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第1篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)員工考核績效

Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.

Key words enterprise staff performance evaluation

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

績效考核就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

一、績效考核存在的問題

1、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)

開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)在實施績效考核之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。

在很多企業(yè)，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)這樣那樣的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。

2、考核指標主次不分，設(shè)計不夠合理

績效考核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結(jié)果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從。

3、組織執(zhí)行力度不夠

企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。在企業(yè)內(nèi)，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（1 ）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。

4、績效考核結(jié)果與獎懲不對等

目前很多企業(yè)管理人員把績效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

二、結(jié)合企業(yè)的實際，解決效績考核工作中存在的問題

1、消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。

2、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準

進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標是確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。

3、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介

價值評價作用的有效性，是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，給員工創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。

4、形成有效的人力資源管理機制

績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善。企業(yè)必須建立人力資源管理的良性機制，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。

5、對考核過程要加強監(jiān)督指導(dǎo)

第2篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；戰(zhàn)略目標

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

績效考核指的是在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標指引下，通過特定的考核指標與評價體系，對員工的業(yè)績行為與工作行為進行評估，進而產(chǎn)生積極性引導(dǎo)的過程。隨著現(xiàn)代化企業(yè)的建立與發(fā)展，企業(yè)績效考核被逐漸應(yīng)用在人力資源管理中，并發(fā)揮日益突出的作用。由于我國績效考核起步比較晚、發(fā)展不完善，存在一定的問題與不足，制約著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。針對績效考核的不足與缺陷，針對性的進行科學(xué)優(yōu)化，是擺在我們面前的重要研究課題。

一、現(xiàn)階段，企業(yè)績效考核中存在的主要問題分析

1.缺乏科學(xué)、合理的績效考核體系。從本質(zhì)上說，績效考核屬于一個比較完整的過程，主要包括績效計劃的制定、計劃的實施以及績效考核結(jié)果與反饋。由于我國現(xiàn)代化企業(yè)制度建立比較晚，企業(yè)很難建立完善、科學(xué)的績效評價體系。雖然部分企業(yè)已經(jīng)進行了人力資源改革，積極引進科學(xué)的績效評價體系，但是，在企業(yè)實際運行中未發(fā)揮應(yīng)用作用。

2.績效考核方法與企業(yè)實際發(fā)展情況不相符。隨著對績效考核重要性認識的提高，越來越多的企業(yè)致力于績效改革，積極引進多種形式的考核方式。但是，大都是機械性的引入較為先進的考核方式，比如說，360考核方式、要素評定法、目標管理法等等，沒有真正考慮到企業(yè)的實際情況，缺少全面性、基礎(chǔ)性的分析，未能有企業(yè)自身的規(guī)模、性質(zhì)、資源等相匹配，考核流于形式。各項指標體系設(shè)計不合理，沒有做到標準化與量化，主觀性因素較大，難以保障考核的公平性。

3.績效評價缺乏公開性與反饋機制。大部分企業(yè)都會建立員工績效評價檔案，考核員工的業(yè)績與工作行為，但是，績效考核缺乏一定的透明度與公開性。部分評價指標的選擇，完全出于領(lǐng)導(dǎo)喜好，員工參與度比較低。另外，忽視反饋、缺乏必要溝通。在考評過程中，缺乏與員工的交流、溝通，只是簡單的公布結(jié)果、與薪資掛鉤，忽視績效反饋，影響績效改進效果的提高。

二、新形勢下如何更好的開展企業(yè)績效考核工作

1.明確績效考核的重要目標。召開全體職工參加的績效動員大會，詳細闡述績效考核的方式、方法、考核的最終目的，提高全體員工對于績效考核重要性的認識，積極營造良好氛圍?？冃Э己藙訖C必須定位在員工全面發(fā)展的角度，考核會涉及到職業(yè)發(fā)展、晉升、培訓(xùn)、薪酬等多方面內(nèi)容，歸本到底是為了提高員工績效、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、促進員工全面發(fā)展?？冃Э己耸浅掷m(xù)改進績效的方式，不是目的，對績效考核結(jié)果進行合理應(yīng)用，通過績效考核，進行員工績效薪資分配、薪酬調(diào)整、員工職位調(diào)整與晉升、教育培訓(xùn)等多個方面。

2.建立健全完善的績效評價體系。在進行績效考核體系設(shè)計時，必須站在企業(yè)實際上、以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為導(dǎo)向，從任務(wù)目標、工作實際、管理制度以及職位分析開始入手分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定科學(xué)、合理的績效考核標準。在進行相關(guān)指標設(shè)計時，必須注重其標準化與定量化，盡可能選擇操作性強、能量化、可衡量的考核指標。進一步提高考核的公正、客觀性，減少主觀因素的影響，針對不同崗位設(shè)計出適合的崗位考評體系，對考核指標進行合理取舍，多方面保障考核體系的完善。

3.科學(xué)合理的選擇績效考核方法。必須結(jié)合企業(yè)實際情況，合理選擇考核方法與考核方式。現(xiàn)階段流行的行業(yè)標桿方法，可以供我們借鑒、參考，但是，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身情況，合理取舍。全面考慮企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模大小、人才結(jié)構(gòu)以及技術(shù)、資金、效益各個方面，避免盲目抄襲。確定考核方式之后，需要與各個部門進行充分溝通、交流，做好崗位職責(zé)分析，保證指標設(shè)計的合理性、科學(xué)性。進一步完善“雙向”考核機制，有效監(jiān)督、制約考核中的權(quán)力濫用和暗箱操作行為，最大限度保障考核的公正性。

4.加強對績效考核人員的培訓(xùn)教育。加強對績效考核人員的培訓(xùn)教育，指出考核過程中存在的偏差、誤區(qū)，讓其充分了解偏差原因，從而在實際操作過程中，有意識的避免。針對考核過程中的“平均傾向主義”，必須進行對比法和強制比例法，找出被考核人員之間的差異，進行績效改進。針對考核過程中的暈輪效應(yīng)，以過去工作表現(xiàn)論將來工作表現(xiàn)的問題，需要進行不定期評估或增加評估次數(shù)?？己酥幸钥陀^事實為依據(jù)，從實際出發(fā)，實事求是，避免主觀性影響。

5.重視員工參與積極性以及績效管理的反饋機制?？冃Ч芾硎且婚T藝術(shù)，員工積極參與，有助于考核指標的完成，有助于考核目的的實現(xiàn)。為了保證績效考核作用的發(fā)揮，必須全面提高員工參與積極性，充分吸收員工的建議與觀點，提高考核指標的可信度與有效度。

在績效考核結(jié)果公布之后，必須強化反饋機制的重要性。通過評價依據(jù)與考核結(jié)果的及時反饋，結(jié)合員工工作實際情況，及時找出問題與不足，使考核結(jié)果說服力更強，形成完善的結(jié)果反饋制度與反饋流程：首先，將員工當(dāng)期的考評結(jié)果進行通報。其次，全面分析預(yù)期結(jié)果與考評結(jié)果之間的差距，找出績效差距的原因，制定針對性的解決措施。最后，在綜合分析基礎(chǔ)上，制定下一考核周期的目標與任務(wù)，確定與之相匹配的各項資源。鼓勵參與、正面激勵、注重改進發(fā)展、勿忘參照、適度保密，通過多方面努力，共同做好績效反饋工作。通過反饋流程，充分發(fā)揮反饋機制的重要作用，為提升業(yè)績、改進工作提供支持，真正將績效考核與員工工作積極性、薪資體系密切聯(lián)系在一起，提高員工參與積極性，保障績效考核重要性的發(fā)揮。

三、結(jié)語

總之，績效考核中存在問題不可避免，清楚問題的根源所在，及時、針對性采取多種方式，激發(fā)員工參與積極性，進一步發(fā)揮績效考核在員工激勵、企業(yè)文化培育、企業(yè)綜合競爭力提升中的巨大作用，進一步促進企業(yè)健康、快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉舟平.企業(yè)管理中全員績效考核科學(xué)實施的研究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010 （18）.

