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第1篇：工程項目管理調(diào)研范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)，石油工程項目管理方案，優(yōu)化

圖文分類號：TM59 文獻標識碼：A

企業(yè)通常會有其經(jīng)營目標，要達到更多的利潤就要擴大經(jīng)營。與此同時，石油工程項目管理難度隨著社會與企業(yè)的發(fā)展不斷提升。也就是說根本目的是為了適應(yīng)經(jīng)營的發(fā)展，通過各項石油工程項目管理方案來確定企業(yè)內(nèi)部、外部的共同規(guī)則與價值觀；建立各方的溝通渠道，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系；調(diào)配相關(guān)資源，優(yōu)化人力與資金資源。以上各種工作的統(tǒng)籌，是石油工程項目的管理任務(wù)，當然，這里的石油工程項目管理已不是對人的石油工程項目管理，而是對公司的石油工程項目管理，對組織的石油工程項目管理。

石油工程項目管理方案的優(yōu)劣，將直接影響到企業(yè)的決策與發(fā)展。一個理性的企業(yè)，投資回報會相對比較穩(wěn)定。也就是說，企業(yè)的盈利，這個“利”不單單只是金錢上的利潤，還是廣義上的“價值”，它包含了金錢利潤、品牌價值、人力穩(wěn)定、技術(shù)提升等多個有利方面。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特性，考慮各種石油工程項目管理方案的實施，以使企業(yè)快速適應(yīng)市場變化、提升企業(yè)核心競爭力、為各業(yè)務(wù)部門創(chuàng)設(shè)更好的市場環(huán)境以便經(jīng)營順暢和諧。隨著各種變化的滲入，企業(yè)就必須將原有的石油工程項目管理方案進行合理優(yōu)化，以達到擴大經(jīng)營、占領(lǐng)市場等目的。石油工程項目管理方案的確定，使盈利模式所需要的功能版塊也確立下來，整個組織架構(gòu)一目了然，且合情合理。

一、企業(yè)必須順應(yīng)社會的發(fā)展而發(fā)展

由于信息、物流、科技等等急速的發(fā)展，“地球村”的概念將會深入各行各業(yè)。企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須順應(yīng)不斷變化的環(huán)境，必須不斷地被同化、異化。只有這樣，才能和相關(guān)行業(yè)共生共贏。例如：一家民營企業(yè)，從房地產(chǎn)起家，現(xiàn)發(fā)展到跨行業(yè)的集團模式，業(yè)務(wù)涉及有房地產(chǎn)、紙業(yè)制造、品牌服裝、國內(nèi)貿(mào)易等多元行業(yè)。這樣就越來越要求集團總部了解各個行業(yè)的發(fā)展趨勢，加強各個業(yè)務(wù)模塊之間的協(xié)調(diào)，以便保證集團決策的科學性和資源的共享。

二、石油工程項目管理方案的生命力也在于發(fā)展

石油工程項目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技術(shù)、環(huán)境等豐富的內(nèi)容，企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)的核心所在，這里所言的價值觀不是泛指企業(yè)里的各種文化活動，而是企業(yè)和企業(yè)的員工，在工作中所表現(xiàn)出的統(tǒng)一的價值觀念，是推動企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。在企業(yè)各個不同的時段，石油工程項目管理方案不是一成不變，它必須適應(yīng)社會與企業(yè)的發(fā)展，在對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列的環(huán)節(jié)中，對資本運作、市場項目、人力資源、技術(shù)信息、制造設(shè)備、工藝流程、作業(yè)規(guī)范、人文制度、創(chuàng)新機制、經(jīng)營環(huán)境等石油工程項目管理對象，根據(jù)市場運營的成長和流程進行石油工程項目管理方案優(yōu)化的一種現(xiàn)象。

三、石油工程項目管理方案的優(yōu)化性

就以上述的集團公司為例，其經(jīng)營過程和流程劃分包括：項目調(diào)研--項目設(shè)計--項目建設(shè)--項目投產(chǎn)--項目運營--項目更新--項目二次運營--三次更新等周而復始的多個循環(huán)。在業(yè)務(wù)功能（生產(chǎn)計劃石油工程項目管理、采購銷售石油工程項目管理、倉儲質(zhì)量石油工程項目管理、財務(wù)統(tǒng)計石油工程項目管理、人力資源石油工程項目管理）、石油工程項目管理層面（運作決策層面、業(yè)務(wù)執(zhí)行層面、員工穩(wěn)定層面）、資源要素（物料渠道資源、技術(shù)信息資源、資金市場資源、客戶與政策資源）等等紛繁復雜的體系中，石油工程項目管理要達到各職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)等分工合理，協(xié)調(diào)同步，石油工程項目管理方案必須緊緊跟隨著各方的變化而優(yōu)化。

首先，要切合實際地制定石油工程項目管理戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的設(shè)計、優(yōu)化、控制、實施，是宏觀石油工程項目管理層面通過各種分析預測、規(guī)劃控制等手段，合理而充分地利用企業(yè)所有的人力、財力、物力等資源，從而達到規(guī)劃企業(yè)全局長遠發(fā)展的重大調(diào)控目的。戰(zhàn)略石油工程項目管理強調(diào)的是整體協(xié)作優(yōu)化，而不是突出某一職能部門或單位的重要性。充分發(fā)揮整體效益的協(xié)作是有效經(jīng)營的必要前提，它具備權(quán)威性。石油工程項目管理方案要在企業(yè)里適應(yīng)、利用環(huán)境的變化，優(yōu)化就是一個不可分割的組成部分。

其次，緊扣各種因素優(yōu)化石油工程項目管理方案。企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、業(yè)務(wù)特點、技術(shù)水平、人力資源等，是石油工程項目管理方案優(yōu)化的主要因素。社會與市場會對企業(yè)提出各種要求，企業(yè)要生存發(fā)展，就要適應(yīng)各種變化。企業(yè)的變化，會使原本的規(guī)模、組織架構(gòu)、職能關(guān)系等都發(fā)生相應(yīng)的變化。石油工程項目管理方案的優(yōu)化必須緊扣這些因素的變化。例如：企業(yè)的業(yè)務(wù)特點要求石油工程項目管理方案要有相應(yīng)的組織資源和實施執(zhí)行手段與之相對應(yīng)，一般來說，業(yè)務(wù)相關(guān)程度的大小，直接影響著是否要綜合石油工程項目管理的方式。

總之，企業(yè)整體石油工程項目管理的一項必要工作，就是石油工程項目管理方案的優(yōu)化，如果不重視它的建設(shè)與優(yōu)化，會使企業(yè)在變化的環(huán)境中受到阻力停滯不前。石油工程項目管理方案的優(yōu)化是保障企業(yè)戰(zhàn)略、石油工程項目管理理念得到貫徹執(zhí)行的保證，可以使企業(yè)靈活應(yīng)對環(huán)境變化的風險，與社會及環(huán)境和諧自然相處、長盛不衰。

參考文獻

[1]袁磊.大慶油田復合區(qū)土地合理利用問題研究[D].東北農(nóng)業(yè)大學，2008.

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第2篇：工程項目管理調(diào)研范文

關(guān)鍵詞:監(jiān)理行業(yè)；項目管理；對策；建議

1工程項目管理服務(wù)的必要性

1.1宏觀層面的必要性

開展項目管理服務(wù)是監(jiān)理企業(yè)參與國際競爭的必然選擇，也是世界經(jīng)濟一體化趨勢逐漸加速的發(fā)展潮流面前，做出的具有重大現(xiàn)實意義的重要決策。國際工程項目管理公司在提供工程項目管理服務(wù)的過程中，把工程項目作為一個系統(tǒng)來管理。目前我國的監(jiān)理企業(yè)很少具備提供全過程工程項目管理服務(wù)的能力，因此在同國外項目管理公司的競爭時,必須注重提升監(jiān)理企業(yè)的投資管理能力、建設(shè)程序管理能力、設(shè)計管理能力與合同管理能力。在不少國際招標工程中，按貸款銀行的要求，項目業(yè)主不得不花高額酬金聘請國外的工程項目管理公司對國內(nèi)的建設(shè)工程項目進行全方位管理，因此，有必要培育一批具備全過程工程項目管理能力的企業(yè)。

1.2微觀層面的必要性

工程監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)適應(yīng)市場變化的需要。經(jīng)過26年的發(fā)展，我國已經(jīng)形成了一支規(guī)模可觀的監(jiān)理隊伍，2014年監(jiān)理行業(yè)總體繼續(xù)保持穩(wěn)步增長的良好勢頭。截止到2014年期末，我國共有工程監(jiān)理企業(yè)7279家，其中具備甲級資質(zhì)的有3058家，約占比42%，監(jiān)理企業(yè)承攬合同額約2435億元，監(jiān)理行業(yè)從業(yè)人員94萬余人，各類注冊執(zhí)業(yè)人員20.19萬人，其中注冊監(jiān)理工程師為13.74萬人。然而，如此龐大的監(jiān)理隊伍中，專業(yè)服務(wù)水平較高的企業(yè)卻很少，目前絕大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)開展的監(jiān)理業(yè)務(wù)集中在施工階段的質(zhì)量、安全控制，亦會涉及到進度控制，發(fā)展過程中也遇到了一系列有待解決的問題:監(jiān)理業(yè)務(wù)收費低一服務(wù)質(zhì)量低下、企業(yè)人員收入低下一高素質(zhì)人才不愿進入這個行業(yè)；這一系列問題形成了一個循環(huán)，并且態(tài)勢在不斷惡化，離推行監(jiān)理的初衷越走越偏、越走越遠；此外，監(jiān)理企業(yè)開展工程項目管理服務(wù)，尤其在一個項目上開展項目管理一監(jiān)理一體化服務(wù)模式，這使得監(jiān)理單位和建設(shè)單位的溝通變得更加高效，監(jiān)理單位開展工程項目管理服務(wù)，可以在設(shè)計階段介入，從而改變目前單純監(jiān)理業(yè)務(wù)的被動局面，為建設(shè)工程項目創(chuàng)造更大價值，提高投資效益。

