí)候公司上下忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，考核結(jié)束后沒有后續(xù)動(dòng)作，底層員工根本不知道考核的結(jié)果怎樣，也不知道下一步如何改善工作狀態(tài)，考核只是走流程，沒有實(shí)際意義。六是缺乏激勵(lì)作用。不少公司把考核后的焦點(diǎn)放在裁員、減薪上，但是這不是目的?？?jī)效考核變成抓典型只會(huì)造成人心惶惶，合理的考核制度應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極的導(dǎo)向作用才是最重要的。

上述僅僅是一些非客觀因素造成的權(quán)重劃分問題，另外還有實(shí)際權(quán)重分配不科學(xué)的情況。因此通信行業(yè)從業(yè)者在進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重分配時(shí)需要借助專業(yè)的權(quán)重層次分析來制定較符合企業(yè)實(shí)際需求的權(quán)重指標(biāo)。

三、通信企業(yè)績(jī)效考核中準(zhǔn)確應(yīng)用BSC的策略

（一）BSC完善設(shè)計(jì)

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)征詢。在考核標(biāo)準(zhǔn)的考量方面，應(yīng)當(dāng)提前做好相關(guān)的資料收集，這是未來BSC系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中指標(biāo)制定的必要條件，在實(shí)際的操作過程中應(yīng)當(dāng)進(jìn)行公司內(nèi)部和外部的資料收集，了解現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求和社會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)需求的程度。在內(nèi)部信息收集方面，要收集并明確企業(yè)的價(jià)值觀導(dǎo)向、企業(yè)愿景、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、服務(wù)需求、生產(chǎn)創(chuàng)新相關(guān)資料等，在外部信息需求方面要收集行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素、標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)狀、社會(huì)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求等信息，具體內(nèi)容在資料收集過程中可以制定出下列形式的表格以備工作之用。

（2）BSC模型設(shè)計(jì)。從通信行業(yè)以產(chǎn)品服務(wù)為主來考慮，再將企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略融入到BSC系統(tǒng)當(dāng)中大致可將其分為四大部分：基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶發(fā)展和價(jià)值貢獻(xiàn)能力、業(yè)務(wù)處理和完善以及個(gè)人能力的發(fā)展性，圖1為通信行業(yè)BSC核心內(nèi)容設(shè)計(jì)參考。

圖1 通信行業(yè)BSC設(shè)計(jì)參考

雖然BSC平衡了績(jī)效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，但是企業(yè)盈利能力仍舊是保證股東價(jià)值最大化的最為基本的內(nèi)容。在通信企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的過程中，能夠?qū)τ芰M(jìn)行評(píng)判的不僅僅包括產(chǎn)品的銷售，還包括了服務(wù)質(zhì)量、客戶群開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、合作推廣等方面，這些內(nèi)容應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)角度進(jìn)行完整的體現(xiàn)?？蛻舭l(fā)展和價(jià)值貢獻(xiàn)能力是從客戶的角度來評(píng)價(jià)通信行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通信行業(yè)的產(chǎn)品屬于服務(wù)類，只有客戶群的長(zhǎng)期持有才能保證產(chǎn)品的銷售水平不發(fā)生嚴(yán)重下滑，由此進(jìn)行延伸，可以在BSC系統(tǒng)中加入客戶保有率、客戶滿意程度、客戶排名等等指標(biāo)。通信行業(yè)客戶發(fā)展的核心就是客戶群的擴(kuò)張，企業(yè)所選擇的固定客戶群只是站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度上制定的較為保守的發(fā)展群體，員工如果能在此之外發(fā)展出更為廣泛的客戶群體或者潛在客戶群體，也是能夠反映員工實(shí)際工作能力，以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行力的。

業(yè)務(wù)處理水平及完善能力的考評(píng)是評(píng)價(jià)員工創(chuàng)造力和組織能力的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)完善水平是反映員工在產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)過程中的創(chuàng)造力，業(yè)務(wù)處理水映員工在實(shí)際工作中的執(zhí)行力。不同業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)所帶來的效益提升發(fā)生在不同的時(shí)期。運(yùn)作效率的提高和過程的改進(jìn)，減少了企業(yè)支出，改進(jìn)了成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了資產(chǎn)，從而提高短期的收益。改進(jìn)顧客關(guān)系必然在改進(jìn)期間產(chǎn)生收入的增長(zhǎng)，創(chuàng)新的提高通常增加長(zhǎng)期收益和邊際收益。

