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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進性特征的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理的漸進性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運用管理職能調(diào)動企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進性。

由于戰(zhàn)略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動的方向與數(shù)量，在沒有確認明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進性這一特征。

通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進性的實質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機遇，最終達到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機遇的最佳有機結(jié)合。

綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。

漸進性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結(jié)合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

二、漸進性特征的制約因素

企業(yè)戰(zhàn)略的漸進性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進性。

其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。

其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟；而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊?，特定時期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進性。

其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

三、漸進性戰(zhàn)略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進性，找到符合漸進性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進行評估，對外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機會保持清醒的認識。根據(jù)漸進性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風(fēng)險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個方面的有機復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進而調(diào)動整個組織的積極性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動。

其三，識別戰(zhàn)略機會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機會結(jié)合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標(biāo)進行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機會把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團”；將關(guān)鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進行的強大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施能力的下降。

[參考文獻]

［1］奎因。企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機械工業(yè)出版社，1997.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過對社會環(huán)境、經(jīng)濟狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設(shè)性意義的發(fā)展要求，并嚴格按照既定思路完成企業(yè)運營目標(biāo)，并對執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動也必選包含三個部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價、戰(zhàn)略的控制及調(diào)整。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細致入微的落實到各個運作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個層次：

（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)，同時也要求企業(yè)為達成此目標(biāo)必須調(diào)動一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經(jīng)營項目相互支持相互協(xié)調(diào)。由此可見，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運營活動中具有最優(yōu)執(zhí)行效應(yīng)。

（二）競爭戰(zhàn)略所謂的競爭戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個部門主管及負責(zé)人所制定的符合各部門實際情況的具體戰(zhàn)略措施。競爭戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務(wù)等。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡而言之就是個部門相互支持的戰(zhàn)略。這個層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調(diào)動員工的自主能動性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標(biāo)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結(jié)得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：

（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。

（二）長期性，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長期性。

（三）適應(yīng)性，戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟危機），總之這系列的事故都會影響企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)面對這些事故的時候，企業(yè)管理者會通過對形式的判斷從新制定或調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。

四、企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.順應(yīng)形勢的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟形勢、政府的經(jīng)濟政策等問題，從提出能夠適應(yīng)社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性。2.全程監(jiān)控管理原則對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調(diào)整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。3.全員參與原則對企業(yè)戰(zhàn)略的落實少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調(diào)動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調(diào)整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會經(jīng)濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標(biāo)去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業(yè)戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達成良好的默契，彼此相互協(xié)調(diào)合作，形成一種合力從整體上推動企業(yè)發(fā)展。

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。

（二）經(jīng)濟環(huán)境的分析這里所說的經(jīng)濟環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部份：整個行業(yè)的經(jīng)濟情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、世界經(jīng)濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的具體分析項目：1.對政治環(huán)境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟具有的特性決定，我國的經(jīng)濟活動離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟活動中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先就應(yīng)該對我國政治環(huán)境有清晰的認識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握法律是約束社會公民與社會企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對法律環(huán)境的深刻認識，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對技術(shù)環(huán)境的透析當(dāng)今社會企業(yè)發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會技術(shù)環(huán)境即國家的科技機制、科技政策；以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權(quán)。

（三）對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析在通過對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通?？梢园l(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩?，從而確保戰(zhàn)略的利益最大化。

（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析所謂機會只給做好準(zhǔn)備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財務(wù)狀況、融資能力、抵御風(fēng)險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應(yīng)并把握這次機會，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點分析的幾個項目：1.企業(yè)的財務(wù)狀況企業(yè)在運營過程需要大量資金的流動周轉(zhuǎn)，在運營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該立足于企業(yè)的財務(wù)狀況進行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進的管理水平是企業(yè)運營順暢的關(guān)鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機能正常運轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當(dāng)調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業(yè)運營的最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。

（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標(biāo)通過對以上各個影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應(yīng)該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標(biāo)進行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點。這就要求企業(yè)必須調(diào)動各個部門的協(xié)調(diào)活性，各個員工的工作動力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實。在這個過程中企業(yè)相關(guān)負責(zé)人必須要對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進行監(jiān)控，要及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一些問題，并作出相應(yīng)的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應(yīng)該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節(jié)的問題，但這些問題也對企業(yè)發(fā)展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調(diào)整。

（七）評價戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰(zhàn)略預(yù)想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應(yīng)該做出積極的評價工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極意義

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

【關(guān)鍵詞】 通信戰(zhàn)略成本體系成本動因

一、企業(yè)戰(zhàn)略的形成

在對外環(huán)境分析上，學(xué)術(shù)界主要有設(shè)計學(xué)派和定位學(xué)派兩種觀點，他們對戰(zhàn)略形成的貢獻各有特色：設(shè)計學(xué)派為評價企業(yè)的宏觀外部環(huán)境提供了較為清晰的PESTEL框架，可以采用這一框架指導(dǎo)通信業(yè)完整分析所處的環(huán)境；定位學(xué)派從中觀和微觀視角提供分析工具，五力分析法可以引導(dǎo)通信業(yè)關(guān)注競爭對手的同時注意對行業(yè)上下游價值鏈的整合，波士頓矩陣更適合于分析企業(yè)提供的產(chǎn)品所處位置以及不同的應(yīng)對策略。通過上述過程分析，企業(yè)不難得出自身的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢。因此，本文認為可以將設(shè)計學(xué)派和定位學(xué)派的觀點進行適當(dāng)整合，構(gòu)成通信業(yè)戰(zhàn)略形成過程如圖1所示。

二、財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接

通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，企業(yè)一般可以從資金維、競爭維和市場維三個維度選擇企業(yè)戰(zhàn)略。

從資金維角度劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略分為：快速擴張、穩(wěn)健發(fā)展和防御收縮三種戰(zhàn)略。資金維角度戰(zhàn)略的形成通常和企業(yè)生命周期相結(jié)合：處于初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)最迫切需要的是資金，此時往往采取快速擴張戰(zhàn)略；處于成長期和成熟期的企業(yè)資金充足，多采用穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略；處于衰退期的企業(yè)出于節(jié)約資金的目的多采用防御收縮戰(zhàn)略。

