前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應(yīng)鏈采購(gòu)方式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈采購(gòu)；期權(quán)

期權(quán)是一種權(quán)利，期權(quán)合約至少要涉及購(gòu)買人和出售人兩方。獲得期權(quán)的一方稱為期權(quán)購(gòu)買人，出售期權(quán)的一方稱為期權(quán)出售人。交易完成后，購(gòu)買人成為期權(quán)持有人。在供應(yīng)鏈實(shí)踐中，原材料的采購(gòu)方式基本上屬于現(xiàn)購(gòu)（Spot Purchase）。這種采購(gòu)方式具有對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)靈敏的優(yōu)點(diǎn)，但是采購(gòu)方需要承擔(dān)很大的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)方通過(guò)與供應(yīng)方簽訂期權(quán)合同，約定在未來(lái)的一定時(shí)間內(nèi)以固定價(jià)格采購(gòu)所需的材料。與期權(quán)相似，這是一種權(quán)利而非義務(wù)。當(dāng)規(guī)定的采購(gòu)日期到來(lái)時(shí)，采購(gòu)方可以在市場(chǎng)價(jià)格與合同所定價(jià)格中選擇其中較低者進(jìn)行購(gòu)買。可以預(yù)期通過(guò)這種合同，采購(gòu)方可以有效規(guī)避價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，獲得成本的降低。

一、基于期權(quán)的采購(gòu)策略機(jī)制

(一)問(wèn)題的提出

零售商的訂貨一般都要提前于銷售時(shí)節(jié)，即訂貨提前期，而由于市場(chǎng)需求的不確定，就很可能產(chǎn)生訂貨不足或者過(guò)剩的問(wèn)題。在此期間，價(jià)格的波動(dòng)也會(huì)給供應(yīng)鏈帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，如果銷售季節(jié)開始后的需求量增大，那么上游供應(yīng)商出于自身利益，或者由于原材料價(jià)格上漲等提價(jià)，零售商所面對(duì)的進(jìn)貨價(jià)格自然也會(huì)提升，這時(shí)零售商又需要補(bǔ)貨的話，就必須要接受更高的價(jià)格，這樣零售商就會(huì)因缺貨和價(jià)格上漲而受到損失。

(二)期權(quán)采購(gòu)合同作用機(jī)制

由于訂貨提前期和市場(chǎng)需求的不確定性引起的訂貨不足或者過(guò)剩的問(wèn)題，供應(yīng)鏈期權(quán)合同就為其提供了一種解決的辦法。供應(yīng)鏈期權(quán)合同即是將合同中的產(chǎn)品作為期權(quán)的標(biāo)的資產(chǎn)，給零售商提供了一種在銷售時(shí)節(jié)開始后的訂貨選擇權(quán)。具體可以這樣理解：采購(gòu)商先向供應(yīng)商支付一部分費(fèi)用作為預(yù)定費(fèi)用或期權(quán)價(jià)格，并約定雙方在將來(lái)某時(shí)間采購(gòu)商有權(quán)以一定執(zhí)行價(jià)格向供應(yīng)商采購(gòu)不高于合同事先約定數(shù)量的商品。

期權(quán)合同的引入為供應(yīng)鏈采購(gòu)管理提供了一種激勵(lì)機(jī)制，促使供應(yīng)商和零售商之間風(fēng)險(xiǎn)共享，達(dá)到整條供應(yīng)鏈上的最優(yōu)化，而由于零售商更靠近最終用戶，所以他們掌握著更多關(guān)于需求分布的信息，期權(quán)機(jī)制也有助于將需求信息從零售商向供應(yīng)商進(jìn)行傳遞。

二、期權(quán)機(jī)制在供應(yīng)鏈采購(gòu)中的種類

(一)獨(dú)立式期權(quán)

獨(dú)立式期權(quán)是獨(dú)立于產(chǎn)品訂購(gòu)合同之外的一種期權(quán)機(jī)制，所以甚至可以拿來(lái)進(jìn)行交易和交換。獨(dú)立式期權(quán)的特點(diǎn)為：第一、在對(duì)市場(chǎng)需求和風(fēng)險(xiǎn)有了更進(jìn)一步的了解后，期權(quán)的買方可以調(diào)節(jié)自己的期權(quán)數(shù)量，如實(shí)際需求低于期望需求的零售商可以將部分期權(quán)賣給實(shí)際需求高于期望需求的零售商；第二、將期權(quán)與合同分離使得企業(yè)能協(xié)調(diào)自己的供應(yīng)鏈投資和風(fēng)險(xiǎn)偏好。

供應(yīng)和需求信息是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)非常重要的因素，而供應(yīng)鏈期權(quán)交易市場(chǎng)提供了豐富的信息資源（如期權(quán)價(jià)格，交易量等），便于各方制定能力計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃。

(二)嵌入式期權(quán)

嵌入式期權(quán)可以視為特殊的獨(dú)立式期權(quán)或者可以視為特殊的合同。嵌入式期權(quán)的特點(diǎn)是：1）期權(quán)可能有多個(gè)協(xié)定價(jià)格；2）期權(quán)的權(quán)基可能是離散變量，具有不連續(xù)性；3）期權(quán)的協(xié)定價(jià)格不一定是權(quán)基變量的值。

在現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)與全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r下，嵌入式期權(quán)有其存在的特殊原因：將期權(quán)嵌入遠(yuǎn)期合約甚至另一種期權(quán)從而創(chuàng)造出一些新的衍生工具，這是近幾年來(lái)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新的一個(gè)新動(dòng)向。

三、期權(quán)機(jī)制引入對(duì)供應(yīng)鏈的影響

（一）供應(yīng)鏈的有效整合

期權(quán)的引入，特別是獨(dú)立式期權(quán)，使得行業(yè)能夠在理性化的條件下，有效地整合行業(yè)資源，避免供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的”牛鞭效應(yīng)”，并給予供應(yīng)商市場(chǎng)指導(dǎo)。此外增加了行業(yè)供應(yīng)鏈的靈活性，降低了各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。要求以需求為中心進(jìn)行組織理順供應(yīng)鏈的信息失真問(wèn)題，同時(shí)要求增強(qiáng)供應(yīng)鏈的敏捷反應(yīng)性。期權(quán)有效地面對(duì)了這三大挑戰(zhàn)，并且促成企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行三方面的整合：供應(yīng)鏈信息整合，成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機(jī)制。

（二）供給彈性

期權(quán)為零售商提供在銷售季節(jié)補(bǔ)充庫(kù)存的彈性，對(duì)于那些產(chǎn)品生命周期較短，需求揮發(fā)性較高的市場(chǎng)而言，這種彈性使得零售商能對(duì)需求變化作出快速響應(yīng)。以服裝行業(yè)為例，零售商通常必須在銷售季節(jié)開始之前很長(zhǎng)一段時(shí)間就下達(dá)訂單，貨幣的時(shí)間價(jià)值成本十分驚人，因此很多零售商寧愿多付30%―50%的費(fèi)用以尋求那些能在銷售季節(jié)內(nèi)隨機(jī)供貨的供應(yīng)商。

（三）風(fēng)險(xiǎn)共享

在供應(yīng)鏈中如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享是供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要求供應(yīng)鏈供方和需方在市場(chǎng)需求，銷售價(jià)格，購(gòu)買數(shù)量，生產(chǎn)過(guò)程，產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期以及匯率等方面達(dá)成共識(shí)。在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的途徑方面，通常是要求零售商事先將自己的預(yù)測(cè)結(jié)果傳遞給供應(yīng)商，借此來(lái)幫助供應(yīng)商做決策。期權(quán)提供了一種在供應(yīng)商和零售商之間共享這些風(fēng)險(xiǎn)的一種機(jī)制。每個(gè)零售商可以對(duì)需求做一個(gè)悲觀估計(jì)和樂(lè)觀估計(jì)，悲觀估計(jì)的數(shù)量以訂單的方式直接獲得，悲觀估計(jì)與樂(lè)觀估計(jì)之間的差額以購(gòu)買期權(quán)的方式獲得，這樣就可以同時(shí)減少缺貨風(fēng)險(xiǎn)和過(guò)剩風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文介紹了期權(quán)的一些基本概念，說(shuō)明了期權(quán)采購(gòu)合同在理論上的作用機(jī)制，對(duì)期權(quán)機(jī)制在供應(yīng)鏈采購(gòu)中的種類做簡(jiǎn)單介紹，并進(jìn)一步從供應(yīng)鏈的有效整合、風(fēng)險(xiǎn)共享幾個(gè)方面對(duì)期權(quán)機(jī)制對(duì)供應(yīng)鏈的影響加以闡述。

參考文獻(xiàn)：

[1]王迎軍.顧客需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈契約問(wèn)題綜述[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào),2005,8,(2).

第2篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

摘 要 目前，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為當(dāng)今研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。采購(gòu)管理作為供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下將由庫(kù)存采購(gòu)向以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行。JIT采購(gòu)是在供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)生的一種新型的采購(gòu)模式。本文重點(diǎn)分析供應(yīng)鏈管理下的JIT采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)、JIT采購(gòu)的策略，以及JIT采購(gòu)的實(shí)施方法，并與傳統(tǒng)采購(gòu)方式進(jìn)行了系統(tǒng)的比較。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈管理 采購(gòu)管理 JIT采購(gòu)

在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)的目的是為了補(bǔ)充庫(kù)存，即為庫(kù)存采購(gòu)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式已由原來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)方式。所謂供應(yīng)鏈管理，是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。它把整個(gè)供應(yīng)鏈看成一個(gè)實(shí)體，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的概念及基本思想

準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)（JIT采購(gòu)），它是由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來(lái)的。JIT采購(gòu)是一種理想的物資采購(gòu)方式，它的極限目標(biāo)是原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零、缺陷為零。它的基本思想是：把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時(shí)間供應(yīng)到合適的地點(diǎn)．最好的滿足用戶需要 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫(kù)存、最大限度的消除浪費(fèi)．從而極大的降低企業(yè)的采購(gòu)成本和經(jīng)營(yíng)成本。

二、供應(yīng)鏈管理下JIT采購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

1．有利于暴露生產(chǎn)過(guò)程隱藏的問(wèn)題，從深層次上提高生產(chǎn)效益。JIT采購(gòu)認(rèn)為，過(guò)高的庫(kù)存不僅增加了庫(kù)存的成本，而且還將許多生產(chǎn)上、管理上的矛盾掩蓋起來(lái)。JIT是一種理想的物資采購(gòu)方式，它設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限目標(biāo)，即原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零，質(zhì)量缺陷為零。同時(shí)，為了盡可能地實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，JIT采購(gòu)提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的有效途徑，即降低原材料和外購(gòu)件庫(kù)存――暴露物資采購(gòu)問(wèn)題――采取措施解決問(wèn)題――降低原材料和庫(kù)存。

2．消除了生產(chǎn)過(guò)程的不增值過(guò)程。在企業(yè)采購(gòu)中，存有大量的不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，JIT采購(gòu)由于大大地精簡(jiǎn)了采購(gòu)作業(yè)流程，因此消除了這些浪費(fèi)，極大的提高了工作效率。