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從這個(gè)角度，企業(yè)可以開發(fā)支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化、員工能力、技巧和技術(shù)。這些使得企業(yè)的人力資源和信息技術(shù)與企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、差異化價(jià)值主張和顧客關(guān)系等方面的目標(biāo)要求相一致。完成學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度以后，企業(yè)就可以形成連接四個(gè)主要的角度的戰(zhàn)略地圖。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度集中于內(nèi)部技巧和能力，以保證與組織的目標(biāo)相一致。它包括三個(gè)來源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。BSC過程能經(jīng)常識(shí)別技巧和能力的要求與現(xiàn)實(shí)的差別，并通過員工培訓(xùn)和開發(fā)，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，改進(jìn)企業(yè)程序和日常工作，來彌補(bǔ)和縮小這個(gè)差距。這個(gè)角度的評(píng)價(jià)包括員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三個(gè)方面的指標(biāo)。

（3）實(shí)際考核方案及指標(biāo)的設(shè)計(jì)。本設(shè)計(jì)主要以上文中國(guó)移動(dòng)A市級(jí)分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位三級(jí)經(jīng)理的考評(píng)方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要針對(duì)考核分?jǐn)?shù)的權(quán)重分配和指標(biāo)進(jìn)行分析。

一是考核指標(biāo)的權(quán)重分配。如表4所示：

二是考核指標(biāo)劃分具體指標(biāo)考核方案。如表5所示：

該考核方案簡(jiǎn)化了考核模式，將原本的考核方案分為上級(jí)考評(píng)和綜合考評(píng)組合的方案，均通過公司內(nèi)部的OA系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別考核數(shù)據(jù)的完成度完成評(píng)分，其中學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)中的能力發(fā)展指標(biāo)又相關(guān)業(yè)務(wù)部門中具有直接考評(píng)權(quán)限的直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)。

三是最終績(jī)效考核得分計(jì)算方案及薪酬計(jì)算方案。考核得分計(jì)算方面，在系統(tǒng)自動(dòng)評(píng)分和上級(jí)評(píng)分完成后，按照最終得分/100來計(jì)算最終的分值（該分值為精確到百分位且小于1的分值），并以此分值計(jì)算最終的薪酬方案。

薪酬方案分為兩部分，即工資和獎(jiǎng)金，薪酬計(jì)算方案為：工資+基礎(chǔ)獎(jiǎng)金*最終分值。

（二）非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的量化方案 將新的量化方法確定為階段性比率的量化方法，對(duì)傳統(tǒng)考核量化方法和新的量化方法進(jìn)行比較：

仍以資金上繳率為例進(jìn)行說明，假設(shè)資金上繳率為a，該指標(biāo)的權(quán)重值為P，最終量化值為Pi，那么傳統(tǒng)量化方案的得分結(jié)果為： Pi a 100% P 。

新考核方案的考評(píng)結(jié)果通過評(píng)分區(qū)間來評(píng)價(jià)，結(jié)合新方案可知該指標(biāo)權(quán)重值為5，具體如下：

P0 0

P P（0.01， 20）=1；

P2 P（0.21， 40）=2；

P3 P（0.41， 60）=3；

P4 P（0.61， 80）=4；

P5 P（0.81，）=5；

Pi Pa ；（其中Pa即資金上繳率a在上屬5個(gè)區(qū)間中的實(shí)際值）通過上述對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)明顯的差異，即量化方式的轉(zhuǎn)變。

但上述方案僅在易量化指標(biāo)的考核過程中容易進(jìn)行數(shù)據(jù)計(jì)算，在沒有參照數(shù)據(jù)a的情況下需要采用人工區(qū)間評(píng)價(jià)的方式來進(jìn)行說明。在三大類非財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，學(xué)習(xí)類指標(biāo)和流程類指標(biāo)中不存在具體a值的指標(biāo)較多，這類指標(biāo)可以應(yīng)用人工區(qū)間評(píng)價(jià)的方式來進(jìn)行。以員工培新指標(biāo)為例，該指標(biāo)的權(quán)重值為3，其評(píng)分區(qū)間同樣劃分為4個(gè)，對(duì)每一個(gè)區(qū)間進(jìn)行文字說明，例如：區(qū)間0的說明為考評(píng)時(shí)間區(qū)間未進(jìn)行安排組織任何培新工作；區(qū)間1的說明為考評(píng)時(shí)間區(qū)間內(nèi)提交培訓(xùn)計(jì)劃安排，但未實(shí)施；區(qū)間2的說明為所有培訓(xùn)工作流程（學(xué)習(xí)計(jì)劃制定、培訓(xùn)課落實(shí)、員工培訓(xùn)評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果和計(jì)劃實(shí)施結(jié)果反饋與上報(bào)等）中有1-2項(xiàng)為完成。