2工程項目管理服務(wù)的對策建議

2.1推行工程項目管理合同示范文本

建議政府主管部門應(yīng)當將制定《建設(shè)工程項目管理合同示范文本》列入工作計劃，通過調(diào)研總結(jié)的基礎(chǔ)上，使其落地生根，這項工作對于工程項目管理服務(wù)的發(fā)展大有裨益。工程項目管理合同示范文本的制定，不僅可以減少項目參建方間的重復工作、推諉等現(xiàn)象，減少矛盾、明確各方責任，還能推動企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的標準化，最終達到項目管理目標的順利實現(xiàn)。

2.2提供個性化菜單式服務(wù)

由于不同的項目、不同的業(yè)主對項目管理服務(wù)的需求是不同的，業(yè)主對工程項目管理服務(wù)的需求呈現(xiàn)個性化、多元化特征。因此，監(jiān)理企業(yè)在開展工程項目管理服務(wù)的過程中，需要根據(jù)項目的實際情況，充分了解業(yè)主的需求，憑借自身的資源和實力，為業(yè)主提供有針對性的、個性化、多元化的工程項目管理服務(wù)

2.3淡化企業(yè)資質(zhì)、強化個人執(zhí)業(yè)資質(zhì)

工程項目管理服務(wù)作為一種專業(yè)化服務(wù)，依賴專業(yè)人員知識和技能而提供的智力型服務(wù)，因此對工程項目管理人員的水平提出了相當高的要求。我國現(xiàn)階段，基于建筑市場誠信狀況正處于發(fā)展初期階段，建筑業(yè)企業(yè)實施企業(yè)資質(zhì)和個人執(zhí)業(yè)資格雙軌制進行管理，并且市場準入制度以企業(yè)資質(zhì)為前提，個人執(zhí)業(yè)資格只能依附于企業(yè)資質(zhì)，這種制度帶著計劃經(jīng)濟的色彩，其弊端是從業(yè)人員個人水平不同的人,都可以通過單位資質(zhì)進入建筑市場，最終影響到服務(wù)的質(zhì)量，也制約了高水平專業(yè)人員的能力發(fā)揮，這種體制上的弊端，阻礙了工程項目管理服務(wù)市場的培育進程、限制了高水平工程項目管理服務(wù)的市場供給。

第3篇：工程項目管理調(diào)研范文

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；加強策略；研究

中圖分類號：TM93 文獻標識碼：A

近年來，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和電力行業(yè)的不斷進步，電力行業(yè)的基礎(chǔ)性作用表現(xiàn)的越來越明顯。在當前的形勢下，加強對電力工程項目管理的研究，具有非常重大的現(xiàn)實意義。

1、電力工程項目管理

所謂項目管理，實際上就是指為了在規(guī)定的時間范圍內(nèi)，有效地完成既定項目，通過合理的方式去組織相關(guān)人員對工程項目進行有效的管理，其中包括資源、數(shù)據(jù)的管理，工程項目的建設(shè)進度控制。電力工程項目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：

第一，電力工程項目計劃管理與全面協(xié)調(diào)。電力工程項目管理實際上是一項非常復雜的工作，沒有一套完整的、合理的管理機制是不行的，其具體操作過程是信息收集，并在此基礎(chǔ)上制定一個連貫科學的計劃書，然后在通過做工作的方式來實施這一計劃。電力工程項目管理中的每個階段都有其任務(wù)分配，同時也有確定的目標，這是保證整個工程項目總體目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)條件。將電力工程項目中的全部工作進行細化，并將其逐漸分解至相關(guān)的部門或人；同時還要確定工作目標、范圍以及標準，對各項任務(wù)的實際完成情況進行全面的的管理，及時收集相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，為分析、控制和調(diào)整各項目標提供保障。

第二，電力工程項目建設(shè)進度管理和過程控制。電力工程項目自建議書被批準時日起就應(yīng)當對加強進度管理，對各個項目的可完成時間進行分析和確定，確認整個建設(shè)過程所需要的時間，并在此基礎(chǔ)上制定一套科學完善的進度計劃。對于電力工程而言，作為一個重大的建設(shè)項目，不僅要對承包單位的施工進度加強控制，更重要的是應(yīng)當對影響電力工程項目建設(shè)進度的影響因素加強控制。比如工程項目的設(shè)計、談判簽約以及相關(guān)設(shè)備和材料的采購等。

第三，投資費用管理。對于電力企業(yè)而言，投資控制目的就是要確保在合理的預算范圍內(nèi)來完成電力工程項目。實踐中我們可以根據(jù)資源需求，利用計劃和價格來測算整個工程項目的建設(shè)資金，并在此基礎(chǔ)上編制資金利用計劃，并將其合理地分配至各項工程與管理工作中去。自電力工程項目設(shè)計之初，就應(yīng)當對其加強控制，通過對設(shè)計變更的控制來減少日后承包商的法律訴求數(shù)額，從而達到投資管理之目標。

第四，工程建設(shè)質(zhì)量與安全管理。確定電力工程項目的施工安全目標與質(zhì)量管理標準，定期對總體工程項目的執(zhí)行狀況進行評估，提高各單位和人員對質(zhì)量標準與安全目標的認知度。根據(jù)電力工程項目建設(shè)實際情況，進行合理的分析，以判斷其安全目標與質(zhì)量標準是否與要求相符合。電力工程項目物資采購合同的管理應(yīng)當加強重視，電力工程項目建設(shè)過程中所需要的物資和設(shè)備品種非常的多，而且數(shù)量也比較大，如果處理不當則會對整個電力工程項目產(chǎn)生巨大的影響。

2、加強電力工程項目管理的重要意義

從實踐來看，當前國民經(jīng)濟發(fā)展中的很多領(lǐng)域都在運用項目管理策略，電力工程項目也不例外。電力工程項目管理是一項非常復雜而又長期的工作，它一定要根據(jù)電力企業(yè)自身的實際情況和改革發(fā)展之需求，將工程項目分成若干部分， 這樣可以方便開發(fā)和管理。對于電力工程項目管理而又，其包含著工程項目的分析與設(shè)計、具體實施；由該工程項目經(jīng)理或負責人進行具體負責，并且利用一切可獲得的資源為用戶組織系統(tǒng)建設(shè)。電力工程項目管理具有非常大的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：可以提供非常準確、標準和一致的各種文檔數(shù)據(jù)信息資料， 并且進行非常切合實際的安排；通過對計劃進行合理的安排，可以對工程項目進行優(yōu)化控制和管理；同時還可為電力工程項目中的人力資源需求提供準確、確切的依據(jù)。由此可見，加強電力工程項目管理具有非常重大的現(xiàn)實意義。

3、電力工程項目管理工作的不足與原因

根據(jù)上述工程項目管理之要求，不難發(fā)現(xiàn)當前國內(nèi)電力工程項目管理中的差距非常的明顯。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，計劃經(jīng)濟體制下的工程項目管理理念依然影響著當今的管理工作。從實踐來看，當前計劃經(jīng)濟體制下的思維定式依然沒有消除，工程項目法也沒有完全將工程投資、進度以及合同管理權(quán)利全權(quán)交給工程監(jiān)理人，多數(shù)大監(jiān)理企業(yè)只是負責質(zhì)量與安全管理工作。電力工程項目監(jiān)理企業(yè)所作出的政策定位與監(jiān)理機制存在的根本目的不相符，政出多門、條塊分割的現(xiàn)象屢見不鮮。近年來，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，政府及其相關(guān)部門的職能在不斷進行的體制改革過程中已經(jīng)得到了很大的突破，但立場不一的規(guī)章制度，卻將電力工程項目管理工作分成了一塊又一塊。比如，資質(zhì)管理規(guī)定使工程項目監(jiān)理單位感到乏力、無所適從。在這樣的情況下，所謂的甲級管理資質(zhì)可以跨行業(yè)作業(yè)的規(guī)定是行不通的；同樣，將工程項目切割成設(shè)計監(jiān)理、造價咨詢、招投標、審價以及設(shè)備監(jiān)理等部分，也是不科學的，畢竟這些都是為了一個整體目標而存在。

其次，依附式的管理體制嚴重限制了工程項目監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展，對其涉足工程項目管理工作也形成了障礙。所謂監(jiān)理單位，其產(chǎn)生和存在的價值在于依附某個母體，并成為該母體的下屬企業(yè)。但是發(fā)展到今天也沒有完全脫離母體，這就注定了工程項目監(jiān)理單位在人、財和物上的依賴性，根本沒有一個相對比較獨立的運作空間。電力工程項目監(jiān)理單位自身建設(shè)也存在著一些問題，或者說根本不具備承擔該項管理的資質(zhì)。目前來看，電力工程項目監(jiān)理單位的技術(shù)水平和資質(zhì)可謂良莠不齊，甚至有些是掛靠、出租資質(zhì)的，因此導致電力工程管理水平難以有效的提高。對于電力工程項目而言，業(yè)主方通常會組織很多人或單位對工程的施工進度及投資活動進行嚴格的控制，久而久之便形成了惡性循環(huán)，大量高水平的人才在監(jiān)理單位中難以充分發(fā)揮其自身的作用與價值。在長期的實踐中，除了少數(shù)有些有實力的監(jiān)理單位外，其余的多數(shù)公司將被社會淘汰掉。實踐中我們可以看到，盡管部分監(jiān)理企業(yè)對部分工程項目的管理承擔一定的責任，但多數(shù)沒有進入到前期的科研與物資采購范圍之中，與嚴格意義上的工程項目管理要求還有很大的差距。對于電力工程項目管理而言，由于缺乏工程項目經(jīng)理和市場調(diào)研工作人員，也沒有方案設(shè)計與審查專家、融資管理人才，因此給電力工程項目管理工作帶來了巨大的影響。