第3篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

關(guān)鍵詞：國有；施工企業(yè)；績效管理；對策

中圖分類號：U49 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

在日益激烈地市場競爭中，要立足于全國公路建設(shè)市場，企業(yè)需不斷培育競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，充分發(fā)揮技術(shù)、人才、設(shè)備、管理等優(yōu)勢，因此，“精細化管理”、“績效考核”等管理理念和方式尤為受到廣大企業(yè)重視，其中不少企業(yè)也制定出了具體的實施辦法和管理措施，但真正達到當(dāng)初考核初衷的不多，并未實現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，而往往流于形式，直接影響了企業(yè)績效管理的成效，未能有效地提升企業(yè)管理水平和效益。本文以廣東華盟路橋工程有限公司（以下簡稱“華盟公司”）績效考核為例，在介紹華盟公司績效考核管理體系的基礎(chǔ)上，總結(jié)與分析了在企業(yè)實施過程中存在的一些問題與不足，并提出了針對性的改善措施和實施策略，以期對同類企業(yè)績效考核提供借鑒和啟發(fā)。

一、華盟公司績效考核體系的簡介

1.企業(yè)簡介

華盟公司于2002年正式成立，隸屬于中交第二公路工程局有限公司，主要從事國內(nèi)外高速公路、橋梁工程施工。公司分總部和項目經(jīng)理部兩個管理層，總部下設(shè)綜合管理部、市場開發(fā)部等11個職能部門，主要參與對公司各項目的監(jiān)督與管理。

2.績效考核體系

根據(jù)總部各職能部門管理性質(zhì)，同時結(jié)合項目經(jīng)理部實際以及績效考核指標的特點，公司設(shè)計了以強化績效考核體系為導(dǎo)向的分類、分層式績效考核制度。

總部，采取季度考核為主，考核指標主要包括通用指標（由工作紀律、考核態(tài)度和部門協(xié)作三部分組成）、關(guān)鍵績效指標（由部門職責(zé)履行情況和目標工作完成情況組成）及加減分項目等不同層面類型的板塊。

項目經(jīng)理部，采取年度考核為主，考核指標主要包括否決指標、經(jīng)營業(yè)績考核指標（即定量指標）、綜合考核指標（即定性指標）和加減分項。

二、公司實施績效考核過程中存在的問題

1.考核指標難以量化

因總部組織機構(gòu)采用直線職能制，各部門主要定位于市場開發(fā)、人事管理、物資管理、財務(wù)管控等管理職能，而不參與項目具體實際經(jīng)營，故總部實行的是目標管理和關(guān)鍵績效指標相結(jié)合的績效考核制度，使得以“管理效能”作為主要考核內(nèi)容的關(guān)鍵績效指標難以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量標準的不統(tǒng)一，進而導(dǎo)致了考核評分的不均衡性，最終影響了總部各職能部門之間考核分值的可比性。

2.考核結(jié)果易受考評者主觀影響

總部關(guān)鍵績效指標中部門職責(zé)履行情況以及目標工作完成情況多為定性指標，采取主管領(lǐng)導(dǎo)考核和相關(guān)部門、考核小組監(jiān)督考核為輔的考評方式，但考核過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)出于自身分管原因以及對考核得分的“顧忌”難免手下留情，最后導(dǎo)致考核得分兩極分化，有失公允。

3.考核時效性較差

考核工作實施較滯后，有的季度考核拖到下個季度還沒有考核完畢，有的年度考核直到次年的最后幾個月才下達考核結(jié)果，一是，績效考核評估人出差較頻繁；二是考核過程中各個環(huán)節(jié)時間觀念都不強，大家普遍都有一種心態(tài)，認為晚一兩天無所謂，反正又不影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。結(jié)果一拖再拖，由于拖延的時間較長，造成記憶不深刻，而導(dǎo)致考核時較隨意，影響了考核的公平、公平性，進而使得績效考核的激勵性大打折扣。

4.考核結(jié)果應(yīng)有具有一定的局限性

績效考核結(jié)果僅應(yīng)用于薪酬分配，而忽視了績效考核在企業(yè)職工培訓(xùn)開發(fā)、選拔留用等人力資本開發(fā)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，造成了考核結(jié)果應(yīng)用的局限性。這猶如考核沒有績效反饋與改進，沒針對部門工作中存在的問題與不足和亟待改善的地方進行認真分析和研究，沒與企業(yè)人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)相結(jié)合，從而很難激發(fā)廣大員工的潛力和創(chuàng)造力，很難提升企業(yè)的核心競爭力。

三、提高國有公路施工企業(yè)績效考核的有效對策

1.加強監(jiān)督糾錯機制

一是，考核內(nèi)容必須以部門職責(zé)為準，以目標工作任務(wù)為主，對能量化的盡可能設(shè)置量化考核指標，不能量化的則必須界定清晰，描述具體。二是，在兩級考核及相關(guān)部門互評的基礎(chǔ)上，季度考核時輔以由考核小組隨機抽查的方式對考核結(jié)果進行確認；年度考核時，則輔以項目民主測評的方式對考核結(jié)果進行監(jiān)督。

2.加強培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，努力提高思想認識

組織企業(yè)的高級管理人員進行必要的人力資源管理培訓(xùn)，加強對人力資源管理、績效考核在企業(yè)管理中重要性的認識，學(xué)習(xí)和了解人力資源管理專業(yè)知識，灌輸績效管理理念以及提高對績效考核的重視程度，進而帶動整個企業(yè)認真執(zhí)行績效考核制度的積極性，提升企業(yè)管理水平。

3.完善考核辦法，提高考核時效性

一是，完善績效考核制度，明確考核時限，并對考核拖延部門進行相應(yīng)的通報與處罰，以提高考核的時效性和考核的準確性、激勵性，讓職工及時改進工作，提升管理效果。二是，充分利用現(xiàn)代化OA辦公系統(tǒng)，推動考核的無紙化，以提升考核的便利性，使得考核不再受時間與空間限制。

4.正確、科學(xué)合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，逐漸建立績效管理理念

只有將績效考核結(jié)果正確，科學(xué)合理地利用在企業(yè)管理過程中，才能真正發(fā)揮和體現(xiàn)績效考核的目的?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)與企業(yè)的人力資本開發(fā)充分結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)以及信息化管理手段，建立企業(yè)績效考核檔案，將結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)職工的培訓(xùn)與開發(fā)，考察與評價、激勵與約束、選拔與留置四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過上述環(huán)節(jié)的相互推動推動和完善，為正確的人事決策提高客觀依據(jù)，方能形成一個人才培養(yǎng)、成才的輸送通道，以最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源綜合素質(zhì)的全面提升，并推動公路施工企業(yè)由勞動密集型向智力密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。

綜上所述，國有公路施工企業(yè)績效考核是一項內(nèi)容復(fù)雜、涉及面廣、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項長期而細致的工作，過程中難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，只要企業(yè)始終從自身實際生產(chǎn)經(jīng)營情況出發(fā)，不斷修訂與完善企業(yè)人力資源管理相關(guān)制度，充分發(fā)揮績效考核作用，逐漸建立績效管理的理念，就能有效提升企業(yè)管理水平和工作效率，以增強企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]黃琪.構(gòu)建國有施工企業(yè)績效考核體系的探索[J].上海企業(yè)，2009（08）.