從競爭維角度劃分，通常分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略認為在產(chǎn)品特性相當(dāng)?shù)那闆r下，如果產(chǎn)品具有較低的成本，會提高顧客的價值；差異化戰(zhàn)略認為如果提供給顧客的產(chǎn)品具有對手無法比擬的特點，則企業(yè)就能夠取得競爭優(yōu)勢。

從市場維劃分，通常以產(chǎn)品附加值的高低和價格的高低兩個維度將企業(yè)戰(zhàn)略分為低附加值戰(zhàn)略、低價戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、高附加值戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略。

競爭維和市場維的企業(yè)戰(zhàn)略偏重從戰(zhàn)略管理和市場角度出發(fā)，未針對財務(wù)管理提出具體的操作建議，不容易清晰闡述企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。為了論述財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接，本文采取資金維角度的企業(yè)戰(zhàn)略進行下一步的分析。這一選擇也符合各通信企業(yè)高度重視資金安全的現(xiàn)狀。

基于資金的財務(wù)戰(zhàn)略選擇理論認為，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)主要從資金籌措與使用特征的角度進行劃分，分為以下三種類型。

第一，快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略?？焖贁U張型財務(wù)戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴張為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種戰(zhàn)略，企業(yè)往往只保留少量的留存利潤，大量舉債以彌補擴張所導(dǎo)致的資金緊張。從財務(wù)原理上看，該戰(zhàn)略可以充分利用財務(wù)杠桿從而達到提高總杠桿系數(shù)的目的，從而使凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)表現(xiàn)良好。因此，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)特征是“高負債、少分配”。

第二，穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)一般把盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高資源使用效率為主要目的，將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的資金保證，防止企業(yè)出現(xiàn)過高的債務(wù)風(fēng)險，對利用舉債而實現(xiàn)規(guī)模擴張持保留態(tài)度，這類企業(yè)的特征是“低負債，中分配”。有調(diào)查表明，近81%的企業(yè)采取這種財務(wù)戰(zhàn)略。

第三，防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存發(fā)展為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首選，通過削減成本和精簡機構(gòu)、盤活存量資產(chǎn)、集中財力于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)的市場競爭力，該類企業(yè)的特征是“低負債，少分配”。這類企業(yè)常見于企業(yè)改制過程中，通常面臨沉重的債務(wù)負擔(dān)。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)工具

戰(zhàn)略成本管理常用的工具有價值鏈分析法、成本動因分析法、生命周期成本法和目標(biāo)成本規(guī)劃法。對通信業(yè)而言，成本動因分析是實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的主要工具。

第一，從方法論角度看，成本動因的分析離不開對業(yè)務(wù)流程的梳理，因此內(nèi)部價值鏈的整合自然已經(jīng)包括在成本動因分析中。上下游價值鏈的整合雖然重要，但由于通信業(yè)本身價值鏈較短，加之價值鏈前端設(shè)備供應(yīng)商和后端最終消費者也已經(jīng)整合到成本動因分析中，因此成本動因分析完全可以體現(xiàn)價值鏈分析的方法。生命周期成本法雖然從理論上可以幫助企業(yè)掌握產(chǎn)品全周期的成本分布，但是通信業(yè)產(chǎn)品豐富，間接成本較大，不容易直接區(qū)分到每個產(chǎn)品上，因此產(chǎn)品生命周期內(nèi)的每個階段都需要使用一定的成本分攤方法對間接成本進行拆分，但仍然無法避免使用成本動因分析。目標(biāo)成本法的實質(zhì)是以利潤定成本，但目標(biāo)利潤的制定是否科學(xué)合理成為這個方法最核心的問題。以往通信業(yè)也曾采取類似的方法，但是實踐證明無法有效控制成本的發(fā)生，對職能部門的說服力也較差。

第二，從資金角度看，無論采取何種財務(wù)戰(zhàn)略，關(guān)注的焦點都是現(xiàn)有的資源是否已經(jīng)合理配置，是否還有提升的空間。這類分析無法離開對成本產(chǎn)生原因的追問。成本動因就為評判企業(yè)資源配置的合理性提供了重要的方法和工具，是企業(yè)實現(xiàn)既定財務(wù)戰(zhàn)略的重要手段。

第三，從業(yè)務(wù)角度看，企業(yè)戰(zhàn)略除了派生出財務(wù)戰(zhàn)略外，還會引起其他職能部門的反應(yīng)，他們會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定全年業(yè)務(wù)工作計劃，并且將需要使用的資源反饋給財務(wù)部門。財務(wù)需要根據(jù)自身制定的財務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門匯總的工作計劃進行溝通，如果發(fā)現(xiàn)和自身計劃相矛盾，作為資源的總協(xié)調(diào)者，他們會請業(yè)務(wù)部門對全年業(yè)務(wù)工作計劃進行調(diào)整，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)戰(zhàn)略的平衡，雙方溝通的平臺也是成本動因。理論界對于戰(zhàn)略成本動因的分類角度不同，精細程度也不同。但是，這種多維的分類極大改變了以往將產(chǎn)量作為唯一成本動因的假設(shè)，使得成本信息能夠反映出管理的因素，為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供有價值的參考，這是理論上的重大進步。更為重要的是，成本動因不只是提供了成本分攤的更多緯度，而是突破了傳統(tǒng)成本分攤的范圍，以更寬廣的視野，站在企業(yè)戰(zhàn)略高度去分析影響戰(zhàn)略的作業(yè)因素。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略財務(wù)管理；財務(wù)戰(zhàn)略；全面預(yù)算管理；績效評價

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02

伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了日新月異的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)行企業(yè)管理的需求，很大程度上制約了現(xiàn)代企業(yè)諸多管理的順利高效開展。為此，這就需要結(jié)合現(xiàn)行企業(yè)管理的發(fā)展需求與特點，在傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)之上，將企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理有效的融合起來，構(gòu)建新型的戰(zhàn)略財務(wù)管理，企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的產(chǎn)生大大提高了企業(yè)管理水平，進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)，為保障企業(yè)經(jīng)濟水平的可持續(xù)提升奠定了堅實的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的涵義