3．進(jìn)一步減少并最終消除原材料和外購(gòu)件庫(kù)存。降低企業(yè)原材料庫(kù)存不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，而且取決于供應(yīng)商的管理水平。JIT采購(gòu)不僅是一種采購(gòu)方式，也是一種科學(xué)的管理模式，JIT采購(gòu)模式的運(yùn)作，將大大提高用戶企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)的科學(xué)管理水平。有利于企業(yè)減少流動(dòng)資金的占用，加速流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，同時(shí)也有利于節(jié)省原材料和外購(gòu)件庫(kù)存占用空間，從而降低庫(kù)存成本。

4．使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)。從而使原材料和外購(gòu)件庫(kù)存降到最低水平。從這個(gè)意義上講，JIT采購(gòu)最能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，使企業(yè)能夠具有真正的柔性。

5．有利于提高采購(gòu)物資的質(zhì)量。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施JIT采購(gòu)，可以使購(gòu)買的原材料和外購(gòu)件的質(zhì)量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格。由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長(zhǎng)期訂貨，再加上消除了采購(gòu)過(guò)程中的一些浪費(fèi)，就使得購(gòu)買的原材料和外購(gòu)件的價(jià)格得以降低。

三、供應(yīng)鏈管理下JIT采購(gòu)的策略

1．減少供貨商的數(shù)量。最理想的情況是，對(duì)某種原材料只從一個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)，這種作法稱之為單源供應(yīng)。單源供應(yīng)的好處是，企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長(zhǎng)期互利合作的伙伴關(guān)系。

2．小批量采購(gòu)。由于JIT采購(gòu)旨在消除原材料的庫(kù)存，采購(gòu)必然是小批量的。采購(gòu)批量小將使送貨頻率增加，從而引起運(yùn)輸物流費(fèi)的上升。必須相應(yīng)改善供應(yīng)物流系統(tǒng)。

3．合理選擇供應(yīng)商。JIT采購(gòu)采取單源供應(yīng)，可以說(shuō)，選擇到合格的供應(yīng)商是JIT采購(gòu)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。在選擇供應(yīng)商時(shí)，需要對(duì)供應(yīng)商按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性、交貨期與價(jià)格的均衡、價(jià)格與批量的均衡、地理位置等。

4．對(duì)交貨的準(zhǔn)時(shí)性要求更加嚴(yán)格。JIT采購(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。

5．從根源上保障采購(gòu)質(zhì)量。實(shí)施JIT采購(gòu)后，企業(yè)的原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存很少以至為零。因此，為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，采購(gòu)物資的質(zhì)量必須從根源上抓起，也就是說(shuō)，質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，而不是企業(yè)的物資采購(gòu)部門。這就從根源上保證采購(gòu)質(zhì)量。

6．對(duì)信息交流的需求加強(qiáng)。JIT采購(gòu)要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。只有供需雙方進(jìn)行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購(gòu)件的準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)。

7．可靠的送貨和特定的包裝要求。由于JIT采購(gòu)消除了原材料和外購(gòu)件的緩沖庫(kù)存，供應(yīng)商交貨的失誤和送貨的延遲必將導(dǎo)致企業(yè)生線的停工待料。因此，可靠送貨是實(shí)施JIT采購(gòu)的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和運(yùn)輸條件，和應(yīng)變能力。

四、供應(yīng)鏈管理下的JIT采購(gòu)方式和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式的區(qū)別

1．傳統(tǒng)采購(gòu)的選擇較多供應(yīng)商，合作關(guān)系松散、物料質(zhì)量不易穩(wěn)定；準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)選擇較少供應(yīng)商，合作關(guān)系穩(wěn)固、物料質(zhì)量較穩(wěn)定。

2．在供應(yīng)商評(píng)價(jià)上，傳統(tǒng)采購(gòu)只評(píng)價(jià)合同履行能力；準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)對(duì)合同履行能力、生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力、物料配送能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

3．在交貨方式上，傳統(tǒng)采購(gòu)由采購(gòu)商安排、按合同交貨；準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)由供應(yīng)商安排，確保交貨準(zhǔn)時(shí)性。

4．在到貨檢查與信息交流上，傳統(tǒng)采購(gòu)每次到貨檢查信息不對(duì)稱，易導(dǎo)致暗箱操作；準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)質(zhì)量有保障，無(wú)需檢查，采供雙方高度共享準(zhǔn)時(shí)實(shí)時(shí)信息，易建立信任。

5．在采購(gòu)批量與運(yùn)輸上，傳統(tǒng)采購(gòu)大批量采購(gòu)，配送頻率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，減少了庫(kù)存資金占用。

五、供應(yīng)鏈管理下JIT采購(gòu)實(shí)施方法

1．創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組。專業(yè)化的高素質(zhì)采購(gòu)隊(duì)伍對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立兩個(gè)班組，一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，另外一個(gè)班組是專門從事消除采購(gòu)過(guò)程中浪費(fèi)的班組。

2．制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。要制定采購(gòu)策略，改進(jìn)當(dāng)前的采購(gòu)方式，減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評(píng)價(jià)供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個(gè)過(guò)程中，要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。

3．精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個(gè)方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、價(jià)格、與其他供應(yīng)商的可替代性等。

4．進(jìn)行試點(diǎn)工作。先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)試點(diǎn)。通過(guò)試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)打下基礎(chǔ)。

5．搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，單靠采購(gòu)部門的努力是不夠的，需要供應(yīng)商的配合。

6．向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式的不同之處在于買方不需要對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗(yàn)手續(xù)。

7．實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，為此，要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測(cè)的交貨方式向準(zhǔn)時(shí)化適時(shí)交貨方式轉(zhuǎn)變。

8．繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的過(guò)程，需要在實(shí)施過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從降低運(yùn)輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫(kù)存等各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的運(yùn)作績(jī)效。

實(shí)施JIT采購(gòu)不但取決于企業(yè)內(nèi)部，而且取決于供貨商的管理水平，取決于全社會(huì)的管理水平。因此，JIT采購(gòu)對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的為庫(kù)存采購(gòu)的管理模式，提高柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的合作模式。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理　高科技企業(yè)　采購(gòu)

一、供應(yīng)鏈管理與高科技企業(yè)

美國(guó)物流協(xié)會(huì)給供應(yīng)鏈管理的定義是：以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長(zhǎng)期績(jī)效為目標(biāo)，對(duì)特定企業(yè)內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨企業(yè)邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的問(wèn)題。簡(jiǎn)而言之，供應(yīng)鏈管理是為了滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)降低系統(tǒng)總成本，而將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、物流商到最終用戶結(jié)成供應(yīng)鏈來(lái)組織生產(chǎn)與銷售商品，并通過(guò)商流、物流、信息流、資金流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、計(jì)劃、運(yùn)行和控制等活動(dòng)達(dá)到預(yù)期目的。

高科技企業(yè)是指那些研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售高科技產(chǎn)品或大規(guī)模運(yùn)用高科技的企業(yè)，例如計(jì)算機(jī)硬件、軟件、通信設(shè)備及制造、通信服務(wù)業(yè)。高科技企業(yè)采購(gòu)并非只是傳統(tǒng)企業(yè)采購(gòu)中的物品采購(gòu)，還包含為研發(fā)新項(xiàng)目、開發(fā)新產(chǎn)品、小批量試制新產(chǎn)品所采購(gòu)的物資，這類物資的采購(gòu)比較沒(méi)有規(guī)律，采購(gòu)次數(shù)頻繁，采購(gòu)方式復(fù)雜；高科技企業(yè)，雖然其產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度很快，但都是基于整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈上技術(shù)的變革而變革的，具有很強(qiáng)的連續(xù)性，企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作不會(huì)由于產(chǎn)品生命周期的結(jié)束而結(jié)束，他們之間的合作關(guān)系會(huì)一直延續(xù)。

高科技企業(yè)在采購(gòu)方面的獨(dú)特特點(diǎn)也決定了其只有將采購(gòu)納入供應(yīng)鏈管理，才能提升其整體供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力和整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、高科技企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化的強(qiáng)烈沖擊使企業(yè)的市場(chǎng)空間從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到了國(guó)外，高科技企業(yè)之間除了在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)之外，還擴(kuò)展到了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ母?jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)更加注重動(dòng)態(tài)、高效管理手段。

傳統(tǒng)采購(gòu)管理系統(tǒng)的理念是服務(wù)內(nèi)部顧客，沒(méi)有明確的供需關(guān)系，而不直接參與市場(chǎng)的制定和執(zhí)行。采購(gòu)關(guān)注的是節(jié)約短期采購(gòu)成本，而不重視對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力塑造的貢獻(xiàn)，與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。傳統(tǒng)的企業(yè)采購(gòu)管理沒(méi)有把采購(gòu)活動(dòng)當(dāng)作一個(gè)完整的系統(tǒng)進(jìn)行研究和管理，沒(méi)有注意到采購(gòu)活動(dòng)內(nèi)部要素之間的協(xié)調(diào)和配合，沒(méi)有充分利用企業(yè)外部信息給企業(yè)采購(gòu)帶來(lái)的技術(shù)支持。采購(gòu)部門與供應(yīng)商之間信息是單向的，采購(gòu)部門只管向供應(yīng)市場(chǎng)傳遞需求信息，價(jià)格最優(yōu)的供應(yīng)商提供企業(yè)所需的能力，企業(yè)和供應(yīng)商之間沒(méi)有其它的信息與知識(shí)交流。因此，傳統(tǒng)采購(gòu)的功能僅僅是引進(jìn)供應(yīng)商現(xiàn)存能力，缺乏基于雙向信息流和雙向知識(shí)流的能力創(chuàng)造。企業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理系統(tǒng)存在著的不足致使企業(yè)尋求一種有效的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)效益最大化。

高科技企業(yè)要想在紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中節(jié)約成本、提高自身的生產(chǎn)率，必須樹立一種整體的管理觀念。供應(yīng)鏈管理的獨(dú)特的管理模式必然成為高科技企業(yè)發(fā)展的選擇。企業(yè)十分注重R&D方面的培養(yǎng)和提升，也注重對(duì)客戶服務(wù)管理環(huán)節(jié)上的優(yōu)化。而卻忽略了供應(yīng)鏈上游的采購(gòu)管理。高科技企業(yè)實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模式，必須在變革和重構(gòu)其業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，建立一套符合企業(yè)自身特點(diǎn)的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使高科技企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)信息順暢，資源得到優(yōu)化配置，為企業(yè)帶來(lái)最大的效益。

圖 高科技企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理

如上圖所示，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)上述節(jié)約成本、提高效率的目標(biāo)，除本身需要做出多方面的努力之外，同時(shí)需要得到供應(yīng)鏈上各供應(yīng)商的支持和配合。此外，為了有效實(shí)施供應(yīng)鏈采購(gòu)，企業(yè)還必須做一些信息基礎(chǔ)建設(shè)、物流基礎(chǔ)建設(shè)及庫(kù)存基礎(chǔ)建設(shè)工作。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式對(duì)供應(yīng)和采購(gòu)雙方是典型的“雙贏”：對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，通過(guò)供應(yīng)商信息庫(kù)，得到所需采購(gòu)產(chǎn)品的最合適的供應(yīng)商，從而降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過(guò)采購(gòu)產(chǎn)品信息管理，與供應(yīng)商保持及時(shí)溝通，還能取得產(chǎn)品適應(yīng)外部環(huán)境變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。

