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第1篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

說熟悉，是因為他締造了國產(chǎn)洗發(fā)水一個響當當?shù)钠孥E，而且由他一手締造的 “終端攔截”模式，迄今已成為無數(shù)國內(nèi)企業(yè)頂禮膜拜的制勝之道，他的影響已經(jīng)滲透了整個中國營銷界。說陌生，是因為2001年之后，他離開絲寶集團，在相當長的一段時間里游離于公眾視野之外。

八月的武漢，一場大雨攜來一絲清涼。名典咖啡廳，似有若無的音樂飄蕩在空氣中，神秘人物劉詩偉點上一支煙，裊裊升騰的霧氣中，記憶仿佛又一次回到了那段崢嶸的歲月…… 挑戰(zhàn)者

1990年，時任武漢某報記者的劉詩偉在朋友介紹下，和正欲在化妝品領域“鼓搗鼓搗”的絲寶董事長梁亮勝相識，在梁的盛情邀請下，進入絲寶公司擔任董事長秘書。武漢作為絲寶的營銷重地，劉詩偉同時兼管武漢市場的銷售，一年里跑遍了整個武漢的大街小巷，完成了從新聞人向營銷人的蛻變。

在與經(jīng)銷商溝通時，劉常被問到這樣的問題：絲寶作為日化公司，為何沒有一個大眾的洗發(fā)水品牌？這的確是一個有趣現(xiàn)象——中國的洗發(fā)水市場竟然是美國寶潔公司的天下！但是，真的一點機會也沒有？

摸爬滾打之后，他和寶潔的營銷代表開始拍肩膀“稱兄道弟”，言談之中發(fā)現(xiàn)他們也有無數(shù)的困惑和銷售上的盲點，而這些問題其實在絲寶的實踐中已經(jīng)得到了很好的解決。比如當時寶潔的渠道就不如絲寶，在與百貨公司這類批發(fā)商的溝通與合作上，絲寶占絕對優(yōu)勢。除了這些，劉詩偉還敏銳地感覺到，在過度資訊時代，消費者對傳統(tǒng)的品牌打造方式已經(jīng)產(chǎn)生抗拒意識，營銷訴求上一些更簡單、純粹和直接的方式反而更能直擊人們的心靈。

1994年底，絲寶集團在香港召開年會，劉詩偉端出一份報告，提出了創(chuàng)一個獨立品牌進入洗發(fā)水市場的構想，與梁亮勝的思路不謀而合。1995年，作為絲寶集團獨立的新品牌——“舒蕾”，隨著洗滌公司的成立正式進軍中國洗發(fā)水市場。劉詩偉全面負責產(chǎn)品的規(guī)劃、定位、銷售，以及新公司人員的招募。

但幾乎沒有人對此看好。原因十分簡單，一個世界級的霸主寶潔早在前面橫刀立馬，以華麗的刀風掃蕩一切可能的挑戰(zhàn)者；而從內(nèi)部來講，銷售人員的獎金是依據(jù)銷售額來定，如果銷售額上不來，還會影響員工的既得利益，因此阻力巨大。

在這樣的情況下，舒蕾開始在武漢正式上市。初期的銷售是由省內(nèi)辦事處來負責，由于大家內(nèi)心抵觸，市場進展尤其緩慢。

劉詩偉看在眼里，急在心里。一個好的思路如果不能執(zhí)行，那也是枉費心機。他不得不頂住壓力，開始當機立斷的改革。既然辦事處不愿意做，那就重新招人來做；既然絲寶的銷售員沒有興趣關注這個嗷嗷待哺的初生嬰兒，那就另起爐灶，尋找共同理想的人來圓這個夢。

于是，品牌負責人到位，區(qū)域銷售經(jīng)理到位，銷售人員到位，一個初具雛形的市場操作體系豁然而出。劉詩偉在日后總結舒蕾成功的經(jīng)驗特別提到了這一點，而這一點也是很多企業(yè)所忽略的：人，是一切成功營銷最核心的要素，沒有人，一切都是空談！ 初露鋒芒

突圍，首先要盡可能解決一切可以預見的問題。

第一，產(chǎn)品上市有沒有人買？這其實正是很多絲寶人員的困惑。劉詩偉知道，一個新產(chǎn)品的賣點非常重要，產(chǎn)品特點更是吸引消費者的關鍵。舒蕾在顏色上一改麗花絲寶的普通白色，也沒有模仿飄柔的綠色，而是選用了朱砂紅這看似俗氣但卻十分醒目的顏色，在形象上脫穎而出。

第二，產(chǎn)品上市要怎樣去賣？舒蕾的價格比寶潔產(chǎn)品高，這更讓人覺得不可思議。但劉詩偉明白，僅靠少得可憐的廣告，舒蕾想取得成功如同天方夜潭，因此必須走一條別人沒走過的路。從絲寶化妝品前期運作的經(jīng)驗看，在觸動消費者產(chǎn)生購買的最直接誘因上，廣告的印象常常會淡化甚至消退，而從終端上進行攔截，可以有效解決這一難題。

第三，產(chǎn)品上市怎樣讓人愿買？有了終端，還不能真正讓消費者心甘情愿的掏荷包，要把高價位的障礙從消費者心里真正抹掉，還得有怪招！洗發(fā)水銷售首創(chuàng)的派贈方式應運而生。凡是來到舒蕾銷售點前的消費者都會被琳瑯滿目的小贈品所吸引，會情不自禁的選擇舒蕾洗發(fā)水。

解決了產(chǎn)品問題，還有銷售中的問題，要讓直接參與這場攻堅戰(zhàn)的銷售人員上下一條心，劉詩偉又開始做大量的工作，比如理順關系，調(diào)整利益，把銷售費用率合理分配，人員責任明確，等等。

所有的難題似乎迎刃而解，遠方的美好前景也似乎觸手而及。劉詩偉和他的伙伴們已迫不及待的摩拳擦掌了！

上市必先上勢！

劉詩偉給舒蕾制定的目標就是在2—3個月內(nèi)打響在武漢的知名度，圍繞這個目標，開始了一系列驚世駭俗的策劃。

首先，搶占銷售終端。由于當時很多同行并無這方面的意識，甚至商場超市也不像今天意識到自己的空間里有這么多可供利用的資源。所以只花少量資金，柜臺，貨架，立柱，墻壁， 甚至不起眼的收銀臺，都成了舒蕾展現(xiàn)自身形象的舞臺。于是乎，當消費者走進購物場所，會被一片紅色海洋所包圍。在很多商場的洗發(fā)水專區(qū)，半個場地都是紅色的世界，紅色的橫幅、紅色的產(chǎn)品以及身穿紅色衣服的舒蕾小姐，耀眼得不得了。

緊接著，讓這種廣告震撼再進一步。劉詩偉策劃了一個巨幅的舒蕾廣告，懸掛在市中心黃金路段的一面墻上，過往的行人無不駐足觀望。而中心廣場上漂浮的大氣球更是無時無刻不在提醒消費者：我是舒蕾，我來了！

超前的廣告形式讓舒蕾在人們的紛紛議論中立刻家喻戶曉，街聞巷知。當年的舒蕾上市取得了空前的成功。年底，絲寶集團在湖北仙桃召開會議，劉詩偉做了一天的報告，向集團中層以上的干部總結分析舒蕾成功的經(jīng)驗。

在會上，劉詩偉詳細闡述了為什么選擇終端作為突破的原因。在此之前，很多人都認為，廣告是化妝品銷售的最好誘因，但劉詩偉認為，購買才是真正的廣告！沒有購買，產(chǎn)品只能是無源之水，無根之木，像海市蜃樓，美則美矣，但卻成了視覺上的盛宴。與其與外資公司在廣告上拼一場毫無懸念的悲劇之戰(zhàn)，不如找尋自己的現(xiàn)有優(yōu)勢與資源，從差異化入手，另辟蹊徑。

而舒蕾的終端戰(zhàn)略恰恰擊中了以寶潔為首的外資公司的軟肋，從側面夾擊，奪取消費者。舒蕾能夠在這樣激烈而混亂的環(huán)境中脫穎而出，因為其走了一條與寶潔迥然不同的銷售路子，面對實力異常強大的對手，采取了“你做過的，我不做；你沒做的，我做”的方針，避開與寶潔的正面交鋒。從主體、產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費、競爭等“七大因素”中發(fā)掘差別，實行另一套可行營銷方案。劉詩偉說，終端強調(diào)的就是：占位、陳列、包裝。要讓產(chǎn)品無孔不入的出現(xiàn)在消費者面前，要讓產(chǎn)品營造出整個商場的氛圍，就必須依靠兩個活的因素：導購小姐與促銷活動。

在會上，劉詩偉提出了日后為整個業(yè)界所側目的進店理論：店進得好，沒有好的陳列，等于沒進；有了好的陳列，沒有好的導購，等于沒進；有了好的導購，沒有好的推介，等于沒進。

一天的大會，成了劉詩偉激情飛揚的講演場，終端營銷的新思路讓所有人豁然開朗。事實勝于雄辯，從這一刻起，所有的疑問煙消云散，舒蕾成了絲寶集團上下一致同心鍛造的品牌。 跳躍飛升

區(qū)域市場初戰(zhàn)告捷，劉詩偉又吹響了舒蕾向全國市場進軍的號角。

洗發(fā)水這類快速消費品對消費者來說是一種非常感性的產(chǎn)品，因此要讓產(chǎn)品與消費者接觸的第一刻就留下非常深刻的印象，劉詩偉強調(diào)必須要有霸氣，要讓產(chǎn)品從同類中脫穎而出，生動地跳出來。

舒蕾甫一上市，行動非常迅捷、執(zhí)行也非常到位，很快拿下了全國各地多數(shù)大型零售店的陣地，這樣的速度消弭了大品牌在舒蕾的萌芽時期就將其扼殺的沖動。銷售和廣告宣傳打通運作之后，營銷隊伍體系也隨之建立起來。依照這種認識，舒蕾在1997年初開始了浩浩蕩蕩聲勢極強的促銷上市活動。

齊魯花車行。在進軍山東市場時，劉詩偉組織十輛汽車，并全部用花點綴，車頭懸掛巨大橫幅，行走在山東境內(nèi)的幾個區(qū)域，每到一處，派送、演出，彩車引來無數(shù)雙眼睛的注視，當?shù)孛襟w也是推波助瀾，舒蕾的知名度在山東一炮打響。

小店一條街亮化工程。利用麗花絲寶積累的網(wǎng)絡資源，劉詩偉采取“先兩極，后中間”的渠道拓展原則，重點抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發(fā)。同時組建銷售小分隊，隨時為居民區(qū)的雜貨店、小超市、發(fā)廊補貨。在一些人群集中的小街道上，居民會在一夜之間發(fā)現(xiàn)，周圍小店的招牌全部換成了舒蕾的形象廣告。

長春幕布展。在長春一家著名的大型商場里，舒蕾的促銷活動達到了這樣一個程度：商場的四周，舒蕾的旗子掛了40多面，商場前廣場的上方有四條舒蕾橫幅，商場主樓墻體上的巨幅廣告達到了240平方米。走進商場的主通道上，絲寶用舒蕾洗發(fā)水堆了一個1米多高的小塔，周圍是從二樓垂下的50多面舒蕾廣告旗。長春的同行們都說，這一天，這個商場是紅色的舒蕾世界。

1998年，在知名度打響之后，劉詩偉又開始打造舒蕾的美譽度，并順勢推出“焗油博士”概念，在全國各地開展“舒蕾世紀星”大賽。而這一年，行業(yè)的商業(yè)報告顯示，舒蕾這個單一品牌在國內(nèi)主要大型零售店的銷量已奇跡般的躍升為第一。

行業(yè)巨無霸寶潔再也不能熟視無睹， 2000年，寶潔重新調(diào)整營銷模式，把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的試點城市，將每年5個億的廣告費抽出10%作促銷費用，以彌補自己終端的不足。寶潔以沙宣買一送一作賣點，短期內(nèi)提升了銷量。此外，很多品牌也開始加強終端。

為此，劉詩偉提出了新形式下的新終端促銷，即：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷。集中火力，反應迅速，時間上與對手一致，所謂“敵動我大動”。此外，還效仿沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷的系統(tǒng)操作模式，加強舒蕾“永遠給顧客以真正價值”的形象。

很多品牌的促銷往往很單一，也很單薄，而舒蕾的促銷則搞演出，把人氣吸過來，對方的終端自然門庭冷落。舒蕾在店內(nèi)設立的美發(fā)顧問，使服務及交易在直接和互動影響的關系中進行。2000年1月舒蕾在長春市場開展的“享受此刻·清涼一夏卡拉OK活動”沒有采用降價手段，而是在終端以標新立異的促銷手段刺激消費者對舒蕾品牌的認知。以至于在終端，只要舒蕾上陣，對手常常是棄甲而歸。 華麗轉(zhuǎn)身