戰(zhàn)略財務(wù)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，該管理為推進企業(yè)財務(wù)管理的順利開展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。財務(wù)管理隸屬于企業(yè)職能管理，企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展到一定程度的必然趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)思想，通過綜合戰(zhàn)略的高度、收集、加工以及企業(yè)各方面的經(jīng)濟信息，實現(xiàn)對企業(yè)資金等財務(wù)資源的合理配置和優(yōu)化，進而，協(xié)助企業(yè)高層管理者做出有效的決策?？偨Y(jié)來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代財務(wù)管理的一次創(chuàng)新與完善。

二、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的特征

與傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理相比，企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理具有較大的優(yōu)越性，并且，還具有獨特的四點特征，即綜合性、長期性、動態(tài)性以及外向性。

首先是企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的綜合性特征。綜合性又稱之為整體性或者全局性，其綜合性主要表現(xiàn)在財務(wù)戰(zhàn)略與其他企業(yè)職能戰(zhàn)略相結(jié)合，共同構(gòu)成企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過實現(xiàn)企業(yè)各職能部門協(xié)調(diào)一致最大程度上發(fā)揮其應(yīng)有的作用，確保實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)階段，我國各企業(yè)正處于競爭日益激烈的市場之中，再加上，現(xiàn)行企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理理財環(huán)境的復(fù)雜多變，因此，企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理只有切實綜合性進行管理，才能夠保障充分發(fā)揮自身職能，以指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項活動順利有序開展。

其次是企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的長期性特征。長期性是企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的核心特征，該特征立足于企業(yè)長遠發(fā)展的目標(biāo)基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，通過不斷強化企業(yè)財務(wù)決策者的戰(zhàn)略意識，力求制定出長期財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃和預(yù)測，確保充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，不斷推進我國企業(yè)的進一步強大與發(fā)展。

再次是企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的動態(tài)性特征。伴隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)也發(fā)生著不斷發(fā)展與壯大，再加上，經(jīng)濟體制環(huán)境的多變性，因此，導(dǎo)致傳統(tǒng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略不能夠滿足現(xiàn)行企業(yè)的需求。企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理將能夠伴隨著企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理的需求發(fā)生著不斷的調(diào)整與完善，即當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變動時，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略隨之做出有效調(diào)整；當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生較小變動時，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對行為起著指導(dǎo)性作用。

最后是企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的外向性特征。隨著全球經(jīng)濟一體化、市場化以及信息化進程的不斷加快，給予我國現(xiàn)行諸多企業(yè)帶來了極大的機遇，同時，也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，尤其是企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及經(jīng)營目標(biāo)三者的平衡關(guān)系逐漸被打破，嚴重制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理將企業(yè)與外部環(huán)境有效的融為一體，并不斷加強企業(yè)對外部環(huán)境的應(yīng)變性，并且，根據(jù)企業(yè)的需求與特點，及時調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，切實不斷提高企業(yè)的市場競爭能力。

三、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)管理中不可或缺的一部分，該目標(biāo)的制定和實施有助于企業(yè)各項財務(wù)資本和知識資本共同創(chuàng)造資本收益，進而，達到財務(wù)資本和知識資本的效用最大化和企業(yè)經(jīng)濟效益價值最大化。一般情況下，現(xiàn)行企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)包括三個方面，即戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)人力資源效益最大化、戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造以及戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。

首先是戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)人力資源效益最大化。人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，人力資源使用的高效性直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)尚未充分的認識到企業(yè)人力資源的重要性，為此，難以充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性，因此，這就需要我國現(xiàn)行企業(yè)樹立起人才資源效益觀，采用合理的設(shè)計管理報酬契約來有效監(jiān)督和激勵相關(guān)人員，切實保障實現(xiàn)人力資源效益最大化。

其次是戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造。核心競爭力直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展。一般情況下，現(xiàn)行企業(yè)將其核心競爭力劃分為兩部分，即財務(wù)核心競爭力和技術(shù)核心競爭力，一方面是財務(wù)核心競爭力，科學(xué)、合理的投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策以及營運資金決策最大程度上決定著企業(yè)的核心競爭力，而強大的財務(wù)核心競爭力有助于確保企業(yè)盈利能力可持續(xù)進行，因此，應(yīng)采取有效措施不斷加強企業(yè)核心競爭力；另一方面是技術(shù)核心競爭力，正確的研發(fā)決策和技術(shù)更新決策決定著技術(shù)核心競爭力，技術(shù)核心競爭力對于不斷提升企業(yè)盈利能力也起著非常重要的作用。綜合以上兩種核心競爭力共同決定著企業(yè)的綜合競爭力。

最后是戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。伴隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其社會效益在企業(yè)中產(chǎn)生的重要性越來越突出，尤其是社會效應(yīng)對樹立企業(yè)良好的社會形象起著不容忽視的作用，因此，企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)濟效益價值最大化的同時，應(yīng)切實兼顧社會效益，采取有效措施保障營造出企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益雙贏的良好局面，進一步推進我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理內(nèi)容研究

1.營運資金管理

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

論文摘要：戰(zhàn)略營銷是現(xiàn)代營銷管理的主流范式，它以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰(zhàn)略意義來自營銷對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，它從企業(yè)整體的目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)環(huán)境的要求和條件，力圖在權(quán)衡競爭者與消費者趨向中，發(fā)現(xiàn)既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰(zhàn)勝競爭對手的基本途徑與方法。

論文關(guān)鍵詞：營銷，戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，戰(zhàn)略營銷

現(xiàn)代營銷管理的一個重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理，由此形成了戰(zhàn)略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰(zhàn)略為軸心，以營銷戰(zhàn)略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰(zhàn)略的含義分析、營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰(zhàn)略營銷的性質(zhì)。