該量化方法實(shí)現(xiàn)了從不可量化標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)間化的數(shù)值進(jìn)行靠攏，其解決了量化的需求，同時(shí)具備兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：非量化標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)間化量化方式解決了不可量化的問題，并將區(qū)間細(xì)化，通過細(xì)節(jié)文字描述的方式將指標(biāo)內(nèi)容切分為多個(gè)模塊，從而轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)值；數(shù)值轉(zhuǎn)變的方式是在區(qū)間的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，這種方式避免了可數(shù)值量化指標(biāo)（通常為與財(cái)務(wù)內(nèi)容關(guān)聯(lián)較大的指標(biāo)）不夠人性化的問題，更為人性化的評(píng)分模式能夠更好的實(shí)現(xiàn)考核方案的落實(shí)，并起到應(yīng)有的激勵(lì)性。

四、結(jié)論

我國(guó)通信行業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效考核模式存在一定的缺陷，而且由于行業(yè)體質(zhì)和發(fā)展規(guī)模所限，BSC的應(yīng)用也存在指標(biāo)量化、權(quán)重分配等問題；就通信行業(yè)績(jī)效考核模式的改革來說，應(yīng)用新型考核方案存在方式上的問題；在BSC的應(yīng)用方面，存在常見的指標(biāo)量化問題和權(quán)重分配問題。

最后，本文提出了符合中國(guó)通信行業(yè)應(yīng)用需求的BSC應(yīng)用方案，其中詳細(xì)指出了BSC的具體設(shè)計(jì)流程和量化方案，并從應(yīng)用角度出發(fā)考慮了通信行業(yè)應(yīng)用BSC模式可能存在的問題，并提出具體的改善措施，包括本土化完善和新應(yīng)用管理流程完善等內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉亞偉：《應(yīng)用平衡計(jì)分卡，實(shí)施全面績(jī)效管理》，《公用事業(yè)財(cái)會(huì)》2005年第4期。

第7篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】銷售管理；對(duì)策；人員激勵(lì)；績(jī)效評(píng)估

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)銷售管理的現(xiàn)狀及存在的問題分析

（一）銷售績(jī)效考核目標(biāo)不明確

績(jī)效考核其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，但是如果運(yùn)用不好則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。還有比如各銷售單位的實(shí)際情況不同導(dǎo)致績(jī)效發(fā)放有差別時(shí)，部分銷售管理人員的積極性就受到一定的打擊，比如因地區(qū)差異、隊(duì)伍基礎(chǔ)等引發(fā)的績(jī)效差異；以及考核只看數(shù)據(jù)，不考慮銷售管理人員的綜合素質(zhì)和自身工作努力、積極性等因素，使基層在工作中只注重短期效益，沒有長(zhǎng)期發(fā)展的思路。

（二）激勵(lì)政策目光短淺

目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)銷售管理人員的激勵(lì)政策都傾向于短期激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制的缺陷導(dǎo)致目前市場(chǎng)上銷售人才流動(dòng)頻繁，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。

1.金錢激勵(lì)為主忽視內(nèi)在激勵(lì)。

對(duì)于銷售管理人員，大多數(shù)企業(yè)采取的是現(xiàn)金報(bào)酬計(jì)劃，一般為：基薪+補(bǔ)貼+以銷售額為業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)工資+獎(jiǎng)金。企業(yè)更多的是以高額的獎(jiǎng)金來激勵(lì)銷售管理人員。這種缺少內(nèi)在薪酬的高額現(xiàn)金報(bào)酬計(jì)劃可以吸引人才，但卻留不住人才。原因是高素質(zhì)的人才既重視現(xiàn)金報(bào)酬，又重視個(gè)人發(fā)展、成就感等內(nèi)在薪酬。