4、加強電力工程項目管理的有效策略

基于以上對當前國內(nèi)電力工程管理工作中的不足與原因分析，筆者認為可以從以下方面進行努力：

第一，建立矩陣式工程項目管理與組織結(jié)構(gòu)。對電力工程項目管理工作而言，應(yīng)當立足實際，建立一個具有活力和快速重組能力的組織，這對電力工程項目管理質(zhì)量具有非常重要的作用（如圖一所示）。

目前來看，市場上的多數(shù)電力工程企業(yè)都采用的是矩陣式的管理與組織結(jié)構(gòu)，這主要是因為矩陣式的組織結(jié)構(gòu)比較適合于一些大型工程項目管理活動，其優(yōu)點比較突出。從實踐來看，矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有如下特點：首先，可以實現(xiàn)資源和信息數(shù)據(jù)的共享，利用該種管理模式可以比傳統(tǒng)模式下的用工減少二十個百分點；其次，可以迅速有效地解決問題。該種管理模式下，可以在很短的時間內(nèi)調(diào)配所需的人才，并將其組成一個團隊，將不同職務(wù)和職能人才聚集在一起；再次，工作人員自身可以獲得更多與不同部門相接觸的機會。

第二，建立健全電力工程項目評價管理機制。所謂電力工程項目評價管理機制，主要是指在電力工程項目完成以后并運作過一段時間以后，對電力項目的各項設(shè)計、施工以及竣工和生產(chǎn)全過程，進行系統(tǒng)化的分析與總結(jié)，它是對電力工程項目經(jīng)濟、財務(wù)以及各種社會環(huán)境效益進行的全面評價，具有非常高的科學性（如圖二所示）。

電力工程項目評價機制，不僅可以確保評價的客觀與公正性，而且還可以進一步對我國的各項投資管理機制進行完善。電力工程項目評價所遵循的是客觀、循序漸進等基本程序，即問題的提出、準備籌劃、調(diào)查和收集資料以及研究分析與項目編制后的評價等步驟，在這些因素中，最為重要的就是對資料進行全面客觀的分析和研究。根據(jù)電力工程項目之特點，可以將電力項目的后評價內(nèi)容劃成管理后評價、經(jīng)濟后評價以及運營后評價范疇。

結(jié)語

電力工程項目管理是一項非常復雜的工作，做好該項工作可謂任重而道遠。

參考文獻

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第4篇：工程項目管理調(diào)研范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；項目管理；問題；解決措施

房地產(chǎn)項目管理是其項目管理者運用科學的、系統(tǒng)的方法和理論，對房地產(chǎn)工程項目的開發(fā)和設(shè)計，并對房地產(chǎn)進行全方位和全過程的綜合管理，以實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，從而為客戶提供優(yōu)質(zhì)的完美的產(chǎn)品，它是工程項目管理的其中之一。眾所周知，房地產(chǎn)項目是一個多目標體系，其各個目標體系相互聯(lián)系、相互影響、相互協(xié)調(diào)，其主要包括項目計劃管理、設(shè)計施工管理、采購招投標管理、建筑材料管理、施工進度管理、工程質(zhì)量管理、目標成本管理、現(xiàn)金流控制管理、合同管理等方面。同時，各目標體系之間應(yīng)具有一定的協(xié)調(diào)性、合理性和均衡性，從而確保工程項目開發(fā)目標的完美實現(xiàn)。

―、國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

（―）項目方案確定階段存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)商對項目方案的確定還是足夠重視的，但是往往開發(fā)商在房地產(chǎn)項目確定時，沒有按照規(guī)范程序進行操作，使得項目方案確定階段的工作存在一些疏忽。

第一，市場調(diào)研不夠成分，存有疏忽。通常房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在爭取到工程開發(fā)項目后，為了盡快獲得工程效益，往往在市場調(diào)研不夠充分的情況下，匆忙確定項目方案，僅憑借“目前市場什么項目最賺錢，就開發(fā)什么”的錯誤觀念，這樣僅僅只是機械式地模仿別的企業(yè)，在開發(fā)房地產(chǎn)產(chǎn)品中，沒有自己企業(yè)的獨特優(yōu)勢，從而使得企業(yè)在市場上沒有競爭力，始終落后于別的企業(yè)。另外，由于市場調(diào)研不充分，在對項目方案決策時，可能會出現(xiàn)一定程度的失誤，這樣就增加了房地產(chǎn)企業(yè)的風險。因此，房地產(chǎn)開發(fā)商在確定項目方案前，必須要有充分的市場調(diào)研。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏精致品牌意識。由于任何企業(yè)的生產(chǎn)的根本目的是利潤最大化，一些房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取更高的利潤，在項目方案確定過程中，往往忽略對產(chǎn)品的精品意識和企業(yè)的品牌形象，他們考慮最多的是怎么從這個項目中賺取更多的錢。因此，企業(yè)要想持久的發(fā)展，必須在方案確定時考慮“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。

第三，投資估算報告不全面和不切合實際。房地產(chǎn)企業(yè)拿到一個新的開發(fā)項目后，往往生產(chǎn)商只做工程項目概算報告，在開發(fā)項目方案、功能等基本確定后，并沒有對方案做詳細的投資估算報告，只有工程項目招標造價資料。如果在項目開工前，生產(chǎn)商沒有一個切合實際和全面的投資估算，其無法準確地在項目實施過程進行投資控制。

（二） 管理體制不健全，造成施工進度和成本偏離預期目標

我國房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中，由于開發(fā)商對項目管理的理解深度不夠，從而在運用項目管理的過程中照搬管理模式，但是他們對項目管理的具體細節(jié)研究不夠深入，特別是在項目管理的體制方面，往往存在著不夠完善的缺陷，這就在工程項目的事前管理與事中管理出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，在工程施工進度和生產(chǎn)成本方面出現(xiàn)控制失控的問題，與預期目標出現(xiàn)了一定程度的偏差，如房地產(chǎn)開發(fā)過程經(jīng)常出現(xiàn)的開發(fā)成本過高、推遲交房、房價無法有效控制、管理費用偏高等問題。

（三）對房地產(chǎn)施工管理意識的認識不到位

首先，在房地產(chǎn)施工管理過程中，經(jīng)常發(fā)生先開工后報告的現(xiàn)象。同時，一些施工單位習慣于傳統(tǒng)的施工工藝，經(jīng)常在工程開工以前不做開工報告，或著邊對工程進行施工邊做開工報告，更有甚者在提交開工報告后沒有經(jīng)過批準，便開始進行施工，這些現(xiàn)象嚴重違反了施工監(jiān)理的規(guī)范。其次，在工程中經(jīng)常發(fā)生先對工程進行檢驗而后提交檢驗申請報告的現(xiàn)象。有的承包商沒有形成按照施工程序的習慣，此外有些監(jiān)理人員的責任心不強、監(jiān)督管理力度不到位，使得承包商沒有在提出質(zhì)檢申請之前，監(jiān)理便做了質(zhì)檢工作，嚴重違反了施工監(jiān)理的規(guī)范程序。

（四）對安全意識認識不足，出現(xiàn)安全隱患

根據(jù)對建筑工程中發(fā)生的事故進行調(diào)查統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)有一多半工程事故的原因是違章指揮、違章操作、違反勞動紀律等造成的，尤其是施工人員違章施工、冒險蠻干所引起的事故占所有事故的比例最大。雖然大多數(shù)施工人員在長期的建筑施工過程中，已經(jīng)具備充足的安全意識，但隨著施工過程中出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備和新材料，使得一些舊的安全操作規(guī)范已不能滿足當前施工安全規(guī)范的需要，甚至存在生產(chǎn)與安全嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理應(yīng)采取的措施

上述項目管理中的問題，強烈需求現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)，下面對開發(fā)商在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)過程中應(yīng)該怎么做好項目管理工作。

（―）重視開發(fā)項目的市場定位和產(chǎn)品研究

房地產(chǎn)開發(fā)商必須做好充分的項目前期市場定位和市場調(diào)研等必要工作，使房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出一片以價格和產(chǎn)品為主要的競爭優(yōu)勢。要做好充足的市場定位：首先，充分研究國家及地方對房地產(chǎn)的相關(guān)政策與法規(guī)，了解政府對該行業(yè)的期望。如果政府支持該行業(yè)的發(fā)展，必將在法規(guī)、稅收等方面給予很大的扶持，減少投資風險。其次，要根據(jù)工程項目所處的環(huán)境、地點以及規(guī)劃要求等基本特點，充分了解當?shù)厥袌龅男枨鬆顟B(tài)，然后確定該項目的主要需求群體。通過對市場的充分調(diào)研，了解這些群體的購買能力、對空間的需求以及房屋的配套設(shè)施的要求等。最后，對附近房地產(chǎn)開發(fā)商的實力以及樓盤的設(shè)計方案、銷售面積以及銷售情況等，然后合理考慮本企業(yè)的競爭力能否在激烈的競爭中擊敗對手。

（二）提高房地產(chǎn)工程項目管理意識、完善管理機構(gòu)

在房地產(chǎn)企業(yè)中標以后，為了提高工程項目的管理質(zhì)量，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該制定詳細的分級管理、層層負責的管理制度，同時還要在施工時建立項目經(jīng)理部、工程施工處、專業(yè)工程施工隊等三級質(zhì)量管理體系，確保工程項目管理的順利進行。