1營銷戰(zhàn)略的定義

營銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰(zhàn)略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰(zhàn)略性定價，戰(zhàn)略性市場進入，戰(zhàn)略性廣告。競爭的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對待傳統(tǒng)的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營銷戰(zhàn)略又是特殊的。因為，人們對營銷戰(zhàn)略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰(zhàn)略這一術(shù)語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰(zhàn)略，它以對營銷組合變量（價格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運用為核心。根據(jù)這一定義，為某個產(chǎn)品制定一個戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進行定價、設(shè)計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰(zhàn)略指的是營銷要素戰(zhàn)略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場進入戰(zhàn)略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰(zhàn)略，收獲利潤（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰(zhàn)略視為一個四步驟過程：（1）界定經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營宗旨，（3）制定營銷、生產(chǎn)及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認為，要澄清營銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營銷學(xué)泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關(guān)的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現(xiàn)實交換的活動。由此可見，與市場直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場營銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰(zhàn)略的定義。營銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達到它的各種營銷目標(biāo)的營銷邏輯。營銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場份額和利潤等領(lǐng)域的目標(biāo)。營銷戰(zhàn)略描述為實現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營銷的環(huán)境和競爭條件之后，對企業(yè)營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構(gòu)成。

2營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·?？思{與C·鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對獨立的業(yè)務(wù)有時被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競爭戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個業(yè)務(wù)的行動計劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個職能部門的行動計劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動計劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·?？思{&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業(yè)活動中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場營銷戰(zhàn)略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營銷戰(zhàn)略的制定與實施都必須以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而制定營銷目標(biāo)，根據(jù)競爭戰(zhàn)略而確定營銷的行動方案。

3戰(zhàn)略營銷的基本特點

傳統(tǒng)營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產(chǎn)品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷遵循市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過程，考慮不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計的行動與行動模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營管理觀念包括五個方面：戰(zhàn)略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現(xiàn)在走向未來的方向，指引行動的路線；戰(zhàn)略是一個行動模式(pattern)，它強調(diào)行動不因時間而改變的相對穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(position)，占住戰(zhàn)場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開發(fā)一種強勢產(chǎn)品以攻占某個市場；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰(zhàn)略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營銷是一種關(guān)于營銷的思維和實踐方式，具有目標(biāo)的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠性和競爭導(dǎo)向的特征。具體來說，戰(zhàn)略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰(zhàn)略營銷認為競爭優(yōu)勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營戰(zhàn)略與綜合的市場為核心的各類活動結(jié)合起來，以此建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營行動。在經(jīng)營職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場影響的各經(jīng)營變量。戰(zhàn)略營銷強調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營銷為經(jīng)營的整體職責(zé)，而不只是一個專門職能。取得競爭優(yōu)勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場和競爭對手的戰(zhàn)略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營銷思想認為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計劃過程聯(lián)系起來，顧客對某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮而進行營銷活動。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是：復(fù)雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重約束，還受到以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯，同時也導(dǎo)致了價值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變，由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的有機系統(tǒng)，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關(guān)鍵后盾。因此，如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致，是企業(yè)財務(wù)管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，不少學(xué)者開始關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。學(xué)者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環(huán)境是真實的，組織與環(huán)境是相互分離的，所有構(gòu)成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機會和威脅，并找到與這一環(huán)境事實相匹配的最佳戰(zhàn)略方案，理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。為了應(yīng)對動態(tài)變化的外部環(huán)境，企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理中。柔性（Flexibility）是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，提出了柔性戰(zhàn)略觀點，認為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應(yīng)環(huán)境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環(huán)境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略，它更強調(diào)創(chuàng)造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法（如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結(jié)合資源理論和能力理論，認為柔性戰(zhàn)略的成功實施依賴于兩方面，即企業(yè)可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間）以及企業(yè)運用現(xiàn)有資源解決實際問題的能力。綜合各位學(xué)者的觀點，筆者認為，柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過運用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源，對環(huán)境變化做出的能動性反應(yīng)。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰(zhàn)略關(guān)注環(huán)境的變化強調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅適應(yīng)環(huán)境變化。

（二）柔性戰(zhàn)略強調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎(chǔ)上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺，容易導(dǎo)致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調(diào)，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調(diào)運用柔性戰(zhàn)略的同時，并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計劃性，它是剛性基礎(chǔ)上的發(fā)展。

（三）柔性資源與能力是實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價值。

（四）柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)企業(yè)柔性系統(tǒng)包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)等，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、柔性戰(zhàn)略觀下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變——從剛性財務(wù)轉(zhuǎn)向柔性財務(wù)

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的，認為企業(yè)在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規(guī)和制度，以保持企業(yè)理財系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性（鄧明然，2005）。然而，外部環(huán)境的變化不僅使企業(yè)戰(zhàn)略觀發(fā)生了變化，也對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn)：一方面，外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)生的、不可預(yù)測的變化要求公司財務(wù)戰(zhàn)略能作出快速的根本性調(diào)整；另一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有長期性、穩(wěn)定性特征，需要較長的動態(tài)反應(yīng)時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾，需要實現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的以計劃預(yù)算為主的剛性財務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財務(wù)轉(zhuǎn)化。許多財務(wù)學(xué)者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務(wù)管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰(zhàn)略觀點運用到企業(yè)財務(wù)管理中，認為以適應(yīng)性為主要特征的柔性同以穩(wěn)定性為主要特征的剛性同時存在于企業(yè)理財系統(tǒng)中，理財系統(tǒng)的柔性是保持理財系統(tǒng)動態(tài)穩(wěn)定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業(yè)柔性戰(zhàn)略思維來解決財務(wù)戰(zhàn)略問題，正式提出了柔性財務(wù)戰(zhàn)略觀。

上述研究都從不同側(cè)面運用了柔性思想去研究財務(wù)，解決了柔性財務(wù)戰(zhàn)略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務(wù)戰(zhàn)略的研究范圍并建立相應(yīng)的研究體系。與傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略體系一樣，柔性財務(wù)戰(zhàn)略體系也包括理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略實施績效評估四個方面，但其戰(zhàn)略思想已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在：

（一）對待環(huán)境的態(tài)度轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理強調(diào)環(huán)境的重要性，主要是從環(huán)境的適應(yīng)性角度強調(diào)根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略；而柔性背景下的財務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注戰(zhàn)略的能動性，強調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略，運用企業(yè)資源和能力持續(xù)性的適應(yīng)并利用環(huán)境。