第4篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

一、從觀念上認識到績效管理與考核的重要性

眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。績效考核是人力資源管理體系的重中之重，目的在于增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核實效性的意義所在。

二、建立完善的考核制度 ，從制度上減小領(lǐng)導(dǎo)者偏好因素對公平性的影響

績效考核過程中，員工要有充分的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)。其中包括考核指標的制定，同事之間互評，考核結(jié)果反饋等?？己酥贫纫獓烂?，樹立制度的信度，對待大家一視同仁，賞罰分明。也就是說，一旦制定出合理科學(xué)的績效考核指標，就必須要求員工嚴格執(zhí)行。這樣制度既要落實，機制又要完備，考核又要合理，才能使績效考核公平進行。此外還應(yīng)建立監(jiān)督、反饋、申訴等制度。此外，在整個考核過程中，從內(nèi)容的制定到指標體系的制定再到考核制度的建立，都要符合道德標準。其中包括職業(yè)道德、基本責(zé)任、倫理準則等。

三、制定科學(xué)、合理、有針對性的考核評價指標

所謂失之毫厘，差之千里。如果指標體系出現(xiàn)問題，那么考核結(jié)果勢必會出現(xiàn)更加嚴重的問題。因此，管理人員不能憑借主觀的經(jīng)驗隨意地設(shè)置考核指標，要制定科學(xué)合理有針對性的考核評價指標。首先要做崗位分析評價，然后與員工代表探討應(yīng)該設(shè)計的績效指標，這樣才能站在員工的角度，幫助員工完成自己的工作職責(zé)。其次，績效考核標準應(yīng)該具有一定的彈性，一旦發(fā)現(xiàn)與實際情況不協(xié)調(diào)的情況，要及時地在不影響大局的情況下對其進行改動。再次，要注意關(guān)鍵績效指標不能缺失。其中，一般管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核，應(yīng)該主要采取定性指標，以便于考查工作的完成情況、組織協(xié)調(diào)能力、管理能力等。但定性指標要有一定的區(qū)分度，并確保含義清楚明確，避免產(chǎn)生歧義。在使用量表考核時，考核指標的設(shè)置一定要全面、科學(xué)、客觀、準確，各項指標都要有它存在的意義和價值，其標準與權(quán)重的設(shè)置應(yīng)與該項指標在整個崗位中的貢獻率成正比。

四、對管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)，提高管理人員水平

績效考核的標準的設(shè)置是績效考核的基礎(chǔ)，其標準設(shè)置直接影響到績效考核效果的發(fā)揮，因此中小企業(yè)要確保績效考核指標的科學(xué)合理、客觀明確，這就需要管理人員根據(jù)實際情況研究設(shè)置。我國的中小企業(yè)發(fā)展時間比較短，管理人員的水平存在很大的局限性，因此中小企業(yè)要完善績效考核體系，就要對管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)，進一步提高管理人員的水平，也可以通過聘請企業(yè)外部的績效管理與考核的專家，由此建立科學(xué)合理完善的績效管理與考核體系。

五、建立績效考核監(jiān)督系統(tǒng)

第5篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

績效考核（Performance　Appraisal，PA），既然考核是指依據(jù)某些特定的標準進行評價，那么績效考核就是指按照確定的標準來衡量業(yè)績、成效、效果、效率和效益的達成程度?？冃Э己说膶嵤冃Ц倪M以及績效提升三項工作構(gòu)成了績效考核體系，通過績效考核能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中存在的問題，然后根據(jù)這些問題來進行績效改進的計劃，最終通過績效的改進達到提升績效的目的。這樣一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)成了績效考核體系的持續(xù)的強化的過程，組織成了一個績效在不斷的良性發(fā)展的機制。

1　電務(wù)公司績效考核現(xiàn)狀

市場經(jīng)濟的環(huán)境下，鐵路電務(wù)施工企業(yè)的競爭非常激烈，必須要更新管理方式，培養(yǎng)出一個有競爭力，高素質(zhì)的團隊，而績效考核就是一種有效的管理方式，并逐步的開始引起各個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。近些年來，雖然企業(yè)一直在進行績效考核的探索和研究，凡是始終沒有形成一套完整的，系統(tǒng)的績效考核體系?，F(xiàn)對員工的績效考核還停留在以簡單的員工管理辦法、管理人員績效考核辦法等基礎(chǔ)上進行，績效考核結(jié)果的運用也僅僅是和薪酬調(diào)整、獎金分配相掛鉤，沒有達到應(yīng)有的效果。目前公司管理人員績效考核現(xiàn)狀如下：

績效考核對象：公司管理人員。共分為三大類：一是公司機關(guān)、附輔單位中層管理人員：即三總師副職、機關(guān)各部門負責(zé)人、武漢分公司、人力資源管理中心的負責(zé)人；二是各項目經(jīng)理部、專業(yè)分公司負責(zé)人；三是公司各級一般管理人員?？冃Э己嗽瓌t：堅持定性評價（占40分）、系統(tǒng)考核（占40分）和民主測評（占20分）相結(jié)合的原則對公司管理人員進行綜合測評與考核?？己酥芷冢阂话惴譃榘肽昕己伺c年度考核。

目前員工的績效考核主要側(cè)重于對定性的考評，其考核結(jié)果主要用作員工薪資調(diào)整、獎金發(fā)放的依據(jù)?？己梭w系由考核準備、考核實施和考核結(jié)果應(yīng)用三個部分組成，考核內(nèi)容主要是工作能力、責(zé)任、績效、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、敬業(yè)精神和勤政廉潔等七個方面。

2　公司績效考核存在問題及原因分析

2.1　對績效考核體系認識不夠　當(dāng)前企業(yè)的績效考核還是以研究和制定合理的薪酬體制和獎金分配制度為目標?？冃Э己嘶旧鲜切问缴系目己?，對企業(yè)的效益和員工的績效水平并沒有明顯的促進作用。目前的企業(yè)對于績效考核的目標定位，與現(xiàn)代的人力資源管理理念并不適應(yīng)，以評價為考核的基本定位，并不能夠給員工指出某些方面的不足，以及今后的發(fā)展方向，對企業(yè)員工的績效提升和企業(yè)的效益提升作用不大。