高科技企業(yè)實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的重要意義：（1）企業(yè)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的、互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，就保證了供需雙方能夠有合作的誠(chéng)意和參與雙方共同解決問(wèn)題的積極性。（2）高科技企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，從而更好地適應(yīng)多變復(fù)雜的外部環(huán)境。（3）供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與上游供應(yīng)商的聯(lián)合是一種跨越組織邊界、資產(chǎn)邊界、職能邊界、業(yè)務(wù)邊界、經(jīng)營(yíng)邊界的目的性很強(qiáng)的、以某一訂單或合同為合作事件依據(jù)的動(dòng)態(tài)性的自適應(yīng)性組織，因而能產(chǎn)生來(lái)自企業(yè)卻高于企業(yè)的供應(yīng)鏈價(jià)值。

三、簡(jiǎn)要結(jié)語(yǔ)

高科技企業(yè)對(duì)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的合理運(yùn)用可以為其降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。供應(yīng)鏈采購(gòu)管理系統(tǒng)不僅高科技企業(yè)可以運(yùn)用，我國(guó)一些具有采購(gòu)復(fù)雜性特點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)也可以很好地借鑒。供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于高科技企業(yè)的具體實(shí)施形式還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]董千里編著:供應(yīng)鏈管理[M].北京：人民交通出版社，2002年版

[2]朱小暉著:企業(yè)采購(gòu)管理[M].北京:石油工業(yè)出版社，2000年版

第4篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.

Key words： SMEs； joint procurement； feasibility

0 引 言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所在的供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。由于大企業(yè)擁有雄厚的資金及較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，使其在整個(gè)供應(yīng)鏈上處于主導(dǎo)地位，而中小企業(yè)資金短缺、信譽(yù)度較低。通常缺乏良好的供應(yīng)鏈關(guān)系，這就使得中小制造企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存困難。中小制造企業(yè)要想立足于市場(chǎng)，就要關(guān)注于自己的核心產(chǎn)品，把自己的產(chǎn)品以較低的成本、較高的質(zhì)量快速推向市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)。而產(chǎn)品的低成本及高質(zhì)量都是與原材料的采購(gòu)活動(dòng)息息相關(guān)的。采購(gòu)作為企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，對(duì)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效率的提高是十分重要的。從某種意義上講，采購(gòu)是企業(yè)的成本之源、質(zhì)量之源和效率之源。因此，采購(gòu)管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要組成部分，應(yīng)成為中小制造企業(yè)特別關(guān)注的問(wèn)題[1]。

采購(gòu)是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護(hù)正常運(yùn)作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購(gòu)入活動(dòng)的總稱，是公司成本控制的重點(diǎn)?，F(xiàn)有的中小企業(yè)的采購(gòu)模式是一種較為傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式，存在著很多問(wèn)題。首先，由于中小企業(yè)采購(gòu)批量小，所以采購(gòu)缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致在采購(gòu)價(jià)格的談判上，往往處于不利地位，從而導(dǎo)致采購(gòu)成本的居高不下[2]。其次，很多中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問(wèn)題是，當(dāng)物資短缺時(shí)，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價(jià)格過(guò)高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。但是當(dāng)物資供過(guò)于求時(shí)，許多供應(yīng)商又蜂擁而至，爭(zhēng)相推銷自己的產(chǎn)品，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商。最后，中小企業(yè)采購(gòu)信息渠道參差不齊。不僅通過(guò)上門推銷及媒體廣告等傳統(tǒng)方式了解采購(gòu)產(chǎn)品信息，還通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、展會(huì)等渠道獲取信息。雖然目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來(lái)越成為中小企業(yè)獲取采購(gòu)信息的主要渠道，但大多沒(méi)有引進(jìn)高效的采購(gòu)管理系統(tǒng)進(jìn)行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購(gòu)效率[3]。

聯(lián)合采購(gòu)可以為中小企業(yè)提供一個(gè)降低成本的方法。這對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展尤為重要。聯(lián)合采購(gòu)是指具有相同購(gòu)買需求的許多企業(yè)之間，通過(guò)相互合作，合并各企業(yè)的不同需求，然后形成一個(gè)聯(lián)盟體，集中向供應(yīng)商訂貨，可以達(dá)到擴(kuò)大采購(gòu)批量，實(shí)現(xiàn)價(jià)格折扣，降低采購(gòu)成本的目的。聯(lián)合采購(gòu)與集中采購(gòu)有某些相似處，但兩者的區(qū)別在于，集中采購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門之間集中起來(lái)參與到企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)中去；而聯(lián)合采購(gòu)則是指不同企業(yè)之間共同采購(gòu)相似的原材料。集中采購(gòu)是企業(yè)上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)的一種命令、要求，為了達(dá)到某種目的，必須按要求執(zhí)行；而聯(lián)合采購(gòu)則是同一行業(yè)中的不同企業(yè)之間為了獲取各自的利益而制定的一種規(guī)范或協(xié)議框架。

雖然許多學(xué)者對(duì)聯(lián)合采購(gòu)進(jìn)行了研究，但還沒(méi)有一人對(duì)聯(lián)合采購(gòu)的可行性進(jìn)行系統(tǒng)的研究，特別是針對(duì)中小企業(yè)。本文將采用博弈論的方法論證中小企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)的可行性。

1 中小企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)的可行性

中小企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)到底是否可行，本文將從博弈論角度進(jìn)行詳細(xì)的分析，得出結(jié)論。

1.1 中小企業(yè)合作的博弈分析

博弈論作為一種關(guān)于決策和策略的理論，主要研究人們的行為發(fā)生相互作用時(shí)的決策以及這種決策的均衡問(wèn)題。根據(jù)決策者相互作用的行為方式可以分以競(jìng)爭(zhēng)博弈、合作博弈和合作競(jìng)爭(zhēng)博弈。參與聯(lián)合采購(gòu)的中小企業(yè)之間的同一關(guān)系體現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)與合作兩個(gè)方面，用合作競(jìng)爭(zhēng)博弈分析方法利于尋求其穩(wěn)定性的一體化行為策略，各參與方在合作競(jìng)爭(zhēng)博弈均衡處達(dá)成穩(wěn)定的聯(lián)盟。合作競(jìng)爭(zhēng)博弈均衡處能使較多的參與方獲得較高的支付系數(shù)（收益或回報(bào)）達(dá)成勢(shì)均力敵的穩(wěn)定狀態(tài)。合作競(jìng)爭(zhēng)博弈的基本要素包括參與人的可能行動(dòng)集合和參與人關(guān)于博弈可能結(jié)果的偏好關(guān)系。

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，中小企業(yè)合作的博弈分析，即采購(gòu)商（制造商）和供應(yīng)商的博弈分析。任何一個(gè)企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才有可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就是管理和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈核心企業(yè)集中資源發(fā)展其核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)非核心業(yè)務(wù)則通過(guò)外包等形式與其他企業(yè)（也稱供應(yīng)商）進(jìn)行協(xié)作。因此，供應(yīng)鏈管理成敗的關(guān)鍵也體現(xiàn)在其節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作問(wèn)題上。在建立合作伙伴關(guān)系中，由于利益的原因，雙方之間往往存在著策略的對(duì)抗、競(jìng)爭(zhēng)和合作，或?qū)δ骋环N局面的對(duì)策選擇。因此，須對(duì)建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系用博弈的方法去分析，找出其合作對(duì)策的基本規(guī)律。

傳統(tǒng)上大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己和其他企業(yè)相互獨(dú)立存在，并且為了生存而與他們競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)與上下游之間經(jīng)常是對(duì)抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤(rùn)增加建立在損害供應(yīng)鏈其他成員的利益上。但是個(gè)體追求自身效用最大化是產(chǎn)生合作的動(dòng)機(jī)，同時(shí)又是導(dǎo)致合作失敗的根源。由于個(gè)體難以擁有全部?jī)?yōu)勢(shì)資源，所以必然要求助于其他個(gè)體，合作的目的在于減少成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)群體收益增加和個(gè)體自身效用最大化。但如果企業(yè)在合作中沒(méi)有得到應(yīng)得的回報(bào)，而其他企業(yè)從中獲取了比自己多得多的利潤(rùn)，那么合作的積極性必會(huì)受到打擊。一旦有其他的機(jī)會(huì)，很可能就會(huì)另做選擇，導(dǎo)致合作崩潰。在博弈論的經(jīng)典案例囚徒困境中，聯(lián)合報(bào)酬最大的合作策略卻沒(méi)有人選擇。因?yàn)榫蛡€(gè)人理性而言，參與者的最佳選擇是采取背叛策略，因?yàn)檫@才是使個(gè)體報(bào)酬最大化的策略，是占優(yōu)策略。所以個(gè)人理性和集體理性是相互沖突的，在一次囚徒困境博弈中不可能產(chǎn)生合作；也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行合作是有條件的。

在重復(fù)博弈中，博弈雙方采用“觸發(fā)策略”，即一方遵守協(xié)議，另一方就按已定的合作策略辦事；如果對(duì)方違背協(xié)議，另一方將永遠(yuǎn)對(duì)其實(shí)施懲罰策略，這種策略尤其適用供應(yīng)鏈中核心企業(yè)和非核心企業(yè)之間的合作。對(duì)上述四種情況分別討論：

信譽(yù)是博弈的一種投資，供應(yīng)鏈合作伙伴為了獲得長(zhǎng)期利益，在博弈的開始每個(gè)博弈者都想為對(duì)方樹立一個(gè)良好的信譽(yù)形象（即使他在本質(zhì)上不一定想合作）。只有在博弈快結(jié)束時(shí)，博弈者才會(huì)一次性地把自己過(guò)去建立的信譽(yù)用完，合作才會(huì)停止。

假定供應(yīng)商和制造商在每一次博弈結(jié)束前，雙方都以概率為P的可能進(jìn)行著下一次的交易。在交易過(guò)程中采用觸發(fā)策略，如制造商合作，供應(yīng)商采取合作得6個(gè)單位利益，不合作得8個(gè)單位利益，但供應(yīng)商以后的得益卻為4，總的期望收益為：8

/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2時(shí)，給定j堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略并且沒(méi)有首先不合作，若i首先選擇了不合作，那么j將堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略以懲罰的不合作行為。因?yàn)榻o定i堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略，i一旦不合作將永遠(yuǎn)不合作；如果i堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略，他隨后每階段的收益為6，但如果他選擇任何其他戰(zhàn)略，其收益不會(huì)大于6。因此，不論P(yáng)為多少，j有積極性堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略。類似地，給定i堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略，即使i自己首先選擇了不合作，堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略也是最優(yōu)的。這就證明觸發(fā)戰(zhàn)略是一個(gè)納什均衡。