“我不是一個營銷專家?！边@是劉詩偉對自己的評價。

作為一個創(chuàng)造歷史奇跡的人來說，他認為自己的魅力在于很好的鼓動和組織。回想當年說服銷售人員能夠擺正心態(tài)認真操作舒蕾時，劉詩偉覺得自己就像一個四處奔走呼號的鼓動家，每到一處，都曉之以理，動之以情，如此才能有效的把隊伍組織和建設起來。而這才是舒蕾成功最重要的要素。

營銷在他的眼里是一件很簡單的事情，無非就是對現(xiàn)象敏銳的把握和運用，劉詩偉并不覺得有什么過人之處。他只是把復雜變簡單，把高深變平易。

如果真要說有什么秘訣，那就是對市場要有鷹一般的眼光，看到了你的優(yōu)勢，就要把它用盡、用足。

第2篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

當然，偶然的亮點還是有的。重慶奧妮用“植物草本”的概念，訴求產(chǎn)品天然性，一曲“百年潤發(fā)”的獨特創(chuàng)意，讓奧妮一度以咄咄逼人之勢向?qū)殱嵤就？上]等寶潔正式發(fā)起反攻，奧妮就因為自己內(nèi)部的種種問題，曇花一現(xiàn)的沉寂了。

一直以來，飄柔、海飛絲、潘婷占據(jù)著中國洗發(fā)水市場的前三位，并以總和超過50%的份額處于絕對壟斷之勢。也許，這三座大山真的難以被撼動了。

就在這個時候，舒蕾出現(xiàn)了！短短幾年，從最初王馨平的“別問我是誰”到胡兵的“終于找到你”，舒蕾掀起了一場紅色風暴。尤為重要的是，它打破了飄柔、海飛絲、潘婷的黃金組合，以市場份額第二位擠進三甲之列，向人們昭示著一場新革命的到來。長期被寶潔籠罩的陰影終于被撕開一塊，原來寶潔也并非不可戰(zhàn)勝的！受此鼓舞，近兩年來，電視廣告上又出現(xiàn)了眾多洗發(fā)水品牌競相斗姸的熱鬧場面。

等我們走近來看這個率先打破寶潔壟斷的企業(yè)，才驚覺，就在寶潔進入中國的同時，舒蕾所在的絲寶集團也悄然扎下根來。只不過同一時間進入中國的兩個企業(yè)，一開始就同途而殊歸。寶潔進入中國的那一天，就以巨額資本扮演著行業(yè)領導者的角色，而絲寶卻在這場斗爭中始終以挑戰(zhàn)者的身份出現(xiàn)，甚至在初期，它在寶潔的眼里根本不值得一提。十年過去了，絲寶就這樣從寶潔手里一點一滴的奪取市場份額，迎來了與寶潔分庭抗爭的一天。

回顧絲寶的挑戰(zhàn)之路，不得不讓人感慨萬千。　創(chuàng)業(yè)與定位

在接受湖北衛(wèi)視《財智時代》的采訪時，絲寶集團的總裁梁亮勝談到自己人生第一筆錢的來歷。那是在小學六年級，他用刻銅板的蠟紙將銅線包起來，扎成變壓器，再把裝魚肝油的玻璃瓶，切割以后做成蓄電池，最后組成一個電魚器在河里電魚。結果真能電到魚，后來鄰居用60塊錢買下了這個電魚器。60塊錢在當時已經(jīng)算是一筆不小的數(shù)目了，價值的背后體現(xiàn)的是梁亮勝這個發(fā)明的功效。人生的第一筆財富也為他的創(chuàng)造性作了最好的詮釋，而這是一個企業(yè)家必須具備的素質(zhì)。

接下來的經(jīng)歷就坎坷了。1968年，作為老三屆學生，梁亮勝到梅州地區(qū)上山下鄉(xiāng)，這三年里，他靠著一盞煤油燈自學了大學課程。1970年，他又招工到礦山采礦，后來當上了團委副書記，也就在那個時候他的才能開始顯露。當時的宣傳印刷一般只套黑紅兩色，但梁亮勝卻別出心裁的套了紅藍黃黑四色，這些聰明的行為被發(fā)現(xiàn)后，他又到了工會，自學了攝影，接著到《梅江報》、《廣東畫報》當記者，最后成為文化局的攝影師。

改革開放以后，梁亮勝舉家遷往香港，在82年到85年的三年中，他們和另外兩家人住在一間不到30m平方米的房子里。在這種艱苦的環(huán)境下，梁亮勝仍然每晚去夜校，因為有想做生意的念頭，他系統(tǒng)的學習了航運、英語、國際貿(mào)易和經(jīng)濟管理。這之間通過廣交會，梁亮勝做了幾筆生意，他得知國內(nèi)急需檀香木材，于是聯(lián)系了一些廠家，賺了一大筆美金。

有了資金的梁亮勝萌發(fā)了做實業(yè)的想法。1986年，開始了創(chuàng)業(yè)之路，目標定為化妝品。創(chuàng)業(yè)最忌諱的就是盲目進入一個陌生的領域，沒有一個詳細的市場調(diào)查，不研究產(chǎn)品的可持續(xù)性和可拓展空間，是很多企業(yè)難以成功的重要原因。因此，從想法到實踐，梁亮勝足足花了兩年時間。首先是調(diào)查化妝品在中國的前景，結果發(fā)現(xiàn)化妝品在中國方興未艾，隨著人們生活水平的日益提高，對美的追求也日益強烈，巨大的人口數(shù)量蘊藏著很大的商機，然后是找合作者，雖說瞄準了發(fā)展前景，但畢竟還只是門外漢，化妝品的技術革新很重要，必須要能找到提供技術的公司做強大的后盾。最后在香港貿(mào)易發(fā)展局的幫助下，梁亮勝找到了一家日本公司。1989年3月，絲寶公司在香港注冊。

實際上，絲寶公司的主體是在大陸。關于梁亮勝選擇武漢作為基地，還流傳著一個笑話，說他考慮選擇發(fā)展基地時，在中國地圖上擲飛鏢，一不小心就投中了武漢。事情當然并非如此，選擇發(fā)展基地是關系企業(yè)未來的大事，怎會如此兒戲？很多朋友勸梁亮勝把基地選在廣東，但他認為絲寶的定位是一個全國性的品牌，要選就應該選輻射力強的地方，89年日用品國營批發(fā)還是銷售的主渠道，當時全都是國營百貨公司，并不像現(xiàn)在有很多大商場和超市，銷售不可能直接給商場，必須通過一級批發(fā)站、二級批發(fā)站進行，。在國內(nèi)輻射力強且范圍比較廣的就是號稱“九省通衢”的武漢。梁亮勝認為，武漢是一個很好的集散地，周圍幾個省都靠它批發(fā)商品。選擇武漢，不僅節(jié)約很多運輸成本，也可以讓產(chǎn)品流通很快。

定都武漢，并大力宣傳日本技術的概念，絲寶在短時間里還算有個不錯的開端，但隨之而來的麻煩出現(xiàn)了。不久，湖北黃石的一個廠家也搞了個絲寶，叫慕爾絲寶。為了絲寶這個名稱，兩家公司還對簿公堂。在這個節(jié)骨眼上，媒體又向公眾披露，麗花絲寶所謂的日本概念根本就是自己編出來蒙人的，實際上它是個徹頭徹尾的國內(nèi)公司，雖然它在香港注冊。的確，麗花絲寶的商標與和服少女的廣告讓不少消費者誤以為它就是個不折不扣的日本公司。這些不利的消息讓初出茅廬的麗花絲寶有點頭疼。由于某些原因，絲寶之爭最終不了了之，麗花絲寶無可奈何的看著慕爾絲寶的借船出海。不過誰也沒有料到，隨著慕爾絲寶在日漸激烈的市場上節(jié)節(jié)敗退，一場商標之爭因為對手的死亡而煙消云散?！?創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

絲寶和寶潔雖然同時進入中國內(nèi)地，但不同的是，寶潔攜外資強大的資本優(yōu)勢，每年以巨額的廣告投入迅速成為國內(nèi)洗發(fā)水品牌的代言人，而麗花絲寶自出生以來就命運多舛，先是遭遇商標之爭，接著被貼上蒙騙之名，上乏無力使麗花絲寶只能成為一個二、三流的品牌，甚至在武漢，廣東過來的美國綠丹蘭的名聲也蓋過了它。

這種局面顯然是梁亮勝不愿面對的，雖然自進入中國的那一天起，寶潔和絲寶就不在同一個水平線和重量級上：一個是全球著名的日用品制造商，有著幾十年的技術積累，一個是剛剛籌建，百廢待興的私人企業(yè)；一個是有著巨額資本做后盾的國際大鱷，一個是白手起家，資金并不充裕的后生小輩；一個是有著豐富經(jīng)驗、人才濟濟的大哥大，一個卻是蹣跚起步，邊走邊學的小字號。但沒有人會懷疑梁亮勝的心有不甘，連幾個同一層次的競爭對手都不如，肯定是與他當初的理想相差甚遠。何況在一切剛剛都還只是開始的時候，絲寶更多的精力都耗在商標之爭和不利傳言上，銷售似乎成了一個難言的傷痛。

再從麗花絲寶不溫不火的狀態(tài)中尋找亮點已不是件容易的事，要有新的突破，就必須改頭換面，而新產(chǎn)品也要像寶潔那樣有一個顯著的特點。這一次，絲寶選擇了洗發(fā)水這個大眾消費品，“焗油護發(fā)”的舒蕾就這樣橫空出世了。自然，一開始誰也沒有留意它，更別說寶潔了，而且寶潔的目標正放在奧妮身上。劉德華、周潤發(fā)紛紛向國人展示黑頭發(fā)，中國貨，在一片死寂的洗發(fā)水行業(yè)奧妮令人吃驚的崛起，于是各個衛(wèi)視臺七點鐘新聞前的廣告時段，寶潔也開始了鋪天蓋地的廣告。所以密度并不強的舒蕾廣告不太引人注目，但它的代言人觀眾很熟悉，就是以一首“別問我是誰”而走紅的王馨平。廣告詞也頗有意味，王馨平拿著一瓶洗發(fā)水說：別問我是誰——舒蕾。這依稀透露出絲寶欲以舒蕾新形象迅速走出之前困擾的決心：別管我是哪里出的，只要認準我是舒蕾就行了。

舒蕾作為絲寶破繭重出的砝碼，與麗花絲寶比顯然有了一些慎重的變化：首先，舒蕾在顏色上一改麗花絲寶的普通白色，也沒有模仿飄柔的綠色，而是選用了朱砂紅這看似俗氣但卻十分醒目的顏色，在形象上脫穎而出；其次，舒蕾定位在高檔，質(zhì)量決不遜色外資品牌，而這是贏得消費者的根本前提；第三，針對寶潔的柔順營養(yǎng)，奧妮的植物黑發(fā)，舒蕾別出一格的選擇焗油護發(fā)，既暗含了這些品牌的功效，又有自己的獨特；最后，也是最重要的，在營銷手段上，舒蕾走了一條特殊的路。

舒蕾的終端促銷曾被《中國經(jīng)營報》作為經(jīng)典案例進行過分析。其實這種思想早在麗花絲寶時就已初見端倪。當時洗發(fā)水是交給批發(fā)站，再由批發(fā)站賣給商場，典型的單純銷售模式。而絲寶采取的是貨給批發(fā)站批發(fā)，但市場卻是絲寶人幫著做，絲寶負責宣傳和推廣。事實證明，這種首創(chuàng)的國營批發(fā)加私營終端促銷的特殊營銷方式也在絲寶初期起到了關鍵作用。始終盯住銷售終端，同樣是舒蕾今天能夠傲視群雄的重要法寶。

應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。說明智，是因為在當時的情況下，與寶潔硬碰硬，無異以卵擊石，只能演繹一場悲壯的飛蛾撲火之戰(zhàn)，所以與其明知山有虎，不如改向猴山行。說無奈，是因為想打硬仗，絲寶也沒有這個實力，只能劍走偏鋒，從終端找突破。取得今日被眾多廠家舉口稱贊的壯舉，也是舒蕾當初沒有料到的。