2.2　未能有效開展工作標準的制定　對員工崗位職責(zé)、工作標準的界定模糊不清，缺乏明確的崗位職責(zé)、崗位規(guī)范和工作標準，考核標準很難把握準確，評價是按考核者各自的理解去做，難以滿足考核科學(xué)性及準確性的要求，對崗位的考核內(nèi)容缺乏依據(jù)和針對性，不利于績效考核工作的有效開展。

2.3　重經(jīng)驗印象，輕科學(xué)預(yù)測　公司績效考核某些指標未按照關(guān)鍵績效指標的原則進行選取，個人考核都是直接上級和主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的工作情況、與同事、上級的關(guān)系情況進行考核，而沒有明確的標準，隨意性較強，很少注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學(xué)預(yù)測分析，最終仍以經(jīng)驗和資歷作為考核的主要依據(jù)，導(dǎo)致員工對考核工作有意見。

2.4　缺乏用權(quán)重方法來區(qū)別工作任務(wù)的重要程度　公司現(xiàn)行的工作任務(wù)考核沒有權(quán)重區(qū)別，沒有區(qū)分各個工作崗位重要程度的具體差異。有的崗位工作量大且難度較大，出現(xiàn)錯誤的機率就高；相反有的崗位工作量小且容易，就很容易表現(xiàn)出優(yōu)秀成績。由于缺乏一定的規(guī)范，工作任務(wù)重要程度的確定也主要是根據(jù)主觀印象，這樣就導(dǎo)致不能有效地提高績效評價的準確性，同時降低了考核結(jié)果的可信度。

2.5　考核重結(jié)果，輕溝通　考核的主要作用是發(fā)現(xiàn)問題并采取措施來加以解決，目的是調(diào)動員工工作積極性，改善工作行為，提高工作績效。但目前公司只是過分強調(diào)考核的結(jié)果，即薪酬的調(diào)整和獎金的分配，未能對考核的結(jié)果進行有效的溝通，讓被考核者全面地認識自己，找出差異，明確將來的努力方向。這正是公司績效考核中缺乏的方面。

3　公司績效考核的再完善

筆者對一些公司的績效考核體制進行了調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)目前的公司只是把績效考核當(dāng)做成一種利益分配的工具，而且制定績效考核的目的也很簡單，只是為了作為公司員工的工資和獎金分配的一項依據(jù)。正是這種定位的錯誤，造成了當(dāng)前很多公司對于績效考核的意義和真正目的沒有足夠的認識，而績效考核的成果沒有充分的發(fā)揮出來，更沒有為公司的效益做出多大的貢獻。由于這些公司的績效考核僅僅是構(gòu)成了部分的體系，并沒有完善的體系構(gòu)成，因此，也只能發(fā)揮出部分的功能，并不能達到通過績效考核來幫助企業(yè)和員工改善效益，改善績效的目的。針對公司目前的實際情況，如何對績效考核進行正確的定位，改進績效考核流程，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一套適合公司發(fā)展并不斷完善的績效考核體系就成了公司急待解決的首要問題。

3.1　提高認識，明確原則和思路　根據(jù)目前實際運行情況，公司完善后的績效考核體系應(yīng)以“科學(xué)、高效、易操作”為總體設(shè)計方針，并確定以下基本原則：科學(xué)性、簡便性、業(yè)績導(dǎo)向、動態(tài)考核、結(jié)果反饋為原則。這些原則既是公司績效考核體系建立和完善的重要理論依據(jù)，又是體系在以后得到良好運行的必備條件。

3.2　績效考核工作標準的確定　進行工作標準的制定，首先應(yīng)該明確崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，圍繞“靜態(tài)的職責(zé)和動態(tài)的目標”兩條主線，以便更好的確定崗位績效考核標準。明確職責(zé)是提高員工工作績效的前提，也是做好績效考核的前提。只有做好各崗位的工作說明和明確的工作規(guī)范，才能針對各個崗位的工作進行考核，判斷其工作行為與職責(zé)范圍之間的匹配程度，并以此作為績效考核的依據(jù)。目前，工作標準的制定主要由公司的人力資源部門完成，其他部門只起到輔助、配合的作用。工作標準制定的作用不僅在于說明這個崗位做些什么、誰可以勝任，而且通過定量、定性分析，體現(xiàn)出員工在公司的地位和價值，對員工的職業(yè)發(fā)展起到指導(dǎo)作用。科學(xué)工作標準的制定，應(yīng)當(dāng)是員工、部門主管、人力資源部門共同作用的結(jié)果。

3.3　績效指標權(quán)重的確定　在完善考核指標時，要考慮到崗位的多重性目標，根據(jù)目標之間重要性的差別，對指標賦予不同的權(quán)重，這樣才能對員工的工作做出明確的評價。在確定指標權(quán)重時，主要依據(jù)以下原則：①對于不同層級的員工，其績效工作標準中各關(guān)鍵績效指標的權(quán)重根據(jù)崗位性質(zhì)和特點來確定。②對于不同的關(guān)鍵績效指標之間，存在不同的權(quán)重。確定權(quán)重的原則為：所有關(guān)鍵績效指標的權(quán)重之和為100%；單個指標的權(quán)重最小不能小于2%。

3.4　對工作績效信息的收集與記錄　當(dāng)前企業(yè)的績效考核的進行中，企業(yè)通常是在績效的考核上放比較多的注意力，而力爭做到客觀和公正的考核。但是，要做到客觀和公正，就需要績效管理中收集到的信息是精確的。因此，績效的實施和管理需要做好被考核者的信息收集和記錄工作，這對于績效考核具有重要的作用。這樣做，首先可以為績效考核提供客觀依據(jù)，減少由于主觀判斷引起的各種爭議。其次，它是提供改進績效的事實依據(jù)，在對員工進行表揚時能做到以事實為依據(jù)。第三，它是發(fā)現(xiàn)績效問題和績效優(yōu)秀的原因。

3.5　持續(xù)有效的績效溝通　溝通是績效考核的一個重要特點?？冃繕酥贫ㄒ院螅芾砣藛T要做的重要工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標，提升水平，使員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能?？冃Э己私Y(jié)束后，管理人員要根據(jù)考核結(jié)果與員工進行溝通，讓員工明白自己的優(yōu)點和不足。優(yōu)點在工作中繼續(xù)發(fā)揚，不足之處注意克服。這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。

第6篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)員工；考核；績效；管理；可持續(xù)發(fā)展

在經(jīng)濟一體化和競爭全球化大背景的影響下，企業(yè)在發(fā)展過程中對人才的需求量越來越大，對人才的選用標準也相應(yīng)的越來越高，為了能夠更好的促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)管理者加大了對人力資源管理的關(guān)注和投資力度。同時，隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展以及社會主義各項事業(yè)的穩(wěn)定建設(shè)，我國企業(yè)在發(fā)展過程中企業(yè)與員工的關(guān)系也慢慢的發(fā)生了變化，在現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源的開發(fā)與管理顯然已經(jīng)成為提高企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，員工的績效考核在一定程度上反映了員工的工作能力。但是，根據(jù)科學(xué)的調(diào)查分析表明，目前我國有相當(dāng)一部分數(shù)量的企業(yè)在對企業(yè)員工實行考核和績效管理過程中還存在著很多的問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