首先分析博弈重復(fù)三次的情況：供應(yīng)商：第一階段選合作；如果第一階段結(jié)果是（合作，合作），則第二階段選合作；如果第一階段結(jié)果是（合作，不合作），則第二階段選不合作；第三階段無(wú)條件選不合作。制造商：第一階段選合作；第二階段無(wú)條件選不合作，如果第一階段結(jié)果是（合作，合作），則第三階段選合作；如果第一階段是（不合作，合作），則第三階段選不合作。這樣，三個(gè)階段博弈的路徑是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三階段是原博弈的納什均衡，因此，不會(huì)有哪一方愿意單獨(dú)偏離。第一階段雖然不是原博弈的納什均衡，但是，因?yàn)楣?yīng)商單獨(dú)偏離會(huì)使制造商在第三階段選不合作而不選合作，從而第三階段供應(yīng)商將蒙受損失，因此，供應(yīng)商最好在第一階段別做損人利己的事。

同樣，制造商在第一階段偏離雖然也能使在當(dāng)時(shí)得到一點(diǎn)好處，但會(huì)引起供應(yīng)商在第二階段的報(bào)復(fù)，結(jié)果是得不償失，因此，他最好的選擇同樣也是堅(jiān)持自己的既定策略?？紤]到后面階段中的利益，避免對(duì)方的報(bào)復(fù)，第一階段（合作，合作）就成了三階段重復(fù)博弈的均衡路徑的一部分。因此，三個(gè)階段分別為（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美納什均衡。將三次重復(fù)博弈推廣到任意T次，此結(jié)果仍然成立，且各博弈方最后兩次的策略與下次重復(fù)的后兩次一樣。

1.2 聯(lián)合采購(gòu)的博弈分析

采購(gòu)是企業(yè)活動(dòng)的主要組成部分。通常小批量的采購(gòu)，每單位采購(gòu)品的費(fèi)用比較大，每單位成品的成本就會(huì)很大，這就會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而大批量的采購(gòu)無(wú)論對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)還是對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)都具有減小成本的好處。但并不是采購(gòu)越多越好，資金的周轉(zhuǎn)率、倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的成本以及市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)等都直接影響采購(gòu)。而且現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)的思想就是“零庫(kù)存”，減少庫(kù)存造成的浪費(fèi)。這樣的矛盾決定了企業(yè)必須在庫(kù)存、采購(gòu)、成本之間找到一個(gè)優(yōu)化的方法―建立供應(yīng)鏈，即需要相同原料的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)與供應(yīng)商建立一條供應(yīng)鏈。

假設(shè)G=供應(yīng)商，C=采購(gòu)方1，采購(gòu)方2，采購(gòu)方3=C1，C2，C3，在建立供應(yīng)鏈之前只有采購(gòu)方1與供應(yīng)商2進(jìn)行買賣活動(dòng)，由于采購(gòu)批量小，設(shè)供應(yīng)方提供給采購(gòu)方每單位產(chǎn)品的價(jià)格為2.5元/千克，供應(yīng)方除去運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，每千克產(chǎn)品獲取的利益為1元。采購(gòu)方定期采購(gòu)，10噸為一批，每批的庫(kù)存保管費(fèi)用為2 000元。三個(gè)規(guī)模相近的紡織廠采取的都是同樣的策略。建立供應(yīng)鏈之后，每個(gè)采購(gòu)商可縮短定貨時(shí)間，并再次減少批量，這樣可省去庫(kù)存保管費(fèi)用，又由于C集團(tuán)采購(gòu)批量加大，采購(gòu)商在價(jià)格上要求給予他們一定的優(yōu)惠，每批500元。

從圖3可以看出：建立供應(yīng)鏈之后實(shí)現(xiàn)了雙贏，即選擇（建立，建立）方案，采購(gòu)集團(tuán)可獲得6 500元的利益，供應(yīng)商也比建立前多獲得2 000元的收益。當(dāng)采購(gòu)方建立采購(gòu)集團(tuán)時(shí)，供應(yīng)商不同意降價(jià)，供應(yīng)鏈不能建立，此時(shí)供應(yīng)商的利益為0。采購(gòu)集團(tuán)可以尋求別的供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈，但是尋求的過(guò)程要花費(fèi)一定的成本。當(dāng)采購(gòu)集團(tuán)不滿意供應(yīng)商的降價(jià)，并重新尋找時(shí)，尋求的過(guò)程還是要多花成本。所以在某種程度上，雙方不要試圖去壓制對(duì)方導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂。

1.3 博弈論分析所得啟示

首先，參與博弈的主體都應(yīng)該是理性的。供應(yīng)商和中小企業(yè)是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體，屬于理性經(jīng)濟(jì)人，都會(huì)追求自身利益最大化。

其次，制度和規(guī)則的設(shè)計(jì)應(yīng)該合理。如果規(guī)則設(shè)計(jì)不合理，對(duì)于重復(fù)博弈，如果一方損害另一方的利益，合作就不能繼續(xù)下去。

再次，博弈不完全是零和游戲，更多的情況下是雙贏或多贏格局。實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商和中小企業(yè)都有好處，雙方均能從中受益。

綜上所述：中小企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)?fù)耆潜匾涂尚械摹?/p>

第5篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

論文摘要：采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)降低成本有著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購(gòu)方式已不能滿足新形勢(shì)下企業(yè)采購(gòu)的需求，需要總結(jié)出供應(yīng)鏈視角下采購(gòu)管理的實(shí)施要點(diǎn)，以便于提高企業(yè)采購(gòu)的效益。

采購(gòu)是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來(lái)進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)，而中國(guó)的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購(gòu)成本更是高達(dá)企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購(gòu)絕對(duì)是企業(yè)成本管理中“最有價(jià)值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤(rùn)的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機(jī)會(huì)，降低產(chǎn)品售價(jià)以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利水平。并且，采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。

一、供應(yīng)鏈視角下采購(gòu)管理的實(shí)施

供應(yīng)鏈視角下的采購(gòu)管理重點(diǎn)在于做好供應(yīng)商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購(gòu)及供應(yīng)商的活動(dòng)看作是自身供應(yīng)鏈的一個(gè)有機(jī)組成，加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫(kù)存，同時(shí)又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。

1、對(duì)企業(yè)采購(gòu)的物料分類管理

對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，每年為生產(chǎn)而采購(gòu)的物料種類多達(dá)成千上萬(wàn)，不可能也沒(méi)必要同每一種物料的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合伙關(guān)系?？梢园凑找韵乱蛩貙⑺少?gòu)的物料分類：①物料對(duì)企業(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應(yīng)市場(chǎng)的程度；④企業(yè)與供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。

2、選擇合適的供應(yīng)商

一般來(lái)說(shuō)，在傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，對(duì)于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)必須成立一個(gè)跨部門的聯(lián)合小組，組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)合作伙伴關(guān)系的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關(guān)系信息的基礎(chǔ)上，可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標(biāo)企業(yè)取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強(qiáng)長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系

良好的合作關(guān)系首先必須得到供應(yīng)和采購(gòu)雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當(dāng)?shù)貙?duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造和對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，雙方需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)和設(shè)計(jì)支持。可以從以下幾個(gè)方面著手：

①供應(yīng)和采購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)建立經(jīng)常性互訪制度。供應(yīng)和采購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來(lái)的好處，努力營(yíng)造一種良好的合作氣氛。

②供應(yīng)和采購(gòu)雙方經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性，通過(guò)提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。

③建立聯(lián)合任務(wù)小組，實(shí)施并行工程。供應(yīng)和采購(gòu)雙方的企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，采購(gòu)方在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，同時(shí)采購(gòu)方也積極參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，及時(shí)響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。

④協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃。一個(gè)供應(yīng)商能同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在資源有限的情況下必然會(huì)造成多方需求爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購(gòu)部門應(yīng)主動(dòng)參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計(jì)劃。特別需要指出的是，要想維持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會(huì)共同尋找解決問(wèn)題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預(yù)測(cè)、依靠權(quán)威或進(jìn)行談判等手段可更快更經(jīng)濟(jì)地減少合作伙伴間的復(fù)雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績(jī)效。

二、供應(yīng)鏈視角下的采購(gòu)模式的效益分析

第6篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 電子商務(wù) 電子采購(gòu)

企業(yè)采購(gòu)部門業(yè)務(wù)的優(yōu)劣和效率直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低, 從而影響到企業(yè)的發(fā)展。而信息化時(shí)代，市場(chǎng)需求不斷變化和發(fā)展，傳統(tǒng)的采購(gòu)方式已經(jīng)很難再適應(yīng)企業(yè)信息化發(fā)展的需要，基于Internet的電子采購(gòu)受到了青睞。

所謂電子采購(gòu)，就是以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)進(jìn)行購(gòu)買業(yè)務(wù)處理。它改變了通常用人工進(jìn)行的采購(gòu)處理方式，使原來(lái)必須人工操作的工作現(xiàn)在可以訴諸于網(wǎng)絡(luò)。電子采購(gòu)為企業(yè)和供應(yīng)商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對(duì)于買賣雙方都帶來(lái)了業(yè)務(wù)上的便利。本文論述了大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)采購(gòu)方式存在的問(wèn)題，提出了企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)的必要性，并介紹了幾種電子采購(gòu)方式，最后論述了實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)需要注意幾個(gè)的問(wèn)題。

一、B2B企業(yè)電子采購(gòu)的必要性

現(xiàn)在大部分企業(yè)在采購(gòu)方面仍然實(shí)行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進(jìn)行信息交流，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，物資或勞務(wù)的采購(gòu)又是一個(gè)復(fù)雜的多階段過(guò)程。首先，由采購(gòu)人員尋找相應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)商，通過(guò)上門調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段調(diào)查他們的產(chǎn)品在數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格方面是否滿足要求。在選定了供應(yīng)商后，采購(gòu)人員就會(huì)發(fā)出一份標(biāo)有具體產(chǎn)品數(shù)量的采購(gòu)訂單。然后，企業(yè)會(huì)接到供應(yīng)商的通知，告訴他采購(gòu)訂單已經(jīng)收到并確認(rèn)訂單可以滿足。當(dāng)產(chǎn)品由供應(yīng)商發(fā)出時(shí)，采購(gòu)者再次接到通知，同時(shí)還有產(chǎn)品的發(fā)貨單。企業(yè)的會(huì)計(jì)部門核對(duì)發(fā)貨單和采購(gòu)訂單后付款。當(dāng)原有訂單變動(dòng)時(shí)，購(gòu)買過(guò)程將更加復(fù)雜。這一采購(gòu)全過(guò)程較長(zhǎng)，工作量十分大，還存在暗箱操作的問(wèn)題。采購(gòu)常常為低效的商品選擇過(guò)程、費(fèi)時(shí)的手工訂貨操作和昂貴的采購(gòu)成本、冗長(zhǎng)的采購(gòu)周期這些問(wèn)題所困擾。而且傳統(tǒng)模式的報(bào)價(jià)方案也無(wú)法及時(shí)適應(yīng)價(jià)格變化，往往會(huì)使買賣雙方在經(jīng)濟(jì)上受到損失。