2.不健全的年薪制。

對(duì)銷售管理人員來說，年薪制是一種比較好的激勵(lì)機(jī)制，但一定要和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制結(jié)合才能克服追求短期利益的機(jī)會(huì)主義行為，產(chǎn)生理想的激勵(lì)效果。而目前我國(guó)企業(yè)實(shí)行的年薪制在實(shí)際操作時(shí)一般是先定一個(gè)總額，然后再進(jìn)行切割，通常是一半為基薪，一半為基于銷售業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)收入，這種激勵(lì)機(jī)制雖然將收入與業(yè)績(jī)掛起鉤來，但它更強(qiáng)調(diào)的是銷售量指標(biāo)，這會(huì)使得銷售管理人員更注重短期行為，缺點(diǎn)是顯而易見的。為了提高自己的銷量，銷售人員會(huì)向經(jīng)銷商承諾一些無法實(shí)現(xiàn)的條件，引發(fā)銷售渠道的沖突，影響公司的形象和整體銷售計(jì)劃。

（三）未給銷售人員規(guī)劃廣泛的職業(yè)生涯

職業(yè)生涯是一個(gè)人在一生中所占據(jù)的一連串不同職位而構(gòu)成的一個(gè)連續(xù)的終身的過程。它是從參加工作開始依次從事的所有工作活動(dòng)與經(jīng)歷按年順序串接組成的全過程。由于企業(yè)對(duì)銷售類員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只注重當(dāng)前效益，使得銷售類員工流動(dòng)性強(qiáng)，再加上有些銷售類員工只是把銷售這一工作作為人生的一個(gè)過度，這些都使得企業(yè)在員工的職業(yè)發(fā)展通道上很少花時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃指導(dǎo)。

二、對(duì)銷售管理人員的激勵(lì)以及銷售績(jī)效考核的建議

（一）對(duì)銷售管理人員的激勵(lì)建議

1. 實(shí)行全面薪酬戰(zhàn)略。

激勵(lì)是管理的核心，目的就是要提高員工的滿意度，調(diào)整員工的行為，使員工的行為和企業(yè)的要求盡可能吻合，使員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。由于人的需求是多方面的，因此企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)該是一個(gè)全方位的系統(tǒng)工程。而銷售管理人員是企業(yè)的一份子且在企業(yè)中處于非常重要的地位。因此，對(duì)銷售管理人員應(yīng)實(shí)行全面薪酬戰(zhàn)略：即滿足和提高銷售管理人員的內(nèi)在薪酬，增強(qiáng)他們對(duì)工作本身的興趣并提高其忠誠(chéng)度；同時(shí)，通過評(píng)價(jià)銷售管理人員的業(yè)績(jī)，確定銷售管理人員的風(fēng)險(xiǎn)收入，并與延期支付與獎(jiǎng)金結(jié)合起來，從而使個(gè)人的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。這樣，內(nèi)外兩方面共同作用就能更好地調(diào)動(dòng)銷售管理人員的工作積極性，有效激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展竭盡所能。

全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬戰(zhàn)略將公司支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩大類。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支。內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如對(duì)工作的滿意度，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，具有吸引力的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境等。

2. 建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制。

建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制，為核心員工創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)空間，職業(yè)生涯意味著向上的動(dòng)作和個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃與員工個(gè)人的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)該幫助員工做好這一規(guī)劃，使個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的職業(yè)理想。有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強(qiáng)化核心員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)，并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓核心員工對(duì)未來充滿信心。

（二）對(duì)銷售績(jī)效考核的建議

1.熟知銷售管理人員的崗位特點(diǎn)。

銷售管理人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，有明顯的特點(diǎn)。工作時(shí)間自由，獨(dú)立進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理的時(shí)間多。工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來。工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。對(duì)工作的安定性需求不大。銷售管理人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。銷售管理人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售管理人員獨(dú)立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售管理人員的行為，銷售管理人員的工作績(jī)效在很大程度上取決于銷售管理人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售管理人員的行為，只有用科學(xué)有效的績(jī)效考核制度能真正規(guī)范銷售管理人員的行為，使銷售管理人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

2.銷售管理人員績(jī)效考核的目標(biāo)。

績(jī)效考核需要目標(biāo)。銷售管理人員績(jī)效考核主要包括以下幾個(gè)方面。第一，工作業(yè)績(jī)考核。工作業(yè)績(jī)的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的數(shù)量，也要考核質(zhì)的方面，即完成工作的質(zhì)量，還要考核其在工作中的自我改進(jìn)和提高的程度，如年度增長(zhǎng)率；第二，能力考核。能力考核是對(duì)銷售管理人員從事工作的能力進(jìn)行的考核，一般來說，能力的內(nèi)容包括理解能力、業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力等方面；第三，工作態(tài)度考核，工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、責(zé)任感等。