（三）加強工程項目建設(shè)中的監(jiān)督檢查力度

在工程施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督特別重要，工程的每個工序都應(yīng)該嚴格進行檢查。首先，在施工機械、設(shè)備和材料進場時，要對機械、設(shè)備和建筑材料進行嚴格檢查；其次，要定期對機械設(shè)備的使用狀況做檢查，確保設(shè)備的完好和齊全；最后，要明確工程關(guān)鍵部位，同時，還要定期對機械的操作人員和維修人員進行考核，確保工程建設(shè)的質(zhì)量監(jiān)督有序進行。

（四）加強企業(yè)的品牌建設(shè)

隨著消費者需求度不斷提高以及房地產(chǎn)市場競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)該加強對自身的品牌建設(shè)。但是，品牌建設(shè)并不是不符合實際的自我吹噓以及大量做廣告，而是提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健全的服務(wù)。品牌建設(shè)是以開發(fā)商提供給市場的一個個完美的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，漸漸被市場所接受，最終形成企業(yè)自身的品牌和形象。

由本文可知，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是一門科學的系統(tǒng)工程，要想使項目管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中發(fā)揮它的作用，就必須在項目開發(fā)前做好充分的市場調(diào)研，并逐漸完善工程項目管理的制度，同時還要對房地產(chǎn)開發(fā)過程進行全程動態(tài)控制，及時解決工程項目管理中出現(xiàn)的問題，這樣才能提高和改善房地產(chǎn)開發(fā)項目管理體制，從而促進項目管理社會效益、經(jīng)濟效益以及生態(tài)效益的最優(yōu)化，使得房地產(chǎn)企業(yè)走上持久健康的發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]王譜蘇，蘇簡.工程管理環(huán)節(jié)在房地產(chǎn)開發(fā)中的重要性[J].科技傳播，2010（05）.

第5篇：工程項目管理調(diào)研范文

關(guān)鍵詞：項目管理；工程管理；建筑工程

一、前言

通過項目管理方法對企業(yè)實施有效的管理，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。任何一個建筑工程項目和其他工程項目相比，在規(guī)模大小、技術(shù)復雜程度或者工程性質(zhì)上都可能有許多不同之處，但在管理上卻有許多相通之處。作為建設(shè)工程產(chǎn)品的工程項目，人力物力的投入都相當大，投資者投入巨大的資金，要求獲得理想的、滿足適用要求的工程產(chǎn)品，以期在預定時間內(nèi)能發(fā)揮作用。建筑施工項目的質(zhì)量，直接關(guān)系到工程的適用性和人民生命財產(chǎn)的安全以及社會的安定，影響到國家經(jīng)濟建設(shè)的速度，

二、工程項目管理的任務(wù)

工程項目管理的任務(wù)總的來說，就是在科學決策的基礎(chǔ)上對工程項目實施全方位、全過程的管理活動，使其在一定約束條件下，達到進度、質(zhì)量和成本的最佳實現(xiàn)，包括建立項目管理組織、費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、風險管理、信息管理等具體內(nèi)容。工程項目管理任務(wù)的核心問題是控制，項目管理組織的建立、合同管理、風險管理和信息管理的實施，都是為了進行有效的控制，確保項目目標的實現(xiàn)，即實現(xiàn)項目管理的三大目標：質(zhì)量好、工期短、投資少。

三、工程項目的啟動

企業(yè)如何認定項目的啟動是一個看法不一的問題，有人認為在工程施工準備時即為工程啟動，有人認為立項獲得批準后即為工程啟動。應(yīng)當認識到無論是工程類項目還是其它項目，都需要動用資源，界定啟動的時間點應(yīng)定位在組織授權(quán)動用資源的文件或文件批復生效之日起。

工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調(diào)研部門根據(jù)市場情況產(chǎn)生項目概念，然后以項目建議的形式上報上級主管部門，經(jīng)主管部門批準后進行市場調(diào)研，將取得的調(diào)研成果交管理層審核，審核通過后正式批準進行初步可行性研究。初步可行性研究通過后，再進行可行性研究，在這一階段應(yīng)能夠估算出項目的成本?？尚行匝芯客ㄟ^后，進入工程初步設(shè)計階段。在可行性研究獲得批準后，即可認定項目啟動。

四、提高建筑工程項目管理的方法

（一）更新管理觀念

企業(yè)的主導者是領(lǐng)導層，高層管理者是管理層的實際操控者，企業(yè)的發(fā)展在于管理層的遠見卓識。因此，企業(yè)的發(fā)展主要在于高層管理者的正確決策。企業(yè)存在于市場中，是社會財富的創(chuàng)造單元，也是競爭主體，先進的理念會給企業(yè)帶來機會，守舊的思想則會導致災難，因此企業(yè)必須時刻注重更新觀念，與時俱進。企業(yè)觀念的更新，關(guān)鍵取決于領(lǐng)導層觀念的更新，這不單是因為領(lǐng)導者在企業(yè)中的地位，更主要是因為領(lǐng)導者可以站在市場和企業(yè)的高度認識問題，將自己的認識與市場的作用結(jié)合起來，這樣更有利于指導企業(yè)的運行和發(fā)展。

（二）按照計劃確保工期

所謂工期管理，是指制定、執(zhí)行及定期檢驗更新土木建筑工程規(guī)劃、設(shè)計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個層次，第一層次是在既定資源條件下的工期計劃，第二層次是在探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。兩個層次應(yīng)循序漸進，都是工程管理追求的目標。工程管理最主要的目的是組織全盤性的工期規(guī)劃資料，探討降低工期的途徑，以減少投資風險；靈活資金調(diào)度，減輕借貸利息負擔；控制并降低工期的另一個效益是使建筑設(shè)施得以如期甚至提早使用，使資源得到充分利用，并提供運營效益。良好的工期管理可以使人、機、料等資源得到合理妥善的規(guī)劃應(yīng)用，避免盲目趕工，造成資源浪費。現(xiàn)行大多數(shù)工地的工期管理方法，為工程負責人開工前，制作簡單的橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖為主，作業(yè)項目則以結(jié)構(gòu)體施工為主。繁雜的裝修工程都以一個作業(yè)項目、三個或五個月的工期等來涵蓋。

（三）培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍

項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經(jīng)理和操作層人員等組成，之所以要重視項目管理隊伍，是因為管理層不僅是相應(yīng)的項目管理的執(zhí)行者，同時也是這一層次的決策者，決策者的水平直接影響到項目的成功與失敗，甚至影響到企業(yè)的未來。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質(zhì)。技能的培養(yǎng)固然重要，但項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。企業(yè)應(yīng)當建立培訓規(guī)劃，規(guī)劃的重點是如何對高層管理人員項目管理理念進行培養(yǎng)，培養(yǎng)一支優(yōu)秀項目管理隊伍的過程也是一個“項目”，對此管理層的支持態(tài)度發(fā)揮著重要作用，甚至決定著該“項目”的成敗。

（四）建立健全監(jiān)理組織體系

在小浪底工程建設(shè)中，監(jiān)理采用職能組織機構(gòu)模式。這種模式既有內(nèi)部縱向管理職能層次體系，又有橫向?qū)I(yè)管理職能分工體系，具有兼顧集中統(tǒng)一指揮和專業(yè)分工的特點，適合工程建設(shè)監(jiān)理工作的開展。

監(jiān)理工作應(yīng)在總監(jiān)理工程師的領(lǐng)導下，明確分工，實行崗位責任制。每個工程項目都由副總監(jiān)―項目監(jiān)理―現(xiàn)場監(jiān)理3級分工負責，項目落實到人，保持相對穩(wěn)定。人員配置做到專業(yè)齊全、老中青結(jié)合。項目之間由總監(jiān)和副總負責協(xié)調(diào)，使監(jiān)理單位形成上下內(nèi)外協(xié)調(diào)、高效率快節(jié)奏、有條不紊的運行機制。

（五）必須建立和完善工程管理責任體系，明確重點，落實責任

建立和完善工程管理責任體系，關(guān)系到工程管理是否順暢、責任是否明確、運作是否有效的問題，是加強工程管理必須首先解決的問題。受新資質(zhì)標準的限制，有一些大型建筑施工企業(yè)在今后相當一個時期，須把生存發(fā)展的領(lǐng)域定位于公路、市政等工程建筑市場，這要求企業(yè)必須把企業(yè)做強，把工程干好，提高核心競爭力。通過建立和完善工程管理責任體系，把工程管理的各個環(huán)節(jié)有效形成一個整體，協(xié)調(diào)運作更顯重要。

（六）要建立和完善以工程處為主體的施工管理體制

這種體制要求工程處必須對施工方案的制定、生產(chǎn)要素的配置、重難點工程的監(jiān)控負責。所屬工程項目部主要負責施工方案的落實、設(shè)計變更、現(xiàn)場日常管理和溝通內(nèi)外關(guān)系；公司指揮部主要抓組織協(xié)調(diào)、重難點工程的突破和監(jiān)控保障，營造外部環(huán)境，主要處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位和當?shù)卣年P(guān)系；公司主要抓政策措施的制定、高難技術(shù)的咨詢服務(wù)、重點難點工程的監(jiān)督檢查。特別是調(diào)度，工程管理部門要隨時了解掌握現(xiàn)場情況，通暢信息反饋處理渠道，解決現(xiàn)場不能解決的問題。

（七）要選好配強項目班子

培養(yǎng)一支高素質(zhì)的現(xiàn)場經(jīng)營管理者隊伍十分重要。具體到現(xiàn)場或工程項目部，首要的是選好配強項目班子，這樣，項目運作才有可靠的組織保證。項目經(jīng)理、黨委書記、總工這三個人必須選好。項目經(jīng)理必須要有責任心，要有類似工程的管理經(jīng)驗，有強烈的質(zhì)量意識、效益意識、自律意識。私心重、能力差或沒有責任心的人，絕對不能做項目經(jīng)理。