在終端促銷上，舒蕾的策略第一點是確定最佳賣場。這樣做的好處在于客流量最大的地方可以吸引人氣，便于活動開展，同時最佳賣場的銷售額相對也是最多的，這對爭奪市場非常重要。第二點就是氣勢宏大。被廣泛報道的長春賣場就是一例。促銷前，店面周圍有40多條舒蕾的廣告旗幟，廣場上還懸掛4條橫幅，商場的主樓墻體上掛一條240m2的巨幅廣告。進入主賣場，消費者第一感受就是來到了一片紅色海洋中，主通道中間還立有一個5m2的大堆頭。50條舒蕾雙面吊旗從二樓一直延伸到一樓出口，整個賣場的布置錯落有致，又極具震撼力。第三點就是促銷的產(chǎn)品豐富且不斷更新。其實和舒蕾一樣做終端的廠家也不少，但很多不如舒蕾見效，原因就在于還固守在老一套的買一送一模式。而舒蕾除了買一送一，還配了很多新奇的贈品，像便攜式吹風機，打火機，雨傘，迷你小風扇。。。。?；臃碌拇黉N品自然吸引了消費者的目光，又買又送讓雙方皆大歡喜。第四點就是注重了點面結合。在大賣場，舒蕾經(jīng)常利用節(jié)假日進行大規(guī)模的現(xiàn)場表演，有時裝秀，有歌唱賽，中間再穿插與產(chǎn)品有關的有獎問答，熱鬧非凡，進一步也提高了產(chǎn)品的銷售。而一些空間比較小的賣場，舒蕾則緊緊守住店門口，進行小規(guī)模的促銷。這樣做，不放過每一個賣場，消費者就被包圍在一片紅色海洋中。第五點就是促銷人員的專業(yè)化。舒蕾的促銷人員都要經(jīng)過專門的培訓，對產(chǎn)品知識了如指掌，可以隨時為消費者解惑，而且一個區(qū)域里還有一名組長負責巡視不同的賣場，檢查促銷人員的工作。這些促銷人員向消費者解說有以下幾個步驟：一是請看，二是請聽，三是請試，四是請買，實際上到了最后一個步驟，消費者已經(jīng)在這種強大的攻勢下乖乖掏腰包了。

這場日后被寶潔所重視，被后來者紛紛效仿的終端促銷模式，用絲寶策劃公司總裁劉詩偉的總結就是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊，游動攔截，搞對抗性促銷。因此，當別人還在電視廣告上短兵相接時，舒蕾在終端一步步抓住了消費者，用這種全方位、全包圍、持續(xù)性的“野蠻”掠奪開始壯大和崛起?！?成功與機遇

舒蕾的成功似乎僅僅是抓住寶潔終端的軟肋，攻其弱處而取得的。但看看今天賣場里大大小小的促銷廠家，為何沒有出現(xiàn)第二個舒蕾呢？挑戰(zhàn)者向領導者發(fā)起進攻，除了認清自己的優(yōu)勢，看準對方的劣勢，取得成功不容忽視的還有“天時”這個重要因素。

麗花絲寶的終端并沒有如舒蕾般見奇效，就在于當時寶潔還處在上升階段，而消費者購買也是沖著廣告去的。當今天廣告已司空見慣后，人們的注意力又轉(zhuǎn)向了新的興奮點，這時舒蕾的終端才顯示出巨大的魔力。戰(zhàn)機對于市場進攻者來說常常有事半功倍的作用。沒有機遇，縱然戰(zhàn)術運用再得當，也只能給領導品牌一些小小的影響，難以產(chǎn)生切膚之痛。有了正確的戰(zhàn)術，再適逢良機，勝利才會有巧奪天工之妙。

機遇有兩種：一是敢為天下先，自己創(chuàng)造市場；二是對手陣腳先亂，從而顯現(xiàn)良機。舒蕾顯然是后者。

寶潔自進入中國來，飽受苦惱的就是假貨的泛濫。據(jù)稱，每年的損失高達12億人民幣。宣布打假的同時，也讓消費者有了買到假貨的恐懼。面對寶潔產(chǎn)品的駐足猶豫，給了舒蕾一個可乘之機。不過寶潔打假的成效并不大，只好又用換包裝來對付。新包裝的上市意味著舊包裝的淘汰，也暗示消費者再見到舊包裝的產(chǎn)品就是假貨。但舊包裝的消耗又需要一段時間，每個地區(qū)的進度也不一樣，消耗完的地方?jīng)]有貨，要等著新產(chǎn)品的統(tǒng)一上市，舒蕾則“恰好”填上了這一空檔。

當然，和經(jīng)銷商的矛盾也是寶潔的難言之隱。由于實行現(xiàn)款現(xiàn)貨及苛刻的配貨制度，再加上渠道管理的不規(guī)范，竄貨現(xiàn)象嚴重，賣寶潔產(chǎn)品不賺錢已成了公開的秘密。披著寶潔經(jīng)銷商的光環(huán)，賣其他賺錢的產(chǎn)品，這使經(jīng)銷商對寶潔產(chǎn)品的忠誠度打了折扣。而后來寶潔頻繁的換包裝，并限期購進新產(chǎn)品，讓經(jīng)銷商一度在消耗庫存上疲于奔命，結果自然是怨聲載道。

第三，寶潔的降價，也讓日子本不好過的大商場利潤越來越低，而舒蕾卻在這個時候搞大規(guī)模的促銷活動，間接增強了商場的自身宣傳與購物氣氛，還為它們節(jié)省了大量的場地布置費，又能賺取不菲的招貼費和堆碼費，真是一舉三得。這種情況下，大商場親舒蕾而疏寶潔是當然之舉，以至于有段時間在商場里有個奇怪的現(xiàn)象，就是寶潔免費提供的精美貨架，擺的都是別人的產(chǎn)品！

當大家不再對寶潔殷勤的時候，舒蕾在這段非常時期已成功的籠絡到了人心。就這樣，舒蕾悄悄的越爬越高，當全國各地成為一片紅色海洋，它又請來了人氣正旺的胡兵推波助瀾，這則廣告為舒蕾品牌形象的提升起到了極其重要的作用。空間戰(zhàn)與陸地戰(zhàn)的相得益彰，終于讓絲寶集團歷經(jīng)十年，迎來了向?qū)殱嵳桨l(fā)起挑戰(zhàn)的一天！　 反撲與較量

絲寶人總結自己的成功時坦言，成立11年來，能與寶潔抗衡的，無非就是終端。要知道，對中國絕大多數(shù)洗發(fā)水廠家來說，寶潔幾乎是一個難以企及的神話，其品牌運作和營銷模式成為效仿的典范，而探索寶潔成功的文章也散見各種報刊。因此想盡快進入銷售渠道，一個最省力的做法就是找寶潔的分銷商做，因為在全國的所有城市，最先實施電子商務，最先建成覆蓋網(wǎng)絡，最有服務意識，最有商業(yè)信譽的一定是寶潔的分銷商。

和寶潔正面交鋒，奧妮的下場路人皆知。絲寶在舒蕾的推廣中，避開了寶潔鋒利的刀刃，采取了不同的模式?！渡探纭吩鴮Υ俗隽嗽敿毜姆治?，那就是堅決放棄總制，花大力氣自建網(wǎng)絡。97—98年，舒蕾先從終端入手，在人員宣傳、產(chǎn)品陳列、柜臺促銷上大做文章。舒蕾利用麗花絲寶積累的網(wǎng)絡資源，采取“先兩極，后中間”的渠道拓展原則，重點抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發(fā)。另外，舒蕾還在各大商場設立了1000多個專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的堆碼、燈箱、POP海報占據(jù)賣場最顯眼的位置。同時還組建銷售小分隊，隨時為居民區(qū)的雜貨店、小超市、發(fā)廊補貨。據(jù)悉，目前舒蕾的網(wǎng)絡已遍及全國30多個城市，幾乎每個二級、三級市場都有舒蕾紅色的身影。而這種代價也不菲，舒蕾一次大型推廣會的費用就高達500萬，從現(xiàn)在舒蕾坐上洗發(fā)水市場第二把交椅的奇跡來看，這種投入也正如絲寶人自己所說的那樣是值得的，也是必須的。

業(yè)內(nèi)人士認為，在與寶潔等競爭品牌的較量中，舒蕾選擇了正確的策略：突出售點促銷，這是市場跟進者“避其鋒芒，擊其惰性”的有效戰(zhàn)術。傾有限的資金與寶潔在電視廣告上正面抗衡而忽視企業(yè)管理與產(chǎn)品品質(zhì)的進步，恰恰是奧妮的教訓。舒蕾則靠特別的終端戰(zhàn)術，打亂了寶潔一統(tǒng)天下的格局。

寶潔也不會對此視而不見。世紀之交，“兩寶”演繹了一場驚心動魄的對抗之戰(zhàn)。2000年，寶潔開始推潤姸，從2月到10月，大大小小的活動從未間斷過，有東方系列文化大賽，戶外嘉年華活動，潤姸杯上海國際時裝模特大賽，摘綠葉，許愿望，拿大獎等。飄柔也不例外，從1月的迪斯科馬拉松活動，3月的首烏上市，再到10月的自信學院活動，一個比一個精彩紛呈。而舒蕾從4月份開始舉辦第二屆舒蕾世紀星全國電視評獎活動，8—9月又將各省的結果登在報紙上借以宣傳品牌，同時還配合“競猜心中星，輕松贏大獎”的活動，凡是購買舒蕾產(chǎn)品的消費者都可以參與評選，最終達到進一步宣傳品牌和促銷的目的。絲寶集團的另一個新品牌“風影”更是直接針對海飛絲，以去屑不傷發(fā)為新概念，并請鄭伊健、古天樂、林熙蕾做代言人，掀起新一輪的。

當然，廣告只是表像，對終端的爭奪才是關鍵。擁有多年豐富營銷經(jīng)驗的寶潔一直認為做終端是小品牌的事情，因為60%的消費者進賣場是有目的的，不會受導購人員的影響，而讓藐視終端的寶潔始料未及的是，中國的消費者相當不成熟，絕大部分會受到場內(nèi)裝飾、產(chǎn)品陳列以及導購人員的影響?？粗约夯舜箦X做廣告誘引進商場的消費者來到賣場后，居然很輕松的被那些終端促銷做得很好的競爭對手拉走，寶潔自然不能坐視不管。

2000年，寶潔重新調(diào)整營銷模式，把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的試點城市，將每年5個億的廣告費抽出10%作促銷費用，以彌補自己終端的不足。但寶潔的還擊，并沒有帶來好的效果，由于終端的倉促上馬，僅以售點POP來壯大聲勢，寶潔這種炫耀性銷售展示對舒蕾的威脅并不大?！∫粋€有趣的現(xiàn)象是，在寶潔不斷降價的同時，絲寶集團的產(chǎn)品卻是洗發(fā)水中價格最貴的，而這一點似乎并沒有影響消費者的熱情。寶潔一直堅持的高品質(zhì)高價位的策略在自己不得不開始放棄的時候，卻讓絲寶集團運用自如。

當然，舒蕾想問鼎老大的位置并非易事，飄柔還有著近30%的市場占有率，何況，在自己的洗衣粉正節(jié)節(jié)敗退的時候，寶潔不可能再眼睜睜的看著洗發(fā)水的霸主地位遭到挑釁。一場正面交鋒不可避免的展開了。　 管理與理論

1999年，梁亮勝著書《梅花與劍》，以“企業(yè)與人”為核心，深入探討了企業(yè)管理中的“人本主義”理念，講述絲寶實施品牌戰(zhàn)略，對產(chǎn)品市場定位和開拓的歷程，詳細的闡述了絲寶成功的秘訣，概括起來就是：拼搏、規(guī)矩、意識、提高、挑戰(zhàn)、樹人、進取、盡責、落實、開拓、溝通、氣魄、創(chuàng)新、開源。而貫穿這一切的紅線就是梁亮勝的補分學說。

補分，來源于梁亮勝的一句名言：既然世界上有100分，那么99分也包含失敗，所以絲寶就是要善于在99分上再補上那最后一分。終端促銷也是補分理論的最佳證明，這種不按牌理出牌的成功，打破了廠家——總經(jīng)銷——二批——三批——零售店——消費者的傳統(tǒng)模式。人本管理也是絲寶集團的重要管理思想。 梁亮勝認為，中國市場的機會非常大，現(xiàn)在所缺乏的是有先進管理經(jīng)驗的企業(yè)和有長久生命力的品牌，許多企業(yè)包括那些處于成熟與創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)對此常有忽視。絲寶10年的發(fā)展經(jīng)驗證明，造就出企業(yè)的人才，樹立有持久力的品牌是所謂成功的哲學。梁亮勝說，絲寶建立的隊伍建設辦第一任務就是加強思想工作，強調(diào)與全體成員密切溝通。他還說，大的事情是可遇而不可求的，在我們身邊，每天都會發(fā)生一些小事情，如果我們每天都無怨言積極的去做一些小事情，積累起來就會成為大的事情，這種積累比做一件大事還要難，還要重要。梁亮勝還積極的引用了國企的管理方法，即注重思想政治工作。與下屬談心，和員工溝通，已成為絲寶一個好的傳統(tǒng)。還有一個耐人尋味的現(xiàn)象就是，作為一個近年來發(fā)展迅速的企業(yè)，絲寶在產(chǎn)品的推廣上聲勢凌厲，但企業(yè)的領導和經(jīng)理人卻十分低調(diào)，甚少出現(xiàn)在媒體上。

目前，絲寶集團在國內(nèi)共投資了12 家合資、獨資企業(yè)，擁有了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡，建立了以華中為據(jù)點，以華南為橋梁，以世界為參照的科研生產(chǎn)格局，擁有了廣東、仙桃、武漢三大生產(chǎn)基地與科研中心。　 短暫與持久

