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第1篇：公司資金流程范文

摘 要：本文在理解廣東南方電信規(guī)劃咨詢設(shè)計院有限公司惠州分公司業(yè)務(wù)發(fā)展和運營規(guī)律，把握資金流動規(guī)律的基礎(chǔ)上，從管理規(guī)范（制度）、規(guī)?？刂疲ㄊ虑埃⑷粘I(yè)務(wù)處理（事中）、決策支持（事后）等對資金管理進行整合，制定具體的資金運營措施，提出未來資金需求解決方案，形成有惠分特色的資金運營模式。最大化的提升資金運營能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

關(guān)鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據(jù)《關(guān)于啟動公司資金運營體系建設(shè)的通知》（中國通服南方設(shè)計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規(guī)劃咨詢設(shè)計院有限公司惠州分公司財務(wù)運營能力，突破業(yè)務(wù)發(fā)展的資金瓶頸，結(jié)合分公司業(yè)務(wù)特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設(shè)目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務(wù)價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎(chǔ)和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預(yù)算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統(tǒng)的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業(yè)務(wù)前端延伸，引導(dǎo)主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)承接和規(guī)劃提供參謀和依據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預(yù)核算體系基礎(chǔ)上的深度化，是豐富和完善全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。資金運營體系建設(shè)嵌入到業(yè)務(wù)流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環(huán)節(jié)。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，把握好資金收益和資金風(fēng)險的平衡。

2、資金運營體系的構(gòu)建。資金運營體系的構(gòu)建過程不是單一的，當(dāng)中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系?？剂康囊蛩匕ǖ幌抻谝韵马椖浚喝纾航y(tǒng)一的資金管理的目的、組織結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關(guān)于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構(gòu)建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現(xiàn)在預(yù)算管理。

（二）業(yè)務(wù)流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎(chǔ)。項目資金流管理應(yīng)包括的主要內(nèi)容：項目資金流預(yù)算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預(yù)算-項目進度-項目結(jié)算-項目綜合分析-項目關(guān)閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現(xiàn)以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設(shè)重要內(nèi)容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現(xiàn)閉環(huán)管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產(chǎn)值績效配比結(jié)算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結(jié)的整個項目預(yù)核算過程，建立所有項目的閉環(huán)管理。在此過程中，有幾個關(guān)鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統(tǒng)一的成本開支標準。三是要有統(tǒng)一的預(yù)核算口徑。四是要明確開票條件、預(yù)付的因素、需要哪些結(jié)算資料、了解開票結(jié)算的流程等等。這些都是項目閉環(huán)管理的重要條件。

3、業(yè)務(wù)流與資金流的關(guān)系

項目資金流管理是資金運營體系建設(shè)的基礎(chǔ)，而項目資金流的管控與公司業(yè)務(wù)流程的實施密不可分。因此以業(yè)務(wù)流程的實施為主線，將項目資金流納入業(yè)務(wù)流程中進行管理，在業(yè)務(wù)流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規(guī)劃資金流。

4、業(yè)務(wù)流程特點和關(guān)鍵點

以設(shè)計業(yè)務(wù)為例，目前公司主要承接三大運營商的業(yè)務(wù)：電信、移動、聯(lián)通。根據(jù)以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業(yè)務(wù)承接方式均以招投標為主，中標后，根據(jù)運營商的任務(wù)書、委托書要求的內(nèi)容進行項目的勘察、設(shè)計、咨詢等，根據(jù)項目的內(nèi)容和設(shè)計預(yù)算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當(dāng)項目啟動收費流程后，根據(jù)項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預(yù)付款和結(jié)算款。移動的收費流程相對來說稍顯復(fù)雜，主要分為三個階段：預(yù)付款、進度款、結(jié)算款（初驗款）。聯(lián)通的收費流程比較簡單，設(shè)計出版完成后，工程驗收，審定設(shè)計費，直接結(jié)算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵點的分析，對業(yè)務(wù)流程和資金流程進行再造和優(yōu)化，利用系統(tǒng)手段，實現(xiàn)資金管理事前、事中和事后控制相結(jié)合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構(gòu)建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業(yè)務(wù)發(fā)展和運營規(guī)律的基礎(chǔ)上，分析資金運營現(xiàn)狀，把握好資金變動規(guī)律，建立資金需求模型，關(guān)鍵點是做好應(yīng)收款項的管理和應(yīng)付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應(yīng)收款六階段管理及應(yīng)付款的信用期、分段安排、票據(jù)使用管理等不定期進行歸納總結(jié)，提高收款預(yù)測準確性、提高付款調(diào)控能力，不斷優(yōu)化資金運營體系，實現(xiàn)合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現(xiàn)狀分析

1、資金存量現(xiàn)狀分析。財務(wù)人員要通過對財務(wù)報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求相結(jié)合，找出資金缺口。

2、應(yīng)收帳款余額及占收比分析。對近年應(yīng)收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現(xiàn)金流現(xiàn)狀分析。資金存量是歷史累積指標，現(xiàn)金流是當(dāng)期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現(xiàn)金流量。

（二）規(guī)律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規(guī)律分析并建立對應(yīng)的應(yīng)收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現(xiàn)削平資金波谷的目的。要從財務(wù)報表批露的資金狀況來摸清現(xiàn)金流現(xiàn)狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當(dāng)時可以考慮使用各種銀行票據(jù)，減輕時點支付壓力。只有應(yīng)付款項管理前移，才能提升付款的統(tǒng)籌調(diào)節(jié)能力。

通過對應(yīng)收應(yīng)付款的規(guī)律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續(xù)性、支撐各項業(yè)務(wù)順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導(dǎo)意義。

（三）資金預(yù)算

1、全面預(yù)算管理。公司推進以財務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理，建立惠分全面預(yù)算體系。加強財務(wù)預(yù)測與業(yè)務(wù)、市場的結(jié)合度，將財務(wù)與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、項目體系融合，組織實施財務(wù)決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設(shè)要實現(xiàn)以損益預(yù)算、資金收支預(yù)算、資本性支出預(yù)算為主要內(nèi)容，以年度全面預(yù)算、季度分解預(yù)算、月度滾動預(yù)算為時間周期的全方位預(yù)算管理。

2、資金預(yù)算。資金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的重要組成部分。做好總體的資金收支預(yù)算，能更加科學(xué)、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預(yù)期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產(chǎn)企業(yè)融資體系的關(guān)鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現(xiàn)在融資形式的多樣性特質(zhì)上，與單一的傳統(tǒng)融資模式相比，多元化的融資模式更能穩(wěn)固房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，控制房地產(chǎn)企業(yè)資金流通，形成系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)模式。就房地產(chǎn)企業(yè)融資模式的選擇與構(gòu)成來說，要依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和房地產(chǎn)企業(yè)的融資特點體現(xiàn)出融資模式調(diào)整的實效性和及時性，將房地產(chǎn)企業(yè)融資成效最大化。

（三）規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)

降低房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率的最好方法就是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)的科學(xué)規(guī)劃，即定期分析房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況、及時調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)資金利用結(jié)構(gòu)、規(guī)避房地產(chǎn)企業(yè)的負債危機，具體要做到以下幾點內(nèi)容：第一點，對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)收支要“精打細算”；第二點，預(yù)測預(yù)報房地產(chǎn)企業(yè)的盈虧狀況；第三點，規(guī)劃好一切應(yīng)對企業(yè)資金風(fēng)險的科學(xué)措施，規(guī)劃好房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)能夠借降低不必要的融資額度緩解企業(yè)資金壓力，降低產(chǎn)企業(yè)債務(wù)風(fēng)險。

（四）加強房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理

加強房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理必須強化法律法規(guī)的權(quán)益維護意識，同時強化房地產(chǎn)企業(yè)的信用管理，切實實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)外兼修，法律法規(guī)的保障作用能夠為房地產(chǎn)企業(yè)信用管理提供優(yōu)勢條件，房地產(chǎn)企業(yè)必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規(guī)才能夠在維護房地產(chǎn)企業(yè)資金中體現(xiàn)其權(quán)威性和科學(xué)性。

結(jié)語：

總之，推動房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，必須充分發(fā)揮融資的集約性和時效性，創(chuàng)新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)融資的效益最大化，推動我國房地產(chǎn)行業(yè)的繁榮發(fā)展。

參考文獻：

[1]徐葉葉.房地產(chǎn)企業(yè)融資的風(fēng)險及其規(guī)避策略[J].企業(yè)改革與管理，2014，21:82-83.

第2篇：公司資金流程范文

關(guān)鍵詞：CFO；ERP；管理系統(tǒng)

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-02

ERP是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的，作為當(dāng)今國際上一個最先進的企業(yè)管理模式，它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進的企業(yè)管理理論的同時，也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案。它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業(yè)的管理目標。

眾所周知，ERP，特別是，制造業(yè)ERP的實施是非常容易失敗的，很多公司在實施后，雖然號稱已經(jīng)成功，但是，作為一種企業(yè)管理的軟件，它的成與敗，實在不是可以從是否順暢運行來評判的。不管怎么說，使用了一套軟件后，能夠幫助到公司運作，已經(jīng)會讓許多管理者滿意了，可是，作為一套ERP軟件，它應(yīng)該做到哪種程度，實際做到了哪種程度，是不是優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，是否提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，現(xiàn)實工作中，真正能給予肯定回答的少兒又少。當(dāng)然，對于ERP的失敗，在經(jīng)驗總結(jié)時，更多的歸因于軟件選型、企業(yè)信息化基礎(chǔ)、流程設(shè)計、后期維護、咨詢機構(gòu)等等。但一個非常根本的原因大家很少提及，就是企業(yè)在ERP實施過程中，誰在組織推動，在大多數(shù)案例中，基本是企業(yè)CIO或IT主管這些IT 技術(shù)專家，非常重視此項工作的企業(yè)可能是總經(jīng)理親自掛帥。筆者認為，盡管由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運行模式各有特點，權(quán)利和職責(zé)的分配也是不盡相同，但是在ERP實施這項特定的工作中，由企業(yè)中負有CFO職能的領(lǐng)導(dǎo)來組織推進可以起到事半功倍的效果。

正如前文所述，ERP管理的核心是供應(yīng)鏈管理，而整個供應(yīng)鏈對財務(wù)管理來說，就是指以物流為載體的資金流，所以說ERP對供應(yīng)鏈的管理也就是對財務(wù)管理中資金流的管理。對資源的有效整合，實際上必然是引進管理會計的思想，重組資源、優(yōu)化流程，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。ERP在大多數(shù)企業(yè)中都是以財務(wù)為中心的，這是因為財務(wù)是企業(yè)管理的“心臟”，是企業(yè)內(nèi)部控制的中心樞紐。企業(yè)整個采購、生產(chǎn)、銷售等過程中的資金流和實物流都要由財務(wù)監(jiān)督、控制、記錄，并要由財務(wù)進行相關(guān)的考核和分析，cfo在ERP實施工作中具有專業(yè)、職能與資源的先天優(yōu)勢。下面來做進一步的探討。