一、考核和績效管理概況

1、績效考核

績效考核（performance examine），是指在企業(yè)發(fā)展過程中，以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，根據(jù)一定的評判標準對企業(yè)員工在工作過程中的表現(xiàn)和業(yè)績進行評估，績效考核主要的作用對象是企業(yè)員工。

2、績效管理

績效管理（performance managment），是指在企業(yè)的生產(chǎn)運營過程中，企業(yè)的各個部門和員工為了能夠順利的完工各自部門的工作任務(wù)，而共同制定的評判平時工作完成情況的標準?？冃Ч芾砥鋵嵤强冃в媱潯⒖冃лo導(dǎo)、績效考核以及績效反饋四個環(huán)節(jié)的循環(huán)過程。企業(yè)在發(fā)展過程中實行績效管理的主要作用在于提升企業(yè)員工、各個管理部門以及組織團隊的績效。

3、績效考核和績效管理之間的關(guān)系

在企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核和績效管理兩者之間的關(guān)系是十分密切的，績效考核和績效管理都是企業(yè)在進行人力資源管理過程中的重要組成部分之一，在一定程度上我們可以說，績效考核是績效管理的前提和基礎(chǔ)，實行績效考核能夠為績效管理提供真實、可靠的參考資源，從而提高企業(yè)員工和部門整體的績效管理水平，為企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供奠定基礎(chǔ)。

當(dāng)然，企業(yè)員工的績效考核和績效管理兩者之間的差異還是表現(xiàn)的十分明顯的，績效考核屬于績效管理循環(huán)過程中的一個重要組成環(huán)節(jié)，從屬于績效管理；并且，績效考核的主要適用對象是企業(yè)員工，是對企業(yè)員工過于一定期限內(nèi)的工作情況的回顧和總結(jié)，而績效管理的主要適用對象除了企業(yè)員工，還包括企業(yè)各個部門和組織，與績效考核相比，前瞻性和展望性較強。

二、企業(yè)實行員工考核和績效管理的效果

1、提高了人力資源管理的有效性

在企業(yè)發(fā)展過程中，通過實行企業(yè)員工考核和績效管理在一定程度上激發(fā)了企業(yè)員工的工作熱情，讓員工從考核過程中發(fā)現(xiàn)了自己在工作上的不足，明確了自己的工作任務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任，讓企業(yè)員工真正的認識到自己對企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的作用；而績效管理則明確的劃分了各個部門在企業(yè)發(fā)展過程中的工作目標，有效的避免了因工作目標不明確而導(dǎo)致的部門之間相互扯皮的現(xiàn)象，提高了各個部門的工作效率，從而在整體上提高了企業(yè)在人力資源管理的有效性。

2、促進企業(yè)員工的全面發(fā)展

通過在企業(yè)日常的生產(chǎn)運營過程中，通過實行員工考核和績效管理能夠使企業(yè)員工明確自己的一定期限內(nèi)的工作目標，并且清楚的了解到如果自己在工作過程中所取得的業(yè)績所帶來的薪酬和發(fā)展空間，能夠充分的調(diào)動企業(yè)員工在工作過程中的積極性和主動性。同時，企業(yè)員工為了能到取得一定的工作業(yè)績，就會在日常的工作和生活中不斷的吸收和學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的新知識，不斷提升自身的綜合素質(zhì)和職業(yè)技能，從而實現(xiàn)自己的目標，使企業(yè)員工在企業(yè)發(fā)展過程中的價值得以體現(xiàn)，在促進了企業(yè)員工全面發(fā)展的同時增強了企業(yè)的向心力。

三、開展科學(xué)、合理的績效考核工作

1、制定科學(xué)的績效考核標準

績效考核標準是估算企業(yè)員工在一定時間范圍內(nèi)的工作業(yè)績的評判標準和參考依據(jù)。因此，一定要確?？冃Э己藰藴史掀髽I(yè)的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略目標的要求，符合企業(yè)的實際發(fā)展情況，同時，在制定工作目標使既要保證工作目標有一定的難度，又要保證工作目標的可行性，不能讓企業(yè)員工認為企業(yè)的績效考核標準過高，無法達到而降低企業(yè)員工工作的積極性，并且在績效考核標準中，應(yīng)該明確對員工每達到一定的考核標準能夠獲得的獎勵，從而員工就會依照自己理想中的標準而努力。企業(yè)在實行績效考核和績效管理時，需要對企業(yè)員工和部門的工作情況進行全面的檢查和評判，不能以偏概全。

2、減少外部因素對績效考核的影響

在企業(yè)實行員工考核和績效管理的過程中，會受到很多外部因素的干擾，導(dǎo)致考核的結(jié)果不夠客觀、存在誤差，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬嫌绊懫髽I(yè)員工的工作積極性和主動性。因此，企業(yè)在實行企業(yè)員工考核和績效管理的過程中，一定要將外部環(huán)境因素對績效考核結(jié)果影響控制到最小，爭取在最大程度上保證績效考核結(jié)果的真實性、可靠性。同時，加強平時溝通及考核結(jié)果的面談反饋，這樣既能夠在一定程度上加強了企業(yè)與員工之間的聯(lián)系，又能夠有效的降低員工不滿情緒的產(chǎn)生幾率，增強企業(yè)的向心力以及員工之間的凝聚力，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供良好的環(huán)境，確保企業(yè)日常發(fā)展過程中能夠?qū)崿F(xiàn)高效、有序的運營。

3、建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系

由于企業(yè)在進行員工考核和績效管理的過程中經(jīng)常會受到外界因素等方面的干擾而影響考核結(jié)果的真實性和有效性。因此，企業(yè)在實行員工考核和績效管理的同時也應(yīng)該建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系，并且制定相關(guān)的績效考核投訴制度，從而有效的降低在考核和績效管理過程中存在的人為影響因素和外部環(huán)境因素對考核結(jié)果的影響力，認真、嚴肅的對待員工投訴的問題，并進行及時的監(jiān)督和檢查，對存在問題的地方要及時的進行糾正和調(diào)整，從而在整體上提高企業(yè)績效管理的有效性。

企業(yè)員工考核和績效管理工作是一項復(fù)雜而又繁瑣的工作，是一項系統(tǒng)的工程，還需要企業(yè)管理人員在實行績效考核和績效管理的過程中進行分析和總結(jié)，完善企業(yè)的績效考核和管理制度，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)和保障。

【參考文獻】

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[3] 王杏芬，劉斌.企業(yè)績效和員工薪酬：社會和諧之源——來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].重慶大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2011（16）.