（八）做好工程施工項目的時間進度管理

為了保證能夠按時完成項目的全部施工任務(wù)。首先要保證各工序等各個施工過程按時完成，保證工程各分部、分項工程按時完成，項目需根據(jù)工程先后排序，估算各工序的施工時間，編制工程進度計劃，并按計劃嚴格控制。

（九）成本控制

施工項目成本管理是施工項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負責，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，要把成本的控制放在首位。

第6篇：工程項目管理調(diào)研范文

關(guān)鍵詞：工程項目；管理指標；原則；要點

項目管理就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的建設(shè)目標。在進行工程項目管理時制定一定的指標可以使工程項目管理運行更加合理、高效。

一、工程項目管理指標選取的原則

要想使選取的工程項目管理指標更加客觀、公正，更加具有科學性，就要制定一定的選取原則，在這個原則要求范圍內(nèi)進行指標的選取，以使選取的指標更加科學，更加具有說服性和參考價值。

1.數(shù)據(jù)選取的科學性和系統(tǒng)性。要想使指標更加合理，就要從組成指標的數(shù)據(jù)入手，保證數(shù)據(jù)選取的科學性和系統(tǒng)性，以此保證指標整體結(jié)構(gòu)合理，層次分明，更能客觀的反映工程內(nèi)容，幫助相關(guān)決策人員了解工程中可能出現(xiàn)的問題，制定出更加符合工程建設(shè)要求的計劃。

2.指標選取的廣泛性和具體性。若要通過指標了解整個工程項目的狀況，分析工程項目中存在的問題和整體狀態(tài)，就應(yīng)該從工程的全局出發(fā)選取指標，使指標能反映出工程項目中所有的問題，以實現(xiàn)建立指標的目的。另外，在進行全面具體指標選擇時，還要注意選擇的指標要具有代表性，能夠充分反映整個工程的狀態(tài)，準確反映工程問題。

3.指標具有獨立性和簡明性。因為工程項目在建設(shè)施工過程中會涉及到很多不同的影響因素，而同一問題可能也是由不同原因引起的，所以在設(shè)立指標的過程中，應(yīng)盡量保持指標選取的獨立性，減少客觀因素對指標的影響，并要盡最大可能減少重復指標的出現(xiàn)。

4.指標的實用性和目標性。在進行指標選擇時，要盡量從應(yīng)用分析的角度出發(fā)，選取利于判斷分析和具有操作性的指標，以方便分析、計算、操作，使指標選取后能充分得到利用。同時，在進行指標選取時要有一定的目標原則，保證指標中的每一部分都有具體的能夠?qū)嵺`的分析研究對象，并保證指標的實施和工程整體建設(shè)目標相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)整體功能與建設(shè)目標的一致性。

二、工程項目管理指標的提取與確定

1.工程項目管理指標的提取

在工程項目建設(shè)過程中，一個事物是由多個原因造成的，也就是說，之所以會形成某種現(xiàn)象特征，是因為造成這個現(xiàn)象的參數(shù)也是不同的。而指標在提取過程中也是有多個參數(shù)影響的，指標的提取也就自然依賴于這些參數(shù)，因此重視項目管理指標的提取就要充分認識到這些參數(shù)的重要作用。換個說法就是，參數(shù)是用來描述某種狀態(tài)的，而指標則是用來衡量這種狀態(tài)的，它們之間是不可分割的，因此，在進行項目管理指標提取的過程中就要重視參數(shù)的選擇和考察，以參數(shù)來選擇指標，反映事物。

2.指標的確定

如果要將指標運用到實際分析實踐中，那么定量指標更加適合分析和操作。所以，就需要在指標推證結(jié)果的基礎(chǔ)上實現(xiàn)指標的量化，以實現(xiàn)利用指標分析的目的。在進行工程建設(shè)過程中，要進行指標的確定就要從若干方面出發(fā)，例如資源管理、材料管理、能源管理、設(shè)備管理、資金運行以及人員管理等多個方面出發(fā)，制定的指標要能夠使這些方面合理有效運行，從而保障整個工程建設(shè)的高效、有序。因此，在確立這些指標時要充分考慮這些方面反映出來的參數(shù)，從而根據(jù)這些參數(shù)制定指標，分析整個工程建設(shè)過程中資源的利用效率、材料的使用效率、能源的應(yīng)用效率、設(shè)備的運行效率、資金的運轉(zhuǎn)效率以及人員的調(diào)度效率等，使確定的指標能夠更加準確的反映工程項目建設(shè)情況。這些指標能在一定程度上反映工程項目的表象特征，同時也能反映組成這些表象特征的原因，從而幫助管理者更加科學全面的把握整個工程建設(shè)的進程和實施情況。

3.指標的分級與編碼

在進行項目管理指標確定時還有一項重要工作就是指標的分級與編碼。對于工程項目管理的指標來說，由于工程項目包括不同的階段，不同階段又有著不同的管理對象和分析對象，因此，并不能簡單將一個指標作為進行所有分析的參考，所以就需要對這些指標進行編碼，使每一個指標都有不同的編碼，這樣當需要進行分析時就可以有針對性的進行管理。在進行工程項目指標編碼的過程中要在遵循基本編碼要求規(guī)律的基礎(chǔ)上客觀認識工程的特點，根據(jù)相關(guān)參數(shù)和影響因素進行編碼，由此形成統(tǒng)一的指標體系。而對于指標的分級也有很多不同辦法，既可以按照不同研究對象進行分級，又可以按照數(shù)量進行分級，但無論采用哪種分級方式，目的都是使這些指標更容易被分析和應(yīng)用，所以，在進行分級時要按照一定的標準進行，從管理對象整體出發(fā)，從宏觀方面進行考慮，從微觀方面進行細節(jié)分析，既要保證指標內(nèi)容的客觀性，又要保證指標范圍的全面性，從而使指標能夠更加客觀準確的反映工程項目的特點，方便人員對工程項目進行管理。

4.指標的修正

在工程項目管理指標確定完成后，進行必要的指標修正十分必要，這樣既可以彌補制定過程中的不足，同時還能有利于減少工程項目實施中的失誤。在指標修正的過程中，也要根據(jù)指標的重要性來進行相應(yīng)的分級檢驗，對于重要指標先進行檢驗，并在必要時聘請相關(guān)專家進行探討、調(diào)研，分析指標制定的合理性，并安排相關(guān)人員探討意見和建議進行二次檢驗，以保證指標制定的正確性和完整性，以更好的指導工程進行。對指標進行修正檢驗時不僅要檢驗指標制定的合理性，同時也要檢查指標是否有參數(shù)重復的情況，盡量在檢驗過程中將重復指標剔除，以減少資源浪費，保證指標制定的整體合理性。

5.指標體系的構(gòu)建方法

如何構(gòu)建一個合理、完整、科學的指標體系是工程項目管理的重點。建設(shè)合理的指標體系既要考慮到工程項目自身的復雜性，也要考慮到現(xiàn)實因素的影響。因此，在堅持理論發(fā)展的同時，還要與工程的實際聯(lián)系起來，客觀分析工程建設(shè)中可能遇到的問題和實際影響因素，并建立一定的分級指標和指標編碼，客觀分析指標的合理性，當所有指標都被驗證后，就可以構(gòu)建完整的，具有科學性的工程項目管理指標。

結(jié)語：

工程項目管理指標的提取與確定絕不是簡單數(shù)據(jù)收集、分析就能完成的，而是需要從整個工程項目的整體出發(fā)，堅持必要的選取原則，客觀分析影響工程項目的因素，考慮組成指標的各個參數(shù)的特點以及它們之間的關(guān)系，合理進行參數(shù)的組合和對照，保證指標制定的合理性和完整性，同時要對完成后的指標進行嚴格檢驗，避免指標制定出現(xiàn)漏洞或重復，使提取和確定的指標更加具有科學性和有效性。

參考文獻：

[1]羅萍萍，夏巍，林濟鏗，張耀先，趙沛虎.工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[J].電力系統(tǒng)及其自動化學報，2011（3）

[2]王凱.工程項目管理指標的提取與確定[J].生產(chǎn)力研究，2012（2）

[3]郭煒.淺析工程項目管理[J].山西建筑，2010（7）

[4]王泓領(lǐng).中國工程項目管理體系探討[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010（6）

第7篇：工程項目管理調(diào)研范文

關(guān)鍵詞：風險特點；風險分析；風險控制

中圖分類號：S618文獻標識碼： A

一、加強工程項目風險管理的必要性

當前，中國仍處于工程項目建設(shè)的高峰期。工程項目本身具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、技術(shù)復雜、工程參與方眾多、內(nèi)外部環(huán)境制約因素多等特點，這就決定了工程項目從籌劃、設(shè)計、建造及竣工后投入使用的整個過程均可能伴隨著各種各樣的風險，諸如自然風險、管理風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險和法規(guī)政策等風險，并由此可能產(chǎn)生巨額的經(jīng)濟損失和嚴重的社會影響。因此，加強工程項目風險管理，合理規(guī)避和妥善應(yīng)對各類風險，是由工程項目本身的特質(zhì)所決定的，也是確保工程建設(shè)順利進行和正常使用的必要前提。