一、價值管理目標的一致性

企業(yè)典型價值鏈的基本活動包括外部物流、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部物流、市場營銷、服務(wù)、采購、人力資源管理、研發(fā)以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，而每一個基本價值活動可以根據(jù)企業(yè)的具體情況進一步細分為更加具體的價值活動。這些價值活動是企業(yè)賴以為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。一條暢通的價值鏈應(yīng)具有四個特征：構(gòu)成價值鏈的每個價值活動按照所依附的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系彼此內(nèi)嵌銜接，相互集成；每個價值活動產(chǎn)生的價值或者消耗的成本都能夠被準確、及時地計量；每個價值活動已經(jīng)較為精細，很難被繼續(xù)分解為較為獨立的價值活動；價值鏈易于被理解。

CFO在企業(yè)中的主要職責(zé)是價值增值管理，ERP系統(tǒng)能夠輔助會計核算打通價值鏈。第一，ERP系統(tǒng)的集成性能夠使得企業(yè)從整體上規(guī)劃所有價值活動之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，按照業(yè)務(wù)流程走向?qū)⑵髽I(yè)的所有價值活動銜接起來，打破現(xiàn)有“信息孤島”的局面。第二，ERP系統(tǒng)推行的流程標準化使得企業(yè)能夠按照統(tǒng)一的標準劃分、確認、計量各業(yè)務(wù)單元的價值活動，增強各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部價值活動的透明性，從而便于企業(yè)對價值鏈的分析與理解。第三，ERP系統(tǒng)具有的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化特征使得財務(wù)能夠準確、及時地反映每個業(yè)務(wù)事項消耗的成本和創(chuàng)造的價值。一項業(yè)務(wù)事項通常包含若干個價值活動，ERP系統(tǒng)能夠記錄不為現(xiàn)有會計核算所體現(xiàn)但卻反映價值流動過程的中間業(yè)務(wù)，這種設(shè)置使得財務(wù)能夠及時確認、計量每一個價值活動的價值，反映出價值創(chuàng)造過程。

二、資源整合的便利性

ERP是一個企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。從技術(shù)層面看，它是利用信息技術(shù)成果，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源包括人、物、財、信息等進行規(guī)劃、統(tǒng)籌與整合，從而減少環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)率，增強企業(yè)競爭力。從管理層面看，它又是一個較完整的集成化管理信息系統(tǒng)，包括分銷、制造、會計、質(zhì)量控制、售后服務(wù)、人力資源、運輸?shù)裙芾硐到y(tǒng)。

ERP的管理思想體現(xiàn)在企業(yè)日常的工作流程處理和實施過程中，因此，業(yè)務(wù)流程再造就是將ERP管理思想融入到系統(tǒng)各功能模塊中。企業(yè)實施ERP必須進行業(yè)務(wù)流程重組。首先ERP是對企業(yè)物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統(tǒng)，它的應(yīng)用涉及企業(yè)財務(wù)管理部門、業(yè)務(wù)管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。ERP系統(tǒng)的成功可以組成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化。

在一個大型公司運作中，公司理財與金融市場交互、項目估價、風(fēng)險管理、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術(shù)及電子商務(wù)對企業(yè)的沖擊等自然都是CFO職責(zé)范圍內(nèi)的事。CFO源自美國等一些西方國家的企業(yè)，最早出現(xiàn)于二十世紀七十年代。CFO是地位顯赫的公司高級管理者，在公司治理中扮演著重要角色，他們同時進入董事決策層和經(jīng)理執(zhí)行層，以股東價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，參與公司戰(zhàn)略。CFO一般同時管轄CIO（Chief Information Officer，首席信息官）、主計長（Controller）和司庫（Treasurer）等。CFO的重要職責(zé)就是通過資源配置實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期發(fā)展。

三、事前計劃事中控制必要性

管理的首要職能是計劃，計劃管理模式是企業(yè)管理模式的主線，科學(xué)的計劃及其控制機制能夠有效地發(fā)揮企業(yè)系統(tǒng)的高效率。ERP系統(tǒng)中的計劃體系包含：主需求計劃、主生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、物料需求計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等等。借助數(shù)據(jù)共享與信息集成，使得企業(yè)的計劃體系一脈相承，同時保障了計劃的科學(xué)性和正確性。ERP通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式， 在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄， 保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。

傳統(tǒng)的財務(wù)管理重在事后的核算和分析報告，隨著現(xiàn)代管理理論和工具的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)企業(yè)管理和決策的需求，CFO需要一種手段和工具來實現(xiàn)財務(wù)管理從事后核算到事前計劃和始終監(jiān)督，從獨立于業(yè)務(wù)之外到財務(wù)和業(yè)務(wù)深度融合的轉(zhuǎn)型。應(yīng)用ERP集成的財務(wù)管理能夠?qū)崿F(xiàn)對全球經(jīng)濟信息的快速反饋，幫助企業(yè)應(yīng)市場全球化的要求，合理規(guī)劃供應(yīng)鏈中的信息資源。ERP系統(tǒng)是一個動態(tài)的實時管理系統(tǒng)，財務(wù)管理活動從單一的財務(wù)部門擴展到各企業(yè)內(nèi)部的其他相關(guān)部門，能夠快速對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生、發(fā)展和結(jié)果進行實時全面記錄和控制，迅速為企業(yè)提供豐富的戰(zhàn)略性財務(wù)信息，滿足企業(yè)參與國際競爭的需要，對企業(yè)財務(wù)管理國際化具有重要的推動作用。 由于各業(yè)務(wù)如銷售、庫存、生產(chǎn)、采購等已經(jīng)實現(xiàn)流程化、電子化處理，并與財務(wù)實時集成，所以財務(wù)的兩大職能核算和監(jiān)督可實現(xiàn)實時快速核算，事前事中事后的監(jiān)督，財務(wù)的賬表實時出具，可按多組織多業(yè)務(wù)多法人出具，財務(wù)指標也是實時的。ERP用的好，完全顛覆了傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)管理職能，重點已不再是核算了，更多的是分析和內(nèi)部控制，一方面給領(lǐng)導(dǎo)層時效性很強的財務(wù)分析數(shù)據(jù)，另一方面通過流程控制和職權(quán)設(shè)置降低企業(yè)的財務(wù)分險和運營風(fēng)險。

四、資金管理的必然需求

ERP管理的核心是供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈是由核心企業(yè)向供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶延伸而形成的一個綜合網(wǎng)絡(luò)， 核心企業(yè)的資源在網(wǎng)絡(luò)中流動。供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)， 通過信息手段對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中的物料、資金、信息等資源進行計劃、配置、使用， 形成供應(yīng)商、核心企業(yè)、經(jīng)銷商、客戶的全部供應(yīng)過程， 實現(xiàn)資源配置最佳、效率最高、效益最優(yōu)。供應(yīng)鏈管理的核心是資金管理，是對資金流的集中管理與控制。資金流的管理和控制是CFO工作的核心，通過實施ERP系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)實物流與價值流的統(tǒng)一。

（一）實現(xiàn)了采購付款循環(huán)中的物流和資金流的統(tǒng)一。ERP的執(zhí)行過程是從采購活動開始的。采購部根據(jù)物資需求計劃采購，采購回來以后，經(jīng)質(zhì)檢部門驗收入庫，錄入庫存系統(tǒng)。此時，庫存增加，同時應(yīng)付賬款也增加（或現(xiàn)金減少）。通過ERP的會計界面，生成會計憑證，過賬后在總賬系統(tǒng)中同時更新應(yīng)付賬款和存貨賬戶。從而在采購付款循環(huán)中實現(xiàn)了物流和資金流的統(tǒng)一。

（二）實現(xiàn)了生產(chǎn)循環(huán)中物流和資金流的統(tǒng)一。生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)訂單從倉庫中領(lǐng)取原材料，此時，存貨減少，而生產(chǎn)成本增加。通過ERP的會計界面生成會計憑證，過入總賬，更新相應(yīng)的會計科目數(shù)據(jù)。加工完成，生產(chǎn)出可以向客戶銷售的產(chǎn)品并入庫，通過ERP的會計界面，聲稱會計憑證，過入總賬，減少總賬模塊中生產(chǎn)成本賬戶的金額，增加存貨賬戶的金額，實現(xiàn)了生產(chǎn)循環(huán)中物流和資金流的統(tǒng)一。

第3篇：公司資金流程范文

關(guān)鍵詞：J-SOX；內(nèi)控要素；內(nèi)控建設(shè)

        隨著各國投資人對企業(yè)監(jiān)管要求越來越嚴格，定期信息披露及對信息正確性的保證要求日益強烈。繼美國出臺《薩班斯——奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act of 2002，簡稱SOX或U-SOX）之后，日本通過了《金融商品交易法》及《財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制的評估及審計制度》（簡稱J-SOX），正式規(guī)定了提交內(nèi)控報告書的義務(wù)，建立起確保上市公司財務(wù)處理相關(guān)資料及其他信息公允性的必要體制，正待其實際運用體制的完善。

        U-SOX內(nèi)控基本要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估與反饋、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五大要素，J-SOX在五大內(nèi)控要素的基礎(chǔ)上增加了IT控制，IT控制規(guī)定“為實現(xiàn)組織目標制定恰當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)政策及程序，并在業(yè)務(wù)操作過程中，對組織內(nèi)外的IT風(fēng)險進行適當(dāng)?shù)膽?yīng)對”。 這幾大要素都是為了促進經(jīng)營管理合法合規(guī)、維護資產(chǎn)安全、提高信息報告質(zhì)量、提高經(jīng)營效果和效率、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等目的。

        J-SOX要求所有子公司建立“公司層面的內(nèi)部控制”以及“財務(wù)決算報告業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制”制度。XX公司作為日企全資子公司，按J-SOX要求，正逐步建設(shè)內(nèi)部控制體系，定時進行自我評估和由專門審計機構(gòu)進行的外部評估，總結(jié)內(nèi)控缺陷并加以改進，不斷提高內(nèi)控建設(shè)質(zhì)量。

        下面就具體分析該公司的內(nèi)控建設(shè)情況。

        1 公司層面的內(nèi)控建設(shè)

        1.1確立公司的組織機構(gòu)，制定董事會規(guī)章、組織規(guī)章等管理制度。

        1.2結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實到責(zé)任單位。

        1.3成立內(nèi)審機構(gòu)，對內(nèi)審人員進行資格和技能培訓(xùn)。

        1.4制定人力資源政策。制定聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職規(guī)定，制定薪酬、考核、晉升與獎懲制度，制定關(guān)鍵人員離崗制度、繼續(xù)教育制度等，對職工形成一套關(guān)于培訓(xùn)、待遇、業(yè)績考評及晉升的制度；將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔與聘用的重要標準，切實加強員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。

        1.5預(yù)算管理和資金控制。集團企業(yè)通過集中財務(wù)管理實現(xiàn)會計核算、管理控制、財務(wù)決策的一體化，其著眼點主要在于取得經(jīng)營信息上的對稱，實現(xiàn)全面預(yù)算和強化資金控制，貫徹集團對子公司的約束和激勵機制，實現(xiàn)整個集團資源配置的合理性以及集團對子公司的績效管理。