電子商務(wù)的迅速發(fā)展使得B2B從根本上構(gòu)架了企業(yè)采購(gòu)的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應(yīng)鏈中電子采購(gòu)的過(guò)程與體系整合的越好，節(jié)約成本的幅度及過(guò)程改進(jìn)的效益就越大。這些提高可以在以下幾個(gè)領(lǐng)域得到體現(xiàn)。

1.在線采購(gòu)降低了采購(gòu)成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購(gòu)方式相比，電子采購(gòu)更便宜，也更有效。據(jù)調(diào)查顯示，采購(gòu)原料總成本的40%來(lái)自與處理、管理訂單有關(guān)的交易。在線采購(gòu)不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經(jīng)采用了電子采購(gòu)的企業(yè)，過(guò)程成本降低了90%；對(duì)于采購(gòu)商品及服務(wù)的直接成本來(lái)說(shuō)，其價(jià)格減少了11%。例如，3M公司，過(guò)去每天的辦公材料產(chǎn)生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購(gòu)貿(mào)易量的70%，但是交易額只占采購(gòu)支出的2%，每個(gè)訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來(lái)3M公司實(shí)施電子采購(gòu)方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯(cuò)誤，定單內(nèi)部周期也降至一小時(shí)內(nèi)，這種改進(jìn)使原來(lái)的采購(gòu)成本由120美元降到40美元。

2.擴(kuò)大采購(gòu)范圍，提高采購(gòu)質(zhì)量。企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可以突破地域的限制，在全國(guó)甚至全世界范圍內(nèi)尋找最合適的供應(yīng)商，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)以及物流之間實(shí)現(xiàn)最佳組合，及時(shí)滿足企業(yè)的需求。

3.可以縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)效率，減少采購(gòu)的人工操作錯(cuò)誤，降低庫(kù)存。傳統(tǒng)采購(gòu)中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。電子采購(gòu)系統(tǒng)使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業(yè)的原有周期縮短，降低了庫(kù)存?！?.電子采購(gòu)徹底改變了生產(chǎn)銷售公司的供應(yīng)鏈，在企業(yè)和供應(yīng)商之間形成了一個(gè)訂單信息流。由于從客戶服務(wù)者到網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的技術(shù)轉(zhuǎn)變，建立了企業(yè)資源計(jì)劃、客戶關(guān)系管理及供應(yīng)鏈管理相統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，全面改造了企業(yè)的價(jià)值鏈。也為企業(yè)通過(guò)此供應(yīng)鏈在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面與各種層次的供應(yīng)商交換意見提供了便利。

二、企業(yè)電子采購(gòu)的方式

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，采購(gòu)方式也發(fā)生了很大變化。采購(gòu)方式由過(guò)去的傳統(tǒng)采購(gòu)加速向公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判和詢價(jià)采購(gòu)等多種方式轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)采購(gòu)的整體效益，確保企業(yè)以合理的價(jià)格采購(gòu)到質(zhì)量?jī)?yōu)良的物資。企業(yè)電子采購(gòu)的方式有以下幾種。

1.利用網(wǎng)絡(luò)尋找貨源和供應(yīng)商

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1998年3月我國(guó)第一筆互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長(zhǎng)400%，我國(guó)的電子商務(wù)進(jìn)入了務(wù)實(shí)發(fā)展階段。目前，我國(guó)登記在冊(cè)的企業(yè)已達(dá)到870萬(wàn)家，其中大中型企業(yè)10萬(wàn)多家，大部分企業(yè)建立了宣傳網(wǎng)站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務(wù)，為企業(yè)的采購(gòu)提供了很大的選擇空間。

2.網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)

網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)又稱為逆拍賣，是以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為平臺(tái)把招標(biāo)方式和拍賣技術(shù)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)為企業(yè)和供應(yīng)商提供了一個(gè)交互的平臺(tái)，即供應(yīng)商通過(guò)競(jìng)標(biāo)壓低價(jià)格而獲得企業(yè)的采購(gòu)合同，是B2B電子商務(wù)發(fā)展中的一大熱點(diǎn)。

競(jìng)價(jià)時(shí)，由企業(yè)根據(jù)采購(gòu)需求競(jìng)價(jià)標(biāo)書，事先約定競(jìng)價(jià)條件，并主持整個(gè)競(jìng)價(jià)過(guò)程。經(jīng)過(guò)國(guó)防企業(yè)資格預(yù)審合格的供應(yīng)商，都是在匿名條件下與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，可以在規(guī)定的競(jìng)拍過(guò)程中充分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取自己獲得有利的排位，符合預(yù)設(shè)中標(biāo)條件的供應(yīng)商最終中標(biāo)。網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu),整個(gè)運(yùn)行過(guò)程在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下展開,改變了以往采購(gòu)過(guò)程中信息不充分、不透明帶來(lái)的種種問(wèn)題。相比傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)方式，網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)的在保證實(shí)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)場(chǎng)的同時(shí)又能保證參與各供應(yīng)商間的背對(duì)背，從而有條件創(chuàng)造出一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，保證企業(yè)的利益。 2000年9月18日，美國(guó)UT公司在中國(guó)進(jìn)行網(wǎng)上零部件拍購(gòu)；預(yù)計(jì)約2000萬(wàn)美元的貨品，最終以1251萬(wàn)美元成交；節(jié)約采購(gòu)成本37%，共735萬(wàn)美元。2007年2月27日，安慶石化通過(guò)競(jìng)價(jià)采購(gòu)，在德國(guó)采購(gòu)油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節(jié)省了采購(gòu)資金52萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最低。資料顯示，通過(guò)網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu)可以節(jié)省5%至40%的采購(gòu)成本。

3.電子招標(biāo)采購(gòu)方式

第7篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

[關(guān)鍵詞]商貿(mào)流通企業(yè)；采購(gòu)；供應(yīng)鏈管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184

1 商貿(mào)流通企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

截至2014年，我國(guó)實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額271896.14億元，同比增長(zhǎng)12%，作為擴(kuò)大消費(fèi)的重要支柱，商貿(mào)流通業(yè)為我國(guó)GDP增長(zhǎng)7.4%功不可沒(méi)。近年來(lái)，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額穩(wěn)健增長(zhǎng)，如下圖所示。

2008―2014年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額圖

隨著我國(guó)批發(fā)、零售、餐飲、住宿、汽車等商貿(mào)流通企業(yè)不斷增多，消費(fèi)者的需求更加個(gè)性化、多樣化，商貿(mào)流通企業(yè)面向的服務(wù)市場(chǎng)也發(fā)生了巨大的變化。為保持社會(huì)消費(fèi)品零售總額不斷增長(zhǎng)，降低成本、減少浪費(fèi)、提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，商貿(mào)流通企業(yè)要不斷加強(qiáng)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理工作，通過(guò)引入供應(yīng)鏈管理來(lái)整合上下游企業(yè)，以達(dá)到資源共享，協(xié)同發(fā)展的目的。目前，中國(guó)商貿(mào)流通企業(yè)先后進(jìn)行了供應(yīng)鏈管理變革，大都融入或主導(dǎo)供應(yīng)鏈，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，并不斷提升供應(yīng)鏈管理能力，其采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀如下。

1.1 采購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化

在商貿(mào)流通企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，高效的采購(gòu)方式對(duì)于企業(yè)的高效運(yùn)作、總成本的控制、產(chǎn)品質(zhì)量的提高等方面起到了至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購(gòu)方式已經(jīng)不能滿足商貿(mào)流通企業(yè)快速發(fā)展的要求，所以，采購(gòu)方式正在逐步向集中化采購(gòu)、JIT采購(gòu)、采購(gòu)?fù)獍⒅苯硬少?gòu)、電子化采購(gòu)和協(xié)同采購(gòu)等多樣化模式發(fā)展。例如，世紀(jì)聯(lián)華超市根據(jù)自身的門店規(guī)模，整合優(yōu)勢(shì)的資源，開展集中的采購(gòu)。2015年，京客隆在全國(guó)18個(gè)省建立80余個(gè)采購(gòu)和種植基地，其中大宗生鮮農(nóng)產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了源頭采購(gòu)，數(shù)量占比達(dá)到80%以上。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，都在尋求適合自身?xiàng)l件的采購(gòu)方式。

1.2 供應(yīng)商合作機(jī)制日趨增強(qiáng)

在增速放緩的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)于商貿(mào)流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)機(jī)會(huì)仍然存在，通過(guò)更加緊密的零供合作來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，并與供應(yīng)商分享共同發(fā)展機(jī)會(huì)。目前商貿(mào)流通企業(yè)越來(lái)越注重與供應(yīng)商的合作，以沃爾瑪與伊利的合作為例，2013年伊利低溫酸奶在沃爾瑪銷售額同比增長(zhǎng)超過(guò)20%，2014年已經(jīng)與超過(guò)7000家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪還實(shí)行“零售鏈接”，供貨商們就可以依此隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)未來(lái)貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣可以降低他們的生產(chǎn)成本。與供應(yīng)商之間的緊密合作不僅能根據(jù)顧客需求開發(fā)更多的優(yōu)質(zhì)商品，而且可以幫助供應(yīng)商更好地把握消費(fèi)趨勢(shì)與市場(chǎng)先機(jī)。

1.3 互聯(lián)網(wǎng)逐漸融入到采購(gòu)與供應(yīng)鏈協(xié)同管理中

“互聯(lián)網(wǎng)+”思維挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式，采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模式也隨之發(fā)生變化。在電子商務(wù)的影響下，商貿(mào)流通企業(yè)不再以規(guī)模效益取勝，而更多依賴于對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，例如，提高生產(chǎn)效率、抑制信息不對(duì)稱等，這就需要企業(yè)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)提高流通組織化和現(xiàn)代化水平?；ヂ?lián)網(wǎng)實(shí)際上是協(xié)同的互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)上零售實(shí)現(xiàn)了信息流與物流協(xié)同，使供應(yīng)鏈成員中的零售商與物流服務(wù)商、供應(yīng)商等形成一個(gè)利益共同體，有助于采購(gòu)與供應(yīng)鏈協(xié)同管理工作的實(shí)施。自2009年開始，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)飛速發(fā)展，近年增速均高于40%。報(bào)告顯示，2014年中國(guó)網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規(guī)模28637.2億元，增速為45%，繼續(xù)保持高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。例如聯(lián)想集團(tuán)，在2014年利用1688采購(gòu)平臺(tái)的采購(gòu)預(yù)算為7500萬(wàn)元，通過(guò)線上采購(gòu)解決了價(jià)格和庫(kù)存?zhèn)湄泝纱髥?wèn)題。