近年來，我國進一步加強了工程項目風險管理，逐步建立了政府監(jiān)督、社會監(jiān)理、各參建方對工程安全質(zhì)量負責的工程項目管理體系；指導建設(shè)工程的法律法規(guī)也在不斷健全和完善，相繼出臺實施了《建筑法》《招標投標法》《合同法》《關(guān)于深化建設(shè)市場改革的若干意見》《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》《關(guān)于在我國建立工程風險管理制度的指導意見》等。但通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)工程項目管理中仍存在著不合理競價、監(jiān)理和檢測有失公正、隨意降低工程標準以及項目建成后達不到運營要求等問題，這些均不同程度地增加了工程項目風險。因此，加強工程項目風險管理勢在必行。

二、工程項目管理中面臨的主要風險分析

1、自然風險

自然風險包括天氣狀況及滑坡、地震、洪水、地基沉陷、塌方等自然現(xiàn)象所帶來的風險，自然風險的發(fā)生會對工程項目建設(shè)產(chǎn)生巨大的影響。盡管自然環(huán)境是不可控制的，但應(yīng)通過對自然風險的識別來采取相應(yīng)的措施以盡量減輕風險的影響并降低損失，如對施工計劃進行調(diào)整，將易于受天氣狀況等風險影響的施工安排在相對適合的天氣條件情況下進行。

2、經(jīng)濟風險

經(jīng)濟風險是指在經(jīng)濟領(lǐng)域?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)營遭受損失的各類風險。工程項目管理中的經(jīng)濟風險主要有三類。一類是對各行各業(yè)都有影響的社會性風險，如經(jīng)濟危機、通貨膨脹、利率的調(diào)整、匯率的波動等，工程項目管理中要綜合分析宏觀經(jīng)濟的客觀形勢及其變動趨勢，深入研究各類潛在風險可能對項目產(chǎn)生的影響，必要時放棄項目以規(guī)避風險。另一類是影響范圍限于行業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟風險，如建設(shè)工程項目中產(chǎn)品銷售和服務(wù)價格變動、建筑材料和建筑工人人工費用的漲落等就屬于行業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟風險。這類風險雖不易控制，但通過加強市場調(diào)研、市場開拓，正確預測和掌握最新價格變動情況，可以合理降低成本以規(guī)避風險。第三類經(jīng)濟風險是伴隨具體工程項目所產(chǎn)生的，如甲、乙方的履約能力和支付能力等，這類風險要通過可行性研究階段進行深入調(diào)研和了解而適當規(guī)避。

3、工程項目合同管理風險

在項目合同的整個過程中，隨時隨刻都存在著合同管理的風險，大部分會出現(xiàn)在項目合同的實行階段。要有效的降低合同管理的風險，避免不必要的經(jīng)濟損失，就必須精準清晰地了解合同管理存在哪些常見的風險，只有了解他們的類型，才能從中分析出導致出現(xiàn)該種風險的影響因素，最終才能對癥下藥，采取有效的措施來降低風險的發(fā)生。根據(jù)不同的劃分方式，我們可以將項目合同的管理風險分為四類，即直接管理風險和間接管理風險，內(nèi)部管理風險和外部管理風險，可控風險和不可控風險，主觀性管理風險和客觀性管理風險。

三、工程項目風險具有的特點

1、不確定性

項目風險事件的發(fā)生和導致的后果往往是以偶然的和不確定的形式出現(xiàn)的。項目風險何時、何處、發(fā)生何種風險及程度是不確定的。項目風險事件的不確定性有兩層含義：一是項目風險事件存在的可能性；二是項目風險事件存在的不確定性。前者是指風險事件有可能發(fā)生也有可能不發(fā)生，它反映了風險存在的趨向性。后者指一方面項目風險事件存在的不確定性是由于項目風險事件的存在受各種因素包括不確定因素的支配，在一定的條件下，雖然存在，但不一定發(fā)生；另一方面同性質(zhì)的項目風險事件在不同時間、地點發(fā)生造成的損失規(guī)模及后果也是不確定的。

2、項目風險存在與發(fā)生的可變性

項目風險存在與發(fā)生的可變性是指項目風險在一定條件下可轉(zhuǎn)變的特性。一方面隨著人們辨識風險、認識風險、抗御風險的能力增強，就能在一定程度上降低項目風險造成的損失范圍和程度及項目風險的不確定性程度，增強了對風險的控制能力。這是風險控制與管理的重要基礎(chǔ)；另一方面隨著科學技術(shù)和社會經(jīng)濟的發(fā)展，以及項目建設(shè)規(guī)模的擴大，又產(chǎn)生新的項目風險。

四、工程項目的風險管理策略

1、采用科學的方法來預防風險

很多有經(jīng)驗的技術(shù)人員僅憑自己的經(jīng)驗來處理風險，這種方法是不可取的，嚴重缺乏方法依據(jù)。例如：在進度方面，我們可以用蒙特卡洛模擬來預測進度，再結(jié)合敏感性分析來判斷進度的快慢程度，或者用掙值分析法綜合控制進度和費用的進度。這樣大大提高了項目的管理質(zhì)量，為實現(xiàn)最大效益提供了依據(jù)和支持。

2、加強合同流程管理的水平

加強合同流程管理是降低合同管理風險的重要措施，企業(yè)必須對合同流程中的每個環(huán)節(jié)的進行有效的監(jiān)督和管理，確保每個環(huán)節(jié)都可以標準化、規(guī)范化、制度化的進行，使得合同管理中的風險降低到最低。只有一步一步的將風險扼殺在萌芽階段，才能使得項目合同能夠正常的簽訂和順利的旅行，確保項目能夠在合同期限內(nèi)完成，從而有效的保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3、施工中的風險控制

對于工程工程而言，其施工建設(shè)過程中存在很多的風險問題，其應(yīng)對方法也有很多種，實踐中多將其列入計劃體系之中。

3.1權(quán)衡利弊，回避工程項目管理中的大風險項目

在小風險、適中風險項目選擇過程中，一定要提高警惕，尤其是對可能導致虧損的工程項目建議放棄；對于風險超過自身可能承受能力范圍的工程項目，沒有太大成功把握的項目，也建議回避。

3.2以先進技術(shù)措施、組織體系為基礎(chǔ)

以減小風險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響如選擇有彈性的、抗風險能力強的技術(shù)方案。進行預先的技術(shù)模擬試驗，并以此為基礎(chǔ)，采用安全保護措施。對工程項目管理過程中選派的技術(shù)管理人員，應(yīng)當進行有效的組織協(xié)調(diào)。在實施階段，實行嚴密管控，強化管理工作的計劃性，做好實施階段的風險管理。

3.3購買保險、轉(zhuǎn)移風險

實踐中，對于難以有效排除的一些風險問題，建議通過購買保險的形式，對實施階段的風險加強管控；具體操作過程中，如果合作伙伴存在資信風險可能性，則可要求對方出具相應(yīng)的擔?；ブＵ稀１热?，銀行投標保函，合資項目政府保證以及履約保函或者預付款保函等。

4、建立工程項目風險的識別機制

工程項目風險識別機制是整個風險管理機制的前提和基礎(chǔ)，只有辨別出潛在的各類風險因素并對其后果進行定性估量，才可能進行防范和控制。對于具體的建設(shè)施工企業(yè)而言，首先要依據(jù)以往承接工程項目的實際經(jīng)驗和歷史資料，多維度多視角地全面羅列一般性工程項目可能面臨的風險因素，即制定工程項目風險檢查對照表，將要承攬的特定工程項目可能出現(xiàn)的風險與對照表進行比對，從而快速和科學地識別該項目所面臨的風險。其次，由于每個工程項目都有特定的用途、功能和規(guī)模，各個工程項目的具體要求不同，工程的內(nèi)容和實物形態(tài)也都存在較大的差異，因此建筑工程企業(yè)必須對將要承攬的個案工程本身進行具體分析，并有針對性地開展實地調(diào)研和走訪，發(fā)現(xiàn)其可能存在的其他風險。再次，采用頭腦風暴法識別項目風險。在實地調(diào)研和具體比對后，還應(yīng)向經(jīng)驗豐富的專家學者、工程技術(shù)管理人員和當?shù)卣芾聿块T進行咨詢，共同確定工程項目的風險，并發(fā)現(xiàn)其存在的個性問題。

結(jié)束語

工程項目風險管理是項目管理的重要組成部分，其貫穿于整個項目的壽命期，是一個連續(xù)不斷地過程。通過科學的風險管理，規(guī)避可能要發(fā)生的風險或減小風險造成的損失，實現(xiàn)以最小的代價實現(xiàn)工程目標。

參考文獻

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[2]李衛(wèi)平.論工程施工項目的風險防控[J].東方企業(yè)文化,2014,06:219.

第8篇：工程項目管理調(diào)研范文

Abstract： With the development of social economy， construction project supervision and engineering projects have been gradually integrated. The integration of project supervision an engineering projects has become a development trend in the future， which can promote the development of supervision cause in China. From the connotation of construction project supervision and engineering project management， this paper expounds the difference between construction project supervision and engineering project management and discuses the inevitability of the integration of the two， and proposes the idea and optimization of the integration.