第7篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

【關(guān)鍵詞】電力；績效管理；戰(zhàn)略；概念；考核方法；現(xiàn)狀；問題

當(dāng)今世界經(jīng)濟動蕩不定，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生著劇烈變化。我們正處在淘汰別人或被別人淘汰的大變革時代。要在這樣激烈的競爭時代中生存與發(fā)展，不提高自身的能力與水平是不可想象的。隨著新一輪電力體制改革的深入，電網(wǎng)公司將面臨新的嚴峻挑戰(zhàn)。一方面電力企業(yè)重組后，電網(wǎng)公司不僅要面對來自整個社會的競爭，還要面對電力企業(yè)之間更加直接，更加激烈的競爭； 另一方面電力體制改革對電網(wǎng)公司的經(jīng)營管理，尤其是優(yōu)質(zhì)服務(wù)提出了更高的要求。然而由于計劃經(jīng)濟體制的影響，電力企業(yè)長期垂直一體化的管理模式與市場化運營還有一定差距。如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變管理模式，提高企業(yè)績效水平已成為電網(wǎng)公司急需解決的問題。

一、電力企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀

電力企業(yè)生產(chǎn)和管理的特殊性使得電力企業(yè)的績效考核呈現(xiàn)與其他行業(yè)的績效考核所不同的特殊性，因而在電力企業(yè)的績效考核設(shè)計時必須兼顧到這些特點。

1. 電力系統(tǒng)績效考核的多產(chǎn)業(yè)性。傳統(tǒng)上，電力企業(yè)總是歸為第二產(chǎn)業(yè)。其實，電力企業(yè)的生產(chǎn)活動橫跨多個領(lǐng)域，因為發(fā)電生產(chǎn)屬于第二產(chǎn)業(yè)，而外包發(fā)電、電力設(shè)計、電力銷售等屬于第三產(chǎn)業(yè)，所以電力系統(tǒng)在設(shè)計績效考核體系時要確立目標，針對性設(shè)計指標。

2. 電力系統(tǒng)績效考核的層次性。目前的電力行業(yè)從技術(shù)和組織層面上來看，有五大電力集團和兩大電網(wǎng)公司。電網(wǎng)公司下又有大區(qū)級的電網(wǎng)公司和省、市縣電網(wǎng)分公司。五大發(fā)電集團下也有數(shù)十家發(fā)電廠。

3. 電力系統(tǒng)績效考核指標的復(fù)雜性。電力企業(yè)績效考核指標的設(shè)計必須考慮到指標的科學(xué)性和指標的內(nèi)在聯(lián)系性。長期以來，電力企業(yè)重生產(chǎn)、輕供應(yīng)、重安全、輕經(jīng)濟。這些思想往往在指標體系設(shè)計的時候會顯現(xiàn)出來。加強安全措施就會增加成本支出，從而影響利潤目標實現(xiàn)。增加除硫、除硝設(shè)備，雖然滿足了環(huán)境保護的要求，但是會增大工程預(yù)算。各個方面的矛盾，會使績效考核指標設(shè)計的復(fù)雜性大大增加。

二、績效考核的方法

1. 目標管理法 目標管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標，然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標，有三個要點： 其一，上下級共同確定目標； 其二，根據(jù)目標確定各自的責(zé)任； 其三，根據(jù)目標執(zhí)行情況進行控制。這種方法的實質(zhì)，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。

2. 平衡計分卡法 是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。

不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標。每個企業(yè)在運用 BSC 法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC 指標體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同； 即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量； 另外不同公司的指標之間的相關(guān)性也不同； 相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊總€企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。

三、電力企業(yè)實施績效考核的問題

由于我國的電力企業(yè)長期收到計劃經(jīng)濟與壟斷市場地位的影響，內(nèi)部推動力不足，政府與行政管理機關(guān)的牽制力太大，無法有效地應(yīng)對外部市場的競爭壓力。這種情況下，國內(nèi)的電力企業(yè)要想和國外企業(yè)一樣實現(xiàn)績效考核還是有一定的難度。

1. 考核機構(gòu)設(shè)置不合理?？己斯ぷ鞯牡匚徊煌怀?，削弱了考核的權(quán)威性，不能從企業(yè)發(fā)展和長遠戰(zhàn)略上通盤考慮考核的戰(zhàn)略地位。被考核部門的主管不愿意協(xié)助進行考核工作，敷衍甚至陽奉陰違，這樣不但增加了考核的難度，而且使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標無法通過績效管理進行層層傳遞到員工個人。

2. 未充分體現(xiàn)以人為本的管理理念。企業(yè)在建立用于實施績效評價的目標體系時，總是想能用哪些目標指標來控制員工，作為完不成目標扣獎和考核的依據(jù)，而不是以目標激勵員工，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關(guān)，讓員工感受到更多的卻是哪項工作沒做好將要受到什么樣的懲罰，在一定程度上對員工創(chuàng)造性是一種嚴重的挫傷。

四. 改善電力企業(yè)績效考核體系的對策

（1） 建立以目標管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內(nèi)容。應(yīng)用目標管理考核法（MBO）建立目標管理體系。目標管理考核法（MBO）是一種動態(tài)的考核辦法，關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?，制定目標有一個重要的原則即SMART原則。目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容；績效考核的指標按照崗位層次逐層分解并落實到崗位。制定績效標準要合理，標準經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認同，標準要盡可能具體且可以衡量，并要定期修訂。

（2） 應(yīng)用360度評價法，確立科學(xué)有效的考核方式。多角度評價意味著考核主體是多元的，考核一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式；采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，全面、客觀反映被考評人的綜合情況；使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均，力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。

（3） 調(diào)動被考核者的積極性。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。我們傳統(tǒng)的考核辦法存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷，要注重讓每個被評價者自己與自己比?？隙ǔ煽?、找出差距，從而不斷提高。這樣對每個被評價者都有激勵作用。

五、結(jié)論

企業(yè)管理的重點之一是人力資源的管理，而建立現(xiàn)代績效管理體系，推行公正有效的績效考核方式又是人力資源管理的重要基礎(chǔ)。隨著市場競爭的日益激烈，經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，對國有企業(yè)如何實施績效考核的探討越來越多。如何設(shè)計合理有效的績效考核指標，使其能全面、客觀、公正的反映員工的工作績效和職業(yè)素質(zhì)，是績效考核中遇到的首要問題。

參考文獻

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第8篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

關(guān)鍵詞：員工考核 績效管理 企業(yè)發(fā)展

一、員工考核是企業(yè)管理績效的重要前提和依據(jù) 中國

企業(yè)的發(fā)展離不開一套系統(tǒng)有效的管理體系，與此同時，更離不開每一個員工積極地參與。所以，企業(yè)必須加強對管理系統(tǒng)中人的考核和管理，即對參與勞動的員工的考核。通過對員工的考核，實行有效地督促機制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供一個良好的平臺。與此同時，通過對員工的考核，企業(yè)對于員工的工作狀況有了基本的了解，這對企業(yè)的績效管理來說，也提供了有效地依據(jù)。例如，企業(yè)在通過考核調(diào)查之后，對于員工在工作中的表現(xiàn)狀況、工作態(tài)度、工作效率以及績效等都會有一個基本的把握。反過來，通過對這些反饋上來的信息，可以進行有效的后續(xù)評估工作，為企業(yè)的發(fā)展，特別是企業(yè)績效的管理提供了重要的客觀依據(jù)。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，針對對不同的員工進行有效的激勵、晉升、加薪等。而且，通過對員工績效的考核，還可以進一步的找出績效管理活動中的不足之處，對于企業(yè)的績效管理活動作出相應(yīng)的調(diào)整，有效地完善績效管理機制，使之更加健全而且更加有效。