2000年，絲寶集團銷售額達到了20億人民幣，正處于巔峰狀態(tài)，然而傳出劉詩偉悄然辭職的消息。短短幾年，舒蕾躍為洗發(fā)水第二位，是其采取了適應中國市場的終端戰(zhàn)術而取得的成功。據(jù)悉，這些策略都出自劉詩偉之手，絲寶各地人員對他提出的終端促銷口訣無不津津樂道。在這個時候，劉詩偉的退出就有些耐人尋味。

讓我們看看近期絲寶的一些動態(tài)，揣測其中的奧秘。

在對舒蕾成功打破寶潔壟斷的一片贊揚聲中，也有一些其它的說法，認為絲寶的研發(fā)水平不夠，除了舒蕾外，像柏蘭、潔婷都表現(xiàn)平平。因此，利用寶潔的一段空檔期找到感覺的舒蕾能否續(xù)演輝煌，現(xiàn)在才是真正接受考驗的時候。來自市場的最新消息，國慶之后，紅色舒蕾推出了白色和灰色兩個新包裝，欲借舒蕾的巨大影響，進行有效的延伸。

此外，絲寶自舒蕾后還推了美濤、潔婷很多品牌，而洗發(fā)水還將請來香港影星楊恭如再演繹一款叫“順爽”的新品牌。一口氣將這么多牌子推出，而且力度都不小，在形象維護與終端促銷上，絲寶能否兼而有之？廣告的齊頭并進會不會讓資金捉襟見肘呢？在最近的暢銷雜志《女友》 中，絲寶集團旗下的品牌廣告以絕對份量取代了寶潔。

傳言，劉詩偉的辭職與絲寶對寶潔的競爭策略有關。本來兩個廠家一個在做廣告戰(zhàn)，一個在做終端戰(zhàn)，井水不犯河水，但自風影出現(xiàn)后，這種形勢起了變化，那就是，在廣告上，風影開始和海飛絲打面對面的硬仗了。在廣告形象宣傳上，海飛絲和風影請來天字級明星做形象代言人，古天樂、林熙蕾為風影締結浪漫愛情，王菲為海飛絲大唱香奈兒。在廣告播出時間上，晚間每個時段都有兩個品牌的身影，新聞聯(lián)播之后的黃金時間，更是競相登場?？梢钥闯?，在廣告和終端上風影和寶潔展開了直接對壘。在舒蕾剛剛攀上老二位置的時候，絲寶就迫不及待的露出殺手本色，似乎有些操之過急。與舒蕾幾年來精耕細作的埋頭苦干不同，風影的動作太過招搖，而且風影的包裝也不如舒蕾精致，有些地方還出現(xiàn)了瓶蓋松動的現(xiàn)象。正如業(yè)內(nèi)人士評價說，絲寶只是具備了在單一產(chǎn)品上與寶潔開戰(zhàn)的條件。腳跟才站穩(wěn)，就上馬新品種，還與寶潔火拼，這會不會是劉詩偉決定離去的原因呢？

而且，舒蕾的終端促銷已被后來的企業(yè)紛紛效仿，如今走進賣場，很多促銷人員會不厭其煩的向消費者推薦這款那款的洗發(fā)水。原本獨享的終端市場現(xiàn)在要被瓜分很多，舒蕾自然會受到影響，再加上消費者對這種跟蹤追擊的誘導已開始厭倦，幾年下來，全然沒有了當初享受服務的上帝感受。而就在今年，寶潔又別出心裁的搞起了店中店，在位于北京朝陽門的華普超市，推出了第一家以美發(fā)店中店模式經(jīng)營的美發(fā)區(qū)，竟自己品牌的洗發(fā)護發(fā)用品定位在高檔美容品概念，設立專門的組合型貨架和展臺，還配備精美的燈飾和電腦咨詢設備進行展示，寶潔將此次嘗試作為美發(fā)零售市場經(jīng)營模式的重大變革，力圖通過這種方式讓消費者對產(chǎn)品有更深的認識，看來，在終端寶潔欲超越舒蕾的模式，給消費者更高一級的服務。那么夾在寶潔產(chǎn)品的中間，又受到后來者挑戰(zhàn)的舒蕾會不會在自己賴以起家的終端失去優(yōu)勢呢？

價格也是絲寶不得不面對的問題。在目前的暢銷品牌中，舒蕾與風影是最貴的。在超市里，一瓶風影賣24。5元，而特價的飄柔才14。5元，相差足有10元。這顯然對絲寶是個不小的考驗，在降價潮彌漫的今天，堅挺的價格能否讓絲寶特立獨行呢？沒有太多彈性的價格被業(yè)內(nèi)人士認為是絲寶空中展開大規(guī)模作戰(zhàn)的苦果。要知道，舒蕾在終端的花費是不菲的。正因為避開了在廣告上的過多投入，舒蕾才有實力在終端不惜血本。此番多個品牌雙管齊下，資金自然力不從心，把價格挺起來也是無奈之舉。

舒蕾的終端目前已遍布全國各地，人力、物力、財力均開支很大，如何管理也成了提到日程上的問題，正該是放緩步驟進行調(diào)整的當口，絲寶旗下的品牌卻傾巢出動，并想展開一場肉搏戰(zhàn)，會不會因為急于求成反而適得其反？很多企業(yè)的教訓告訴我們，成就輝煌之時往往是危機滋生之日。好大喜功，頭腦發(fā)熱，往往引來生死之劫，多少企業(yè)無不因此在迅速登上高峰后又極其迅速的慘入谷底。正如前文所言，即使舒蕾有今天的成績，但絲寶與寶潔仍不是一個重量級的對手。嚴格說，舒蕾今天的成功只是暫時的勝利，正如當年的奧妮一樣。但上來困難下來易，一直位居第二的海飛絲被舒蕾拉下馬，誰又能保證它不卷土重來？何況，主要策劃將帥又在這關鍵時候離開，擺在絲寶面前的，究竟是什么呢？

第3篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

將“飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油”等大品牌集中在一個個超市地堆上，實行并柜銷售，20年后的2009，寶潔為銷售洗發(fā)水計煞費苦心，窮盡所能。日化洗發(fā)水是那座圍城的話，對今天的寶潔來講這是一場保衛(wèi)戰(zhàn)；

“將企業(yè)把孩子養(yǎng)，當豬賣的”不僅僅是朱新禮對匯源的做法，絲寶日化創(chuàng)始人梁亮勝毅然把旗下四大品牌（舒蕾、風影、順爽、美濤）賣給了德國拜爾斯道夫（妮維雅母公司），竟也多收了三五斗。日化洗發(fā)水是那座圍城的話，對于梁先生來講這是走出去的；

巧巧、金萱、黛絲、絲潤、名人、信婷這些耳熟能詳?shù)钠放撇豢杀苊鉁S落成為過眼煙云，日化洗發(fā)水是那座圍城的話，對于爾等牌子來講這是徹底走出去的；

2008年11月18日，在一年一度的中央電視臺2009年黃金資源廣告招標大會上，浙江納愛斯以總價3.05億元的天價戰(zhàn)勝蒙牛，一舉拿下2009年央視上、下半年電視劇特約劇場的廣告標段，這也堪稱全場最貴的廣告中標價格。盡管在納愛斯之前，還有3家跨國公司總計的中標金額超過這個數(shù)目，但納愛斯無疑是國內(nèi)企業(yè)中當之無愧的“標王”。納愛斯各級高管在不同的場合一再表示，此舉主要是重點推廣旗下“百年潤發(fā)”等個人護理品牌，日化洗發(fā)水是那座圍城的話，對于納愛斯來講這是進來淘金的；

2006年4月17日，在中國重慶市拍賣中心，來自香港、廣州與重慶的九家單位與個人就“奧妮”品牌商標展開激烈的角逐，經(jīng)過360次輪番叫價，從263萬底價開始拍賣，直到3100萬元成交，奧妮商標最終花落廣東立白集團，新奧妮征程，走進了“立白”時代。直到今天3年過去了，立白-奧妮產(chǎn)品還沒有面世，還不清楚立白葫蘆里裝著什么藥？厲兵秣馬的奧妮還在蓄勢待發(fā)，日化洗發(fā)水是那座圍城的話，對于一向低調(diào)的立白來講這是準備進來分一杯羹的。

中國洗發(fā)水二元化的市場格局依然未曾改變，洗發(fā)水市場整體上呈現(xiàn)塊狀同質(zhì)化的特點。

在中心城市即所謂的一級、二級市場，開架式超市終端是主渠道，3+2的局勢已經(jīng)確立，3大巨頭便是外資的寶潔、聯(lián)合利華、拜耳斯道夫（絲寶日化），其中寶潔又是一支獨大，市場占有率為51.12%，遠遠超過絕對安全線43.6%；2個本土品牌即是霸王和迪彩；在廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場即所謂的三級、四級市場，批發(fā)市場是主渠道，近五年來拉芳、蒂花之秀、好迪、采樂4大流通巨頭地位至今無人能撼。

2008年，洗發(fā)水原材料成本也是猶如過山車式的上去又下來，但是勞動力成本以及營運銷售成本還在持續(xù)上升，這場經(jīng)濟危機對廠商層面影響較大，對于消費者市場來看，因為洗發(fā)水已經(jīng)成為生活必需品的產(chǎn)品特性，影響卻并不大，總之，只要有飯吃，就得洗頭、噴噴啫喱水、抹抹彈力素嘛！從對世界消費者的市調(diào)對比上看，美國人洗頭5次/周，日本人6-7次/周，中國人2.5次/周，洗發(fā)水市場更是前途遠大，難怪納愛斯、立白、娃哈哈、滇虹藥業(yè)、章光101等業(yè)界大佬趨之若鶩、樂此不疲！

同質(zhì)化的洗發(fā)水市場，愁白了多少營銷總監(jiān)的頭發(fā)，又使多少成名人物折戟沉沙，又有多少英才躍躍欲試，摩拳試掌，夢想一戰(zhàn)成名，揚名立萬，這是呼喚英雄的行當！猶如演藝界的張藝謀，打籃球的姚明，策劃界的葉茂中，保健品行業(yè)的史玉柱，IT界的馬化騰！

品質(zhì)雷同、概念雷同、價格雷同、促銷方式雷同、傳播模式雷同，甚至包裝風格雷同，在如此之多相同的洗發(fā)水市場上，如何創(chuàng)造大不同？

洗發(fā)水市場流通品牌破局：

業(yè)界流傳已久的傳說，如今流通一哥拉芳剛出道時自報家門為“廣東拉芳”，就連早年的廣告詞“愛生活，愛拉芳”也臨摹“好迪真好，大家好才是真的好”，不為別的，就因為拉芳的偶像是時年炙手可熱的“廣州好迪”。三十年河東，三十年河西，如今眾流通品牌早以唯拉芳馬首是瞻了！

流通品牌宿命的無奈.

流通市場以大流、大通、大廣告為主要特征，日化廠家大多沒有能力系統(tǒng)的實施物流管控，最多只能控制1.5級渠道，到底有多大比例的產(chǎn)品消化在一級市場、二級市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、農(nóng)村市場，完全沒有概念，任由市場自我驅(qū)動，實際上是有道無渠；流通渠道的特點決定了價差這一主要利潤來源變?yōu)椴豢赡?，?jīng)銷商利潤來源完全靠廠家返利與費用利潤化，然而能夠最大化的享受到廠家政策的前提條件是，必須完成當月、每季度、每年度的任務，這就自然導致跨區(qū)域沖貨，“沖貨是違規(guī)，被沖是無能”的冷幽默使大多數(shù)經(jīng)銷商都選擇了鋌而走險，腦子一熱沖了再說，逮住被罰款就認命，那就只有“點兒背不再怨社會”，如此在沖貨與報復沖貨拉鋸戰(zhàn)之中，價位體系趨于崩盤，價格迅速透明，廠家的渠道促銷支持政策都被量化成點數(shù)打進價格戰(zhàn)，變?yōu)樘摕o，品牌不可避免的淪為帶貨品種；更嚴重的是，當流通品牌低利潤或者零利潤不足支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場配送費用時候，造假、摻假、售假就變?yōu)轫樌沓烧禄蛩角?。如此一來，廠家階段性促銷政策顯得無比尷尬，陷入飲酒止渴的怪圈；營銷管理進入一放就亂，一收就死的死結。商在年初報年度計劃時，也是看碟子下菜，你廠家承諾在本區(qū)域內(nèi)打多少廣告，我就敢賭廣告費5倍以上的銷量，大不了就年底壓倉，如此循環(huán)一年又一年。

價格透明化、跨區(qū)域惡性沖貨、假貨泛濫沖擊、廣告依賴癥就是洗發(fā)水市場流通品牌四大頑疾。

洗發(fā)水市場流通品牌破局的12把砍刀：

采樂CAILE

1、 給品牌起一個好聽易記的名字。有特點、有特色、有特征是必需的，不言而喻，好迪就是我們?nèi)粘Ｕf的“好的”諧音；采樂則是佛山圣芳有意無意的“嫁接”了西安楊森“采樂”！ （聲明：本文無意進行法律意義方面的探討）