（二）柔性財務(wù)戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略的靈活性在傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略計劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現(xiàn)；而柔性戰(zhàn)略下的財務(wù)戰(zhàn)略要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過實行彈性預(yù)算，推行滾動計劃法和實行分權(quán)式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態(tài)的博弈來實現(xiàn)戰(zhàn)略。

（三）柔性戰(zhàn)略觀更注重價值鏈創(chuàng)新和價值管理，強調(diào)企業(yè)在整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源和能力的基礎(chǔ)上，在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

三、柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其整合

（一）柔性財務(wù)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素

柔性戰(zhàn)略觀不僅改變了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略思想，也要求對財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進行調(diào)整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境需要，企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等五個方面。作為戰(zhàn)略思想的具體財務(wù)體現(xiàn)，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。筆者根據(jù)上述柔性戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn)，認為柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財務(wù)組織柔性、財務(wù)能力柔性、財務(wù)資源柔性以及財務(wù)活動柔性四個方面：

1.財務(wù)組織柔性財務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財務(wù)戰(zhàn)略中，財務(wù)組織機制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還要適應(yīng)環(huán)境變化，以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì)，增強企業(yè)的財務(wù)運作能力。因此，組織結(jié)構(gòu)決不可能靜止不變，有效的財務(wù)組織柔性來源于組織內(nèi)部的要求、組織結(jié)構(gòu)的彈性、組織成員對變化的適應(yīng)性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務(wù)組織對財務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

2.財務(wù)資源柔性財務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力，某種財務(wù)資源的用途越寬泛，且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務(wù)資源的柔性就越大。如，企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資，通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財務(wù)資源的柔性水平。再比如，在集群內(nèi)部，通過企業(yè)與集群企業(yè)的合作關(guān)系，使用轉(zhuǎn)包或接受訂單等方式，借助集群的生產(chǎn)能力虛擬出企業(yè)的生產(chǎn)能力，通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。因此，財務(wù)資源柔性是財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.財務(wù)能力柔性財務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財務(wù)資源應(yīng)對突發(fā)事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務(wù)能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。緩沖能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力；適應(yīng)能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力；創(chuàng)新能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的積極影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的能力。作為財務(wù)資源的人是保證財務(wù)能力柔性的主體，財務(wù)能力柔性則體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施中的控制能力，是財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的管理能力保證。

4.財務(wù)活動柔性財務(wù)活動柔性是柔性財務(wù)戰(zhàn)略得以實施并獲取成功的依托，因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務(wù)活動表現(xiàn)出來的。財務(wù)活動柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)和柔性的營運資金管理系統(tǒng)以及柔性分配系統(tǒng)。企業(yè)只有能籌集到企業(yè)發(fā)展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。

在柔性財務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中，財務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ)，財務(wù)活動柔性是整合前三種柔性基礎(chǔ)上的一種具體表現(xiàn)形式。柔性財務(wù)戰(zhàn)略實際上是企業(yè)柔性戰(zhàn)略在財務(wù)管理中的延伸，它以企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)環(huán)境分析為起點，通過財務(wù)活動的組織，利用并整合企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)能力和財務(wù)組織應(yīng)對環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，柔性財務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對外部環(huán)境變化的適應(yīng)和利用，而不是改變或制造環(huán)境。

（二）柔性財務(wù)戰(zhàn)略各要素間的整合

成功的財務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和諧的環(huán)境，只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協(xié)調(diào)時，柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施才有保證，財務(wù)活動才能順利開展。柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程實際上是企業(yè)選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統(tǒng)的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復(fù)雜的非均衡環(huán)境中，柔性財務(wù)戰(zhàn)略各構(gòu)成要素及其關(guān)系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)組織、財務(wù)資源、財務(wù)能力之間是一個相互協(xié)調(diào)配合的體系。柔性財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化，在分析各要素特征的基礎(chǔ)上對各要素進行有效整合，形成一個動態(tài)變化的有機系統(tǒng)。

1.柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施，總是要求企業(yè)對財務(wù)資源和能力根據(jù)環(huán)境變化與目標(biāo)的要求做出相應(yīng)的整合和變動。一方面，要求企業(yè)財務(wù)資源的配置從根據(jù)計劃分配資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭Y源本身的多用途和適應(yīng)性，如，企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資，通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度來提高財務(wù)資源的柔性水平；另一方面，要求財務(wù)能力從原來單一的規(guī)范化、秩序化的計劃性管理轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、快速的集成化管理，實現(xiàn)管理方法和管理手段的多元化。在財務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中，除了要考慮財務(wù)資源或財務(wù)能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰(zhàn)略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務(wù)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可行路徑，為戰(zhàn)略措施提供更廣闊的可行區(qū)域和更合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

2.柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施是在高度復(fù)雜化并不斷變化的非均衡環(huán)境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰(zhàn)略實施的有效性非常重要。因此，企業(yè)柔性財務(wù)系統(tǒng)中的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)（包括價值觀和創(chuàng)新意識）與配備對財務(wù)系統(tǒng)管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要通過相應(yīng)的財務(wù)活動加以落實，財務(wù)活動是實施財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和土壤。一般來說，在企業(yè)不同的生命周期會經(jīng)歷快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略以及防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略等，體現(xiàn)出不同的財務(wù)活動特征。因此，如何根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，是財務(wù)活動順利實施的前提。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

“戰(zhàn)略預(yù)警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網(wǎng)上得到了較多的轉(zhuǎn)載、點擊和關(guān)注。所謂戰(zhàn)略預(yù)警管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評價的過程中所產(chǎn)生的波動和失誤進行監(jiān)測、診斷和預(yù)控的管理，實質(zhì)上是對戰(zhàn)略管理的預(yù)警管理。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理實際上包括對戰(zhàn)略管理過程中管理行為的預(yù)警和預(yù)控的管理，即建立對戰(zhàn)略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理的功能包括監(jiān)測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)認為“戰(zhàn)略預(yù)警”是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)感覺戰(zhàn)略預(yù)警似乎與自己沒有關(guān)系。然而正如筆者在“從‘5000萬現(xiàn)象’看小企業(yè)戰(zhàn)略管理”（《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰(zhàn)略分為三個層次：一是形而上的，即主要指戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略理念；二是形而中的，即具體指導(dǎo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的管理學(xué)理論；三是形而下的，即具體的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略管理具體措施等。因此，不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略預(yù)警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式不同而已