二、企業(yè)的績效管理為員工的考核作出有效地指導(dǎo)

企業(yè)管理績效的過程是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，在對員工考核工作有了基礎(chǔ)的了解和記錄后，就進入了管理績效的后繼工作。績效考核的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的績效問題并進行改進，所以考核工作結(jié)束后，要針對考核結(jié)果進行反饋，分析問題，提供改進工作的方案供員工參考，幫助員工改進績效。另外，在考核中還應(yīng)將當(dāng)前的評估與過去的績效聯(lián)系起來，進行縱向比較。管理人員和員工就當(dāng)期績效提出績效改進計劃后，整個績效管理就進入了一個新的階段，再計劃階段。管理者要對員工考核制度的內(nèi)容、制定目標的方法、衡量指標、努力與薪酬的關(guān)系、工作業(yè)績、工作中存在的問題作出相應(yīng)的改進。為下一步員工的考核工作提供一系列的指導(dǎo)，譬如：

1、員工考核應(yīng)完成的工作；

2、員工考核所作的工作如何為組織的目標實現(xiàn)作出貢獻；

3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算有效地進行了員工考核；

4、員工考核工作者和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進績效；

5、如何衡量員工的績效；

6、確定影響員工考核的因素并予以克服；

三、員工考核和企業(yè)管理績效是相互作用、相互影響的統(tǒng)一整體

企業(yè)績效管理工作是一個有序的循環(huán)，員工考核工作結(jié)束，不可以將評估結(jié)果束之高閣、置之不理，而要將其與相應(yīng)的績效管理環(huán)節(jié)相銜接。這種銜接可以由下幾個管理接口得以體現(xiàn)。

1、制定績效改進計劃

績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵 、晉升或降級的標準。但管理的目的并不限于此，員工能力的不斷提高和績效的持續(xù)改進與發(fā)展才是其根本目的。員工考核結(jié)果反饋給員工后，有利于員工認識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)工作過程中的不足之處?？冃贤ńo員工帶來的這些信息會使可能一直不能正確認識自己的員工真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動的改進工作。為企業(yè)管理績效工作帶來重要的影響。

2、組織培訓(xùn)

組織培訓(xùn)是根據(jù)員工考核的結(jié)果分析對員工進行量身定制的培訓(xùn)。對于難以靠自學(xué)或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)可以及時的認識到這種需求，有針對性的組織一些培訓(xùn)項目，組織員工參加培訓(xùn)或接受再教育，及時的彌補員工能力的欠缺，這樣就可以使企業(yè)管理績效工作有的放矢，并得到有效地改善，更進一步的提高員工的績效。

3、薪酬獎金的分配

企業(yè)除了基本工資之外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與員工個人業(yè)績相掛鉤的。這種工資形式的出現(xiàn)是和員工考核分不開的，通過對業(yè)績的評價記錄，員工的業(yè)績工資就可以作出很好的分配。

4、績效管理規(guī)劃

員工考核為組織提供總體的人力資源優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織未來的發(fā)展，特別是對于企業(yè)管理績效的工作而言，它可以幫助企業(yè)制定中長期的績效管理規(guī)劃。

5、正確處理績效考核工作以及員工關(guān)系

企業(yè)管理績效通過制定有效地員工考核標準，而坦率公平的員工考核可以為員工在提薪、獎勵、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為的不確定因素對管理的影響，進而為保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上。

6、 員工的績效開發(fā)與提升

根據(jù)員工考核的結(jié)果，針對員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，企業(yè)績效管理工作要對員工下一步應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項工作的重要性等級和職業(yè)發(fā)展路線等都要做出調(diào)整，找出有效地工作方法，進而提高每一個員工的工作績效。

員工考核是前提和基礎(chǔ)，沒了詳細而準確的員工考核工作，何談企業(yè)管理績效，績效管理也就成了無源之水、無本之木，變得沒有針對性，成了脫離實際的“空中樓閣”；而相反，沒有企業(yè)對于績效系統(tǒng)科學(xué)的管理機制，員工考核同樣失去標準和指導(dǎo)，成了無頭蒼蠅，盲目亂竄，導(dǎo)致員工的不滿，工作效率低下。

總之，員工考核與企業(yè)管理績效之間是相互統(tǒng)一、相互作用的整體，是企業(yè)管理活動中重要的環(huán)節(jié)。明確兩者的關(guān)系，打造良性循環(huán)的管理系統(tǒng)，將會極大的推動員工之間的和諧，企業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展。

參考文獻：

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[4]楊東龍主編，如何評估和考核員工績效[m]，中國經(jīng)濟出版社，2001

第9篇：工業(yè)企業(yè)績效考核范文

關(guān)鍵詞：商貿(mào)企業(yè)；人力資源；績效考核工作管理；平衡記分卡

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-02

在人力資源發(fā)展的今天，企業(yè)人力資源績效考核工作管理價值重大。但是現(xiàn)狀存在很多不足。即使對于那些重視績效考核體系的商貿(mào)企業(yè)，它們也沒有一個科學(xué)的人力資源績效考核體系，只能由公司領(lǐng)導(dǎo)憑平時工作印象和不全面的考核指標做出不合理的考核結(jié)果[1-2-3]。本文建立了一套具有一定科學(xué)性、合理性、可操作性的人力資源績效考核體系，有助于改善薪酬管理和人事管理，達到改進管理水平和提高生產(chǎn)效率的目標，從而促進項目效益和企業(yè)整體效益的提高。

一、前言

1.績效的內(nèi)涵

績效也叫業(yè)績，對它的概念學(xué)術(shù)界有多種理解。有人認為績效指的是完成工作的效率與技能。也有人認為，績效是員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標達成具有效益、具有貢獻的部分[4]。還有人認為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻，包括有形和無形兩部分。 績效是指員工在一定時間與條件下完成某一工作任務(wù)所表現(xiàn)出的工作成果、努力程度和其具有的工作技巧，績效指的是員工的實績，是員工實際完成的工作成果、努力程度和具有的技巧。

2.績效考核的特征

（1）客觀性：績效是人們行為的客觀結(jié)果，是目標的實際完成程度，而不是觀念上的、紙上的東西，它應(yīng)該是客觀存在的。（2）多因性：員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主觀、客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素影響，比如自主性、完整性等；它既受到員工自身能力、個性因素影響，也與組織的制度和機制有關(guān)，同時更受到員工的工作動機、價值觀的影響[5]。（3）多維性：工作績效盡管是工作結(jié)果的總稱，由于它受到多種因素的影響，因此績效的結(jié)果是表現(xiàn)在多種維度上。所以，要全面考核績效就須從多種維度、多個方面去評估。比如一位項目經(jīng)理的工作績效不僅從他負責(zé)的人力資源績效中反映出來，還應(yīng)該從他的管理能力中反映出來，如對項目組成員工作的監(jiān)控、指導(dǎo)和對整個團隊創(chuàng)造性的整合等。對于不同的被評估者各維度的權(quán)重可能不同，評估的重點也會有所不同。（4）動態(tài)性：由于工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反應(yīng)，不同的時間段里員工的工作情況和工作重點及企業(yè)對其工作內(nèi)容的要求也不相同，因此，不同時間績效呈現(xiàn)出不同的變化，不能以主觀僵化的觀點看待績效，考核員工績效時需要充分考慮評估時企業(yè)的戰(zhàn)略目標、被評估者崗位職責(zé)要求等[6]。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