2、 始終主打一個概念。概念傳承品牌，十數(shù)年廣州好迪洗發(fā)水主打的概念是精華素訴求，蒂花之秀洗發(fā)露的概念是珍珠養(yǎng)護，采樂更絕，其概念直接定位：去屑就是采樂！不一而足，持續(xù)占有一個概念，把對手逼向一側！

3、 賭對一個成事兒的形象代言人。品牌符號化、娛樂化、通俗化！即便是在邊遠的新疆市場，一提起好迪，消費者不約而同會說，是那個叫coco李玟的對吧？當然是老天王黎明成就了圣芳-采樂，奶茶劉若英使蒂花之秀后來居上。假若品牌賭上陳冠希、張柏芝、鐘欣桐，那就自認倒霉，沒有人同情你！

4、 主打一個單品。實施單品帶品牌，品牌帶系列的戰(zhàn)術安排，好迪選擇的是140ml啫喱水，蒂花之秀選擇的是護發(fā)素，采樂選擇的是專業(yè)去屑洗發(fā)露，現(xiàn)在三巨頭都是洗發(fā)、護發(fā)、定型產(chǎn)品齊全，甚至連帶起來牙膏、香皂、膏霜等等。

5、 設計一句廣告語。然后年年月月天天進行反復播放、強化、表達，讓目標受眾頭大、惡心、難受，這樣大家都記住了這個牌子！“大家好，才是真的好”大家都知道是好迪；“青春好朋友”消費者明白是蒂花之秀；甚至照相時攝影師為了讓大家露出笑容喊叫“田七”取代了“茄子”！

6、 廣告投放是維護品牌曝光率的必需。線上線下宣傳不應超過20%的回款。有人曾經(jīng)建議好迪黃家武先生，是否少投些廣告，反正大家也不會覺察到，黃先生的答復是：哥們兒，這樣做會死人的！以黃先生之睿智，很清楚此等厲害關系！就連直銷業(yè)老大安利運作中國市場也打破在國外幾十年的傳統(tǒng)，積極投入影視、平面、戶外廣告宣傳！難怪有專家說，從某種意義上，打廣告是做品牌最節(jié)省的手段！

7、 將經(jīng)銷商當佛敬，當賊防！所謂的廠商一體化、戰(zhàn)略合作伙伴都是冠冕堂皇的說法，事實上這是兩個經(jīng)濟利益體之間的合作，廠商雙方不可能像夫妻關系，更不能像朋友關系，大家隨時都可能撕毀簽署的所謂的合作協(xié)議，頂多就像是情人關系，當雙方利益格局被打破，或者彼此不再感興趣，隨時面臨拜拜的結局！這種控制與反控制始終伴隨雙方的博弈，心照不宣的準備給對方武器都一樣，一邊是蘿卜加大棒，另一邊是皮鞭加鮮花！事實上，進行造假仿冒的往往是自己的核心商，最后的結局是，瞬間的暴利造就一個日化界的區(qū)域大拿，結果是一段或長或短的露水鴛鴦分道揚鑣！

8、 勢把壓倉進行到底。誰占有商的倉庫大，誰把商的錢提前套走證明誰有本事！是故，廠家有本事掏空一級，一級才能學會套住二級，哪個品牌在二級商庫存量大往車上裝的貨就越多，越得重點分銷這個品牌。在噸位決定地位的險惡競爭下，“訂單與回款”是流通品牌的生命線。拉芳要求一級商進行品牌專銷，在這一層面上，就把所有的競爭對手排擠出去了！

9、 必須駕馭二批商。專家聲稱，誰駕馭了二批，誰就真正贏得了市場，二批是流通品牌貨的蓄水池與助動器。二批商奪命武器就是--價格屠刀，吃了政策后，它比品牌商都具有價格優(yōu)勢，商必須要維護區(qū)域市場品牌整體價位體系，二批商則是愛誰誰，賺錢就走貨。針對這種情況，廠家要管控到二批商層面，人員管理到位、幫扶支持到位、利益分配到位、監(jiān)控監(jiān)督到位！改變單一銷售回款指標為綜合考核方式，在店面柜臺上黃金位置上集中陳列，達到一定的縱向與橫向要求，廠家可給與陳列獎勵；貨車與門頭懸掛品牌logo，給予廣告補貼；二批商同意品牌專車專銷，廠家可相應配備一名專職鋪貨員以及承擔物流汽油補貼。如此廠商一體化到二批商，可基本杜絕二批商惡性跨區(qū)域沖貨。

10、 開好一年四個會。3月、6月、9月、12月是開會月，首先是廠家出政策移庫到一級商，然后一級商針對二批商開分銷會，再往下關鍵是二批商（縣級分銷商）將針對零批客戶、零售客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的出貨，訂貨會作為一種銷售手段屢試不爽，其作用顯而易見：可迅速的回籠資金，進一步加強客情關系，有效降低貨物庫存，直接打擊竟爭對手，新品牌集中鋪進目標市場。從實際操作的角度，從二批商的角度，在操作日化訂貨會應該注意的問題有哪些呢？

A、 對于區(qū)域商，特別是地級商與縣級商，搞綜合訂貨會 無疑是最明智的做法，眾所周知，名牌價格太透明，根本無法加價，根本沒有利潤空間給出政策；新品牌市場號召力不強，不足引起分銷客戶興趣，訂貨會失敗的關鍵就是被冷了場。這是個品牌組合問題，所以一定要注意新、老品牌的組合，品種品類的組合。

B、關于獎品與獎勵。首先來了就是客，就有紀念品發(fā)放，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶原本就是沖的紀念品來的，在看到別人訂貨的氣氛影響下，也會自覺不自覺得下個訂單，所以不要吝嗇紀念品。其次按付款額不等設置獎勵，利用分銷商之間攀比心理，盡可能的多下單，10萬、8萬的訂單很正常。再次摸獎活動必不可少，以1000元為單位設置獎券，讓大家賭個運氣，玩?zhèn)€開心。獎品除了日化產(chǎn)品外，旅游、家電、服裝提貨券，越豐富越好。注：（如果客戶不方便參加旅游，把此筆費用折成產(chǎn)品即可）

C、關于會場造勢。品牌易拉寶、橫幅、宣傳頁、張貼畫都是必要的。務必得請廠家代表來捧場祝詞，證明產(chǎn)品是廠家一手直供貨，貨真價實，讓客戶放心大膽的訂貨。在會上，如果能請個專業(yè)主持人來主持，在會后酒宴上，能請到當?shù)馗枋謥碇d，那就錦上添花了。

D、開會時間與地點。因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶離市區(qū)遠近不同，事實上只能是斷斷續(xù)續(xù)到會，所以把午飯時間延時到下午一點到兩點，也不足為怪。會場地點要選擇當?shù)貦n次較高酒店舉行，這也是吸引客戶積極參加會議的因素。

E、會議費用問題。有三大塊：獎品、餐飲費、客戶交通費。要積極向與會廠家申請，要求共同承擔，有遠見的廠家，都會給于不同的支持。

11、 解決末端動銷難題。一個業(yè)務人員反映最多的問題是，貨也鋪下去了，產(chǎn)品已經(jīng)上貨架了，就是不產(chǎn)生動銷，咋辦？拋開產(chǎn)品、廣告、價位、促銷大方面不講，單就操作層面進行解構剖析。一個根本的原因是，品牌沒有得到店主老板娘與店員的積極推薦，因為顧客都是十里八鄉(xiāng)的街坊鄰居，基本上老板娘與店員說哪個牌子好使，那個品牌在這個門店就暢銷。為什么得不到門店重點推薦呢？原因一是：利潤低；原因二：沒名氣。因此，解決動銷藥方之一：相對穩(wěn)固的價位體系，保證合適的零售利潤，對于零售店來講，200ml洗發(fā)水零售賣9元與賣12元沒什么區(qū)別，關鍵是讓零售店有錢賺！有的鋪貨員比較勤快，來到店里就幫忙整理衛(wèi)生，有的鋪貨員腦袋活，時不時帶來些助銷品來，或者經(jīng)常送些小禮品給店員，這些聰明的廠家人員肯定獲得店方的好感，大家由此愛屋及烏，無形中愿意幫助小伙子多銷售他做的品牌，這就是解決動銷藥方二：贏得有利的客情關系。顧客進門之前，門頭懸掛的哪個品牌的logo，說明是這個店的主打品牌，給消費者一種先入為主的沖擊力，進店后，有品牌端架、品牌X展架陳列，或者柜臺上方墻面上張貼的是品牌形象與其形象代言人，這就是解決動銷藥方三：店面包裝造勢。地球人都知道，陳列在正門比角落更容易讓顧客優(yōu)先購買，陳列在太高與太低的位置都不方便顧客選擇，這就是解決動銷藥方四：爭取黃金陳列位置。

12、用好你的營銷總監(jiān)。選對人，做對事，大道理誰都懂，但并不是每個老板都能做得到，往往越聰明的老板在這方面表現(xiàn)的越弱智！企業(yè)中高層相對穩(wěn)定，就是拉芳、蒂花之秀后來居上一個根本原因。先理人，后做事，老板對高管的用人之道更需要藝術與智慧，老板需要聰明的糊涂著，總監(jiān)需要糊涂的聰明著！

洗發(fā)水市場終端品牌破局：

在2008下半年雖然世界范圍內(nèi)爆發(fā)經(jīng)濟危機，但在中國市場，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、易初蓮花、歐尚等外資賣場卻沒有停下跑馬圈地的步伐；國內(nèi)區(qū)域連鎖巨頭北京華聯(lián)、武漢中百、重慶新世紀、福建永輝、湖南步步高、河南丹尼斯等亦是加緊攻城略地，把開店目標縱深挺進二級、三級市場。

2007年10月2日，德國拜爾斯道夫(Beiersdorf)并購絲寶的傳聞落定，前者以3.17億歐元(約35億元人民幣)購入絲寶集團旗下絲寶日化85%的股份(絲寶日化包括舒蕾、風影、順爽三個洗發(fā)用品品牌、美發(fā)用品品牌美濤)。自此，德國拜爾--絲寶、美國寶潔、英荷聯(lián)合利華在KA洗化區(qū)三足鼎立之勢正式形成。也許為了占領更多的超市貨架，三大巨頭不約而同的實行橫向品牌策略，寶潔系洗發(fā)護發(fā)的五朵金花為潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐；聯(lián)合利華洗發(fā)護發(fā)三個品牌系列為力士、夏士蓮、清揚。如此結合起來，這12個品牌構筑就是所謂的一線品牌陣營。本土品牌霸王挾數(shù)以千計的促銷員撒豆成兵活躍在各個大賣場，“一瓶霸王兩斤重，全家大小都能用！”吆喝叫賣手法被植入運用臻于境界；迪彩的體驗小屋星羅棋布在各個賣場，免費給消費者頭發(fā)焗油，體驗營銷奠定了迪彩的的位置，霸王與迪彩在大賣場就是所謂的二線品牌。由此，在終端大賣場，3大外資巨頭+2家本土品牌的洗發(fā)水品牌市場格局正式形成。各個廠家派促銷常駐賣場，不過，比較之下，2家本土品牌霸王與迪彩的促銷員培訓最專業(yè)、售賣技巧最嫻熟、干活最努力，寶潔的促銷功能是“看貨的”，還是以顧客自選為核心，主要是防止競爭品牌撬貨而已。除此之外，在大賣場混的該走的已經(jīng)走了，該來的依舊會來，覬覦大賣場洗化區(qū)進來淘金的不乏有納愛斯的百年潤發(fā)、我的樣子、麥蓮三劍客、德國漢高施華蔻系列、資生堂水之密語系列、立白的奧妮、章光101日化系列、拉芳的美多絲、蒂花之秀的綠瓶系列，等等不一而足。對于洗發(fā)水終端渠道的破局，下面12個關鍵詞因素每個人都清楚，理念大家都明白，動作大家也知道，終端的活兒關鍵是簡單的事情反復做，把細節(jié)執(zhí)行到位，自始至終不動搖、不懈怠、不折騰！

洗發(fā)水市場終端品牌破局之12個關鍵詞：

1、 單品。SKU(存貨管理單位) 是stock keeping unit的縮寫，在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU，中文譯為最小存貨單位，定義為保存庫存控制的最小可用單位。單品品類總是很多，賣場總是選擇極少數(shù)SKU予以試銷，看試銷情況再允許廠家增加SKU數(shù)量。因此，確定首批進場單品特別重要，應該選擇最容易出量爆破的單品打頭陣。

2、 促銷。10年以來競爭與博弈，舒蕾留給傲慢的寶潔唯一的教訓與結果就是，寶潔不得不也要派駐促銷員在柜臺前向消費者進行講解與推薦。一定意義上講，促銷數(shù)量決定終端銷量，難怪萬玉華女士最引以為傲的是她麾下的8300位英姿颯爽的霸王花，當然，許桂萍的迪彩的也擁有近5000人的促銷隊伍。促銷員的招聘、培訓、管理，學問確實很大！