3. 定性考核與定量考核相結(jié)合。

銷售管理人員的個(gè)人學(xué)習(xí)、綜合素質(zhì)、執(zhí)行力和群眾滿意度等方面的考核難以量化，故采用定性考核的方式。績(jī)效考核中定性考核會(huì)影響到任職留存問題，但不計(jì)入考核分?jǐn)?shù)的計(jì)算。業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)考核采取量化評(píng)價(jià)形式，這也便于管理人員在自評(píng)的基礎(chǔ)上對(duì)考核過程進(jìn)行監(jiān)督，有利于保證考核的公正性和透明性。

4.明確評(píng)價(jià)方案的實(shí)施主體和責(zé)任人。

考核方案對(duì)各項(xiàng)考核的實(shí)施主體和責(zé)任人作了明確規(guī)定。如規(guī)定由總經(jīng)理室負(fù)責(zé)方案的解釋；數(shù)據(jù)提取以各分公司財(cái)務(wù)出具的為標(biāo)準(zhǔn)；人力資源部負(fù)責(zé)定性考核等。各項(xiàng)考核主體明確，責(zé)任落實(shí)到崗，工作分配到人，有利于科學(xué)、高效地完成各項(xiàng)考核任務(wù)。對(duì)于績(jī)效考核對(duì)象來說，就考核中的疑問，可以向相關(guān)負(fù)責(zé)人及時(shí)反饋；對(duì)于上級(jí)部門來說，如果考核中出現(xiàn)了舞弊行為，也便于追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)銷售管理相關(guān)的其他對(duì)策建議

（一）要注意對(duì)客戶關(guān)系的管理

目前競(jìng)爭(zhēng)激烈并且在產(chǎn)品不容易差異化，如果昱客戶有更多情感聯(lián)系時(shí)，那會(huì)產(chǎn)生更大的影響；關(guān)系管理是超出對(duì)商品本身價(jià)值的主客觀評(píng)價(jià)之上的客戶對(duì)產(chǎn)品的堅(jiān)持和忠誠(chéng)。在個(gè)人關(guān)系起作用，或者客戶因惰性而習(xí)慣于與同一商家交易時(shí)，關(guān)系顯得特別重要。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品和品牌差異化很難實(shí)現(xiàn)并長(zhǎng)期保持，使得關(guān)系價(jià)值具有了前所未有的重要性。這是目前各商家競(jìng)相建立客戶關(guān)系管理的動(dòng)因，一線的銷售人員要學(xué)會(huì)這點(diǎn)。

第8篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】成品油；銷售行業(yè)；HSE管理體系；績(jī)效評(píng)估；層次分析法

一、HSE績(jī)效考核現(xiàn)狀及問題分析

績(jī)效管理源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)石油企業(yè)，并于90年代被引入中國(guó)。由于績(jī)效管理體系完善、流程健全、改進(jìn)持續(xù)，在實(shí)際運(yùn)用中得到了管理者們的深度喜愛，被譽(yù)為管理科學(xué)的圣杯。在國(guó)內(nèi)，也被許多企業(yè)當(dāng)作可續(xù)規(guī)范精細(xì)化管理中必不可少的一課。

作為企業(yè)管理的核心，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作成績(jī)與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱?？?jī)效考核的有效性，不但可以確定各個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)及不足，還能有效改善企業(yè)的反饋機(jī)能并提高員工的工作績(jī)效。

HSE績(jī)效考核全稱為健康（H）安全（S）環(huán)境（E）績(jī)效考核，作為企業(yè)整體績(jī)效管理關(guān)鍵組成部分，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)HSE戰(zhàn)略目標(biāo)具有舉足輕重的意義。對(duì)成品油銷售行業(yè)這種健康、安全、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)特別大的行業(yè)來說，HSE績(jī)效考核的地位更加突出重要。

目前來看，國(guó)內(nèi)大多成品油銷售企業(yè)都采用了“O2O”的層級(jí)式考核模式，但“P2P”的全員績(jī)效評(píng)估體系尚未建立，整個(gè)HSE管理績(jī)效存在著管理粗放現(xiàn)象，導(dǎo)致成品油銷售企業(yè)重視結(jié)果而輕視過程。