戰(zhàn)略預(yù)警管理具有如下特征：

第一、全面性。戰(zhàn)略預(yù)警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預(yù)警管理是企業(yè)全面預(yù)警的概念；其次，戰(zhàn)略預(yù)警管理是戰(zhàn)略全過程的預(yù)警管理。

第二、診斷性。這是預(yù)警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。

第三、預(yù)控性。由于戰(zhàn)略是對公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預(yù)警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機進行預(yù)測，防患于未然。

第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經(jīng)驗的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營銷管理和財務(wù)管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應(yīng)該是通過高度系統(tǒng)化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。

第五、動態(tài)性。戰(zhàn)略預(yù)警管理是對戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態(tài)性。

由此可見，戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略活動的過程的管理，戰(zhàn)略預(yù)警管理是對戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程中，戰(zhàn)略預(yù)警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導(dǎo)，對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的管理；而戰(zhàn)略預(yù)警管理是預(yù)警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機結(jié)合，是對戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的改進或延伸。

戰(zhàn)略危機的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此作出應(yīng)變或者應(yīng)變不當(dāng)使企業(yè)無法實現(xiàn)既定目標(biāo)的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動所產(chǎn)生的危機。

然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對戰(zhàn)略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機失控等狀態(tài)都納入危機防范的對策之中。

戰(zhàn)略危機的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績的描述指標(biāo)反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機，管理者還需要透過描述性的指標(biāo)深挖出引致性因素。

所謂戰(zhàn)略業(yè)績的描述性指標(biāo)是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對企業(yè)所達到的業(yè)績或者完成的目標(biāo)的狀況的描述的指標(biāo)，筆者分為競爭力指標(biāo)、獲利力指標(biāo)和財務(wù)力指標(biāo)，而依據(jù)不同的設(shè)置狀態(tài)又可分為絕對指標(biāo)、相對指標(biāo)和變動趨勢指標(biāo)。戰(zhàn)略危機的防范一般是通過變動趨勢指標(biāo)尤其是向劣性趨勢變動的指標(biāo)來表現(xiàn)。主要有市場占有率變動趨勢指標(biāo)、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。

然而，我們主要關(guān)注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點引向戰(zhàn)略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學(xué)以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤以及被錯誤因素誘導(dǎo)，戰(zhàn)略評價缺乏或者不科學(xué)等。

1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競爭的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風(fēng)吹雨打?，F(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學(xué)的分析。

筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對戰(zhàn)略進行相關(guān)的管理，有39.8%企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應(yīng)急計劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應(yīng)急管理機構(gòu)，如表1所示。

表1有否機構(gòu)、人員和計劃對待企業(yè)危機的調(diào)查結(jié)果

問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應(yīng)人員負責(zé)

選項：有無不清楚

選答頻率：65.3%12.2%22.5%

問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應(yīng)的機構(gòu)負責(zé)

選項：有無不清楚

選答頻率：30%44%26%

問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應(yīng)的應(yīng)急計劃

選項：有無不清楚_____________________________________

選答頻率：36.7%39.8%23.5%

因此，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機構(gòu)是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機發(fā)生的可能性。

2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業(yè)對戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機；二是戰(zhàn)略制定、實施和評價的指導(dǎo)思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導(dǎo)而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預(yù)下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結(jié)果一錯再錯，企業(yè)戰(zhàn)略危機的發(fā)生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領(lǐng)導(dǎo)的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰(zhàn)略危機也一級高一級地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰(zhàn)略增長點”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機。

3、戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機構(gòu)，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機。

戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動是緊隨企業(yè)管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機的重要因素，如表2所示。

表2戰(zhàn)略管理的主要波動

問題：您認為，下列哪些波動是戰(zhàn)略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次

宏觀經(jīng)濟波動7.1%8%2.2%39.56

企業(yè)管理周期波動16.1%10%24.4%92.73

結(jié)構(gòu)缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92

結(jié)構(gòu)紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94

政策性失誤波動1.8%22%15.6%655

技術(shù)性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________

預(yù)防技巧與對策戰(zhàn)略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略預(yù)警管理機構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略危機的例外管理或者特別管理等。

1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應(yīng)該對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個行業(yè)的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業(yè)的負債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓(xùn)的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動的費用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實施狀況等。

同時，企業(yè)戰(zhàn)略危機的防范如同火災(zāi)的預(yù)防和銀行的防盜，應(yīng)該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機意識和在戰(zhàn)略危機狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領(lǐng)，以及應(yīng)對戰(zhàn)略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機發(fā)生時手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機不可逆轉(zhuǎn)。

另外，應(yīng)該建立戰(zhàn)略危機的應(yīng)急計劃，從戰(zhàn)略危機的發(fā)生機理和運動軌跡制定戰(zhàn)略危機的應(yīng)急計劃，建立戰(zhàn)略危機應(yīng)急措施的對策庫，減少戰(zhàn)略危機的擴散范圍和擴散程度。

2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理組織的重構(gòu)，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理思想，將戰(zhàn)略預(yù)警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行功能創(chuàng)新，對戰(zhàn)略管理部門實行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進行戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想和方法的培訓(xùn)，組建戰(zhàn)略預(yù)警管理小組，從事戰(zhàn)略預(yù)警職責(zé)；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級管理人員組建戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會，但同時，戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會的成員要接受戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想。

3、戰(zhàn)略危機特別管理戰(zhàn)略危機特別管理屬于例外性質(zhì)的管理。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略危機爆發(fā)時，應(yīng)迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構(gòu)。特別危機小組成員由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理和預(yù)警部經(jīng)理組成，是企業(yè)戰(zhàn)略危機時的最高處理機構(gòu)。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是一般性戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略之一。它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的謀略,是關(guān)于企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的謀略。