1.4 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模式不斷創(chuàng)新

商貿(mào)流通企業(yè)通過(guò)對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新進(jìn)行了資源的重新組合，形成新的競(jìng)爭(zhēng)力，新的經(jīng)濟(jì)效益，縮短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，提高供應(yīng)鏈效率。蘇寧電器構(gòu)建“門店+蘇寧易購(gòu)+樂(lè)購(gòu)仕”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，向供應(yīng)商開放后臺(tái)管理系統(tǒng)，供應(yīng)商可以隨時(shí)查看自己的“進(jìn)銷存”情況，通過(guò)這種“托管式”后臺(tái)系統(tǒng)的開放，蘇寧既能強(qiáng)化供應(yīng)鏈的源頭合作，又能通過(guò)省掉“訂單溝通”環(huán)節(jié)，節(jié)約供應(yīng)鏈管理成本。2013年，海底撈傾力打造餐飲連鎖供應(yīng)鏈平臺(tái)化新模式，其后臺(tái)供應(yīng)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全國(guó)全網(wǎng)平臺(tái)化服務(wù)，集中化采購(gòu)、集中化中央廚房處理，使海底撈的整個(gè)供應(yīng)鏈成為傳統(tǒng)餐飲領(lǐng)域供應(yīng)鏈標(biāo)桿企業(yè)。上品折扣構(gòu)建全渠道模式下的O2O供應(yīng)鏈服務(wù)模式，真正實(shí)現(xiàn)了“云商品管理”，成功實(shí)現(xiàn)了線上、線下的供應(yīng)鏈雙線協(xié)同。

2 商貿(mào)流通企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理存在的主要問(wèn)題

商貿(mào)流通企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)也存在一定的問(wèn)題，在采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中存在的主要問(wèn)題有以下幾點(diǎn)。

2.1 供應(yīng)鏈質(zhì)量控制不足，缺乏有效的監(jiān)控

商貿(mào)流通企業(yè)包含品種類別較多，傳統(tǒng)流通渠道效率低，采購(gòu)周期長(zhǎng)，質(zhì)量安全體系不夠健全，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制未能進(jìn)行有效的監(jiān)督，在供應(yīng)繁雜的采購(gòu)過(guò)程中，容易出現(xiàn)暗箱操作、拿回扣等現(xiàn)象，造成采購(gòu)問(wèn)題頻頻出現(xiàn)。隨著電子商務(wù)的飛躍發(fā)展，企業(yè)更加希望通過(guò)新興電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)，規(guī)范采購(gòu)管理，提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本，但在虛擬網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下缺乏有效的監(jiān)督，采購(gòu)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。另外，有的企業(yè)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理重視不足，大多數(shù)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理還停留在進(jìn)入和淘汰階段上，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量保證未能進(jìn)行有效的監(jiān)督，出現(xiàn)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理問(wèn)題，影響供應(yīng)鏈的整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率。2015年國(guó)家質(zhì)檢總局公布多家商貿(mào)流通企業(yè)銷售不合格產(chǎn)品，其中無(wú)印良品（上海）商業(yè)有限公司則因數(shù)款食品超過(guò)保質(zhì)期登上黑榜。

2.2 電子采購(gòu)技術(shù)利用率低，信息化整體水平不高

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，降低采購(gòu)總成本的1%對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)在8%以上，由此可見采購(gòu)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要性。現(xiàn)在我國(guó)仍處于電子商務(wù)發(fā)展的進(jìn)程中，部分商貿(mào)流通企業(yè)還沒(méi)有建立起現(xiàn)代化的信息化溝通平臺(tái)，很多采購(gòu)信息依然通過(guò)人工處理，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。以批發(fā)業(yè)為例，雖然已經(jīng)產(chǎn)生了電子商務(wù)等現(xiàn)代化的交易平臺(tái)，但是多數(shù)批發(fā)企業(yè)由于規(guī)模小、資金有限不能很好地采用這些現(xiàn)代化的交易方式，更談不上信息化和標(biāo)準(zhǔn)化。不僅如此，精通現(xiàn)代化信息技術(shù)的人才也十分缺乏，很多零售商業(yè)企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的有效應(yīng)用不足，缺乏與供應(yīng)商、消費(fèi)者乃至競(jìng)爭(zhēng)者的交流和溝通，不能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，結(jié)果貽誤采購(gòu)、銷售時(shí)機(jī)。目前，我國(guó)農(nóng)村商品流通信息化剛剛起步，電子商務(wù)利用率較低。數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)村日用消費(fèi)品90%以上通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)交易銷售，僅有9.23%的市場(chǎng)全部或部分采用了電子商務(wù)交易技術(shù)，可見電子采購(gòu)技術(shù)利用率更低。

2.3 供應(yīng)鏈成員企業(yè)間缺乏信任，信息共享能力弱

商貿(mào)流通企業(yè)與其供應(yīng)鏈成員存在著競(jìng)爭(zhēng)兼合作的雙重關(guān)系，大部分供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)成員缺乏信任和溝通，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，較少考慮合作企業(yè)的利益，導(dǎo)致各方利益分配不均、供應(yīng)鏈協(xié)作性不高，形成供應(yīng)鏈方式的戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)不牢靠，在供應(yīng)鏈中產(chǎn)品流動(dòng)性較差，整體優(yōu)勢(shì)不明顯。供應(yīng)鏈成員間缺乏信任，對(duì)彼此之間屏蔽消息，大大地影響供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，需要協(xié)調(diào)各個(gè)節(jié)點(diǎn)成員企業(yè)的活動(dòng)，才能達(dá)到供應(yīng)鏈的優(yōu)化。如果供應(yīng)鏈成員企業(yè)信息共享能力低，跟不上信息時(shí)代的發(fā)展，必然會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的阻礙。隨著新興電商的勃勃興起，也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)前所未有的沖擊，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的報(bào)告，2014年國(guó)內(nèi)主要零售企業(yè)（不含家居、電器）關(guān)閉201家門店，與2013年35家的關(guān)店數(shù)相比，激增474.29%，創(chuàng)歷年之最。

2.4 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)觀念滯后，整個(gè)供應(yīng)鏈效率低

供應(yīng)鏈的整體效率取決于各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的效率，在商貿(mào)流通企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門都有自己的目標(biāo)和職能。但是，其中有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，甚至是不兼容的，各個(gè)部門之間缺乏一定的銜接，致使整個(gè)供應(yīng)鏈效率低下。例如，有些企業(yè)采購(gòu)部門為了完成目標(biāo)找一家規(guī)模小的、能夠接受的低價(jià)格供應(yīng)商，結(jié)果采購(gòu)部門完成了目標(biāo)，但其他部門如生產(chǎn)部、質(zhì)量部、售后服務(wù)部等，卻因?yàn)楣?yīng)商交貨不及時(shí)、供貨質(zhì)量不合格、供貨數(shù)量不足等原因，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)麻煩，造成供應(yīng)鏈效率低下。在實(shí)際操作的過(guò)程中，有些企業(yè)和供應(yīng)商各自擁有強(qiáng)大的倉(cāng)庫(kù)，造成浪費(fèi)，從供應(yīng)鏈全局來(lái)看這種方式效率低下，因?yàn)閮H僅各個(gè)節(jié)點(diǎn)最優(yōu)化，并不是整個(gè)供應(yīng)鏈上最優(yōu)化。

3 商貿(mào)流通企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理存在問(wèn)題的原因分析

商貿(mào)流通企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理存在上述問(wèn)題的原因，除了由于商貿(mào)流通企業(yè)數(shù)量多、范圍廣、規(guī)模有限、處于產(chǎn)業(yè)鏈的中下游等自身因素的影響，另外還受其他很多因素的限制，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

3.1 產(chǎn)品種類繁多，供應(yīng)鏈過(guò)程復(fù)雜

商貿(mào)流通企業(yè)經(jīng)營(yíng)商品品種繁多、情況復(fù)雜，在供應(yīng)鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，將直接影響上下游企業(yè)的利潤(rùn)，甚至導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈效率低下。有些零售企業(yè)季節(jié)性和隨機(jī)性強(qiáng)，給采購(gòu)的計(jì)劃性帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)，有些連鎖企業(yè)采購(gòu)決策權(quán)分散到各下屬單位，加大了采購(gòu)管理的難度。另外，供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又可以是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，也增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

3.2 供應(yīng)鏈管理體系不健全，約束力不強(qiáng)

商貿(mào)流通企業(yè)供應(yīng)鏈的形成、維持及重構(gòu)，都是根據(jù)一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，特別是零售型企業(yè)，在整個(gè)變化的供應(yīng)鏈過(guò)程中，質(zhì)量管理體系不健全，過(guò)程把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量控制僅在于形式，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)保證。質(zhì)量問(wèn)題隨著供應(yīng)鏈中的流動(dòng)而傳遞，并且不斷集聚和放大，給最終產(chǎn)品帶來(lái)安全隱患。各個(gè)供應(yīng)鏈成員企業(yè)發(fā)展的速度存在一定的差別，因?yàn)槿狈σ欢ǖ募s束力，發(fā)展速度快的企業(yè)為了謀求更快的發(fā)展和更大的利益，便會(huì)將目光轉(zhuǎn)向鏈外企業(yè)，造成供應(yīng)鏈重組，影響了企業(yè)成員企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

3.3 供應(yīng)鏈?zhǔn)苁袌?chǎng)波動(dòng)影響較大

商貿(mào)流通企業(yè)的市場(chǎng)需求，受季節(jié)、消費(fèi)者偏好等因素的影響，具有很大的不確定性。供應(yīng)鏈成員企業(yè)得不到可靠的信息，無(wú)法進(jìn)行組織生產(chǎn)，另外，市場(chǎng)可能出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致商品擠壓，物流信息不暢。同時(shí)，隨著市場(chǎng)需求等因素的變化，供應(yīng)鏈也會(huì)動(dòng)態(tài)的變化，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)也會(huì)存在進(jìn)進(jìn)出出，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)實(shí)體之間的關(guān)系也會(huì)動(dòng)態(tài)的發(fā)生變化，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)調(diào)性相對(duì)較差。

4 商貿(mào)流通企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)策

4.1 優(yōu)化流通渠道發(fā)展環(huán)境，嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈質(zhì)量

為了使供應(yīng)鏈質(zhì)量管理得到控制，優(yōu)化商貿(mào)流通企業(yè)渠道發(fā)展環(huán)境。首先，要積極開展知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)及管理工作，打擊制造假冒偽劣商品和侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為，加強(qiáng)專利權(quán)的保護(hù)，阻斷假冒偽劣商品流通渠道，開展品牌戰(zhàn)略。其次，要建立健全完整有效的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控和質(zhì)量管理保證體系，通過(guò)構(gòu)建完善的采購(gòu)銷售制度，建立暢通的流通渠道，完善高效監(jiān)管機(jī)制，擴(kuò)大群眾監(jiān)督網(wǎng)、監(jiān)管責(zé)任網(wǎng)的覆蓋面，實(shí)施有效監(jiān)管。加強(qiáng)供應(yīng)鏈全程管理，確保供應(yīng)鏈具有持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量控制力，對(duì)用戶和市場(chǎng)的需求做出快速響應(yīng)，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。最后，加強(qiáng)員工的質(zhì)量管理理念，培養(yǎng)他們做好采購(gòu)、運(yùn)輸、庫(kù)存等各項(xiàng)工作，建立完善進(jìn)銷記錄檔案，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高員工質(zhì)量管理意識(shí)和能力。