        2 業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控建設(shè)

        業(yè)務(wù)層面內(nèi)控建設(shè)涉及的內(nèi)容包括分析流程、分解流程、分解作業(yè)；風(fēng)險評估；根據(jù)任務(wù)及風(fēng)險評價結(jié)果，確定控制面及控制點；將任務(wù)落實到人，把握授權(quán)的度；運行、評價并修正內(nèi)控制度等方面。

        下面以XX公司財務(wù)部門的內(nèi)控建設(shè)為例進行分析。

        2.1編制《財務(wù)手冊》。會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強會計基礎(chǔ)工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整?！敦攧?wù)手冊》對財務(wù)機構(gòu)設(shè)立、財務(wù)人員職責(zé)、會計核算規(guī)定與原則、會計憑證及賬簿、貨幣資金管理、營運資金管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)管理、存貨管理、成本費用管理、財務(wù)會計報告及會計檔案管理進行規(guī)范。

        2.2重點控制之一：會計科目控制。根據(jù)“中國新會計準則會計科目表”設(shè)置XX公司一級會計科目，在設(shè)置二級以上會計科目時，既要考慮國家會計準則制度的規(guī)定（便于納稅申報、所得稅匯算等），還要考慮IFRS規(guī)定（提供集團公司合并報表、費用預(yù)算科目）?？颇吭O(shè)置重點：關(guān)聯(lián)公司與非關(guān)聯(lián)公司分開、科目設(shè)置盡量規(guī)范、詳細，容易分類及匯總上報。

        2.3重點控制之二：資金流控制。

        資金流控制是內(nèi)控建設(shè)的重點，資金流控制的目標是提高資金使用效率，保證資金安全，防范資金條斷裂。XX公司資金流的控制主要是籌資和資金運營。

        （1）明確資金流控制流程.

        （2）確定關(guān)鍵控制點：

        授權(quán)審批：嚴格按照申請、審批、復(fù)核、支付程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)；

        崗位分工控制：出納負責(zé)日記賬；銀行對賬單、銀行余額調(diào)節(jié)表由會計人員負責(zé)；

        現(xiàn)金控制：實行現(xiàn)金零庫存管理，現(xiàn)金收入及時存入銀行，嚴格控制現(xiàn)金坐支；

        銀行存款控制：定期獲取銀行對賬單、查實銀行存款余額，編制余額調(diào)節(jié)表；

第4篇：公司資金流程范文

資金的集中統(tǒng)一管理是企業(yè)集團進一步完善和加強集團管控體系的工作核心之一。企業(yè)集團在發(fā)展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業(yè)集團的實踐表明,成立企業(yè)集團資金管理中心、強化企業(yè)集團的資金集中管理是有效利用集團資金的規(guī)模優(yōu)勢、發(fā)揮資金最大使用效益的成功經(jīng)驗之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩(wěn)定健康的資金流是企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的基本保障,為了保證企業(yè)集團發(fā)展過程中有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,滿足各業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,資金管理中心的工作重點應(yīng)關(guān)注以下內(nèi)容:

(一)集團掌握各成員單位資金信息的及時性、真實性和完整性

通過信息系統(tǒng)改變信息收集方式,使集團管理者可以由上至下實時、主動地查詢?nèi)我獬蓡T單位的資金信息,集中監(jiān)控成員單位的資金流動和運營情況,做到資金信息的明細、透明。

(二)完善資金預(yù)算管理體系,加強集團對成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力

完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經(jīng)營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

(三)加強資金集中監(jiān)控管理,實時監(jiān)控集團重大、敏感資金的流入流出

建立集團資金監(jiān)控的平臺,根據(jù)資金流動的性質(zhì)決定資金監(jiān)控的方式。對于經(jīng)營費用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統(tǒng)設(shè)置費用控制額度,由系統(tǒng)自動監(jiān)控費用支出的情況并及時提出預(yù)警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統(tǒng)設(shè)置相關(guān)的控制流程,通過審批流程自動提請相關(guān)人員審批,滿足集團對各成員單位重要資金流動的實時監(jiān)控需求。

(四)提高資金分析的效率和質(zhì)量,真正滿足集團各級管理者進行決策的個性化、及時性要求

通過資金管理系統(tǒng)及時、準確地獲取、統(tǒng)計各種資金信息,根據(jù)集團的需求進行分析,滿足集團發(fā)展過程中對資金信息的需求。

(五)利用集團資金的規(guī)模優(yōu)勢,挖掘集團沉淀資金,提高內(nèi)部融資能力,降低資金使用成本

企業(yè)集團可以通過資金集中結(jié)算,建立集團資金的現(xiàn)金池管理模式,挖掘結(jié)算過程中產(chǎn)生的沉淀資金,擴大內(nèi)部融資的規(guī)模,在降低融資成本的同時滿足經(jīng)營活動中的資金需求。

(六)嚴格控制集團各成員單位的投融資、擔(dān)保決策權(quán),有效調(diào)整融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu),防范經(jīng)營風(fēng)險

在信息集中的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團可以根據(jù)各成員單位的行業(yè)特點和融資能力對集團各成員單位的融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào),充分利用各種融資手段調(diào)整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎(chǔ)上,確定重點合作銀行,利用集團的規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的金融服務(wù)條件,提升集團整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構(gòu)

大型企業(yè)集團往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業(yè)集團籌建的資金管理中心隸屬于集團財務(wù)管理部,資金管理工作與集團財務(wù)管理其他分支信息共享,與集團財務(wù)核算、成本管理、財務(wù)分析等部門共同構(gòu)建集團財務(wù)管理體系。因此,資金管理中心應(yīng)建立成多層級的組織架構(gòu)。

一級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團總部,負責(zé)集團整體資金管理工作。主要根據(jù)集團的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結(jié)算管理事宜。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)集團資金結(jié)算的標準和操作原則;

3.統(tǒng)一集團外部融資和內(nèi)部融資政策,負責(zé)集團重大外部融資活動的操作;

4.根據(jù)集團各行業(yè)結(jié)算需求確定主要合作銀行,與銀行進行整體戰(zhàn)略合作,明確集團各成員單位與銀行合作相關(guān)事項的操作原則。

二級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團下屬子集團,負責(zé)該子集團的資金管理工作。據(jù)一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業(yè)務(wù)和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據(jù)本集團資金結(jié)算業(yè)務(wù)特點和行業(yè)特點,制定本集團資金結(jié)算管理細則;

3.根據(jù)集團制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;

4.根據(jù)集團制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負責(zé)管理下屬成員單位的資金預(yù)算、資金結(jié)算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構(gòu)和管轄范疇可在籌備期根據(jù)企業(yè)集團下屬成員單位的具體情況設(shè)定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)管理措施

1.根據(jù)各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業(yè)務(wù)流程

資金集中管理必然改變企業(yè)集團各成員單位的業(yè)務(wù)流程,可以根據(jù)企業(yè)集團資金管理工作的推進制定并逐步完善公司的預(yù)算流程、資金計劃審批流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)操作流程等。通過流程設(shè)置逐步完善資金管理的內(nèi)控措施,減少重復(fù)操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。

2.根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)流程確定資金內(nèi)部控制措施

根據(jù)企業(yè)集團的管理制度和操作流程設(shè)置嚴格的權(quán)限設(shè)置和其他內(nèi)控管理措施。在資金管理中落實不相容職務(wù)分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產(chǎn)生。同時通過權(quán)限設(shè)置嚴格控制資金信息的傳播范圍,保護集團商業(yè)秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關(guān)資金管理人員的崗位職責(zé)

根據(jù)企業(yè)集團對資金管理中心的職責(zé)界定,企業(yè)集團資金管理中心可以設(shè)置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位,并根據(jù)企業(yè)集團資金管理工作的發(fā)展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業(yè)集團資金管理工作的順利進行,首先需要集團的決策領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任籌備工作的負責(zé)人,便于各成員單位充分理解并配合集團資金集中管理的工作。資金管理中心的業(yè)務(wù)人員在配備上需要具備財務(wù)、金融、法律等專業(yè)背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細則

通過基礎(chǔ)管理制度的制定,規(guī)范集團各成員單位的操作規(guī)則,建立獨立的資金管理體系。

建議根據(jù)企業(yè)集團資金管理業(yè)務(wù)流程制定針對性的管理制度和操作細則,包括但不限于以下內(nèi)容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結(jié)算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《擔(dān)保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團的主要合作銀行

企業(yè)集團的資金通常分散在眾多商業(yè)銀行,不利于集中資金資源,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。建議企業(yè)集團組織人員進行內(nèi)部調(diào)研,根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點初步整理對金融服務(wù)的需求,與各商業(yè)銀行協(xié)商服務(wù)內(nèi)容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團優(yōu)勢充分運用商業(yè)銀行的各種金融服務(wù),提高資金的使用效益,利用規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的結(jié)算服務(wù)條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺建設(shè)

構(gòu)建一個管理制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)檔案標準化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理制度平臺,是實現(xiàn)集團資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ),只有建立在制度化、標準化基礎(chǔ)上的信息化系統(tǒng),才有可能實現(xiàn)集團的信息共享和信息集成,達到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯(lián)等先進的信息管理技術(shù),將企業(yè)集團的資金管理平臺與銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立無縫連接,將集團各成員單位在各商業(yè)銀行的資金數(shù)據(jù)及時納入集團的資金管理平臺。

在資金管理工作中,可以由集團公司制定標準的制度和操作規(guī)則,通過網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用將管理制度從上至下分發(fā)給下級成員單位,下級成員單位在集團公司授權(quán)的前提下可以進行一定程度的細化和調(diào)整。

在基礎(chǔ)設(shè)置平臺中,管理者可以規(guī)范操作流程,設(shè)定是否對下級公司進行控制以及控制的程度,并通過嚴格的權(quán)限設(shè)置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)集團資金管理中心在資金集中管理上應(yīng)實現(xiàn)階段的劃分:

近期:建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺,滿足企業(yè)集團統(tǒng)一資金管理的需要,提高集團資金集約化管理,降低業(yè)務(wù)運行成本。

中期:在穩(wěn)定結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開展各種投融資業(yè)務(wù),提高資金使用效率。

第5篇：公司資金流程范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團;貨幣資金控制;預(yù)算管理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0072-01

1 引 言

集團企業(yè)是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式,而資金是保證企業(yè)順利運行的血液,是企業(yè)財務(wù)管理的核心。企業(yè)集團的資金管理體制與資金管理模式直接影響著企業(yè)的順利運行。集團企業(yè)資金控制的目標:保持現(xiàn)金流均衡,防止出現(xiàn)支付危機,并通過資金流的有效控制進而控制企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)活動。資金控制涉及企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的管理體制,即企業(yè)集團內(nèi)部各子公司或分部是否有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。資金控制的集權(quán)與分權(quán)程度、集團組織、戰(zhàn)略等變化,都會影響資金流入與流出的平衡,影響經(jīng)營與財務(wù)效率。企業(yè)集團可依據(jù)其經(jīng)營情況選擇合理的資金控制模式。