除發(fā)展戰(zhàn)略外,企業(yè)戰(zhàn)略還有很多,如競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。這些戰(zhàn)略針對的問題相對于發(fā)展戰(zhàn)略來說都是局部的。我們在這里將它們稱之為“一般性戰(zhàn)略”。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性,即全面著眼于企業(yè)發(fā)展。雖然有些企業(yè)戰(zhàn)略也是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的,如競爭戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略,但是它們的著眼點與發(fā)展戰(zhàn)略不同:競爭戰(zhàn)略著眼于競爭,營銷戰(zhàn)略著眼于營銷,發(fā)展戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)的全面發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有整體性。也就是說,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略針對的問題具有全局性。所以,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其他企業(yè)戰(zhàn)略的上位概念,是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)其他企業(yè)戰(zhàn)略,其它企業(yè)戰(zhàn)略則要從不同角度體現(xiàn)和落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)是一個擁有特定目標(biāo)的組織,組織的目標(biāo)體現(xiàn)在企業(yè)使命愿景里,也體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最高境界就是企業(yè)的使命愿景,企業(yè)的使命愿景也需要實施發(fā)展戰(zhàn)略來實現(xiàn)。因此,沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo),企業(yè)文化建設(shè)必然方向不明,必然缺少源動力。企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基本依據(jù)。

企業(yè)文化要通過其制度文化層次、精神文化層次、物質(zhì)文化層次的共同作用,使全體成員積極有效地貫徹實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)。

企業(yè)文化要為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供行為導(dǎo)向。企業(yè)文化要顯示企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo),引導(dǎo)員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展所期望的方向上來。要發(fā)揮獨特的激勵功能,營造有利于實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的精神文化氛圍;要發(fā)揮包括硬約束和軟約束在內(nèi)的約束功能,通過制度約束和文化約束,形成員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自覺行動?？傊?企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)強有力地保證和促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

三、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)具有高度匹配關(guān)系

企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)在邏輯一致的統(tǒng)一關(guān)系。就如不同的目標(biāo)應(yīng)采取不同的手段一樣,求變思想同樣體現(xiàn)在企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相互匹配關(guān)系中。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時,其組織要素、生產(chǎn)要素,甚至共同價值等可能會發(fā)生相應(yīng)變化。如果企業(yè)文化不能適應(yīng)這些變化,就必須及時進行調(diào)整、變革,否則將會對新發(fā)展戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度匹配,是建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化的基本點。

當(dāng)然,實際情況千姿百態(tài),因而對策也應(yīng)不同。

如果企業(yè)各要素變化不大,而且這種變化與原有企業(yè)文化基本一致,那么,對策就應(yīng)是鞏固和強化現(xiàn)有的企業(yè)文化;利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點,充分發(fā)揮企業(yè)文化對實施企業(yè)戰(zhàn)略的保證和促進作用。

如果企業(yè)各要素發(fā)生很大的變化,但這些變化與原有企業(yè)文化有潛在的一致性,那么對策就應(yīng)是注意調(diào)整、變革后的企業(yè)文化與原有企業(yè)文化保持相當(dāng)?shù)穆?lián)系,不要一概否定業(yè)已形成的行為準(zhǔn)則。

如果企業(yè)各要素變化不太大,但這些變化卻與原有企業(yè)文化不太協(xié)調(diào),那么對策就應(yīng)是在增強協(xié)調(diào)性下功夫,調(diào)整、變革不協(xié)調(diào)部分,使之協(xié)調(diào)起來。

如果企業(yè)各要素發(fā)生了很大的變化,而這些變化與原有企業(yè)文化很不一致,那么對策就應(yīng)是下決心變革。

應(yīng)該看到,變革企業(yè)文化的難度是相當(dāng)大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久,變革就越困難;企業(yè)規(guī)模越大、越復(fù)雜,變革就越困難;原有企業(yè)文化越深入人心,變革就越困難。但不管變革企業(yè)文化的難度如何,如果企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配,就必須要變革。企業(yè)文化急劇的、全面的變革在多數(shù)情況下難以辦到,而逐步進行調(diào)整是可能的,要通過逐步調(diào)整最終實現(xiàn)變革。

四、建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化是一個動態(tài)過程

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化,在企業(yè)中都不只是一朝一夕地發(fā)揮作用,它們都具有穩(wěn)定性,但又都具有變革性和創(chuàng)新性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化都不是封閉、停滯、凝固的體系,而是開放的、動態(tài)的發(fā)展過程。所以,必須用辨證發(fā)展觀來看待企業(yè)戰(zhàn)略,不可失去戰(zhàn)略創(chuàng)新的機遇;同樣,也必須用辨證發(fā)展觀來看待企業(yè)文化,不可失去文化創(chuàng)新的時機。當(dāng)然,這并不是說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成后,可以輕易加以變更;也不是說企業(yè)文化形成后,過不了幾天就要加以改變。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新,是因為市場需求日新月異,競爭形態(tài)不斷變化,企業(yè)內(nèi)部的要素配置和運作方式等也會發(fā)生變化。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新,要求企業(yè)文化同步創(chuàng)新。因為企業(yè)的競爭環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、運作方式變了,企業(yè)文化也要隨之適應(yīng)。如果一味地強調(diào)文化的“穩(wěn)定性”,而不適時進行創(chuàng)新,就不利于企業(yè)的發(fā)展,也不符合辨證的發(fā)展觀。

五、企業(yè)文化力不可或缺

企業(yè)文化作用于企業(yè)形成企業(yè)文化力。對于企業(yè)發(fā)展來說,與其戰(zhàn)略匹配的企業(yè)文化,將從導(dǎo)向、凝聚、激勵和約束等多方面產(chǎn)生保證和促進的綜合力量,其作用不可低估、不可或缺。