3、 位置。大家都喜好傍大款，你的位置挨著寶潔，消費者認為你像一線品牌，你的位置近鄰霸王，顧客頂多認為你是二線品牌，假如與一個名不見經(jīng)傳的品牌為伍，大家肯定認為你是雜牌。所以，廠家KA經(jīng)理和賣場采購或者運營經(jīng)理談判時，明確提出要挨著哪個品牌，又要避開哪個品牌。當然，除了正常柜臺陳列外，還有端架與地堆等特殊陳列，基本上，得拿錢過來買了，這種比較稀缺的資源，有時候拿錢也買不到，得動腦袋出奇招了。

4、 陳列。照日化終端資深人士董力先生所言，六層以上需要搬著梯子找產(chǎn)品的陳列叫一線天，爬到地上拿著顯微鏡找產(chǎn)品在最低處的陳列叫一線地。新品牌進場，除非有不同一般的客情關系，開始基本上都是一線天或者一線地的陳列，超市買手振振有詞對廠家業(yè)務講：只有你們做出了業(yè)績，我才有理由給你們調(diào)整排面。廠家人員口里諾諾稱是，心里罵到：媽個X，這么差的陳列，貨都找不見，咋出銷量?。∈聦嵣?，放下抱怨，開動機器，真能找出辦法！

5、 宣傳。這里指除了媒體、戶外、平面、分眾之外的廣告宣傳。標準形象的堆圍、爆炸貼、POP、看板、地貼、眉貼、吊牌、包柱、廠家統(tǒng)一工服等等物料宣傳品。一旦進超市，你只需要駐足美濤前5分鐘，你就明白什么叫專業(yè)！

6、 競品。新品牌進場，就會打破原有的格局與平衡，捐棄前嫌，聯(lián)手扼殺新品牌于搖籃之中基本上是老品牌促銷員的共識，手段無怪乎不給新品牌促銷存在的空間，采取搗亂、詆毀、謾罵、恐嚇、惡人先向超市告狀、甚至肢體語言驅(qū)逐新進入者。對于每個新品牌促銷都是考驗，一方面是銷售壓力，另一方面是遭遇競品的圍攻。新品牌理應建立最廣泛的革命統(tǒng)一戰(zhàn)線，與洗衣粉、護膚品、不同目標定位的洗發(fā)水品牌示好，實施反圍攻，有經(jīng)驗的業(yè)務主管會以促銷活動的形式打響新進賣場第一槍，直接派駐6-10隊伍搞活動，一輪活動下來，既鍛煉了隊伍，又讓競品習慣了自己的存在，度過了最危險的7天適應期后，留下兩個優(yōu)秀的辦成常規(guī)促銷駐店銷售，再去開辟第二戰(zhàn)場。

7、 庫存。新品進店，庫存管理肯定很重要。一般超市都不允許周末補貨，因此周一、周四兩次下單必須及時、準確。當然，還有贈品，初期要配備充足。三個月下來，就有了歷史記錄，照著1.5倍法則定庫存，心里就有底兒了。

8、 價格。終端零售價格務必同城和全系統(tǒng)保持統(tǒng)一，超市終端之間競爭同樣慘烈，全力避免品牌成為超市價格競爭的口實；進場初期，不宜打特價，這個階段打特價無助于銷售，又損壞品牌形象。

9、 銷量。終端渠道特點決定銷量就是回款。銷量是營銷的唯一結果，是公司對營銷總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務主管、促銷人員考核的生死符，每一個人都必須對各自銷量負責。持續(xù)做銷量分析，劃定單品所占比例，對優(yōu)勢單品的銷售經(jīng)驗進行總結，進行不同超市之間經(jīng)驗交流傳遞，互相取經(jīng)，揚長避短。

10、 活動。做促銷活動是運作終端品牌的靈魂。臺上三分鐘，臺下十年工，活動前，召開促銷動員會，進行任務感知，任務到人、到產(chǎn)品、到分鐘，制定活動推進表以及配套表格；活動形式盡管多樣，都要進行人員分工，積聚人氣，才會產(chǎn)生成交的機會，主持人適時與人氣圈互動，加快猶豫不決準顧客成交速度，利用消費者從眾心理引導感性消費；加強現(xiàn)場管理，及時傳遞利好消息，進行正面強化！

11、 樣板。的戰(zhàn)士千千萬，學習雷鋒好榜樣，樹立模范，讓比照目標具體化。一個店內(nèi)確立優(yōu)秀分子，給予店長榮譽；一個城市打造一家10萬/月元樣板店；全國打造一家100萬元/月城市市場。樣板就是品牌旗幟，大家就有了目標與方向，特別是在拓展初期，模范樣板的作用猶如強心劑，鼓勵大家堅忍不拔，迎難而上，直沖目標。

第4篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

所謂“成也蕭何敗也蕭何”，當年使舒蕾一舉登上洗發(fā)水品牌前三名的繞開經(jīng)銷商自建分銷網(wǎng)絡自建分公司的通路策略也將絲寶集團拖入了失敗的深淵：銷售結構龐大，銷售人員眾多，銷售費用高昂，管理難度加大，這些使舒蕾品牌從顛峰急劇下落。

縱觀舒蕾從上升到急劇失落的過程，原因很多，就像有些人分析的比如終端費用黑洞，人員失去控制，組織機構臃腫等等，但筆者認為，這些都是表象，最核心的原因是：

舒蕾拋棄了經(jīng)銷商造成了終端策略的失靈。

在中國目前的情況下，拋開經(jīng)銷商做市場，蘊涵著巨大的風險。因為：

1、中國市場錯綜復雜，必須適應當?shù)鼗匿N售方式，而經(jīng)銷商是最了解當?shù)厍闆r的。

在中國龐大的市場，一個省有時候甚至比歐洲一個國家的情況更復雜?？梢赃@么說，中國只有上海是國際化競爭，北京、廣州、深圳的一線城市是次國際化競爭，其余的沈陽、大連、青島等省會城市和部分沿海發(fā)達地區(qū)稱城市是國內(nèi)競爭，有些地級市和縣城是區(qū)域競爭，還有廣大的農(nóng)村地區(qū)是更小氛圍的區(qū)域競爭。一個中國的情況比歐洲+美國+日本的競爭情況更復雜。

因為區(qū)域的差異性，渠道選擇、廣告形式、分銷技術等都需要有差異。這些情況，企業(yè)直接掌握一是需要時間，要靠“交學費”來完成對當?shù)厍闆r的了解，而經(jīng)銷商因為在本地做生意良久，能為企業(yè)節(jié)省時間和金錢。

2、企業(yè)直做終端，如果控制力不足，費用黑洞巨大。

做賣場和超市的人都知道，賣場和超市費用很多，什么進場費、條碼費、堆頭費、店慶費、廣告費等等，各種名目繁多的費用壓得企業(yè)喘不過來氣。但其實經(jīng)常與賣場打交道的人都知道，這里面起碼1/2以上都是可以省的。試想一個企業(yè)，如果在全國做幾千上萬個終端，需要什么樣的控制力才能把握這些費用不是被業(yè)務人員吃掉？企業(yè)直做終端牽涉的精力和人員管理難度都大大翻倍，在很多國內(nèi)企業(yè)控制制度不健全的時候，這些終端費用被業(yè)務人員吃掉的可能性極大，銷售費用自然就上去了。

3、沒有經(jīng)銷商的支持，企業(yè)資金鏈極易斷裂

第5篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

翻開中國洗發(fā)水市場調(diào)查報告，寶潔的飄柔，潘婷，海飛絲，沙宣，伊卡璐等品牌占據(jù)了消費者心目中主要地位，達到40%，而聯(lián)合利華的力士，夏士蓮，包括全新推出的清揚則緊隨其后達到30%，另外諸如絲寶的舒蕾，風影也分了一杯羹，那么在這樣的一種局面下，霸王是否真的可以搶奪這片既定市場，來個“降龍十八掌”握住消費者的心理呢？

比起飄柔的“就是這么自信”，或是海飛絲“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”來，霸王的賣點是其所謂的“中藥世家”、“祖?zhèn)髅胤健钡鹊龋苑烂摦a(chǎn)品首開市場，并同時推出烏發(fā)快、屑立清、中藥精華等一系列產(chǎn)品，呈現(xiàn)了一路高歌猛進的姿態(tài)，確實帶動了一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

在如此順利的局面下，不知各位有沒有發(fā)現(xiàn)什么問題呢？或是長遠的隱患呢？我想說的是如果霸王還是以目前的宣傳銷售體系繼續(xù)下去，那么很可能就是曇花一現(xiàn)，慢慢步入歧途，甚至產(chǎn)生崩盤的局面。下面我來談談對霸王的幾點看法：

1、品牌吊唁偏頗，天然聯(lián)想不愉悅

想想“霸王”是什么，西楚霸王項羽？還是街頭霸王格斗？給人的感覺總是那種強硬不羈的風格，或是孤傲挺拔、驍勇善戰(zhàn)的一面。殊不知洗發(fā)水給人溫和，柔順，舒心的感受，在這方面，霸王與洗發(fā)水品類的結合度實在不高，品牌策劃實在不高明?？纯达h柔，潘婷，伊卡璐這么美麗動聽的名字，直接給人一種感官上的享受，自然而然地產(chǎn)生了購買欲望，形成購買行為。

舉個例子來說，倆美女聊天，某位甩了甩秀發(fā)很優(yōu)雅地說道：“飄柔就是這么自信”，而另一位低聲細語地囁嚅道：“我用的霸王”，第一感覺是不是很唐突，有點格格不入吧，那么我想以后那位美女還能繼續(xù)使用霸王嘛！說得不好聽點，霸王做洗發(fā)水猶如女人長胡子那么難堪，霸王還是應該在品牌吊唁方面多向?qū)殱崒W習，真正占據(jù)消費者的心理。

2、品牌不是知名度

一般認為，但凡提高了產(chǎn)品知名度便是提高了品牌價值。事實上，知名度只是給人們一種感官上的短暫刺激，而品牌體系的培養(yǎng)卻不是一朝一夕的事業(yè)，品牌是崇高的，神圣的，是占據(jù)消費者心理的。霸王在這方面有點混淆視聽，鋪天蓋地地作廣告宣傳，認為只要做了廣告，提高了知名度，那么品牌價值便會上升，卻沒有進行諸如消費者洞察，產(chǎn)品功效實質(zhì)的開發(fā)與調(diào)研。難道還是一而再再而三地用原有的方法來宣傳所謂的“品牌”，卻不考慮消費者的真實感受？這可是在葬送自己的前途??！

3、價格偏高，消費層次不合理

霸王洗發(fā)水200ml規(guī)格的在一般超市的售價是55.8元，而大眾品牌飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、夏士蓮、清揚等等同一規(guī)格下無一超過35元。如此的價格差距怎么產(chǎn)生的呢？難道是由于使用了其所說的山參、首烏、當歸、田七、靈芝、黃金固發(fā)果、銀杏、姜精油、墨旱蓮、川芎、黑芝麻等中藥名貴藥材的原因，還是另有他因呢？

前段時間給我母親買了一瓶霸王防脫洗發(fā)水，她直接告訴我這么貴的洗發(fā)水我不用，被賺去的錢全到廣告里去了，真正效果能有多少？連老人家都知道這個道理了，何況我們呢？一個剛出道的品牌，請了國際巨星成龍在黃金時檔播放將近1分鐘的廣告，這是何等代價？強勢終端推廣和營銷團隊培訓費用就更不用說了，如今的賣場里，隨處可見“霸王堆”、“霸王墻”等主題活動、熱情專業(yè)的導購“霸王花”。如此種種的成本何來？還不是從消費者口袋里來嘛，那么可想而知，在如此大的宣傳成本下，這個價格還能合理嗎？它的成本到底是多少呢？消費者不免會產(chǎn)生不快，也就間接地影響了其選擇方向。

4、中藥含量不具備競爭力，溝通半徑過長

眾所周知，洗發(fā)水的使用目的是使頭發(fā)柔順，飄揚，而作為以“中藥世家”為品牌賣點的霸王在這方面確實不盡如人意。包括之前的采樂、章光101等，其實都只是曇花一現(xiàn)，因為需求并不是很高，況且效果也確實沒有所傳播的那么靈驗。所謂中藥含量并不能轉(zhuǎn)化為消費者利益，況且著重突出中藥成分更容易讓消費者形成一種藥物概念，而非普通洗發(fā)水之道，那么其本來想要達到的實質(zhì)便發(fā)生了改變，也就沒有原有的效果，所走的道路又是不同了。另外所有的宣傳基調(diào)都以解釋原因為主，消費者其實并不懂這么多專業(yè)知識，消費者更注重的是結果，而非過程，專業(yè)知識的鋪灑只不過是華而不實的炫耀罷了?？纯达h柔只字不提成分、功效，而以“就是這么自信”便打動了消費者就可見一斑了。