通過考察多個(gè)案例，可以發(fā)現(xiàn)：在成品油銷售行業(yè)，普遍制定了HSE目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)制定與下達(dá)了安全生產(chǎn)指標(biāo)和合同兩大制度，采取了安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，并廣泛開展了多種安全工作推進(jìn)活動(dòng)，表彰獎(jiǎng)勵(lì)在安全工作中業(yè)績(jī)突出的單位和有功個(gè)人。

但另一方面，成品油銷售公司的HSE績(jī)效考核也存在著嚴(yán)重問題，比如說：

（一）、長(zhǎng)遠(yuǎn)HSE目標(biāo)宣傳力度不夠，階段HSE目標(biāo)表達(dá)不夠妥當(dāng)。不同銷售公司員工對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的理解各有差異，有的說死亡事故零發(fā)生，有的說重大事故零發(fā)生。由于企業(yè)上下對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的描述不一致，容易造成企業(yè)內(nèi)外的混淆。各銷售公司應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳長(zhǎng)遠(yuǎn)HSE目標(biāo)，借助多種途徑解釋其含義與指導(dǎo)意義。而且階段性目標(biāo)表述為死亡率也不夠妥當(dāng)，容易引起管理層與員工對(duì)目標(biāo)的誤解或已有安全業(yè)績(jī)的滿足。

（二）、安全指標(biāo)體系不夠完善。安全指標(biāo)理應(yīng)具有一定挑戰(zhàn)性，上級(jí)部門的指標(biāo)應(yīng)該成為下級(jí)部門的目標(biāo)。但企業(yè)上級(jí)部門的安全指標(biāo)往往并未追求安全業(yè)績(jī)的持續(xù)提高，企業(yè)HSE目標(biāo)沒有成為生產(chǎn)單位年度指標(biāo)的基礎(chǔ)，下級(jí)部門對(duì)上級(jí)指標(biāo)的理解不符，也未引入富有挑戰(zhàn)性和實(shí)際意義的“過程”指標(biāo)。總體來看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實(shí)的具體實(shí)行計(jì)劃與可執(zhí)行方案。

（三）、激勵(lì)措施配套不到位。銷售企業(yè)對(duì)違紀(jì)違章的員工多采用經(jīng)濟(jì)處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對(duì)員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻(xiàn)者缺乏積極正面的激勵(lì)計(jì)劃，沒能在加薪晉級(jí)中體現(xiàn)出來?？傊茨軓?qiáng)調(diào)與落實(shí)遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。

二、HSE管理績(jī)效中層次分析法在成品油銷售行業(yè)中的運(yùn)用

建立完善的成品油銷售企業(yè)HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對(duì)實(shí)用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點(diǎn)特點(diǎn)及各生產(chǎn)單位實(shí)際的基礎(chǔ)上確定好評(píng)估指標(biāo)體系，再從專家經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法等評(píng)估方法中確定下更便于對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估的評(píng)估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用。

所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個(gè)子目標(biāo)、子準(zhǔn)則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)行定性與定量分析。層次分析法其實(shí)質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個(gè)因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。

其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對(duì)元素進(jìn)行定量化“兩兩比較”。為達(dá)成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標(biāo)度法把各指標(biāo)元素進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計(jì)算方法得出各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，為評(píng)估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進(jìn)行判斷矩陣的一致性隨機(jī)檢驗(yàn)。針對(duì)績(jī)效評(píng)估的三級(jí)指標(biāo)體系編制出審核檢查表，并確定評(píng)分與審核結(jié)果表達(dá)。

下面以中石化某成品油銷售企業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估為例，運(yùn)用上述層次分析法列舉的三級(jí)指標(biāo)來與審核檢查評(píng)估的內(nèi)容對(duì)應(yīng)，來說明三級(jí)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)評(píng)估的內(nèi)容及其對(duì)應(yīng)的評(píng)估分：

三級(jí)指標(biāo)分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計(jì)算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)指標(biāo)上，建立的企業(yè)HSE方針目標(biāo)與中石化集團(tuán)HSE方針相一致，對(duì)應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標(biāo)工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進(jìn)行宣傳對(duì)應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標(biāo)對(duì)應(yīng)2分；目標(biāo)的定期評(píng)審對(duì)應(yīng)2分，其實(shí)現(xiàn)率也有從1到4的對(duì)應(yīng)得分。在法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)上，將是否有HSE管委會(huì)、是否及時(shí)收集相關(guān)外部標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)用到企業(yè)管理細(xì)化為8個(gè)子項(xiàng)，各對(duì)應(yīng)2分；每?jī)赡暝u(píng)價(jià)在役裝置設(shè)施的安全性對(duì)應(yīng)2分；標(biāo)識(shí)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)或明令淘汰的設(shè)備則對(duì)應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過去五年對(duì)各裝置的正規(guī)工藝危害分析對(duì)應(yīng)4分；危害分析評(píng)估組人員的要求對(duì)應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問題的記錄情況對(duì)應(yīng)6分。