1.企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀

1.1 工作效率沒有得到提高

員工對目前受制于項目經(jīng)理不能及時調(diào)足人力、互提資料、綜合協(xié)調(diào)而造成的工作效率不高的現(xiàn)象不滿意；項目經(jīng)理常為專業(yè)室對人力調(diào)配不及時而頭疼；專業(yè)室時常抱怨有的項目上得緩，卻長期占用人員，有的項目上得急，人力卻不能及時調(diào)配，這些都降低了工作效率。而績效考核卻沒能改變這一現(xiàn)狀，項目進行中，有些地方人浮于事，而有些地方卻需要連續(xù)加班，嚴重影響了項目的進程[7]。

1.2 人才流失現(xiàn)象嚴重

人才流動本是市場經(jīng)濟的正常法則，但人才流失卻是企業(yè)經(jīng)營的巨大的損失，不僅使在其身上投入的成本無法收回，而且有的跳槽到同行業(yè)企業(yè)也給原企業(yè)帶來了不小的競爭壓力。還有，人才的頻繁流動也使得在知識管理方面，一些知識資源不能形成積累，加大了企業(yè)的培訓(xùn)成本。另外，人才的流失也影響了在職員工的士氣，影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.3 員工對績效考核不滿意

現(xiàn)行的績效評估每年做一次，員工做兩項工作：一是將自己一年的工作項目錄入；一是為同事和領(lǐng)導(dǎo)打分。錄入上交便完事大吉，前幾年評估結(jié)果只有領(lǐng)導(dǎo)知道，員工個人都不知道。結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級。員工的反應(yīng)是錄入繁瑣、麻煩，對評估結(jié)果存在不滿情緒。目前項目普遍采用高物質(zhì)報酬的激勵手段。但是這種豐厚的物質(zhì)報酬發(fā)揮的激勵作用非常有限，經(jīng)過一段時間之后，員工的工作積極性開始降低，而且跳槽的現(xiàn)象也時有發(fā)生。事實上，這種激勵思想是源于一種絕對的“經(jīng)濟人”假設(shè)，它從根本上認為人活動的根本目的是為了物質(zhì)生活。在這種思想的指導(dǎo)下，導(dǎo)致組織在物質(zhì)方面滿足核心員工的需求，而精神需求被忽視。

2.企業(yè)人力資源績效考核問題的成因

我國很多商貿(mào)企業(yè)多年來一直提倡對項目的績效進行科學(xué)的考核，由于各商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部公司結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，項目部人員變化更快，這樣就很少實施績效考核了，造成人力資源績效考核在公司領(lǐng)域沒有得到重視。部分管理體系健全的商貿(mào)企業(yè)對項目進行績效考核，由于沒有專用的人力資源績效考核體系，以項目承包責(zé)任書作為考核指標，但是指標不全，甚至選擇唯一的利潤指標。不能將利潤指標作為績效考核的唯一依據(jù)，因為影響項目部利潤指標的原因很多：（1）項目投標時的決策對項目的盈利影響大；如果公司現(xiàn)有工程比較多，報價時會考慮比較高的利潤，如果公司現(xiàn)有工程比較少，或者競爭激烈時，報價時會考慮比較低的利潤，甚至零利潤決策；（2）項目的規(guī)模、地理位置不一樣，項目的難度也不相同；（3）商貿(mào)企業(yè)冗員的問題一般都存在，為了追求社會和諧與企業(yè)穩(wěn)定，因人設(shè)崗的情況并不少見，而項目管理要求科學(xué)的配備管理人員，那么會加大項目部的管理成本，降低利潤。

績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。然而，績效考核的成效卻不能令人滿意。企業(yè)的員工常常抱怨考核不公平、考核結(jié)果難以兌現(xiàn)，而忙亂進行的考核、費時費力又費錢，考核過程和考核結(jié)果難以達到預(yù)期目標。人力資源部門面臨的壓力也越來越大，有相當(dāng)一部分普通員工抵制對其進行績效考評，主管層人員也有了不滿情緒。公司出現(xiàn)了頗多怨言，總經(jīng)理責(zé)令人力資源部門停止實施新制度，大幅度地修改和完善制度。不少企業(yè)也經(jīng)常遭遇到這樣難堪的場面，績效考核不是一件簡單的事情。即使企業(yè)高層與考核者經(jīng)過了精心策劃安排，沒有對績效考核的精心準備和系統(tǒng)思考，結(jié)果也不可能盡如人意。

三、企業(yè)人力資源績效考核工作管理的可持續(xù)發(fā)展

要設(shè)計制定出行之有效的企業(yè)人員績效考核辦法，至少應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點，從以下幾個方面用心思考、深入研究。（1）真正做到以人為本。企業(yè)主要靠人來支持和協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，企業(yè)的各項制度都應(yīng)充分考慮人的因素，企業(yè)管理應(yīng)該以人為本。但如今，人的思想和行動都比較自由開放，幾乎每位員工，特別是企業(yè)人員都心中充滿對自己未來的美好描繪和職業(yè)生涯的雄心設(shè)想，員工希望企業(yè)提供的不僅是穩(wěn)定的工作，更主要的是鍛煉自己和實現(xiàn)個人價值的機會，員工對企業(yè)的忠誠遠不同于人與人之間靠情感凝結(jié)而成的義氣，激勵員工的最有效手段不只是企業(yè)的未來前景，也不只是幾句滿意、佩服或仰慕的贊美，而更主要的是企業(yè)能夠回報給員工的 物質(zhì)利益。所以，只有公平合理地計量員工的勞動貢獻并給予相應(yīng)的報酬，才可能真正做到以人為本。（2）服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)人員考核管理辦法的直接目的是激勵企業(yè)人員，最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務(wù)進一步發(fā)展，避免出現(xiàn)生存危機，則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向，要傾向于對主營業(yè)務(wù)合同的獎勵如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是注重已有客戶市場的良性分布和穩(wěn)健循環(huán)，則考核辦法應(yīng)突出對企業(yè)人員客戶管理方面成績的肯定；如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場，則要對相應(yīng)的業(yè)務(wù)開發(fā)行為和結(jié)果給予確認和特別獎勵等。服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略還要注意對企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的兼顧不僅要防止近視行為導(dǎo)致企業(yè)定位的跑偏，而且要防止遠視行為導(dǎo)致企業(yè)有限精力的衰竭。

四、結(jié)論

本文通過對商貿(mào)企業(yè)項目管理績效考核指標體系的研究，總結(jié)出以下幾點結(jié)論：利用平衡記分卡的基本原理，科學(xué)系統(tǒng)地設(shè)計人力資源績效考核指標體系，使得評價更具有針對性及和可操作性，易實現(xiàn)管理效果績效考核的目的。同時將將績效考核的體系制度化，制度的建立和完善是人力資源績效考核與管理機制得以健康運轉(zhuǎn)的前提，有效的績效考核與管理制度己經(jīng)成為提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值的重要基礎(chǔ)。

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