5、消費者感受效應甚微，無法有效占領消費者心理

飄柔、潘婷、夏士蓮、沙宣等品牌在消費者心理已經(jīng)產(chǎn)生了根深蒂固的影響下，想改變消費者的選擇觀念確實不是一件簡單的事。對于消費者來說，更愿意去接受一些傳統(tǒng)品牌的優(yōu)越性，對于霸王最多只是嘗試其新鮮，從消費者內(nèi)心來說不可能很快去接受并認可，這是一個長遠的過程積累。

第6篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

從“沐浴勁歌”開始，到最近9.9元飄柔的突破，寶潔的思維究竟為何？值得我們?nèi)ヌ接懪c回味。 從錯誤中吸取的教訓

寶潔一直以來采取高品質(zhì)、高價格、廣告拉動、終端撇脂的策略，并在過去很多年里取得了成功。

80年代末，90年代初期，寶潔以高品質(zhì)和高價格一舉成為中國市場的霸主，直至90年代末期，寶潔一直延續(xù)這一策略，并取得了豐厚的回報，這是寶潔（中國）的黃金時期。分析這一階段寶潔的成功，有一個不可忽略的因素，那就是準確的目標市場定位加之強大的廣告拉動。寶潔進入中國之時，主要將其目標市場定位為城市18-25歲的人群。改革開放的中國當時發(fā)展最快的就是城市市場，擁有最大的市場容量；18-25歲的人群具有樂于接受新鮮事物，收入較高而且是潮流的引導者，抓住這一部分人群就會很自然的產(chǎn)生連鎖反應，帶動整個中國市場，無論是城市還是農(nóng)村的銷售。結果正如寶潔所愿，經(jīng)過近5年的虧損，寶潔終于迎來了如前所述的黃金時期。再看另一個方面，在當時的中國，廣告還是一個新生事物，有廣告的產(chǎn)品就好賣，就能快速實現(xiàn)銷售增長。寶潔的廣告轟炸成了最有效的武器，加之當時的化妝品領域缺乏豐富的產(chǎn)品，形成了寶潔只此一家，別無分號的獨占性市場地位。

進入90年代末期，寶潔當年的目標對象已經(jīng)由青春步入成熟，并且隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，其收入和生活品位也得到了極大的提高。為了跟隨這些群體發(fā)展的變化，寶潔進行了一次在當時仍舊成功的策略調(diào)整。將其主要目標對象調(diào)整為25-40歲的成熟群體，并把此作為寶潔獲利的核心來源。這我們可以從寶潔的廣告變遷中得以驗證，最直接的例子就是玉蘭油的廣告由“青春美的奧秘”變?yōu)椤拔覀兡茏C明，你看起來更年輕”。同時，為了跟隨這些目標人群的品位變化，寶潔預測未來幾年，中國城市市場將會得到更大的發(fā)展，其消費能力也會得到更大的提升，因此應該提高產(chǎn)品的價格，以符合其發(fā)展趨勢。1999年至2000年，寶潔率先提高了玉蘭油的價格，整個價格增幅達8%左右，同時推出“潤妍”洗發(fā)水豐富黑頭發(fā)的概念和保持高價高品，一些高檔產(chǎn)品如SK-Ⅱ等也開始進入中國。此時寶潔的策略就是搶占高端市場，繼續(xù)作為中國城市市場的潮流引導者，保持霸主地位。在市場策略上，寶潔依舊遵循廣告拉動與終端撇脂策略，以強大的品牌傳播深入人心，以深度分銷和消費者的首選占領終端貨架。

然而，中國化妝品市場的發(fā)展并沒有如寶潔所預期的那般，反而是農(nóng)村市場快速發(fā)展，而城市市場日趨飽和。一些以流通方式開拓的品牌以低價格和高知名度迅速占領了寶潔的薄弱市場——農(nóng)村，并且隨著經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀——物價指數(shù)的下降，攻入中小城市市場，并進一步威脅到寶潔在中心城市的地位。這些化妝品品牌堅持推拉結合策略，以廣告拉動、渠道驅(qū)動為主要策略，直接針對寶潔的終端撇脂，滿足消費者與渠道的雙重需要。

截止到2002年底，在洗發(fā)水領域，舒蕾、夏仕蓮、亮莊、名人、帝花之秀等群雄并起；在洗衣粉領域雕牌、立白等低價殺入；在護膚品領域，寶潔正受到大寶、小護士等的攻擊。2001年，在中國化妝品領域，護膚品排序大寶和小護士分占前兩位，而一直處于榜首的玉蘭油則降為第三，舒蕾也一舉功入寶潔洗發(fā)水的陣營當中，打破了寶潔對洗發(fā)水市場的壟斷。

而此時的寶潔還在按照既定策略延續(xù)發(fā)展，潤妍的推出可以看作是寶潔一貫策略的頂峰與轉(zhuǎn)折。正如筆者在潤妍失敗的背后一文中所言，新形勢下的推力與拉力不足，導致寶潔在終端占主導地位的今天，失去了銷售的主要陣地。與新環(huán)境不能有效匹配的結果就是既定策略的失敗與無法延續(xù)。潤妍退市所帶給寶潔的當是一種痛苦與反思，此時的寶潔已經(jīng)到了改變策略的關鍵點。 激爽的試點成功，為寶潔找到方向

面對潤妍的無奈退出與競爭對手的迅速崛起，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，價格指數(shù)的下降以及消費者選擇性的增多，使得在銷售的最終環(huán)節(jié)——消費者更多地購買那些有品牌但低價的產(chǎn)品；而銷售的中間環(huán)節(jié)——終端更需要利潤更大的產(chǎn)品，主推的也是利潤更大的產(chǎn)品。寶潔的現(xiàn)行策略已經(jīng)與這兩種需要產(chǎn)生了脫節(jié)與偏離。

在此種情況下，寶潔有兩條道路可以選擇。一是讓利中間渠道，給中間商一個更大的利潤空間，實現(xiàn)推力與拉力的結合；二是直接讓利消費者，讓消費者的價格愿望在寶潔的身上得以實現(xiàn)，達到拉力最大化。但是就第一種策略而言，無論給出經(jīng)銷商再多的利潤也不能保證消費者的購買增長，況且寶潔也不可能給到其他國內(nèi)品牌的利潤空間。因此第一條道路是沒有辦法被寶潔接受的?！爱攧e人都在關注競爭對手的時候，我們關注消費者”，這是寶潔的格言，也是其策略答案。

2002年4月，激爽這個寶潔新策略的實驗品在華南大地率先上市。年輕的都市群體形象，跟隨生活化的訴求，以高形象、低價格（200ML沐浴露10元左右）快速實現(xiàn)拉力最大化。正在此時，筆者的一位廣告界的朋友與我探討，為什么寶潔針對都市白領的產(chǎn)品采取這么低的價格呢？也許這是大多數(shù)同行的反應與不解。

寶潔的這種新思維與新策略快速實現(xiàn)了既定目標，并席卷華南大地。也帶動了寶潔整個策略的延續(xù)與發(fā)展。就有了本文開篇的那一幕。 9.9元飄柔，策略的頂峰或是極限

2003年下半年，寶潔率先在西南等省市進行9.9元飄柔的試點，一種全新包裝的飄柔僅售9.9元，這本身就是一種強有力的震撼。

一種說法是寶潔主要針對二三級市場的策略。但筆者以為這并不是寶潔的真正本意。從寶潔掌控的渠道來看，主要是一些超級賣場，而寶潔所針對的主要是流通品牌在這些超級賣場中也是集中突破，因此寶潔9.9元飄柔的主陣地也當在大型賣場，在西南一些中心城市寶潔的陳列也證實了筆者的猜測。由此不難看出這是寶潔的全線策略而不僅僅是針對二三級消費對象。由中心城市輻射到鄉(xiāng)村，進而實現(xiàn)全面滲透方是寶潔的總體規(guī)劃。

一種新奇之處是寶潔第一次在包裝上標明了產(chǎn)品的零售價格，其目的是保證產(chǎn)品的價格體系，防止經(jīng)銷商人為地調(diào)高價格。從市場實際來看，寶潔新飄柔的價格不但沒有超過這一規(guī)定，反而出現(xiàn)各種程度的下降，9.5元甚至是8.6元這樣的價格也屢有出現(xiàn)。不知道這樣的結果能否達到拉力最大化。

一種趨勢是導致洗發(fā)水全線降價。在飄柔的價格攻勢下，所有洗發(fā)水的價格全線跳水。舒蕾的價格降到12元左右，拉芳等也都出現(xiàn)10元以下的價位。全線降價的結果必然帶來微利時代，一些實力不夠或應變不及的企業(yè)將會淡出市場，造成化妝品行業(yè)的重新洗牌。

第7篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

2007年10月2日，絲寶國際集團與德國拜爾斯道夫戰(zhàn)略合作正式簽訂協(xié)議，并對外公告稱：德國拜爾斯道夫公司出資3.17億歐元(約33億元人民幣)購入絲寶國際集團旗下絲寶日化（舒蕾、美濤、風影、順爽等四個強勢品牌）85%的股份，而絲寶國際集團將繼續(xù)保留15%的股份并與Beiersdorf共同推動和支持該業(yè)務。根據(jù)協(xié)議，拜爾斯道夫還擁有一項優(yōu)先權，以在日后收購絲寶日化剩余15%市值至少4750萬歐元的股份。該項交易完成后，該業(yè)務的CEO仍將由絲寶日化現(xiàn)任總裁吳勇男先生擔任，而Beiersdorf新任命的大中華區(qū)總裁Werner Brettschneider先生，將擔任董事長。

33億元人民幣并購，創(chuàng)中國日化收購新高

“高，實在是高。”借用《地道戰(zhàn)》中湯司令最有名的臺詞。

一是收購價格高。33億元人民幣，這是2003年歐萊雅收購小護士、羽西，和2007年強生收購大寶（23億元人民幣）后國內(nèi)日化界最大的一起并購案。

三年時間，絲寶集團創(chuàng)始人梁亮勝個人資產(chǎn)翻了近4倍。2004年，根據(jù)《新財富》雜志提供數(shù)據(jù)，梁亮勝擁有16億元人民幣資產(chǎn)，到如今“2007胡潤百富豪排行榜”，個人資產(chǎn)已經(jīng)達60億元人民幣。不知道是不是與絲寶國際集團收到德國拜爾斯道夫33億元人民幣“戰(zhàn)略合作”費有非常的關系，還是絲寶國際在其他領域的迅猛增長？

二是棄“紅”發(fā)“藍”高。絲寶集團非常明白，洗發(fā)水行業(yè)已經(jīng)是外資高度壟斷的行業(yè)：2006年，中國220多億的洗發(fā)水市場，寶潔“品牌群”就占了65%左右市場份額，還有聯(lián)合利華占據(jù)幾十個億，剩下可憐的一點市場，上千個洗發(fā)水品牌拼殺、瓜分。據(jù)說，2008年韓國LG和歐萊雅還要殺進中國洗發(fā)水市場。生產(chǎn)成本、管理成本、廣告成本、渠道成本等一系列成本日漸日高，而產(chǎn)品利潤卻日漸日低，洗發(fā)水行業(yè)完全已經(jīng)是“紅?！保鄳?zhàn)到底沒有任何好處，只能是企業(yè)虧損、品牌貶值。

因此，“賣掉”四品牌后的絲寶，今后將在“衛(wèi)生用品”及“生活家居”兩個領域大展拳腳，即在藥業(yè)、房地產(chǎn)、酒店、生物工程等領域繼續(xù)淘金，特別是盛產(chǎn)富豪的房地產(chǎn)行業(yè)，可謂是“藍海”一片。

三是戰(zhàn)略合作高。有媒體認為：絲寶國際集團與Beiersdorf的此次合作，創(chuàng)立了亞洲本土企業(yè)與國際跨國企業(yè)合作的新模式，充分體現(xiàn)了雙方優(yōu)勢互補，Beiersdorf得以利用自身的資金優(yōu)勢、跨國研發(fā)實力和品牌運作經(jīng)驗，而絲寶日化將利用其在中國市場強大的營銷網(wǎng)絡和品牌優(yōu)勢，共同提升和鞏固舒蕾、美濤、風影、順爽等強勢品牌的價值和市場地位。

有道是：“沒有金鋼鉆就別攬瓷器活兒”。的確，無論絲寶從資本還是技術，亦或品牌投入與管理，都無法與寶潔、聯(lián)合利華等跨國巨頭同日而語。如今，有一個德國拜爾斯道夫這樣重量級的世界企業(yè)能夠出高價收購，而且還能夠繼續(xù)“戰(zhàn)略合作”，絲寶何樂而不為呢？四大品牌目前最多是中國知名品牌，離世界品牌的距離非常的遙遠，有其讓她們戰(zhàn)死沙場，不如冒著被“雪藏”的風險，與拜爾斯道夫痛快的玩一把，或許還能夠“百年長青”，乃至帶著她們?nèi)ナ澜绶棚w夢想。