4.2 開展信息化條件下供應(yīng)鏈管理，提高可視化水平

數(shù)據(jù)顯示，截至2014年年底，我國(guó)網(wǎng)購(gòu)人數(shù)已達(dá)3.6億人，占人口比例近1/4，已連續(xù)第二年成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用減少了傳統(tǒng)消費(fèi)流通環(huán)節(jié)，也解決了賣家和消費(fèi)者信息不對(duì)稱問(wèn)題，甚至運(yùn)用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)潛力的挖掘。所以在供應(yīng)鏈管理中加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用來(lái)提高可視化水平成為一種趨勢(shì)?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理涉及物流、資金流和信息流，企業(yè)可以在電子商務(wù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)部分或全部供應(yīng)鏈交易，可以實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)交流，及時(shí)了解客戶需求及供應(yīng)商供貨情況，信息在供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的傳遞從簡(jiǎn)單的橫向傳遞發(fā)展成復(fù)雜的網(wǎng)狀傳遞。供應(yīng)鏈的下游企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)了解供應(yīng)鏈上游企業(yè)的庫(kù)存信息和生產(chǎn)能力，上游企業(yè)也可以了解下游企業(yè)的需求和庫(kù)存情況，及時(shí)制訂購(gòu)銷計(jì)劃，使商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中各個(gè)環(huán)節(jié)更加透明、協(xié)調(diào)一致，使整個(gè)供應(yīng)鏈成員企業(yè)高度的信息共享。

4.3 建立信任和利益分配機(jī)制，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員合作

隨著商貿(mào)流通市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)要提高效率，降低成本，就要縮短各個(gè)環(huán)節(jié)的響應(yīng)時(shí)間，這就需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員企業(yè)的溝通、交流合作，提高信息共享能力，確保服務(wù)質(zhì)量和水準(zhǔn)。首先，在商貿(mào)流通領(lǐng)域建立有效的信任關(guān)系保障機(jī)制。引導(dǎo)流通企業(yè)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，建立完善商業(yè)信用檔案制度，對(duì)失信者實(shí)行警示和懲戒。通過(guò)建立供應(yīng)鏈成員信任機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間建立緊密的合作，加強(qiáng)供應(yīng)商內(nèi)部、制造商內(nèi)部的不同部門合作，保證按時(shí)按需供應(yīng)。其次，建立利益分配機(jī)制。企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，利益和風(fēng)險(xiǎn)是同在的，每一個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)獲得收益的同時(shí)也要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，在合作的過(guò)程中，只有利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)才能達(dá)到真正的信任，真正的合作。例如家樂(lè)福實(shí)施VMI，與雀巢公司合作，有十足的決定權(quán)，有效地保障了供應(yīng)鏈條的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

4.4 打造供應(yīng)鏈全程協(xié)同，形成快速響應(yīng)機(jī)制

加強(qiáng)供應(yīng)鏈全程協(xié)同，意味著上下游的系統(tǒng)形成一條無(wú)縫連接，使整條供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)做出快速響應(yīng)。通過(guò)實(shí)施全程供應(yīng)鏈管理，幫助客戶配置最佳資源，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量、控制總成本、降低外部風(fēng)險(xiǎn)等，有效提高供應(yīng)鏈效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。另外，要求全員參與供應(yīng)鏈的管理，形成系統(tǒng)流暢的供應(yīng)鏈，才能夠提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率?？梢酝ㄟ^(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)提高他們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)程度，強(qiáng)化他們的執(zhí)行力和崗位意識(shí)，增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。在供應(yīng)鏈的優(yōu)化過(guò)程中存在短板效應(yīng)，所以供應(yīng)鏈效率的提升對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)精準(zhǔn)性的要求都很高，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，都會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。因此，成員企業(yè)一定要在各個(gè)方面相互支持和配合，才能達(dá)到供應(yīng)鏈的全程協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，2014年，宇商網(wǎng)致力于搭建上下游合作伙伴共享平臺(tái)，基于線下市場(chǎng)，以怡亞通合作客戶為目標(biāo)用戶，打造互聯(lián)網(wǎng)全程供應(yīng)鏈，為上游品牌商、下游客戶零售商構(gòu)建一個(gè)全新的B2B交易溝通平臺(tái)。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂齊鳴.加快商貿(mào)流通業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2010（11）.86-87.

[2]高志飛.淺談沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理對(duì)我國(guó)大型零售業(yè)的啟示[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（4）.56-58.

[3]康玉蘭.淺析蘇寧供應(yīng)鏈管理發(fā)展[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2012（7）.47.

[4]司增綽.我國(guó)商貿(mào)流通業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈識(shí)別與優(yōu)化研究[J].江海學(xué)刊，2014（5）.89-90.

[5]葉志陽(yáng)，謝林海.供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理策略研究[J].商業(yè)文化，2011（2）.1.

第8篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；營(yíng)運(yùn)資金；管理策略

近年來(lái)，隨著供應(yīng)鏈管理、渠道關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理理論的廣泛應(yīng)用，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的績(jī)效得到不斷改善。相比營(yíng)運(yùn)資金管理實(shí)踐的創(chuàng)新，營(yíng)運(yùn)資金管理理論的研究，在深度和廣度上都較為滯后。因此，本文從渠道理論出發(fā)，基于對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的重新分類，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的策略進(jìn)行探析，以期為房地產(chǎn)企業(yè)建立基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金管理模式，提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的水平，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供借鑒。

一、營(yíng)運(yùn)資金的分類

從供應(yīng)鏈管理和渠道控制、客戶關(guān)系管理的角度對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行分類，可以將營(yíng)運(yùn)資金分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金和理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系可進(jìn)一步分為營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道的營(yíng)運(yùn)資金和采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)資金。這種分類既能夠?qū)⒏鱾€(gè)營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目涵蓋在內(nèi)，而且能夠清晰地反映出營(yíng)運(yùn)資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營(yíng)運(yùn)資金管理策略和管理模式研究奠定基礎(chǔ)。

二、基于渠道理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理策略

與制造業(yè)不同的是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價(jià)值鏈主要在企業(yè)外部，價(jià)值活動(dòng)主要由外部的策劃公司、設(shè)計(jì)公司、顧問(wèn)服務(wù)公司、施工單位等價(jià)值載體來(lái)完成，特別是當(dāng)這些外部的價(jià)值載體協(xié)同作業(yè)時(shí)所創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)更大。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理必須基于外部的客戶管理和供應(yīng)鏈管理。

（一）采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理策略

提高采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金效率，首先必須構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈條，選擇價(jià)值伙伴。房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈的建立過(guò)程實(shí)際上是價(jià)值伙伴的選擇過(guò)程，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商作為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理中最重要的一個(gè)基礎(chǔ)。重視企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào)，透過(guò)供應(yīng)鏈的合作降低成本、提高價(jià)值也是增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，就應(yīng)該與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。使采購(gòu)方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì)，也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購(gòu)方帶來(lái)長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。在與供應(yīng)商的合作過(guò)程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理，以評(píng)價(jià)在合作過(guò)程中供應(yīng)商行為的優(yōu)劣，并根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果決定與供應(yīng)商的后續(xù)合作事宜，如增大或減少供應(yīng)份額，延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等。許多富有遠(yuǎn)見的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)供應(yīng)商的管理工作，大連萬(wàn)達(dá)和深圳萬(wàn)科等房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始了供應(yīng)鏈管理的雛形，如大連萬(wàn)達(dá)房管公司開始籌建合格的供應(yīng)商庫(kù)。

其次，采用科學(xué)的采購(gòu)模式。我國(guó)企業(yè)采購(gòu)已基本實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作，現(xiàn)行采購(gòu)模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購(gòu)方式、公開招標(biāo)采購(gòu)方式、電子商務(wù)采購(gòu)方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購(gòu)模式仍然是房地產(chǎn)企業(yè)采用的主要采購(gòu)模式。在這傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，大部分企業(yè)的采購(gòu)職能被忽視，采購(gòu)部門只是一個(gè)普通的職能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購(gòu)工作。不利于采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)的建立與管理以及對(duì)供應(yīng)商的管理。企業(yè)的采購(gòu)應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購(gòu)模式，從單一的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)模式變成為集中采購(gòu)、全球采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)等多種模式及其優(yōu)化組合以增強(qiáng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)采購(gòu)模式的優(yōu)化，可以提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本，使采購(gòu)的過(guò)程公開化，促進(jìn)采購(gòu)管理定量化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變。

最后，建立供應(yīng)商管理指標(biāo)體系。供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。質(zhì)量一般用次品率，成本一般用年度降價(jià)，交貨一般用按時(shí)交貨率，這三個(gè)指標(biāo)相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)。后三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。采用信息技術(shù)采購(gòu)，可提高效率、降低成本。

（二）生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理策略

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期平均值為1062.50天，周轉(zhuǎn)緩慢。要生產(chǎn)優(yōu)化生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理，首先應(yīng)以客戶需求為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)“拉動(dòng)型”開發(fā)建設(shè)。供應(yīng)鏈的流程可分為推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，其主要區(qū)別是看需求的確定性。推動(dòng)型供應(yīng)鏈的需求是不完全確定的，在執(zhí)行時(shí)必須先作預(yù)測(cè)。拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的需求是確定的，其流程從響應(yīng)客戶需求開始。傳統(tǒng)企業(yè)是按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行的，其流程是全部的推式流程?，F(xiàn)行企業(yè)應(yīng)樹立以顧客價(jià)值為導(dǎo)向、以客戶滿意為宗旨的服務(wù)型營(yíng)銷理念，以客戶的需求拉動(dòng)整個(gè)分銷渠道價(jià)值鏈的有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

其次，重視設(shè)計(jì)單位、顧問(wèn)單位、承建單位的選擇與管理。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目生產(chǎn)建設(shè)的整個(gè)過(guò)程與設(shè)計(jì)單位、顧問(wèn)單位、承建單位密切相關(guān)。這些供應(yīng)鏈成員不僅決定了房地產(chǎn)開發(fā)周期的長(zhǎng)短，也決定了房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。完善加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)單位、顧問(wèn)單位、承建單位的選擇與管理有利于防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信任，有利于供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度。最后，要關(guān)注生產(chǎn)技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)不僅決定了房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，也決定了生產(chǎn)建設(shè)的效率。先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視科學(xué)技術(shù)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用，如企業(yè)資源規(guī)劃、業(yè)務(wù)流需求，不斷的改善與管理企業(yè)銷售、營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶關(guān)系有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，向客戶提供適時(shí)的服務(wù)與關(guān)懷，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。

（三）營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理策略

由于近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持快速增長(zhǎng)，房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況良好，資金回收的速度比較快。2007年?duì)I銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期平均值為44.65天，周轉(zhuǎn)時(shí)間較短。目前國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行宏觀調(diào)控，調(diào)控效果也開始顯現(xiàn)，一線城市的房屋成交數(shù)量已經(jīng)在下降，未來(lái)將迫使開發(fā)商降價(jià)以提高房屋銷售面積，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