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程監(jiān)理；工程項目管理；接軌

Key words： construction project supervision；engineering projects management；integration

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）01-0012-03

0 引言

隨著社會的不斷發(fā)展，我國的工程監(jiān)理水平有了質(zhì)的提升，但是仍舊難以與國外項目管理公司進行競爭，為了能夠提高我國項目管理的水平，促進我國監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將監(jiān)理公司積極的與項目管理公司進行接軌，這樣不僅能夠保持之前的監(jiān)督業(yè)務(wù)，而且更有利于項目管理公司進行更標準化的規(guī)劃及操作。工程監(jiān)理向工程項目轉(zhuǎn)型及發(fā)展需要從兩個方面考慮，一是從我國國情出發(fā)，我國監(jiān)理企業(yè)應(yīng)朝著更加專業(yè)化的方向發(fā)展，二是從國際方面考慮，我國監(jiān)理企業(yè)應(yīng)先全方位、全過程的項目管理發(fā)展。

1 工程監(jiān)理與工程項目管理含義

1.1 建設(shè)工程監(jiān)理內(nèi)涵 建設(shè)工程監(jiān)理是在20世紀80年代末，我國建設(shè)方面相關(guān)專家從國外引進的一種建設(shè)理念，工程監(jiān)理企業(yè)具體的流程大致分為“四個控制控”、“兩個管理”、“一個協(xié)調(diào)”，主要著重于對質(zhì)量控制與進度控制。具體如圖1所示。

1997年《建筑法》以法律的形式規(guī)定國家推出工程監(jiān)理制度，并于1988年開始試點。建設(shè)工程監(jiān)理業(yè)務(wù)隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而不斷地充實完善，逐漸成為了工程實施的慣例，成為建設(shè)程序的組成部分。監(jiān)理工作實施的程序包括成立項目監(jiān)理機構(gòu)，編制建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)劃，規(guī)定各專業(yè)監(jiān)理實施細則以及規(guī)范化的開展監(jiān)理工作。

1.2 工程項目管理內(nèi)涵 工程項目管理主要指的是工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論以及方法，對工程項目進行全方位的管理，主要包括在項目決策階段為業(yè)主編制可行性研究報告、項目策劃等，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購、施工管理、竣工驗收等。具體如圖2所示。

2 工程監(jiān)理與工程項目管理間存在的差異及原因分析

2.1 兩者之間存在的差異 工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理之間存在著微妙的關(guān)系，但卻不盡相同，兩者之間所存在的差異主要可以從法律地位、服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍以及資質(zhì)要求方面進行分析。

第一，兩者在法律地位方面的差異。工程監(jiān)理在我國的建設(shè)領(lǐng)域占據(jù)著非常重要的位置，在我國的《建筑法》中確定了工程監(jiān)理的法律地位，規(guī)定了在大中型項目開發(fā)中必須要實施監(jiān)理，但是在我國的相關(guān)法律法規(guī)中卻沒有對工程項目管理進行法律限制，沒有明確的法律規(guī)定需要強制性的執(zhí)行，因此，在法律地位上，工程監(jiān)理與工程項目管理存在著差異。第二，兩者在服務(wù)對象方面的差異。工程監(jiān)理代表的僅是建設(shè)單位，因此在進行問題的處理時通常會堅持一致的原則及方法，但是工程項目管理所服務(wù)的對象較多，可以是施工單位、設(shè)計機構(gòu)、建設(shè)方、業(yè)主方等等，因此在進行問題的處理時需要根據(jù)具體情況來確定相應(yīng)的原則及方法。第三，兩者在業(yè)務(wù)范圍方面的差異。現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理重點是對施工階段進行監(jiān)管，雖然也包括了對工程設(shè)計、招標、維修等方面的監(jiān)管，但是并不明顯。而項目管理則涵蓋了多方面的業(yè)務(wù)范圍，除了對決策、設(shè)計、招標以及施工階段的管理外，還涵蓋了材料管理、承包項目管理以及金融管理等。第四，兩者在資質(zhì)要求的差異。工程監(jiān)理企業(yè)需要任用符合規(guī)定的注冊監(jiān)理師，這樣便能夠獲得監(jiān)理資質(zhì)，而工程項目管理則需要多方面的人才，除了注冊監(jiān)理師，還需要有咨詢?nèi)藛T、造價師、城市規(guī)劃師、建筑師等等，這樣才能滿足工程項目管理的多種業(yè)務(wù)范圍。

2.2 兩者之間存在差異的原因分析

2.2.1 監(jiān)理公司定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷 在計劃經(jīng)濟影響頑固的十五年里，項目法人不愿意將投資、進度以及合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，在這種狀況下監(jiān)理只剩下了質(zhì)量管理這一項，也形成了政府監(jiān)督、社會監(jiān)理的定式，這違背了監(jiān)理制度推行的本意，即推行現(xiàn)代化的工程項目管理體制。此外，監(jiān)理企業(yè)通過投標獲得某項工程的監(jiān)理合同，上面大范圍的約束了監(jiān)理的權(quán)限以及一些主要的管理業(yè)務(wù)，各個地區(qū)所制定的一些管理條例以及文件都突出了監(jiān)理對質(zhì)量的負責，再加上政府對工程監(jiān)理的定位，這樣就極大地限制了對、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。

2.2.2 不具備承擔工程項目管理的條件 如今的監(jiān)理企業(yè)在社會上之間形成許多不良影響，導致了一些業(yè)主對監(jiān)理企業(yè)的不信任，對監(jiān)理企業(yè)承擔工程全過程的管理缺乏信心，這樣就導致監(jiān)理公司中一些高素質(zhì)高技能的人才不能發(fā)揮其作用。在建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)中，許多人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)水平不夠高，無法達到工程項目管理的要求，缺乏審查專家、項目經(jīng)理、市場調(diào)研人才、經(jīng)濟評價以及投資估算人才、企業(yè)管理人才等等，監(jiān)理企業(yè)與真正意義上的項目管理仍存在較大的差距。此外，監(jiān)理企業(yè)間存在著一些不公平的競爭狀態(tài)，再加上監(jiān)理企業(yè)定位的影響，致使監(jiān)理企業(yè)無法形成完善的人員結(jié)構(gòu)，難以提高自身的核心競爭力。

2.2.3 相關(guān)法律及行業(yè)制度不健全 多年以來我國工程監(jiān)理逐漸形成一套相關(guān)的法律法規(guī)體系，但是在實際運行的過程中仍舊存在許多不容忽視的弊端。首先，從運行的角度來看，我國工程監(jiān)理的法制建設(shè)仍舊處于薄弱的地位，一些監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理制度形同虛設(shè)，不能保證公平公正的服務(wù)競爭、技術(shù)競爭當，還包括監(jiān)理企業(yè)能否建立企業(yè)信用管理檔案，細化信用管理辦法等。其次，由于政府在法律法規(guī)制定方面的原因，行政主管部門監(jiān)督不力，再加上社會對監(jiān)理企業(yè)性質(zhì)認識的問題，導致了監(jiān)理企業(yè)存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，分配制度不合理、經(jīng)營機制不靈活、市場競爭意識不強等一系列問題。

3 建設(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌

目前我國大部分監(jiān)理企業(yè)的工作范圍都僅僅局限于對施工階段安全及質(zhì)量的控制，其他階段的控制，監(jiān)理很少能夠參與進去，不可能真正實現(xiàn)對投資以及工程進度的控制。隨著項目法人制的不斷完善，再加上私人以及民營企業(yè)投資項目的增加，建設(shè)單位迫切需要對建設(shè)項目的全過程進行管理與服務(wù)，但是國內(nèi)的監(jiān)理企業(yè)是無法滿足這一需求的。中國加入世貿(mào)組織以來，中國的建設(shè)咨詢管理服務(wù)行業(yè)將與國外同行進行激烈的競爭，外國的項目管理公司正逐漸的進入到中國市場，成為了國內(nèi)項目管理公司有力的競爭對手。從整個發(fā)展趨勢來看，我國工程監(jiān)理行業(yè)向工程項目管理轉(zhuǎn)變及發(fā)展，將是工程監(jiān)理行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，我國監(jiān)理企業(yè)只有與全方位的工程項目管理接軌，才能夠立足于激烈的國際競爭。

例如，上?，F(xiàn)代工程咨詢有限公司，2004年年中，由公司下屬的申都工程咨詢公司、華設(shè)工程咨詢公司以及華晨投資咨詢公司合并而成的，該公司的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了工程建設(shè)的全過程，申都建設(shè)監(jiān)理公司在1992年至1999年期間均以監(jiān)理為主，但是在1997年年中，申都建設(shè)監(jiān)理公司增加了設(shè)計監(jiān)理以及咨詢等業(yè)務(wù)，從2000年至2004年年中，公司的業(yè)務(wù)主要還是以監(jiān)理為主，但是從2004年年中合并以后，公司的業(yè)務(wù)范圍進一步擴大，2008年公司收入1.3億元，監(jiān)理占四分之一，人均產(chǎn)值11萬元，項目管理業(yè)務(wù)收入4000多萬元，超過監(jiān)理，人均約35萬元。實踐證明，上?，F(xiàn)代工程咨詢有限公司通過不斷地改革與創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，逐步的擴大業(yè)務(wù)范圍，并及時的補充相應(yīng)的人力、財力以及物力等各方面的資源成功完成轉(zhuǎn)型。

要實現(xiàn)建設(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌，主要從以下三個方面入手：第一，應(yīng)進行人才資源的儲備。具有較高的專業(yè)技能、職業(yè)道德以及綜合素養(yǎng)的人才是項目管理企業(yè)所必需的，要實現(xiàn)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌，并在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須進行大量人才資源的儲備，所需人才必須要有豐富的知識、經(jīng)驗以及智力，還要有強烈責任感與職業(yè)道德，這樣才能更好的提供項目管理服務(wù)。第二，國家政策的傾斜與扶持。項目管理服務(wù)能夠為國家創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，提高就業(yè)率，因此，建設(shè)工程監(jiān)理與項目管理接軌，需要國家給予相應(yīng)的政策扶持，國家應(yīng)采取積極的態(tài)度，制定相關(guān)政策來促進工程監(jiān)理與項目管理的接軌速度，促進我國建筑咨詢行業(yè)的迅速發(fā)展。第三，完善相關(guān)的法律法規(guī)。要加快工程監(jiān)理與工程項目管理的接軌，就必須盡快完善相關(guān)法律法規(guī)，建立責任激勵機制，使項目業(yè)主能夠?qū)Y金的使用高度重視。還要完善工程咨詢領(lǐng)域的相關(guān)法律，確保我國相關(guān)法律能夠逐漸與國際工程法律咨詢制度接軌，從而增強我國工程建設(shè)與咨詢行業(yè)在國際上的競爭力。