2 企業(yè)集團資金控制的方式

2.1 統(tǒng)收統(tǒng)支

統(tǒng)收統(tǒng)支模式指企業(yè)現(xiàn)金收付活動集中在企業(yè)財務(wù)部門,各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號,現(xiàn)金收支批準權(quán)集中在經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表。統(tǒng)收統(tǒng)支的優(yōu)點:有助于企業(yè)實現(xiàn)收支平衡,減少資金沉淀,提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)效率,控制現(xiàn)金流出統(tǒng)收統(tǒng)支的缺點:不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性,降低企業(yè)集團經(jīng)營與財務(wù)活動效率。企業(yè)收支兩條線通過規(guī)范資金流向、流量與流程實現(xiàn)資金管理目標的資金管理模式,主要特征是通過制度安排,劃分收入與支出資金流動,確保收入資金能及時、安全、足額回籠并有效應(yīng)用,而支出能合理安排,并按有效方式劃撥。企業(yè)收支兩條線的特點:①收入與支出在實現(xiàn)利潤目標前提下,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各分支機構(gòu)的收入與支出;②具有散發(fā)性,除管理已到賬現(xiàn)金外,還管理應(yīng)收賬款;合理控制費用支出;收支環(huán)節(jié)的資金體系結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營與資本營運;③以收支兩條線資金管理模式構(gòu)建財務(wù)管理體系與內(nèi)部控制制度。企業(yè)收支兩條線資金管理模式的構(gòu)建包括:①資金流向;②資金流量;③資金流程。

2.2 撥付備用金

撥付備用金指企業(yè)按一定期限統(tǒng)撥給分支機構(gòu)或子公司一定數(shù)額現(xiàn)金,以備其使用。各分支機構(gòu)或子公司現(xiàn)金支出,持憑證到財務(wù)部門報銷以補足備用金。撥付備用金方式的特點:①各分支機構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán);②各分支機構(gòu)或子公司在規(guī)定現(xiàn)金支出范圍和支出標準內(nèi),可對撥付備用金行使決策權(quán)。

2.3 結(jié)算中心

結(jié)算中心是企業(yè)集團根據(jù)財務(wù)管理與控制目標在其內(nèi)部設(shè)立,負責(zé)辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付與結(jié)算的專門機構(gòu)。結(jié)算中心是獨立運行的職能機構(gòu),一般設(shè)在財務(wù)部門內(nèi)。結(jié)算中心的特點:①強化集團資本經(jīng)營意識,調(diào)劑資金;②內(nèi)部監(jiān)控。結(jié)算中心審查各子機構(gòu)資金的合規(guī)性、安全性與效益性;③減少貸款規(guī)模,降低財務(wù)費用;④提高企業(yè)集團信貸信用等級,擴大信用。

2.4 內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是將社會銀行的管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立的內(nèi)部資金管理機構(gòu),主要職責(zé)是處理往來結(jié)算與資金調(diào)撥、運籌。設(shè)立內(nèi)部銀行是把銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部資金管理,各分公司與集團是貸款管理關(guān)系,內(nèi)部銀行變成結(jié)算中心、貸款中心與監(jiān)管中心。按資金管理的集中程度劃分,內(nèi)部銀行分為:①高度集中模式:該模式體現(xiàn)在資金使用權(quán)高度集中,統(tǒng)一主要原材料采購等資金使用;②相對分散的模式:該模式指集中控制重大投資權(quán),集中對外融資及納稅,內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶,使用權(quán)分散,各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資金使用負責(zé);③松散模式:該模式采用類似銀行往來結(jié)算中心做法,僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算賬戶,存放結(jié)算準備金。內(nèi)部銀行基本職責(zé)及特點:①設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶;②發(fā)行支票和貨幣;③發(fā)放內(nèi)部貸款;④籌措資金;⑤制定結(jié)算制度;⑥建立信息反饋系統(tǒng);⑦銀行化管理。

3 企業(yè)集團資金控制與監(jiān)督的措施

3.1 實施全面預(yù)算管理

主要包括四方面:①建立預(yù)算管理機構(gòu)。

企業(yè)集團應(yīng)成立預(yù)算管理委員會,實施全面預(yù)算管理。預(yù)算管理委員會委員由采購、生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、財務(wù)、人事、內(nèi)部審計等部門負責(zé)人組成,負責(zé)制定預(yù)算編制大綱、制定動態(tài)調(diào)整預(yù)算、審定年度經(jīng)營預(yù)算目標、審批預(yù)算外費用、組織預(yù)算完成情況的分析與考核。②編制預(yù)算。根據(jù)預(yù)算管理委員會的預(yù)算大綱,采取上下結(jié)合方式,形成最終預(yù)算并報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批。通過預(yù)算方案以內(nèi)部文件形式下達執(zhí)行。③預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督。要求各二級單位每月報送預(yù)算執(zhí)行進度;借助會計系統(tǒng)跟蹤管理業(yè)務(wù)處理情況。強化預(yù)算監(jiān)督,內(nèi)部審計部門每年審查各子公司的預(yù)算執(zhí)行。④預(yù)算分析和評估。每月召開預(yù)算執(zhí)行分析會,認真分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因,找出內(nèi)部控制的強項與弱項,制定改進措施。

3.2 實施資金集中管理

主要包括三方面:①建立高效的籌融資系統(tǒng)。資金集中管理同時有效計劃與平衡資金;根據(jù)市場環(huán)境變化采取靈活多樣的籌融資方式,調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu),實現(xiàn)資金成本最低;②加強資金使用過程管理。降低資金占用,加速貨款回籠。借助系統(tǒng)控制生產(chǎn)過程中的資金周轉(zhuǎn)。優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu),降低債務(wù)成本。優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)的方法包括:以國內(nèi)外幣貸款置換國外貸款、以短期貸款替換長期貸款、以企業(yè)債券替代金融機構(gòu)貸款、美元貸款置換人民幣貸款等;③加強外匯風(fēng)險管理。堅持過程動態(tài)控制,樹立風(fēng)險管理與防范意識,分析公司業(yè)務(wù)特點,及時制定規(guī)避風(fēng)險措施。與金融機構(gòu)建立長期合作關(guān)系,并聘請專家作為企業(yè)風(fēng)險管理顧問,掌握市場信息,制定規(guī)避風(fēng)險措施,針對外匯資產(chǎn)、債務(wù)及階段性支付需求制定最佳的風(fēng)險管理方案。靈活運用金融工具及衍生工具,降低外債風(fēng)險。

3.3 加強對外投資控制

主要包括兩方面:

(1)加強決策管理。對外投資決策程序:①由各子公司或部門提出項目建議書,報規(guī)劃部與計劃財務(wù)部審查;②規(guī)劃部與計劃財務(wù)部審查項目后,將審查意見報主管經(jīng)理審批;③規(guī)劃部組織編制項目可行性研究報告;④規(guī)劃部與計劃財務(wù)部組織專家評估審查可行性研究報告,并將審查結(jié)果報主管經(jīng)理;⑤集團經(jīng)理辦公會研究并作出決策,由集團公司總經(jīng)理簽發(fā)。

(2)強化跟蹤管理。對外投資跟蹤管理的措施包括:①將投資資產(chǎn)正確反映在賬面與會計報表中,合理揭示投資收益;②對全資子公司及部分控股子公司通過選派經(jīng)營者、實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制及專業(yè)指導(dǎo)和管理進行跟蹤管理;③對部分控股子公司通過派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負責(zé)人來實行跟蹤管理;④發(fā)揮委派董事及投資專管員作用,強化其生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)信息的收集與調(diào)研,提出出資者的意見與建議,實時跟蹤管理。

參考文獻:

[1]李巧巧.公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的共同治理和相機治理[J].會計之友,2008.

第6篇：公司資金流程范文

企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需求，需要在合理規(guī)劃企業(yè)自身資源的基礎(chǔ)上，盡可能地將企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境中的資源進行優(yōu)化配置，重新組合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，以精益化生產(chǎn)的理念實現(xiàn)企業(yè)全球集約化的生產(chǎn)經(jīng)營。

企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)真實生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中體現(xiàn)，需要為企業(yè)財務(wù)管理工作提供客觀的財務(wù)信息，因此對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的來源和共享提出了新的要求，即建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理信息化，以更好地實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作的全面化管理，集成管理企業(yè)資金流、物流和信息流。因此，企業(yè)需要借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程。

二、選取企業(yè)財務(wù)管理信息化軟件

建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理信息化，需要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀選取恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理軟件，企業(yè)應(yīng)用財務(wù)管理軟件可以實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)工作管理，實現(xiàn)透明的財務(wù)工作管理，保障企業(yè)財務(wù)信息的客觀真實性。企業(yè)不僅財務(wù)管理軟件的出發(fā)點，也是財務(wù)管理軟件的歸宿點，二者之間是密不可分的關(guān)系。

企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)說明財務(wù)管理軟件行業(yè)有較大的市場前景，財務(wù)管理軟件公司應(yīng)從企業(yè)財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀出發(fā)，和企業(yè)進行積極溝通，改進財務(wù)管理軟件的技術(shù)功能，以更好地適應(yīng)企業(yè)的需求。

三、構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)

企業(yè)財務(wù)管理信息化的建設(shè)，絕不僅僅是簡單地將軟件應(yīng)用于企業(yè)財務(wù)管理工作中，還需要在對企業(yè)資金流動等狀況詳細了解的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)的財務(wù)漏洞對自身的管理信息系統(tǒng)做更完善的改進，讓企業(yè)的資金流動狀況能夠在企業(yè)財務(wù)管理信息化中完全顯現(xiàn)出來。企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)可以使得企業(yè)經(jīng)營管理方面更深層次的提高，可以準確地掌握企業(yè)資金流動的動向并對其進行更有前景的預(yù)測，強化企業(yè)財務(wù)資金管理，縮短企業(yè)財務(wù)資金周轉(zhuǎn)期，提高企業(yè)財務(wù)管理效益。

在企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)工作中，尤其要注意企業(yè)的負債狀況以及由此引發(fā)的企業(yè)資金管理風(fēng)險，甚至其對企業(yè)資金流的影響。因此，企業(yè)需要在財務(wù)管理信息系統(tǒng)中建立專門的資產(chǎn)管理模塊，以更好地預(yù)警企業(yè)負債狀況，籌備企業(yè)所需資金，規(guī)避企業(yè)負債帶來的不利影響。

四、培育企業(yè)財務(wù)管理信息化人才

企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)，有時并不是財務(wù)管理軟件的問題，而是財務(wù)管理信息化人才的問題，由于缺乏財務(wù)管理信息化人才致使軟件功能不能有效發(fā)揮，企業(yè)被迫無奈選擇和軟件公司進行長期溝通，邀請軟件公司的人員進行技術(shù)指導(dǎo)，造成了較大的成本浪費。筆者認為，建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理信息化，需要培育自有的財務(wù)管理信息化人才，可以從三方面入手：

第一，加強企業(yè)財務(wù)管理信息化人才短期交流培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)該組織財務(wù)管理信息化人才積極參加相關(guān)培訓(xùn)，和同行企業(yè)進行溝通交流，針對性的解決相關(guān)軟件問題，盡可能提高短期效益；