結(jié)束語

HSE績(jī)效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認(rèn)可，并在我國(guó)成品油銷售行業(yè)中得到普遍運(yùn)用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業(yè)的HSE管理績(jī)效評(píng)估體系，運(yùn)用層次分析法可以對(duì)企業(yè)HSE管理進(jìn)行量化評(píng)估，通過對(duì)比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)HSE管理的持續(xù)改進(jìn)，提升其管理體系的運(yùn)行水平。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：銷售公司績(jī)效考核方案范文

編制完整的人力資源計(jì)劃：首先，針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)編制組織結(jié)構(gòu)圖。人力資源計(jì)劃涉及決定、記錄和分配項(xiàng)目角色、職責(zé)及報(bào)告關(guān)系的過程。雖然我們的組織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目型組織，但是由于該ERP系統(tǒng)項(xiàng)目涉及面很廣，所以對(duì)我們的人員配備提出了很多要求。針對(duì)這些項(xiàng)目特點(diǎn)我們首先繪制了一個(gè)組織機(jī)構(gòu)圖，將組織分成項(xiàng)目管理組、系統(tǒng)工程組、獨(dú)立測(cè)試組、生產(chǎn)子系統(tǒng)開發(fā)組、質(zhì)量子系統(tǒng)開發(fā)組、儲(chǔ)運(yùn)子系統(tǒng)開發(fā)組、銷售子系統(tǒng)開發(fā)組、結(jié)算子系統(tǒng)開發(fā)組和制造業(yè)務(wù)組。其次，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織分解結(jié)構(gòu)，制定責(zé)任分配矩陣圖。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是一種用于表示組織單元負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的特定的組織圖形。我們根據(jù)詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)和活動(dòng)清單，先將工作包分配到各組，然后在各組將細(xì)化后的活動(dòng)分配到個(gè)人，最后匯總統(tǒng)一，根據(jù)先前的工作結(jié)構(gòu)分解和組織結(jié)構(gòu)分解，制定一個(gè)整個(gè)組織的完整的責(zé)任分配矩陣圖，然后再將責(zé)任分工交叉的地方進(jìn)行重新安排。靈活授權(quán)，及時(shí)決策，制定績(jī)效考核制度：在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，項(xiàng)目管理者通過授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過程。在制定績(jī)效考核方案的過程中，我邀請(qǐng)了團(tuán)隊(duì)成員參與，授權(quán)他們與項(xiàng)目管理組共同制定。我們績(jī)效考核方案的制定過程：

（1）項(xiàng)目管理組與員工依據(jù)項(xiàng)目管理制度擬定績(jī)效考核方案。

（2）征求各團(tuán)隊(duì)的意見。

（3）與員工共同討論、決定績(jī)效目標(biāo)確定方案終稿。

（4）正式。

（5）動(dòng)態(tài)收集每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。當(dāng)某個(gè)員工出色地完成了他的任務(wù)時(shí)，要當(dāng)面表揚(yáng)和祝賀。偶爾也會(huì)開會(huì)慶祝，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣，以調(diào)動(dòng)他們的工作的積極性。我們制定的考核方案主要包括：