要改變當(dāng)前的房地產(chǎn)營(yíng)銷狀況，首先必須改進(jìn)房地產(chǎn)的營(yíng)銷模式。從房地產(chǎn)發(fā)展的歷程和趨勢(shì)來(lái)看，房地產(chǎn)銷售模式可以分為兩大類：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的銷售模式和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新經(jīng)濟(jì)銷售模式。兩者主要是針對(duì)計(jì)算機(jī)及其通訊網(wǎng)絡(luò)的普及應(yīng)用而言的。依據(jù)渠道設(shè)計(jì)中渠道長(zhǎng)度不同進(jìn)行區(qū)分，可將傳統(tǒng)銷售模式分為直銷模式和委托銷售模式。直銷渠道一般較窄，并不利于房地產(chǎn)產(chǎn)品尤其是新產(chǎn)品迅速?gòu)V泛的推向市場(chǎng)。而委托代銷會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度降低，同時(shí)中間環(huán)節(jié)的增加也會(huì)降低開發(fā)企業(yè)的利潤(rùn)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，現(xiàn)代通訊技術(shù)以及數(shù)字交互式媒介平臺(tái)進(jìn)行房地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式與傳統(tǒng)營(yíng)銷模式相結(jié)合，可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品信息的高速傳播，有助于企業(yè)產(chǎn)品的銷售。

其次，客戶關(guān)系管理也是促進(jìn)營(yíng)銷渠道資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客戶關(guān)系管理成為房地產(chǎn)企業(yè)提高或者建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的有利選擇。根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有步驟、有節(jié)奏地建立和實(shí)施個(gè)性化的客戶關(guān)系管理體系可以解決產(chǎn)品的銷售問(wèn)題、提升客戶滿意度、提升企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)及品牌形象。

（四）理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理策略

房地產(chǎn)行業(yè)存在較高的資產(chǎn)負(fù)債率。我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)約有60%～70%的開發(fā)資金來(lái)自銀行系統(tǒng)，有的企業(yè)甚至達(dá)到80%上，對(duì)比銀行貸款最多不超過(guò)房地產(chǎn)總投資40%的國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)銀行的依賴度過(guò)高（房地產(chǎn)上市公司資產(chǎn)負(fù)債率平均高達(dá)65%以上），資金鏈存在嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須加強(qiáng)理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金的管理。

首先必須重視融資渠道管理。房地產(chǎn)資金現(xiàn)在主要來(lái)自七個(gè)方面：國(guó)內(nèi)貸款、利用外資、外商直接投資、自籌資金、企事業(yè)單位自有資金、購(gòu)房者的定金和預(yù)付款以及其他資金。受一系列宏觀調(diào)控政策影響，金融機(jī)構(gòu)、特別是銀行都提高了對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)貸款的要求，開發(fā)企業(yè)面臨資金的瓶頸。拓寬融資渠道，加強(qiáng)融資管理勢(shì)在必行。目前，新的房地產(chǎn)融資渠道有典當(dāng)融資、外資銀行貸款、NASDAQ上市、香港上市、國(guó)內(nèi)A股上市或私募基金。不同融資方式有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性，在選擇時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇。

其次，注意資金的統(tǒng)籌管理與控制。資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)，有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進(jìn)有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。另外，企業(yè)資金存在使用風(fēng)險(xiǎn)、在途風(fēng)險(xiǎn)和或有風(fēng)險(xiǎn)。其中，使用風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，是一種事先可控制風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加強(qiáng)事先控制。資金的在途風(fēng)險(xiǎn)一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過(guò)程中，所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要，一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要以“貸記憑證”、“轉(zhuǎn)帳支票”為結(jié)算手段，在實(shí)際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結(jié)算手段。資金的或有風(fēng)險(xiǎn)主要是公司為其他企業(yè)提供擔(dān)保而形成的或有負(fù)債，包括貸款擔(dān)保和業(yè)務(wù)擔(dān)保等，對(duì)外擔(dān)保企業(yè)要求有完善的審批程序。

通過(guò)以上分析，可以使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實(shí)踐中加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，從而提高資金使用效率，降低成本，增加企業(yè)利潤(rùn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王竹泉,劉文靜,高芳.中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查:1997-2006[J].會(huì)計(jì)研究,2007(12):74.

[2]王凡.基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金管理模式研究[D].青島:中國(guó)海洋大學(xué)會(huì)計(jì)系,2007.

[3]王竹泉,馬廣林.分銷渠道控制:跨區(qū)分銷企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重心[J].會(huì)計(jì)研究,2005(6):

28-33.

[4]王竹泉,孫建強(qiáng),逄詠梅.國(guó)內(nèi)外營(yíng)運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究,2007(2):

85-90.

第9篇：供應(yīng)鏈采購(gòu)方式范文

天然氣物資管理工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理非常重要，尤其是對(duì)于企業(yè)的成本的影響也是非常大的，在公司的物資管理中，材料的采購(gòu)方式與庫(kù)存管理都存在一些問(wèn)題，使天然氣公司的物資管理工作一直停滯不前，管理人員必須要優(yōu)化物資管理流程，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加高效合理。原材料的采購(gòu)方式。天然氣公司因?yàn)樾枰脑牧弦脖容^多，對(duì)于這種情況，企業(yè)大多數(shù)會(huì)選擇分散采購(gòu)模式，因?yàn)楦鱾€(gè)單位只負(fù)責(zé)本單位的原材料采購(gòu)，使采購(gòu)價(jià)格得不到優(yōu)惠，采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量也得不到很好的保證，并且在采購(gòu)原材料上，會(huì)重復(fù)采購(gòu)行為，這樣也會(huì)造成財(cái)力，物力，人力的浪費(fèi)。原材料的儲(chǔ)存方式。對(duì)于原材料的庫(kù)存管理，也一直使物資管理工作中很重要的一環(huán)，因?yàn)榉稚⒉少?gòu)方式就會(huì)采用分散庫(kù)存，不僅需要專門的庫(kù)存管理人員，同時(shí)也容易增加庫(kù)存的堆積，造成浪費(fèi)，分散儲(chǔ)存也會(huì)增加庫(kù)存成本。供應(yīng)鏈流程缺乏有效的管理，對(duì)采購(gòu)，庫(kù)存，供應(yīng)，沒(méi)有一個(gè)有效的管理制度。這對(duì)天然氣公司工程能否按時(shí)完工，工程質(zhì)量和安全供氣都有著很大的關(guān)系。

2優(yōu)化物資管理工作流程

一個(gè)合理有效的供應(yīng)鏈管理會(huì)為天然氣公司帶來(lái)非常大的利益，如何使供應(yīng)鏈得到優(yōu)化也是物資管理工作最重要的方面。分散的采購(gòu)模式會(huì)增加成本，所以對(duì)于采購(gòu)方式上的選擇，天然氣集團(tuán)需要的主要原材料也都是差不多的，所以可以通過(guò)集中采購(gòu)的方式，將各個(gè)部門的需求進(jìn)行匯總，因?yàn)樾枰少?gòu)的原材料比較多，不僅會(huì)得到數(shù)量上的優(yōu)惠還會(huì)得到價(jià)格上的優(yōu)惠，企業(yè)的庫(kù)存量也會(huì)相對(duì)的減少，并且會(huì)使采購(gòu)的原材料規(guī)格統(tǒng)一。招標(biāo)采購(gòu)的方式，招標(biāo)方可以根據(jù)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品情況和價(jià)格，選擇最佳投標(biāo)書，供應(yīng)商在價(jià)格和質(zhì)量上公平競(jìng)爭(zhēng)，使公司在采購(gòu)中獲得最適合企業(yè)的產(chǎn)品。達(dá)到對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本的控制，為企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)利益最大化。對(duì)于進(jìn)口天然氣工程專用設(shè)備及原材料可以選擇，可以采用集中采購(gòu)與招標(biāo)采購(gòu)相結(jié)合的方式進(jìn)行采購(gòu)，在設(shè)計(jì)招標(biāo)書時(shí)，要盡可能詳細(xì)合理，招標(biāo)流程要科學(xué)，對(duì)于招標(biāo)人員的分工也要明確規(guī)范，在供應(yīng)商的數(shù)量可以適當(dāng)?shù)脑黾?，?duì)于設(shè)備的選擇也可以增大范圍。對(duì)于國(guó)內(nèi)的天然氣設(shè)備及材料的采購(gòu)，對(duì)于一些專用的PE管材及管件，專用法蘭和防腐帶等等，這些需求量比較大，供應(yīng)要及時(shí)，可以有公司統(tǒng)一采購(gòu)，然后根據(jù)各單位的需求情況進(jìn)行調(diào)撥。也可以采用招標(biāo)的方式，將價(jià)格壓低，并且可以采購(gòu)到質(zhì)量和規(guī)格都統(tǒng)一的材料，使材料設(shè)備的售后要得到保障。

企業(yè)每年用在庫(kù)存上的成本也是一個(gè)比較大的項(xiàng)目，不僅需要人力物力，還會(huì)因?yàn)閹?kù)存管理的不當(dāng)造成材料的堆積。企業(yè)要盡量的做到最佳庫(kù)存，對(duì)于備貨的數(shù)量以及時(shí)間的控制都是非常重要的，對(duì)于庫(kù)存數(shù)量的控制要根據(jù)企業(yè)的情況而定，因?yàn)槠髽I(yè)訂貨周期和需求量的不同也會(huì)有所差別。當(dāng)企業(yè)的材料被使用時(shí)，也就是輸出時(shí)，要及時(shí)的進(jìn)行訂貨，但是訂貨不一定就能夠當(dāng)天到底入庫(kù)，所以就會(huì)有一個(gè)提前訂貨時(shí)間，提前訂貨時(shí)間和訂貨量會(huì)根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行決定，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存減少到一定的程度的時(shí)候，企業(yè)就要訂貨。對(duì)于訂貨數(shù)量的多少，就要根據(jù)企業(yè)規(guī)定的最佳庫(kù)存來(lái)確定，而企業(yè)的最佳庫(kù)存則是根據(jù)企業(yè)所要求的庫(kù)存成本來(lái)確定。企業(yè)可以通過(guò)ERP庫(kù)存管理模型，對(duì)天然氣庫(kù)存管理進(jìn)行控制，這個(gè)數(shù)學(xué)模型會(huì)根據(jù)參數(shù)計(jì)算出訂貨數(shù)量，并且到了應(yīng)該訂貨的時(shí)候，模型就會(huì)提醒，是一種非常有效的庫(kù)存管理模型。幫助企業(yè)管理好庫(kù)存，是庫(kù)存成本降到最低，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)。物資的配送是企業(yè)物資管理的重要部分，這就要求我們必須與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠擴(kuò)大企業(yè)物資的配送范圍。像PR管等其他管件的屬于需求量比較大，種類繁多，使得企業(yè)的庫(kù)存管理工作變得復(fù)雜，企業(yè)通過(guò)與供貨商建立合作伙伴關(guān)系，保證材料的供應(yīng)數(shù)量和速度以及質(zhì)量，這在很大程度上也會(huì)減少企業(yè)的庫(kù)存成本。