第二，加強企業(yè)財務(wù)管理信息化人才產(chǎn)學(xué)研開發(fā)，企業(yè)應(yīng)該和高校、科研機構(gòu)構(gòu)建合作關(guān)系，以產(chǎn)學(xué)研的方式培養(yǎng)所需人才，以企業(yè)需求為導(dǎo)向進行人才培養(yǎng)，既解決了畢業(yè)生就業(yè)問題，也解決了企業(yè)人才問題；

第7篇：公司資金流程范文

工程建設(shè)項目監(jiān)管對預(yù)防腐敗、保障工程質(zhì)量、保證國有資產(chǎn)安全等有著重要作用。借助信息化技術(shù)對工程項目進行有效監(jiān)管，及早防范工程施工過程中的各類不規(guī)范問題，提升對公司內(nèi)部近幾年在建的若干重大工程建設(shè)項目的管控力度，浙江中煙結(jié)合行業(yè)監(jiān)管要求和公司監(jiān)管制度，設(shè)計實施了業(yè)主方工程建設(shè)項目監(jiān)管信息系統(tǒng)，以合同執(zhí)行管理為主線，以工程專用資金全程監(jiān)控為重點，自動完成物流、商流、資金流的相互匹配，實現(xiàn)對多個項目及下屬各工程的集中監(jiān)控管理，在監(jiān)察部門工程項目監(jiān)管工作中發(fā)揮了重要作用。

關(guān)鍵詞：

業(yè)主方監(jiān)管；工程建設(shè)項目；資金監(jiān)管；信息系統(tǒng)

工程項目既是“高危地”，也很容易在施工過程中存在非法掛靠轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包，材料以次充好、以少充多，資金被挪用，偷稅漏稅、拖欠工資等各種不規(guī)范現(xiàn)象，造成工程質(zhì)量低劣、國有資產(chǎn)損失，對國家和社會造成惡劣的影響[1,2]。因此無論是政府機構(gòu)、施工單位，還是業(yè)主單位，都在積極研究探索工程項目的監(jiān)管方法和對策。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，在完善監(jiān)管制度的同時，運用信息化管理手段確保制度落實，保障工程質(zhì)量與安全，構(gòu)建廉潔高效的建設(shè)環(huán)境，成為當(dāng)前工程建設(shè)項目監(jiān)管的一個重要趨勢[3,4]，但目前各類工程項目監(jiān)管信息系統(tǒng)的建設(shè)主體主要為行政管理部門[5,6,7]，業(yè)主單位利用信息技術(shù)助力工程監(jiān)管的實例較少，業(yè)主方信息化應(yīng)用主要集中在工程項目的過程管理方面。

浙江中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱“浙江中煙”）從2008年至今陸續(xù)有杭州卷煙廠“十一五”易地技改一期、二期，寧波卷煙廠“十二五”易地技改、本部經(jīng)營業(yè)務(wù)用房改造等多個重大工程項目進行建設(shè)，資金投入巨大，對公司長遠發(fā)展有重大影響。為努力減少和堵塞重大工程項目建設(shè)中的漏洞，確保?？顚Ｓ谩⒔档唾Y金風(fēng)險，保障工程質(zhì)量，浙江中煙自2008年起設(shè)計并實施了工程建設(shè)項目監(jiān)管系統(tǒng)（以下簡稱“系統(tǒng)”），應(yīng)用于多個工程項目監(jiān)管過程中，將信息技術(shù)手段與國家煙草專賣局對煙草行業(yè)重大工程項目監(jiān)管提出的“五個關(guān)口”監(jiān)管要求中的“設(shè)立履約保證金”、“開設(shè)工程項目專用賬戶”等行政、經(jīng)濟手段相結(jié)合[8]，抓住工程項目建設(shè)過程中最重要的“錢”與“物”，固化合同執(zhí)行、強化痕跡管理，達到事前、事中控制的目的，取得了較好的監(jiān)管效果。

1設(shè)計理念

1.1固化合同執(zhí)行工程項目中，施工合同是業(yè)主方和施工方之間互相權(quán)利與義務(wù)的法律依據(jù)與準則，更是業(yè)主進行項目全面管理、有效控制項目質(zhì)量、進度和資金投入的主要依據(jù)[9,10]。浙江中煙在簽訂施工合同時，對是否允許分包、分包范圍與內(nèi)容，工程項目中使用的重要材料（設(shè)備）的品牌規(guī)格要求及數(shù)量金額，工程分包、勞務(wù)分包費用、重要材料（設(shè)備）費用占合同總價款的比例、履約保函等均做了明確約定。在系統(tǒng)中，施工合同的各項信息均錄入系統(tǒng)，作為后續(xù)監(jiān)管的前提和依據(jù)。在項目過程中，施工單位陸續(xù)與勞務(wù)分包方、工程分包方、材料供應(yīng)方簽訂合同，這些合同是項目建設(shè)資金使用的依據(jù)。浙江中煙要求施工方將這些合同基本信息如分包方或供應(yīng)商及賬號、采購合同明細等錄入系統(tǒng)，作為后續(xù)項目資金流動的唯一合法去向，實現(xiàn)項目資金的封閉集中管理。

1.2監(jiān)控工程資金流向工程建設(shè)資金監(jiān)管是工程項目監(jiān)管的重中之重[11]。為確保工程建設(shè)款專款專用，預(yù)付施工單位資金的惡意轉(zhuǎn)移，管好用好建設(shè)資金，降低資金風(fēng)險，確保資金使用效率，浙江中煙在項目招標書中就明確提出項目過程將采用開設(shè)工程項目專用賬戶的管理手段，要求每個工程項目中500萬元以上的建安施工合同都需由施工方在雙方共同選定的銀行開設(shè)工程項目專用賬戶。施工合同簽訂后，浙江中煙隨即與承建商、銀行共同簽訂三方共管協(xié)議，明確三方在資金監(jiān)管中的地位、權(quán)力和義務(wù)以及資金監(jiān)管的具體措施，明確從賬戶設(shè)立至工程結(jié)算完畢之日止，浙江中煙支付的所有工程款項都打入該專用賬戶，施工方在工程建設(shè)過程中的所有資金支付都必須從專用賬戶支出，并通過系統(tǒng)監(jiān)管資金支付，全程跟蹤資金流向。通過統(tǒng)計報表，可以對各個項目及下屬各工程資金使用情況進行整體分析，及時掌握工程資金使用情況，及時發(fā)現(xiàn)異常資金流動。監(jiān)督現(xiàn)場小組中的財務(wù)人員定期導(dǎo)入銀行提供的專戶流水，采用自動或手工方式進行支付對賬。

1.3抓住資金重點，分類控制工程建設(shè)資金是工程分包費用、重要材料（設(shè)備）采購費用占工程總額比重較大，勞務(wù)（分包）費涉及農(nóng)民工工資，一旦發(fā)生問題易影響社會和諧穩(wěn)定，這三塊均是工程資金監(jiān)管的重點。因此，系統(tǒng)將專用賬戶中的工程款項分為重要材料（設(shè)備）費、工程分包費、勞務(wù)分包費、其他費用，對不同的費用類型進行不同程度和方法的監(jiān)管控制，抓大放小，分類控制，確保工程建設(shè)款專款專用。系統(tǒng)登記每一筆專戶入賬信息，并要求承建商所有支付均需要在系統(tǒng)中提交支付申請。根據(jù)之前在系統(tǒng)中備案的各類合同中的賬號信息，四類不同性質(zhì)資金支付只可通過選擇合同來選擇相應(yīng)收款方及收款賬號，而不可臨時錄入其他收款方賬號信息，不同類別專戶資金支付去向見圖1。另外，支付申請時需根據(jù)不同費用性質(zhì)提交相應(yīng)的附件材料如發(fā)票、工資付款明細清單等，保留歷史記錄，為資金支付提供依據(jù)。根據(jù)資金類別的不同，還可以靈活設(shè)置支付監(jiān)管規(guī)則，對重點大額資金，如該項目監(jiān)管有要求，還需經(jīng)由業(yè)主方對資金使用的合理性和必要性進行審核后，銀行方可支付。

1.4多項目集中靈活監(jiān)管浙江中煙多個工程建設(shè)項目自2008年以來陸續(xù)開始建設(shè)，不同項目由公司內(nèi)部不同部門牽頭組建技改指揮部及監(jiān)督小組進行管理。項目按建設(shè)內(nèi)容劃分為若干個標段，每標段為一工程，隨著項目進度分別進行招標確定承建商并簽訂施工合同。另外，隨著工程監(jiān)管實踐工作的不斷推進，公司的監(jiān)管思路和方法不斷改進，對不同項目的監(jiān)管要求也有所不同。因此，系統(tǒng)采用“合同樹”作為業(yè)務(wù)基本管理結(jié)構(gòu)，將不同階段啟動的不同項目納入統(tǒng)一平臺管理，對各類審核流程、校驗邏輯、勾對邏輯、定時預(yù)警、附件要求等，均按項目分別設(shè)置，以滿足對不同工程項目的不同管理需求，見圖2。在擴展性上，也考慮到今后隨著公司發(fā)展新增工程建設(shè)項目的監(jiān)管要求。

1.5商流、資金流、物流三流合一通過合同備案形成合同樹、按照合同進行資金支付申請、以及按期匯總登記重要材料（設(shè)備）入場情況，系統(tǒng)將工程建設(shè)項目的商流、資金流、物流信息均納入監(jiān)管范圍。資金支付時選擇對應(yīng)的分包或采購合同及收款方，實現(xiàn)資金流與商流的匹配，在1.3中已闡述。在每月初對上月重要材料（設(shè)備）費用的資金支付情況與重要材料（設(shè)備）入場登記情況進行自動或手工勾對，對資金使用的真實性、合理性進行核實，實現(xiàn)資金流與物流的匹配。

2系統(tǒng)設(shè)計

2.1系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)的使用者主要包括三方：業(yè)主方、承建商和專用賬戶開戶銀行，其中施工方分為專業(yè)工程師、技改指揮部、監(jiān)督現(xiàn)場組、監(jiān)察組、系統(tǒng)管理員等多個角色?？紤]到最終用戶角色比較多，涉及面廣，用戶數(shù)量隨著工程項目進度推進而不斷增加，且在地理位置上較為分散，系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，界面設(shè)計遵循簡潔友好易操作的原則，便于各類用戶的快速掌握。系統(tǒng)開發(fā)基于J2EE平臺，采用了MVC設(shè)計模式，確保系統(tǒng)的靈活性和擴展性。系統(tǒng)架構(gòu)分為數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)邏輯層、WEB表現(xiàn)層三層架構(gòu)，見圖3。