1、績(jī)效考核的目的。

2、績(jī)效考核適用的人員。

3、績(jī)效考核方法。

4、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

通過靈活的授權(quán)有這樣幾點(diǎn)以益處，首先，靈活的授權(quán)顯示了項(xiàng)目管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。其次授權(quán)還有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性。每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不斷地拓展自己的知識(shí)技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。每一項(xiàng)工作的成功，不僅是領(lǐng)導(dǎo)管理的成功，更是所有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員的成功。再次，靈活授權(quán)，有利于及時(shí)決策。一方面團(tuán)隊(duì)成員在自己的授權(quán)范圍內(nèi)可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)決策，另一方面，通過靈活的授權(quán)，項(xiàng)目管理者可以逐漸將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點(diǎn)控制、目標(biāo)控制和過程監(jiān)控。項(xiàng)目管理者的工作重心由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，側(cè)重于處理工作與企業(yè)或社會(huì)之間的關(guān)系，從外部保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理：在工作過程中，我們采用績(jī)效考核方法對(duì)團(tuán)隊(duì)及成員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)考核的結(jié)果采用薪酬激勵(lì)，發(fā)展激勵(lì)，文化激勵(lì)，感情激勵(lì)，約束激勵(lì)，授權(quán)激勵(lì)等多種激勵(lì)理論對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適時(shí)的激勵(lì)，鼓勵(lì)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性、主動(dòng)性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力和工作熱情。在項(xiàng)目建設(shè)初期，我就要求公司給項(xiàng)目配備高性能的開發(fā)工具，測(cè)試工具，配置服務(wù)器等，確保團(tuán)隊(duì)有一個(gè)良好的工作環(huán)境。同時(shí)，我會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，又不讓他們按部就班地做一些重復(fù)的工作，重復(fù)的工作會(huì)消磨人的斗志。此外，每周我們都會(huì)舉行一個(gè)績(jī)效評(píng)估會(huì)議，要求各團(tuán)隊(duì)成員詳細(xì)報(bào)告自己團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，任務(wù)完成的實(shí)際情況，并評(píng)出績(jī)效的五個(gè)級(jí)別，分別為超群級(jí)、優(yōu)秀級(jí)、較好級(jí)、較差級(jí)、很差級(jí)等，形成績(jī)效報(bào)告。我們通過績(jī)效報(bào)告進(jìn)行績(jī)效的診斷和提高，確定績(jī)效缺陷及原因并通過指導(dǎo)來解決問題、采取糾偏措施。我們也定期向公司領(lǐng)導(dǎo)提交績(jī)效報(bào)告，使公司領(lǐng)導(dǎo)掌握項(xiàng)目的最新動(dòng)態(tài)和進(jìn)展，為下一步工作做出新的指示。同時(shí)，我也給高層領(lǐng)導(dǎo)建議，要以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)提拔員工，不能單憑資歷，這樣可以鼓勵(lì)員工爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，有利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性，獎(jiǎng)勤罰懶，充分發(fā)揮資源的利用率。我們將員工月獎(jiǎng)金的20%和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放與績(jī)效考核掛鉤。并將績(jī)效考核結(jié)果與員工在公司的技術(shù)任職資格和管理任職資格掛鉤、為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的依據(jù)。實(shí)行績(jī)效考核后，技術(shù)好、人品好的員工大受領(lǐng)導(dǎo)的歡迎，這樣就督促員工提高技術(shù)水平，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，公司也不用養(yǎng)太多閑人。注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立“賽馬”機(jī)制，經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行在職教育和培訓(xùn)：計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展一日千里，開發(fā)工具的不斷升級(jí)，技術(shù)方案的不斷更新和新技術(shù)產(chǎn)生都給項(xiàng)目的開發(fā)帶來了或多或少的困難。我們始終認(rèn)為：只有一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)創(chuàng)造出更多的“奇跡”。所以為了讓團(tuán)隊(duì)成員了解、掌握IT行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)先進(jìn)理念，我們幾乎每月都會(huì)聘請(qǐng)專家對(duì)員工授課、培訓(xùn)，內(nèi)容不僅涉及新技術(shù)的應(yīng)用，新開發(fā)工具的使用，也包括一些例如職業(yè)規(guī)劃方面的內(nèi)容等。此外，我還經(jīng)常邀請(qǐng)IBM、SAP等公司顧問來與員工進(jìn)行技術(shù)交流，并分期分批指派員工出差接受在職教育。通過上述的交流與培訓(xùn)，使得團(tuán)隊(duì)成員對(duì)技術(shù)掌握的更扎實(shí)，知識(shí)結(jié)構(gòu)更加完備。同時(shí)為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，我們建立了“賽馬”機(jī)制，其核心思想就是建立和營(yíng)造公平、公正、公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將團(tuán)隊(duì)成員置于同一起跑線上公平競(jìng)爭(zhēng)。所以每次培訓(xùn)以后，我們都會(huì)組織員工考試，讓他們?cè)诩榷ǖ摹⒋蠹艺J(rèn)同的規(guī)則面前公平競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生一種緊張感，工作更加積極努力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利益。

二、結(jié)語