企業(yè)文化是企業(yè)成員共同的價值觀。有共同價值觀的指導(dǎo),企業(yè)成員才能夠表現(xiàn)出基本一致的行為,并能夠通過自我約束使其行為保持與整體一致,否則很難同心協(xié)力,形成合力。同樣,只有企業(yè)成員對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成基本一致的價值判斷,相互之間才能夠有效溝通、合作共事,形成凝聚力。否則,往往會是一盤散沙。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略; 營銷管理; 營銷戰(zhàn)略; 戰(zhàn)略營銷管理

從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理是現(xiàn)代市場營銷的一個重要特征， 由此形成了戰(zhàn)略營銷管理(Strategic Marketing Management， 縮寫為SMM )。在營銷管理前面加一個戰(zhàn)略， 對于營銷管理來說， 意味著什么呢? 是一種觀察營銷的新角度?還是一種實施營銷管理的新? 如果是一種新的角度和方法， 那么相對來說， 舊的營銷管理角度和方法是什么? 更加重要的是， 這種新的角度和方法有什么獨到的優(yōu)勢， 使得我們應(yīng)該舍棄舊的營銷管理模式呢? 本文試圖通過對SMM 是什么、它在營銷管理中有什么地位、它與營銷戰(zhàn)略有何關(guān)系? 其基本的營銷邏輯和特點是什么等的探討， 回答上述問題。

一、SMM中“戰(zhàn)略”的基本含義 世界營銷大師菲利普·科特勒(2000) 指出， 市場營銷在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的關(guān)鍵作用， 有如下三個方面:

第一， 市場營銷提供指導(dǎo)原則， 建議企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)圍繞滿足重點顧客群的需要來制定。第二， 市場營銷通過幫助找到有吸引力的市場機會和估計企業(yè)利用這些機會所具有的潛能， 來使戰(zhàn)略規(guī)劃制定者做出投資決策。最后， 在各個具體業(yè)務(wù)單位之內(nèi)，市場營銷為達到單位目標(biāo)而設(shè)計戰(zhàn)略[1]。

其中第一、第二方面都是針對企業(yè)層次戰(zhàn)略的， 而第三個方面則是針對業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的， 除此之外， 營銷戰(zhàn)略還可以是針對營銷職能自身的營銷目標(biāo)的。由此可見， 營銷管理之前冠以“戰(zhàn)略”一詞的基本含義有三個層次， 分別為市場營銷對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和營銷目標(biāo)的作用。由于企業(yè)營銷對企業(yè)層次戰(zhàn)略的形成和實施具有“指導(dǎo)”意義和“幫助”作用， 營銷管理因此具有了“戰(zhàn)略”的功效。這是第一層次的含義。

SMM 的“戰(zhàn)略”的第二層次的含義指的是它在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的“戰(zhàn)略”作用。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)中某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃， 其核心是解決“如何建立并加強公司在市場上的競爭地位”的問題。市場營銷對這一目的有何幫助呢? 眾所周知， 一個業(yè)務(wù)的運作是幾個企業(yè)職能的分工合作， 這些職能包括: 制造及運作、市場營銷、與開發(fā)/技術(shù)、人力資源/勞工關(guān)系、財務(wù)策略等[2]。任何業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是這些職能的組合。但是， 在不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中， 各個職能的重要性不同， 有的是主要的， 有的是次要的。主要的職能必定是企業(yè)價值鏈中的主要價值來源，它對業(yè)務(wù)價值的貢獻最大。一般來說， 在整個行業(yè)的技術(shù)水平、經(jīng)營模式恒定的情況下， 在某一個特定供求狀態(tài)下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中， 哪個職能為主， 哪個職能為次， 具有惟一性， 它取決于供求結(jié)構(gòu)。哪家企業(yè)正好采取了這一職能戰(zhàn)略， 在這一職能領(lǐng)域中建立了優(yōu)勢， 這個企業(yè)就能脫穎而出。例如， 在制藥行業(yè)， 研究開發(fā)就是關(guān)鍵職能， 一個制藥企業(yè)建立了強大的研發(fā)優(yōu)勢， 這個企業(yè)就能在激烈的競爭取勝。近年來制藥企業(yè)的相互兼并的實質(zhì)就是建立R&D 優(yōu)勢。但是由于各個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及政府支持的不同， 同一行業(yè)的企業(yè)在職能戰(zhàn)略的選擇中是具有可擇性， 這說明同一行業(yè)中不同企業(yè)的千姿百態(tài)反映了這一點。優(yōu)勢地位的惟一性和可擇性的結(jié)合構(gòu)成了整個行業(yè)中不同企業(yè)及其業(yè)務(wù)單位的興衰成敗。

在所有的企業(yè)成功中， 市場營銷本身雖然是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素之一， 但是這并不意味著所有企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都以樹立營銷優(yōu)勢作為戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以其他職能作為構(gòu)筑戰(zhàn)略地位的陣地時， 市場營銷就處于從屬的地位。由此可見， 市場營銷是否擔(dān)負戰(zhàn)略作用， 是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。當(dāng)我們講營銷戰(zhàn)略或戰(zhàn)略營銷管理時，“戰(zhàn)略”一詞具有兩種意義。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以創(chuàng)造營銷優(yōu)勢為目標(biāo)， 在營銷環(huán)節(jié)建立強大的競爭地位， 這是SMM中“戰(zhàn)略”一詞的意義之一。可口可樂公司的強大的品牌地位就是典型的營銷優(yōu)勢， 它的品牌及營銷優(yōu)勢也是軟飲料行業(yè)中優(yōu)勢地位， 在軟飲料行業(yè)中，采用高的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。波特指出， 業(yè)務(wù)層次的基本競爭戰(zhàn)略只有三類:低成本?低價格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。市場營銷都可以成為這三類戰(zhàn)略的目標(biāo)。戴爾公司通過建立直銷的體系， 在電腦業(yè)中的分銷環(huán)節(jié)建立了低成本優(yōu)勢， 從而奠定了強有力的競爭地位。市場營銷領(lǐng)域為差別化戰(zhàn)略提供了更大的選擇余地。例如品牌、包裝、設(shè)計、分銷、廣告、公關(guān)等等。法國的LV 箱包公司通過樹立獨特的設(shè)計優(yōu)勢而在箱包行業(yè)的高端市場中樹立了強大的競爭地位。