2.2流程設(shè)計根據(jù)設(shè)計，系統(tǒng)的業(yè)務(wù)主要有合同監(jiān)管、資金監(jiān)管、材料監(jiān)管三大塊。合同監(jiān)管主要包括合同的錄入、審批；資金監(jiān)管主要包括資金申請、審批、銀行核對、支付回單上傳、其他費用預(yù)算申報及審批等；材料監(jiān)管包括材料入場登記、使用登記、資金流物流勾對等，見圖4。2.3系統(tǒng)功能根據(jù)業(yè)務(wù)需求，將系統(tǒng)分為項目管理、工程管理、收支管理、材料管理、統(tǒng)計報表、系統(tǒng)管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、個人工作臺等八個功能模塊，系統(tǒng)總體功能結(jié)構(gòu)如圖5所示。（1）項目管理：管理項目的立項、批復(fù)等信息，以及在系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作各個環(huán)節(jié)所上傳的各類附件。（2）工程管理：主要管理各類合同的提交、審批、變更等業(yè)務(wù)。承建商與浙江中煙簽訂施工合同，與工程分包商、勞務(wù)分包商、材料（設(shè)備）采購商簽訂合同后，將合同信息錄入系統(tǒng)中進行備案，并上傳合同、三方協(xié)議、重要材料清單、合同資金分類預(yù)算清單等附件。后續(xù)如有合同內(nèi)容或附件的調(diào)整，進行合同變更與審批。分包合同視為施工合同。（3）收支管理：以銀行專用賬戶為對象，對工程項目資金從入賬、支付申請、支付審批、銀行核對到支付回單上傳的全過程管理。不同的資金類別在支付申請?zhí)峤粌?nèi)容、附件和審批規(guī)則等方面根據(jù)監(jiān)管要求有所不同，同時也考慮到預(yù)付款、墊付款等特殊業(yè)務(wù)情況。其他費用將除三大主要費用之外的其他零星費用打包管理，涵蓋內(nèi)容較多、復(fù)雜，需按月提報預(yù)算，提交支付明細，當(dāng)月資金支付不得超預(yù)算。監(jiān)管人員定期導(dǎo)入銀行提供的流水，與已支付的單據(jù)進行對賬。最后在工程竣工結(jié)算完畢后，通過專戶余額結(jié)算，解除對專戶的監(jiān)管。（4）材料管理：承建商每月將重要材料（設(shè)備）匯總?cè)雸?、領(lǐng)用信息按材料（設(shè)備）錄入系統(tǒng)，監(jiān)管人員定期對資金支付與材料入場信息自動或手工勾對。（5）統(tǒng)計報表：提供對項目、工程、合同、材料、資金入賬、資金支付、材料等工程項目各個視角的統(tǒng)計分析報表。（6）個人工作臺：管理各類合同、資金支付等審批流程中的個人任務(wù)，進行審批、駁回、查看等業(yè)務(wù)操作。（7）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：管理單位、賬戶、材料類別、費用類別等各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考慮到商業(yè)信息安全和操作簡便，單位信息按項目進行管理，不同項目之間的單位與銀行賬戶信息不可見。（8）系統(tǒng)管理：系統(tǒng)管理模塊中，除了組織、權(quán)限、用戶、日志等常規(guī)系統(tǒng)管理功能外，為了實現(xiàn)系統(tǒng)按項目靈活可擴展的配置，還提供了對工程項目及工程項目各項參數(shù)配置，實現(xiàn)對項目的各類審核流程、校驗邏輯、勾對邏輯、定時預(yù)警、附件要求等的不同配置，以及對各類審批流程的配置、監(jiān)控、異常處理等流程管理功能。此外由于系統(tǒng)用戶尤其是承建商操作人員涉及面廣、位置分散、人數(shù)隨項目進度逐漸增加等特點，該模塊還提供了公告管理、幫助文檔管理功能，提高知識傳遞、工作交流的效率。

3系統(tǒng)應(yīng)用

3.1應(yīng)用效果浙江中煙自2008年底啟動杭州卷煙廠“十一五”易地技改一期時就開始應(yīng)用系統(tǒng)進行工程監(jiān)管工作，在隨后幾年中，又陸續(xù)啟動了杭州卷煙廠“十一五”易地技改二期，寧波卷煙廠“十二五”易地技改、本部經(jīng)營業(yè)務(wù)用房改造等多個技改項目，至今有若干項目仍在建設(shè)中。根據(jù)公司監(jiān)管制度的要求，這些項目均納入了系統(tǒng)進行監(jiān)管工作。系統(tǒng)經(jīng)過6年多的深化應(yīng)用，在實際使用過程中不斷優(yōu)化完善，在監(jiān)察部門多年來的工程建設(shè)項目監(jiān)管工作中發(fā)揮了重要作用：（1）系統(tǒng)將現(xiàn)代化施工、計算機網(wǎng)絡(luò)功能以及經(jīng)濟約束手段結(jié)合起來，通過Internet網(wǎng)絡(luò)，項目管理人員、監(jiān)察人員、施工放人員可跨越時間、地點協(xié)同工作，通過信息化平臺使商流、物流和資金流信息的傳遞更加快捷和方便，解決分散作業(yè)與集中管理的矛盾，提高工作效率。（2）系統(tǒng)通過自動校驗、自動對賬、自動報警等功能，保證工程資金履約使用的額度和流向，將監(jiān)管人員從日常事務(wù)性工作中解放出來，從而擴展了監(jiān)督手段，提高監(jiān)管工作的效率和效果，也增強了施工過程中各級人員的自律性，達到了監(jiān)管目的。

3.2應(yīng)用體會綜合多年系統(tǒng)應(yīng)用情況，為確保系統(tǒng)能夠真正使用起來，發(fā)揮監(jiān)管作用，在系統(tǒng)推廣應(yīng)用階段，有兩點值得注意：（1）制度保障是系統(tǒng)應(yīng)用的前提：作為以監(jiān)督管理為主要目的的應(yīng)用系統(tǒng)，能否真正用到實處，制度保障是前提。浙江中煙的系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)工作在公司第一個技改項目前期準備階段就已開始，公司成立技改項目監(jiān)督小組，出臺《技改項目監(jiān)管辦法》和《銀行專用賬戶管理辦法》。在系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和角色設(shè)計中，密切結(jié)合了技改監(jiān)督小組的組織架構(gòu)。在兩個辦法中，均明確將通過系統(tǒng)進行監(jiān)管以及具體監(jiān)管要求。在后續(xù)各個標段的招標文件中，兩個辦法作為招標文件一部分，使承建商認可系統(tǒng)的監(jiān)管方式。（2）持續(xù)做好后期培訓(xùn)運維工作：浙江中煙工程建設(shè)項目分為多個標段，隨著工程進度逐步招標確定供應(yīng)商的工作特點，決定了系統(tǒng)的用戶，尤其是承建商用戶的數(shù)量是隨著工程進度而逐漸增加，再加上施工單位人員流動性較強，新用戶的培訓(xùn)工作伴隨整個項目建設(shè)過程，時間跨度可達數(shù)年。同樣，納入系統(tǒng)監(jiān)管的項目和過程也是在多年范圍內(nèi)逐漸新增的，每個新增的項目和工程，都需要在業(yè)務(wù)上研討確定監(jiān)管方案，在系統(tǒng)中進行初始化配置工作。另外，在歷時多年的實際使用中，各類用戶對系統(tǒng)也會不斷提出新的調(diào)整優(yōu)化要求。因此，作為業(yè)務(wù)主管的監(jiān)察部門和作為技術(shù)支持的信息部門，在多年的系統(tǒng)推廣使用過程中，需要共同完成系統(tǒng)上線后長期的培訓(xùn)及運行維護工作。

參考文獻：

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第8篇：公司資金流程范文

1.1確立公司的組織機構(gòu)，制定董事會規(guī)章、組織規(guī)章等管理制度。

1.2結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實到責(zé)任單位。

1.3成立內(nèi)審機構(gòu)，對內(nèi)審人員進行資格和技能培訓(xùn)。

1.4制定人力資源政策。制定聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職規(guī)定，制定薪酬、考核、晉升與獎懲制度，制定關(guān)鍵人員離崗制度、繼續(xù)教育制度等，對職工形成一套關(guān)于培訓(xùn)、待遇、業(yè)績考評及晉升的制度；將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔與聘用的重要標準，切實加強員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。

1.5預(yù)算管理和資金控制。集團企業(yè)通過集中財務(wù)管理實現(xiàn)會計核算、管理控制、財務(wù)決策的一體化，其著眼點主要在于取得經(jīng)營信息上的對稱，實現(xiàn)全面預(yù)算和強化資金控制，貫徹集團對子公司的約束和激勵機制，實現(xiàn)整個集團資源配置的合理性以及集團對子公司的績效管理。

2業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控建設(shè)

業(yè)務(wù)層面內(nèi)控建設(shè)涉及的內(nèi)容包括分析流程、分解流程、分解作業(yè)；風(fēng)險評估；根據(jù)任務(wù)及風(fēng)險評價結(jié)果，確定控制面及控制點；將任務(wù)落實到人，把握授權(quán)的度；運行、評價并修正內(nèi)控制度等方面。

下面以XX公司財務(wù)部門的內(nèi)控建設(shè)為例進行分析。

2.1編制《財務(wù)手冊》。會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強會計基礎(chǔ)工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。《財務(wù)手冊》對財務(wù)機構(gòu)設(shè)立、財務(wù)人員職責(zé)、會計核算規(guī)定與原則、會計憑證及賬簿、貨幣資金管理、營運資金管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)管理、存貨管理、成本費用管理、財務(wù)會計報告及會計檔案管理進行規(guī)范。

2.2重點控制之一：會計科目控制。根據(jù)“中國新會計準則會計科目表”設(shè)置XX公司一級會計科目，在設(shè)置二級以上會計科目時，既要考慮國家會計準則制度的規(guī)定（便于納稅申報、所得稅匯算等），還要考慮IFRS規(guī)定（提供集團公司合并報表、費用預(yù)算科目）?？颇吭O(shè)置重點：關(guān)聯(lián)公司與非關(guān)聯(lián)公司分開、科目設(shè)置盡量規(guī)范、詳細，容易分類及匯總上報。

2.3重點控制之二：資金流控制。

資金流控制是內(nèi)控建設(shè)的重點，資金流控制的目標是提高資金使用效率，保證資金安全，防范資金條斷裂。XX公司資金流的控制主要是籌資和資金運營。

（1）明確資金流控制流程.