工程管理企業(yè)為投資方業(yè)主解決許多方面的困難提供了途徑，而作為一質(zhì)量監(jiān)督為主的監(jiān)理企業(yè)，勢必要與工程項目管理接軌，這符合了建筑市場發(fā)展的規(guī)律，也適應(yīng)了現(xiàn)代建筑行業(yè)的發(fā)展。第一，兩者之間接軌有利于高素質(zhì)的人才隊伍的建立。項目管理對人才的要求非常苛刻，監(jiān)理企業(yè)要想完成過渡以及轉(zhuǎn)型，就必須要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，及時的補全各方面的人才，還要對員工進行各方面的培訓，建立一支開拓型、復合型的高素質(zhì)人才隊伍。第二，兩者之間接軌能夠促進相關(guān)的標準及工作規(guī)范的建立及完善。項目管理的業(yè)務(wù)范圍較廣，所擔任的角色比較多，因此，工程監(jiān)理向工程項目轉(zhuǎn)型及發(fā)展就必須要建立嚴謹?shù)墓ぷ饕?guī)范及標準，能夠體現(xiàn)出企業(yè)的精神文化，保障企業(yè)正常運行。第三，兩者接軌有利于開拓市場?，F(xiàn)階段我國的監(jiān)理公司很難承擔項目管理公司所承擔的全部工作，但是，監(jiān)理公司與項目管理公司接軌，主動開拓市場，擴大業(yè)務(wù)范圍，將項目管理公司所承擔的任務(wù)接手將是今后監(jiān)理公司發(fā)展的趨勢。

4 結(jié)語

經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，我國的工程監(jiān)理已經(jīng)取得了明顯的社會效益以及經(jīng)濟效益，工程監(jiān)理與項目管理接軌符合了建筑業(yè)市場的發(fā)展趨勢，監(jiān)理公司承擔項目的能力將會越來越強，承擔代建職能是未來的發(fā)展方向，工程監(jiān)理與項目管理接軌必定會實現(xiàn)。

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第9篇：工程項目管理調(diào)研范文

要想對現(xiàn)階段我國市政工程建設(shè)管理模式進行創(chuàng)新，需要對我國以前的市政工程建設(shè)管理模式有所了解，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國當前的實際國情，對各種影響因素進行充分分析，對新形式的市政工程建設(shè)管理模式進行創(chuàng)新。

（一）代建制模式

代建制的管理模式主要是指項目管理公司，受到工程建設(shè)項目業(yè)主的委托，對工程項目招投標、實際勘探、設(shè)計規(guī)劃、項目施工及工程監(jiān)理等環(huán)節(jié)進行管理，直到整個工程項目竣工以后，再把其交付到業(yè)主手中。在采用代建制管理模式的初期，在市政道路項目建設(shè)中往往都會采用BOT的管理模式，并用公開的形式，向同區(qū)域內(nèi)的投資商開展招投標活動，在這個時期，國有企業(yè)、具有實力的民營企業(yè)等會成為公路項目建設(shè)的法人。由于代建制管理模式剛剛投入使用，導致項目公司的工作經(jīng)驗不足，政府部門為了加強控制，逐漸引入了市場法規(guī)，并邀請一些熟悉工程項目管理的代建單位來協(xié)助項目法人來對工程項目進行管理，并逐漸將這種管理模式應(yīng)用到了市政工程的其他建設(shè)項目中。

（二）工程總承包模式

對于市政工程項目而言，工程總承包模式并不是簡單的指普通工程中的總包和分包中的總包形式，而是把業(yè)主最終產(chǎn)品交付的服務(wù)作為目的，進而對整個工程項目進行整體的構(gòu)思、設(shè)計、安排，對工程項目前后承接情況進行合理組織，詳細分析，主要包括了遵循工程項目的合同約定，承包商需要對工程項進行勘察、設(shè)計、材料選購、項目施工及竣工檢驗，并且可以對上述各個環(huán)節(jié)進行整體承包。建筑管理體制改革推進了工程項目總承包管理模式的發(fā)展，并且在《建筑法》中做出了明確規(guī)定，對其概念做出了準確的詮釋，促使工程總承包模式在全國范圍內(nèi)得到了推廣。

（三）其他管理形式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，政府加大了對市政工程項目的管理力度，同時組織臨時工作人員組建成了了一個具有臨時性的管理小組對市政工程項目進行管理，當工程項目施工結(jié)束以后，再解散各個管理小組。這種靈活性的管理模式，利于工程項目的推進，但是這種臨時的管理小組在由政府投資的工程項目管理中比較適用，而對于由社會團體投資而形成的項目，在管理中通常不會采用該形式，而是會采用指揮部與工程項目公司相結(jié)合的管理模式，指揮部在項目建設(shè)管理中發(fā)揮了重要作用。

二、市政工程建設(shè)項目管理模式改革

工程項目的管理模式往往產(chǎn)生于特定的時代背景中，上述三種工程項目的管理模式，盡管在一定時期內(nèi)發(fā)揮出重要作用，但是在實際應(yīng)用過程中，還受傳統(tǒng)管理模式影響很深，未能從而管理層面入手，對整個工程項目進行有效的管理。時代在不斷發(fā)展，院有的工程項目管理模式不能很好的滿足當前工程項目建設(shè)管理的需求，而且在管理過程中多弊端不斷顯現(xiàn)，降低了市政工程建設(shè)項目管理工作的積極性與效率。為了克服這種弊端，在新時期對市政工程建設(shè)項目的管理模式進行了改革，呈現(xiàn)出了一些新形式的管理模式，在對市政工程項目的建設(shè)管理中呈現(xiàn)出了新面貌。

（一）建立起了專業(yè)化的投資公司

隨著工程項目建設(shè)數(shù)量的增多，在社會經(jīng)濟快速發(fā)展的形勢下，我國多個省市逐漸建立起了專業(yè)化的投資公司。正常情況下，每個市區(qū)的市政工程項目管理局需要對市政工程項目的監(jiān)管起到主要作用，并對市政工程項目進行規(guī)劃、調(diào)研、制定節(jié)點目標及相應(yīng)的管理措施，而投資公司會將政府制定出的規(guī)章制度為基準，對工程項目的施工、驗收以及轉(zhuǎn)交等工作負責。

（二）建設(shè)單位進行整體規(guī)劃

由于市政工程建設(shè)規(guī)模逐漸加大，為了更好的應(yīng)對市場的變化情況，很多建設(shè)單位會對市政工程建設(shè)項目進行整體規(guī)劃，這也是工程項目管理改革的一個比較重大的舉措，增強了管理的力量，促使各個建設(shè)管理單位的優(yōu)勢互補，推動了“政企分開”改革的步伐，同時也為代建制管理模式的改革與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（三）市政局管理職能逐漸分離

在新時期的工程項目建設(shè)管理中，各個市政局下設(shè)的工程項管理處的管理職能也做出了相應(yīng)改變。例如上海市公路建設(shè)公司隸屬于上海市市政局，而在管理模式改革的浪潮中，上海市公路建設(shè)公司的建設(shè)職能逐漸被剝離，其相應(yīng)的管理職能逐漸轉(zhuǎn)移到了投資公司中的其他部門中。隨著工程項目管理模式改革的推進，公路管理處和市政工程管理處將不再直接負責市政工程項目的建設(shè)，而只負責市政工程建設(shè)的行業(yè)管理。

三、新時期市政工程建設(shè)管理建議

市政工程建設(shè)管理經(jīng)過幾年的改革以后，取得了一定成就，逐漸形成了“管辦分離、政企分開”的管理模式，不僅體現(xiàn)出國家出臺政策的理念精神，利于建設(shè)項目的統(tǒng)一管理，同時也為新時期市政工程建設(shè)管理模式的創(chuàng)新創(chuàng)造了良好條件。在當前社會，政府的管理智能相對弱化，人們對政府的服務(wù)職能提出了更高的要求。尤其是在當前網(wǎng)絡(luò)平臺大眾化的今天，倡導言論自由，形成“陽光”政府的呼聲日漸強烈。在這樣輿論壓力下，首先，市政工程項目的相關(guān)負責人，需要對工程項目進行科學規(guī)劃，合理決策。由于每個工程項目實施周期中的各個階段對整個工程的建設(shè)質(zhì)量都起到了影響作用，因而要做好規(guī)劃，要求每個部門都相互配合，為后續(xù)施工創(chuàng)造便利條件。其次，加強監(jiān)管，制定出嚴格的法律法規(guī)。在現(xiàn)代的市政工程項目管理中，盡管建立起了科學、嚴謹?shù)墓芾砟Ｊ?，但是在實際工作中，各項規(guī)章制度未能真正落實，時常會出現(xiàn)政府越位的現(xiàn)象，這種做法不僅會增加政府部門的工作壓力，同時由于直接參與工程項目的管理，也會導致工程參建單位對政府產(chǎn)生依賴心理，出現(xiàn)問題就會找政府幫忙，而且政府的過度干預會使一些建設(shè)單位產(chǎn)生逆反心理，導致政府對相關(guān)工程項目監(jiān)管效果不夠理想。因而政府要以法律手段為依托，加強引導，對各種管理要素進行全面分析，實現(xiàn)多種資源的優(yōu)化配置。最后，要加強溝通，提高服務(wù)職能。市政工程項目的管理部門，需要與各個參建單位進行溝通與交流，增加與其他相關(guān)部門的聯(lián)系，了解彼此的需求與施工要求，共同協(xié)商，促進市政工程項目的管理水平的提升。