（2）確定關(guān)鍵控制點：

授權(quán)審批：嚴格按照申請、審批、復(fù)核、支付程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)；

崗位分工控制：出納負責(zé)日記賬；銀行對賬單、銀行余額調(diào)節(jié)表由會計人員負責(zé)；

現(xiàn)金控制：實行現(xiàn)金零庫存管理，現(xiàn)金收入及時存入銀行，嚴格控制現(xiàn)金坐支；

銀行存款控制：定期獲取銀行對賬單、查實銀行存款余額，編制余額調(diào)節(jié)表；印章控制：財務(wù)專用章由會計主管保管、個人名章由財務(wù)副意保管。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章；

監(jiān)督檢查：定期檢查授權(quán)審批制度的執(zhí)行情況、印章保管情況、票據(jù)保管情況。

2.4其他業(yè)務(wù)層面的財務(wù)相關(guān)控制：銷售管理規(guī)定、采購管理規(guī)定、出差管理規(guī)定、經(jīng)費管理程序、存貨盤點制度、預(yù)算管理規(guī)定等制度建設(shè)。

3IT內(nèi)控建設(shè)

XX公司所屬的集團企業(yè)建立了一套基于AS400的物流管理系統(tǒng)，通過虛擬專用網(wǎng)（VirtualPrivateNetwork，簡稱VPN）實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。該子公司與集團公司共用AS400系統(tǒng)進行核算和管理，集團通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團核心資源和關(guān)鍵約束資源（如資金、資產(chǎn)等）或監(jiān)督使用。

信息系統(tǒng)的建設(shè)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少人為操縱因素，也為業(yè)務(wù)層面控制的實施提供了基礎(chǔ)和保障。

4內(nèi)部監(jiān)督

4.1建立內(nèi)審部門。從公司各部門抽調(diào)骨干人員，組成內(nèi)控審計人員。明確內(nèi)部審計機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求，防止內(nèi)審形式化。內(nèi)審人員只能審計其他部門，不能審計本部門。

4.2實施日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

日常監(jiān)督是對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的一個或者多個方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

監(jiān)督和審核要按照審核查檢表進行，并如實填寫審核結(jié)果。

4.3內(nèi)部控制缺陷的認定與整改。審核結(jié)果為有缺點的項目，需要編制查核改善跟催表。

4.4內(nèi)部控制的自我評估。內(nèi)控部門組織討論內(nèi)審情況，督促受審部門進行糾正。并對公司內(nèi)部控制有效性進行診斷、評價、再設(shè)計。

5內(nèi)部建設(shè)的經(jīng)驗總結(jié)

本人有幸參與了XX公司的內(nèi)控制度建設(shè)，有以下幾點感想與大家一起分享：

一項好的內(nèi)部控制，應(yīng)該達到以下標準：其一，控制建設(shè)觸及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和各個方面，沒有死角，要求把企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動均納入內(nèi)部控制范圍。其二，責(zé)權(quán)劃分明確、具體，具有很強的操作性，內(nèi)部控制制度能真正成為企業(yè)管理者的行為規(guī)范，操作方便。其三，控制程序規(guī)范，過程控制受到特別的重視，即內(nèi)部控制要形成科學(xué)的機制，尤其是要把對經(jīng)營管理過程的控制放在突出地位，通過控制，防患于未然。其四，有良好的控制實施保障，內(nèi)部控制的功能才可得到有效發(fā)揮。

一項好的內(nèi)部控制，應(yīng)該有很好的信息系統(tǒng)作為支持，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種信息的及時把握,以及對外部市場的變化的了解；財務(wù)子系統(tǒng)只是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個有機組成部分,與其他子系統(tǒng)有著密切的聯(lián)系,如分銷、制造子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),應(yīng)通過信息集成,直接傳入財務(wù)子系統(tǒng)，并保證財務(wù)管理數(shù)據(jù)的可靠性性。

一項好的內(nèi)部控制，還應(yīng)與企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。內(nèi)控制度的建設(shè)，還要權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

參考文獻

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第9篇：公司資金流程范文

［關(guān)鍵詞］ 競爭新要素；三流融合；企業(yè)變革；發(fā)展轉(zhuǎn)折點

互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟領(lǐng)域應(yīng)用所形成的電子商務(wù)，是人類在20世紀末最偉大的創(chuàng)造之一?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，使傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟向信息經(jīng)濟、數(shù)字經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟方向轉(zhuǎn)化，新興的經(jīng)濟形態(tài)使商務(wù)運行的方式發(fā)生革命性的變化。電子商務(wù)的發(fā)展應(yīng)運而生，這是一種新型商務(wù)模式，是企業(yè)發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，將給企業(yè)運行各因素間的關(guān)系、經(jīng)營方式、競爭方式帶來根本性的改變，將給企業(yè)競爭創(chuàng)造新的優(yōu)勢。那么，電子商務(wù)的基本要素：物流、資金流、信息流所形成的三大循環(huán)系統(tǒng)的整合就成為提升企業(yè)競爭力的根本，三流融合就成為企業(yè)競爭新優(yōu)勢的源泉。[1]

企業(yè)利用電子商務(wù)，最主要是通過互聯(lián)網(wǎng)加強企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與合作者的交流和協(xié)作，改進工作流程，促進公共資源和信息的充分利用，在滿足顧客需求的同時，獲得更大利潤。作為電子商務(wù)的基本要素——物流、資金流、信息流有效整合實現(xiàn)企業(yè)目標是新商務(wù)模式的使命和責(zé)任。電子商務(wù)有效地利用數(shù)字化工具和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，使交易各方面的時空距離幾乎為零，促進了物流、資金流、信息流的有機結(jié)合。通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)臄?shù)字化做到三流同步處理，它能對經(jīng)濟活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等有效管理，形成企業(yè)管理新模式。

一、競爭新要素——物流、資金流、信息流

（一）物流——電子商務(wù)的基礎(chǔ)

物流是指物品從供應(yīng)地到接收地的實體流動過程，它最根本的功能是保障生產(chǎn)。無論傳統(tǒng)貿(mào)易還是電子商務(wù)，生產(chǎn)都是商品流通之本。為了生產(chǎn)的順利進行都需要物流做支持，生產(chǎn)的全過程從原材料供應(yīng)開始就要求有相應(yīng)的物流將原材料采購到位。在生產(chǎn)過程中，需要原材料、半成品的物流過程，即生產(chǎn)物流，以實現(xiàn)生產(chǎn)的流動性；部分余料可重復(fù)利用物資回收，稱回收物流；廢棄物處理則需要廢棄物物流，整個生產(chǎn)過程實際上就是系統(tǒng)化的物流活動。以現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，有效地在電子商務(wù)系統(tǒng)中，通過信息流動，可以減少物流的中間環(huán)節(jié)，降低費用，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，減少資金占用，縮短生產(chǎn)周期，且能降低成本，保障現(xiàn)代化生產(chǎn)的高效進行，提高產(chǎn)品競爭力。如果沒有現(xiàn)代物流做支持，將買賣雙方在網(wǎng)上交易的商品實體保質(zhì)保量地送到買方手中，電子商務(wù)將失去存在的意義。所以，物流是完成電子商務(wù)活動的基礎(chǔ)。

（二）資金流——電子商務(wù)的保證

資金流是以各種形態(tài)存在的貨幣流通而形成的資金轉(zhuǎn)移過程。商品在供方向需方轉(zhuǎn)移時，商品實體的流動，表現(xiàn)為商品與其等價物的交換和商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移運動，貨幣代表交換和所有權(quán)轉(zhuǎn)移而進行的交易。在電子商務(wù)中資金流主要由電子貨幣形成，它通過信息工具，以電子數(shù)據(jù)的形式進行資金的轉(zhuǎn)移。因此，支付問題特別受到關(guān)注。

安全、可靠的支付系統(tǒng)是支持電子商務(wù)順利發(fā)展的基礎(chǔ)條件。通過電子化的支付工具，在銀行與客戶、銀行與銀行間實現(xiàn)快捷、準確、安全、低成本的資金流動，完成交易雙方的資金結(jié)算。在電子商務(wù)的交易過程中，利用網(wǎng)絡(luò)和計算機處理業(yè)務(wù)并生成應(yīng)收、應(yīng)付款信息，通過電子通信設(shè)備在客戶與銀行、銀行與銀行間傳輸這些信息，經(jīng)過認證機構(gòu)的確認，完成資金的劃撥與清算，這是現(xiàn)代資金流的商務(wù)運行特征。

（三）信息流——電子商務(wù)的核心

信息流是對持續(xù)不斷、周而復(fù)始的商品流通的客觀描述，是物流、資金流運動狀態(tài)和特征的反映。它以物流信息、資金流信息及二者交互信息為重點，還包含研發(fā)信息、決策信息、客戶信息等與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的信息的流動，形成對商品流通全過程的控制，滿足經(jīng)濟活動的需要。在電子商務(wù)中，進行物流、資金流、信息流的整合，信息流最為重要，因其能在更高層次上對商務(wù)活動進行控制和監(jiān)督，其作用表現(xiàn)為：調(diào)節(jié)和控制物流、資金流的方向、流程、流量和流速，使之按照既定的目標運行，縮短信息流動的時間；信息流還可降低成本，增加機會，提高服務(wù)效率，減少物流和資金流的傳輸成本。信息流還是企業(yè)溝通的渠道，通過企業(yè)間的信息交流，溝通供需信息，形成信息的集成和管理，有利于發(fā)揮資源的整體效益，實現(xiàn)共同的市場目標。[2]

（四）三流融合、系統(tǒng)發(fā)展，提高競爭力

從物流、資金流、信息流在電子商務(wù)交易過程中承擔(dān)的功能角度，三者的關(guān)系可以概括為：通過信息流及時、準確地提供信息，以物流實現(xiàn)商品的使用價值，以資金流實現(xiàn)商品的價值。信息流引導(dǎo)、協(xié)調(diào)物流、資金流，監(jiān)督整個電子商務(wù)交易過程，物流、資金流、信息流有機結(jié)合，三流融合共同完成商品的生產(chǎn)—分配—交換—消費的循環(huán)。

在物流、資金流共同構(gòu)成的業(yè)務(wù)流程中，需求信息拉動生產(chǎn)，信息流由需求源首先產(chǎn)生并以訂單信息的形式由消費者流向企業(yè)，企業(yè)據(jù)此完成生產(chǎn)計劃的確定，進而引導(dǎo)物流由供應(yīng)源向生產(chǎn)、消費方向的流動，同時資金流配合物流，完成從需求端向供應(yīng)端的流動。在整個業(yè)務(wù)流程中，任何一個環(huán)節(jié)的變動都通過信息流向上、下游環(huán)節(jié)反饋，以控制物流、資金流的流量和流速，實現(xiàn)物料、資金的合理配置和流程優(yōu)化。物流為電子商務(wù)提供物質(zhì)基礎(chǔ)，資金流為電子商務(wù)提供能量，而信息流則指揮、協(xié)調(diào)這些物質(zhì)、能量的正確流動，三者融合共同實現(xiàn)電子商務(wù)的活動過程。[3]三流融合涉及企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，涵蓋企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間的流通和合作，能夠減少中間環(huán)節(jié)，簡化業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部資源，促進企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部合作。它不僅為企業(yè)構(gòu)建新的競爭平臺，更重要的是用新的商務(wù)模式變革舊的管理模式，增加企業(yè)競爭新優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力。

二、競爭新利器——個性化、虛擬化、智能化

電子商務(wù)的主要功能是便捷、高效、降低成本和現(xiàn)代化，它是企業(yè)提高競爭力的主要途徑和企業(yè)資產(chǎn)升值、規(guī)模經(jīng)營、滿足顧客需求的主要工具，已成為世界企業(yè)競爭的新利器。

（一）個性化服務(wù)——滿足市場全面需求

滿足市場的全面需要是當(dāng)今社會發(fā)展的新潮流，了解客戶個體的現(xiàn)實需要、個人偏好和長期意愿，在商務(wù)活動中越來越重要，這與大批量生產(chǎn)、標準化、通用化的產(chǎn)品生產(chǎn)方式相矛盾。為滿足客戶的個性化需求，需要用電子商務(wù)做工具，加強與客戶的溝通，整合消費需求，從根本意義上改變企業(yè)的生產(chǎn)方式。采取日本豐田汽車制造企業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)方式，形成多品種、單件、批量、規(guī)?；a(chǎn)，滿足客戶個性化需求。如：一件產(chǎn)品從大眾化商品開發(fā)到形成個性化商品取決于大量客戶數(shù)據(jù)的采集、組合以及根據(jù)需要所顯示的信息做出的明智決策，關(guān)鍵是掌握客戶信息的深度、質(zhì)量和連貫性。電子商務(wù)就是最好的工具，它可以從客戶參與的主要活動中采集信息?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了便利，企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)與客戶對話，隨時進行需求組合，調(diào)整生產(chǎn)方式。企業(yè)據(jù)此來分析客戶的注意力、購買力、個人偏好和消費趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織方式，達到占領(lǐng)市場、規(guī)模經(jīng)營的目的。這標志著企業(yè)性質(zhì)的改變，向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，電子商務(wù)推動了企業(yè)管理的創(chuàng)新。

（二）虛擬化——促使企業(yè)和市場結(jié)構(gòu)性變革

一個企業(yè)若要針對客戶個體和群體的需求進行生產(chǎn)和銷售，就必然能在商業(yè)運作中不斷調(diào)整自身，從一種完全統(tǒng)一的、靜態(tài)的、嚴密控制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N動態(tài)的、靈活的虛擬結(jié)構(gòu)，即企業(yè)要成為“擴展型企業(yè)”和“虛擬組織”。

擴展型企業(yè)是指那些建立在合伙人關(guān)系基礎(chǔ)上的公司，即若干商業(yè)主體為抓住某個短期的商業(yè)機會而建立合伙關(guān)系，當(dāng)這個短期計劃一完成，合伙關(guān)系也立即解除。在計算機生產(chǎn)中，擴展型企業(yè)這種形式更重要。一個生產(chǎn)商通過渠道與合作伙伴或中間商向市場提供交易，合作伙伴以電子商務(wù)的方式來實現(xiàn)商務(wù)目標。這種重新設(shè)計價值鏈的方式比企業(yè)內(nèi)部組織調(diào)整更為容易、更為快速，極有利于規(guī)模化壟斷市場的經(jīng)營，實現(xiàn)更多的利潤。

虛擬組織是基于“可滲透邊界組織”這一概念來擴展企業(yè)的。它是建立在互聯(lián)網(wǎng)上，以網(wǎng)絡(luò)為增值手段，用網(wǎng)上交易作為主要交易方式。網(wǎng)絡(luò)可以使任何一個有好創(chuàng)意的人都能開辦一家公司，而不用租用任何辦公室和店面。因為，客戶操縱著價值鏈，他們的需求通過網(wǎng)絡(luò)傳遞、影響著企業(yè)的工作和行為方式。企業(yè)為保證滿足客戶的需求，就必須組織力量，調(diào)整經(jīng)營方式，確保有足夠的管理能力掌握客戶的行為和長期需求，生產(chǎn)出客戶滿意的產(chǎn)品。同樣，企業(yè)利用電子商務(wù)可以使商務(wù)活動突破地理限制，只要有客戶上網(wǎng)，就能獲得交易信息，不管交易雙方處于何地，商品都可以買賣，全天候地服務(wù)客戶實現(xiàn)了為企業(yè)的超值服務(wù)。超值服務(wù)是一種價值鏈的有效監(jiān)控，以此來保證商務(wù)活動的成功。 轉(zhuǎn)貼于

（三）智能化——商品增值的新途徑

商品智能化是指開發(fā)以信息為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)。如汽車行業(yè)的服務(wù)要素比產(chǎn)品要素具有更多的獲利可能性，而汽車金融、保險和信譽都是汽車制造企業(yè)有利可圖的生意，形象服務(wù)的超值將提升汽車企業(yè)的資本價值。電子商務(wù)和智能化相結(jié)合，可使經(jīng)營的商品增值，經(jīng)營單位自身的資產(chǎn)價值將不可估量。在咨詢服務(wù)業(yè)可使咨詢服務(wù)產(chǎn)品化，那么智能化將有效提高服務(wù)產(chǎn)品的效應(yīng)，釋放出能量價值，推動社會化大生產(chǎn)和社會效益的提高。電子商務(wù)為產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)個性化提供巨大的便利，智能化已成為市場結(jié)構(gòu)變化的發(fā)動機，推動工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的變革和發(fā)展。

電子商務(wù)對企業(yè)的影響不僅僅是交易手段和交易方式上的影響，更重要的是對企業(yè)自身的改革，重新適應(yīng)環(huán)境，調(diào)整其戰(zhàn)略選擇都有深刻的影響。它是企業(yè)變革的催化劑，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)所實現(xiàn)的是企業(yè)競爭優(yōu)勢，將促使企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的進程中，走出一條規(guī)模經(jīng)營、集團經(jīng)營的嶄新路子。

三、競爭新優(yōu)勢——供應(yīng)鏈管理

經(jīng)濟全球化、一體化趨勢使企業(yè)之間的競爭日趨激烈。為更好地滿足客戶需求、降低成本、提高質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、零售商的關(guān)系由競爭轉(zhuǎn)向合作。以實現(xiàn)客戶需要為共同目標，經(jīng)營活動形成一個由供需一環(huán)緊扣一環(huán)的鏈條。它是商品、資金和信息從供應(yīng)商到最終客戶的全部流動過程，這就是供應(yīng)鏈。電子商務(wù)是加強供應(yīng)鏈管理的工具，供應(yīng)鏈管理是增加企業(yè)新優(yōu)勢的內(nèi)在動力。[4]

供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、資金流、信息流的控制，從采購原材料開始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。這是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造、加工、裝配、分銷過程直到將產(chǎn)品送達最終用戶。它是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、資金鏈、信息鏈的三流融合供應(yīng)鏈。通過對供應(yīng)鏈的管理，在供應(yīng)鏈上活動的行為不斷增加價值，給相關(guān)企業(yè)、客戶帶來收益，實現(xiàn)企業(yè)和客戶的共同目標。

供應(yīng)鏈管理利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流。通過供應(yīng)鏈的職能分工和合作，加強信息交流與協(xié)調(diào)，以物流、資金流為依托，以信息流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。它具有三個重要特征：一個共同目標——共同獲得市場競爭優(yōu)勢；兩個共同利益——市場利益與資源共享；三個流動——物流、資金流、信息流。保障三流暢通，實現(xiàn)供需平衡，達到縮短生產(chǎn)周期、降低成本、提高質(zhì)量，整體效率和效益得到提升，實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢的目標。

電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)整合物流、資金流、信息流，實現(xiàn)信息傳遞，保證企業(yè)在任何時間點都是一個整合的實體運作?，F(xiàn)代ERP和電子商務(wù)完美結(jié)合為三流融合提供實踐活動平臺，從而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部資源，有效連接采購、生產(chǎn)、銷售等職能環(huán)節(jié)，滿足顧客需求，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的增值，共同獲得市場競爭優(yōu)勢。

三流融合是以系統(tǒng)集成、功能集成、信息集成形成一個有機整體，用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和能力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。它專注于更低成本下創(chuàng)造更高的價值，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢整合。（1）三流融合優(yōu)化物流、資金流的過程，大幅度降低了供應(yīng)鏈整體成本，最終給顧客帶來更大利益，提升企業(yè)價值。（2）三流融合構(gòu)建供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的分工和合作。分工細化，企業(yè)專注于自身優(yōu)勢領(lǐng)域，實現(xiàn)與其他企業(yè)的合作，實現(xiàn)資源共享，縮短生產(chǎn)周期，提高供應(yīng)鏈總體競爭力。（3）三流融合建立和保護良好的客戶關(guān)系的基礎(chǔ)，使供應(yīng)鏈成為一個整體，實現(xiàn)最低成本、最優(yōu)質(zhì)量、最優(yōu)服務(wù)的供需平衡，達到客戶需求目標。綜上所述，三流融合形成以實現(xiàn)顧客價值為中心，通過電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，促進物流、資金流、信息流有效流動，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標的供應(yīng)鏈管理，它為企業(yè)的發(fā)展選擇了最佳的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

四、電子商務(wù)——企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點

電子商務(wù)系統(tǒng)的實施與應(yīng)用從根本上改變市場結(jié)構(gòu)，改變企業(yè)進行商務(wù)活動的方式。它取代傳統(tǒng)的中介機構(gòu)，且創(chuàng)造新產(chǎn)品和新市場，并與客戶建立了新型關(guān)系。三流融合提高企業(yè)運行過程中各種因素相互影響的程度，創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，提高商務(wù)活動能力，消除時間、地點上的限制，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)流動效率提高，收益增加。其明顯表現(xiàn)為降低采購價格、減少庫存和產(chǎn)品積壓、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、突破傳統(tǒng)銷售形式、提高營銷效率，增加收益。三流融合改變企業(yè)之間的成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，把握新市場機會，研發(fā)新產(chǎn)品，提供新型服務(wù)，使企業(yè)間的競爭變成既是對手又是伙伴的關(guān)系，共同獲得競爭新優(yōu)勢，共同獲得新成果，達到新目標。[5]

電子商務(wù)是一種新型的貿(mào)易方式，以往的單向物流為依托的貿(mào)易被網(wǎng)絡(luò)代替。網(wǎng)絡(luò)營銷不僅快捷、方便，更重要的是顧客有了更多、更廣泛的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)價值作為無形資產(chǎn)，將有效地提升企業(yè)價值。在這種新貿(mào)易方式的推動下，為客戶提供更有效的服務(wù)，為企業(yè)自身挖掘新的商業(yè)機會，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機遇。所以，電子商務(wù)對企業(yè)來說是一場重大的商業(yè)革命，也是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

1.在推動實體上：從原來的以網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)型公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w產(chǎn)業(yè)為主體。

2.在業(yè)務(wù)性質(zhì)上：從原來的以B to C商業(yè)零售在線購物為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐訠 to B實體業(yè)為主，技術(shù)作為工具與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，為主營業(yè)務(wù)服務(wù)。

3.在業(yè)務(wù)模式上：從原來的以交易過程及其相應(yīng)的技術(shù)環(huán)節(jié)為主，發(fā)展到以網(wǎng)絡(luò)營銷、信息服務(wù)和決策為主。

4.在技術(shù)基礎(chǔ)上：從完全依賴互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展到以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的綜合網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。

隨著計算機技術(shù)在經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)用越來越多，三流融合從初級到高級，面向整個供應(yīng)鏈，以信息集成為重點，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求進行生產(chǎn)，按企業(yè)發(fā)展要求進行管理的一種全新管理方法，將為企業(yè)競爭增加新優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展開辟新天地。

［參考文獻］

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［3］燕學(xué)博.電子商務(wù)信息流、物流、資金流一體化整合［J］.科技資訊，2005，（24）.