四是事件傳播高。繼2007年2月份絲寶國際集團與德國拜爾斯道夫公司達成戰(zhàn)略合作意向以來，絲寶不僅一直成為行業(yè)的關注熱點更是引起了媒體相當?shù)年P注度，成為了今年日化行業(yè)的一個大事件，事件傳播制造的傳播效果并不亞于二者合作本身，絲寶在贏得企業(yè)戰(zhàn)略合作收獲的同時，事件傳播也獲得很好的效果。在如今傳播即營銷的時代，事件傳播已經(jīng)是各大企業(yè)各大品牌非常重視與實施的營銷武器。

中國日化“被收購”宿命是如何形成的？

1、真正愿意和有能力做品牌的企業(yè)稀缺。寶潔樹立了“將品牌當作一項事業(yè)來經(jīng)營”的信念。試問，在中國日化行業(yè)，有幾個國內(nèi)企業(yè)是真正愿意和有能力做品牌的？基本上是“貿(mào)易”行為，即為了“掙錢”給自己給子孫，而且“大富即安”，根本不會也確實沒有實力真正投入資金到產(chǎn)品技術開發(fā)與品牌建設上，以及人才的培養(yǎng)與提升上。大部分企業(yè)一遇困難就心慌意亂，不想持續(xù)經(jīng)營，或者轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，或者一賣了之，最慘的是慢慢消失乃至直接關門倒閉。

其實，在中國現(xiàn)有4000多家日化企業(yè)中，稍微大些的企業(yè)都有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和各種職能戰(zhàn)略（如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等）。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是品牌戰(zhàn)略。對于品牌發(fā)展戰(zhàn)略與品牌建設上，大部分企業(yè)是處于“寶寶學步”，基本是向?qū)殱嵠放凭奕藢W習，而絲寶國際集團是在所有中國日化行業(yè)學習最好的一個，其品牌架構、產(chǎn)品品類規(guī)劃與多品牌建設等都與老師幾近一樣（見附圖），但依然只是學得“皮毛”；而很大一部分企業(yè)則是把品牌當時髦、當擺設、當忽悠消費者的工具。雖然絲寶企業(yè)依靠“紅色終端風暴”對撼巨頭寶潔，也曾經(jīng)坐上中國洗發(fā)水第二把交騎（最高峰時年銷售25億人民幣）。但是經(jīng)過短暫的“風光”后，由于巨大的終端成本與人力成本，最終使得絲寶徘徊、停滯不前（據(jù)說年銷售在10多億之間痛苦掙扎），只能往后看去回憶美好的以前。

戴維阿克（David Aaker）認為：一個企業(yè)的品牌是其競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。品牌的建設與管理是需要持續(xù)的一種增值活動，而以絲寶為代表的中國日化“旗幟”企業(yè)，由于沒有足夠的資源、技術、人才、手段來使自己的品牌獲得競爭優(yōu)勢與增值，如絲寶集團旗下“舒蕾、美濤、風影、順爽”四品牌，很難持續(xù)發(fā)展并增值，因此也不得不尋求“戰(zhàn)略合作”——俗話說：逆水行舟，不進則退。這些無法解決或提升，被收購是自然的事情。

圖：絲寶集團“品牌群”發(fā)展規(guī)劃。

企業(yè) 高檔發(fā)水 去屑發(fā)水 大眾發(fā)水 美發(fā)護發(fā) 高端護膚 大眾護膚 衛(wèi)生巾

絲 寶 舒 蕾 風　影 順 爽 美 濤 麗花絲寶 柏 蘭 潔 婷

寶 潔 潘 婷 海飛絲 飄 柔 沙 宣 SK-II 玉蘭油 護舒寶

2、家族企業(yè)資本沒有社會化使然。據(jù)有關資料顯示，全球企業(yè)約有80%不同程度地帶有家族色彩?！敦敻弧?00強中，有175家為家族企業(yè)。如零售巨頭沃爾瑪、汽車業(yè)驕子寶馬、福特……這些舉世仰慕的家族企業(yè)，都已經(jīng)實現(xiàn)了家族企業(yè)資本社會化，而且基業(yè)長青，每時每刻都影響著全球經(jīng)濟的發(fā)展。但是中國的家族企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，就暴露出大量致命的問題：一是家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理問題；二是面臨分家的問題，由于繼承權的爭論不休導致了企業(yè)成長受到限制；三是“后繼無人”，表現(xiàn)在后人沒有能力繼承或者無心經(jīng)營；四是沒能夠發(fā)展成為規(guī)范性的現(xiàn)代企業(yè)，即股份制的現(xiàn)代公司。

由于資本沒有社會化，即發(fā)展成為規(guī)范性的現(xiàn)代企業(yè)，中國的許多日化企業(yè)發(fā)展到一定時期，特別是出現(xiàn)經(jīng)營困難的時候，或者市場競爭異常激烈的時候，老板就容易無暇應戰(zhàn)，對這個行業(yè)感到累了困了，就轉(zhuǎn)想其他“藍?！鳖I域，非常容易出現(xiàn)“一賣了之”的事件，因此有相當品牌價值、銷售渠道、市場占有率的品牌自然就成為外資收購的“囊中之物”。而這些老板也通過外資的巨資并購，用品牌、渠道、市場換回大量的“真金白銀”，同時換來解脫后的輕松與快意！他們基本上不會“將品牌當作一項事業(yè)來經(jīng)營”！

3、綜合實力欠佳使然。那些在全球“攻城掠池”的世界化妝品品牌，個個都是歷史悠久，而且年年生意“紅火”，賺的是盤滿缽滿，活的是滋潤、瀟灑。而“中華老字號”化妝品品牌歷經(jīng)歷史滄桑，在近些年來在市場經(jīng)濟的浪潮沖擊下，大部分日趨沒落，而且面臨著生存困難的尷尬。同樣，而以絲寶為代表的中國日化“旗幟”企業(yè)，由于沒有足夠的資源、技術、人才、手段來使自己的品牌獲得競爭優(yōu)勢與增值，只能夠是繳械投降！

大寶也好，絲寶也罷，中國本土日化產(chǎn)品低端的定位與利潤空間狹窄的事實，在以寶潔為代表的跨國公司在“技術、資本、品牌、傳播、管理”等五大綜合優(yōu)勢的打壓，特別是其產(chǎn)品與渠道“下走”的情況下，大多國產(chǎn)品牌們必將度日如年，乃至會灰飛煙滅！

4、相關國家機構沒有作為使然。 中國品牌“被收購”宿命不僅發(fā)生在中國日化，同樣發(fā)生在碳酸飲料、啤酒行業(yè)、感光行業(yè)、食品、醫(yī)藥等行業(yè)，我國企業(yè)合資中品牌商標權流失現(xiàn)象觸目驚心?！皣H品牌”的多少應該可以作為衡量一個地區(qū)或者一個國家的經(jīng)濟發(fā)達與否，應該是一個國家的名片，是一個國家在全球市場經(jīng)濟競爭中的“軟實力”，因此各國均著力培育。企業(yè)的“品牌”不僅僅是一個公司的，應該是中國公眾的，更應該是國家的，因此國家相關機構和政府應該有責任保護它、支持它、壯大它。但是，脆弱的中國日化“旗幟”企業(yè)與品牌，到目前為止，至少我沒有看到有什么大的舉措與行動：依然在產(chǎn)品低端、二三級市場一方面“同室操戈”，一方面“與狼共舞”。中國日化品牌的“競合”為什么就沒有出現(xiàn)佳音？

面對中國日化技術“貧血”的現(xiàn)狀，國家主管部門和行業(yè)協(xié)會，應該到了真正為中國本土日化企業(yè)建立“技術研發(fā)合作”的平臺，為中國“美麗產(chǎn)業(yè)”服務與輸血。同時在資本、品牌、傳播、管理等方面提供幫助與支持，全面打造中國名牌、國際品牌。

“被收購”下一個是誰？

中國日化市場已經(jīng)“國際化”，跨國公司寡頭壟斷時期即將到來，面對國內(nèi)日化市場新的洗牌與高度整合，絲寶也許是“先行者”，其與與Beiersdorf的此次合作，也許是真正創(chuàng)立了亞洲本土企業(yè)與國際跨國企業(yè)合作的新模式。

第8篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

反“品牌錯位論”

一些咨詢機構認為，飄柔作為寶潔進入中國后推出的一個重要品牌，在寶潔眾洗化品牌中知名度最高，在國內(nèi)市場擁有較高的品牌地位和影響力。以這個品牌低價反擊，將出現(xiàn)“品牌錯位”，得不償失：一方面，大量中高端用戶會流向別的品牌；另一方面，對其他競爭品牌的傷害也有限。

但筆者認為，飄柔在寶潔品牌體系中不過處于中低級別，而之所以在國內(nèi)有一定的高端影響力，不過是國內(nèi)洗滌行業(yè)曾經(jīng)不發(fā)達，營銷手段沉舊，眾多品牌集中于中低端，而成就了飄柔的高端地位。而現(xiàn)在，隨著國內(nèi)快速消費品領域的發(fā)展，本土和國際的日化品牌云集，競爭加劇，飄柔的高端影響力已經(jīng)越來越有限。絕大多數(shù)飄柔的使用者都是學生、藍領女工、中低收入家庭的主婦，甚至很多四五十多歲的婦女也進入這個消費群。這些群體顯然忠誠度低，價格敏感，容易被低價利益所吸引。其實，出于對整體品牌體系競爭力的考慮，飄柔一直在經(jīng)歷品牌回歸的過程。相信長期使用飄柔的消費者會發(fā)現(xiàn)，飄柔洗發(fā)水的濃度不斷在被稀釋，質(zhì)量和成本都正逐漸向中低檔產(chǎn)品靠攏。這次的“飄柔99”行動不過是其品牌回歸的關鍵性一步，將在短時間內(nèi)利用其長期影響穩(wěn)定和擴大低端使用人群，同時保護其他中高端品牌的獲利能力。

同時，飄柔的快速分銷將有利于經(jīng)銷商的現(xiàn)金流表現(xiàn)，刺激他們提高飄柔的分銷深度和密度，直至完全滲透進農(nóng)村市場，從而動搖國內(nèi)品牌的渠道體系和在二三線城市里的根基。

另外，飄柔作為寶潔品牌體系中的一個成熟品牌，已經(jīng)很難擴展在新的中高端消費者中的影響力。當年品牌忠誠的年輕女性現(xiàn)在的子女都已是花季年齡，很快將獨立生活。想想看，日后一個成功的白領女性會不會使用和母親相同的洗發(fā)品牌？并且，我們看到，飄柔由于多年和消費者間的關系，是一個讓老百姓感覺很近的親切品牌。所謂“距離產(chǎn)生美”，現(xiàn)在的洗發(fā)高檔品牌無不是以“酷”展形，塑造若即若離的互動關系。事實上，新的高端時尚人群更多轉(zhuǎn)向了更有新鮮感的高檔品牌，包括寶潔的沙宣，而原來飄柔的品牌忠實者一部分收入更高，消費期望更高，已很難保留；另一部分則進入生活壓力較大的滿巢期，可支配收入水平降低。所以，飄柔的降價正是順應了品牌“平民化”的趨勢。

反“品牌沖突論”

品牌包含兩個層面的利益，形而上的形象利益和形而下的產(chǎn)品利益。從產(chǎn)品的層次理論來看，產(chǎn)品利益指的是核心產(chǎn)品，是產(chǎn)品的基本功能，是消費者能得到的核心利益。而形象利益就是產(chǎn)品核心層和延伸層之外的利益，是基于有形產(chǎn)品之上的無形利益，是制造商的訴求，是消費者的感覺。洗發(fā)水的核心利益就是“洗發(fā)”，但不同洗發(fā)水的形象利益則是不同的：飄柔的形象利益是“柔順”，潘婷的是“營養(yǎng)修護”，海飛絲是“去屑”。

有些機構認為，寶潔推出飄柔品牌下的沐浴露和香皂，是與飄柔原有的產(chǎn)品利益有沖突。因為，飄柔在洗發(fā)水領域太成功了，以至于它的產(chǎn)品利益就是“洗發(fā)”；而同時，品牌下的新洗發(fā)產(chǎn)品——“一分鐘焗油精華露”所訴求的“發(fā)廊焗油效果”，是對其形象利益“柔順”的沖擊，而且侵入了潘婷“營養(yǎng)修護”的形象范圍，對高端的“專業(yè)發(fā)廊護理”的沙宣也有影響。這兩方面的沖突和寶潔一貫瞄準精窄細分市場的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是不一致的。

以上的說法并非全無道理，但任何產(chǎn)品延伸或品牌延伸都會存在這樣的問題。但有兩點事實是被忽略或誤解了：一，飄柔是一個品牌，而不僅是一個產(chǎn)品的稱謂，即使這個品牌在某個產(chǎn)品領域非常成功。所以，飄柔品牌的產(chǎn)品利益是可以擴展的，完全可以從“洗發(fā)”向“個人護理”擴展，而不應僅僅被限定為“洗發(fā)水”的品牌。特勞特的定位理論卓越，但不是適用于萬物的圣經(jīng)，更不能教條地使用，定位的寬窄和利益延伸的取舍都不是非此即彼的選擇，而是一個度的問題，過猶不及。你可以選擇一個品牌只針對一個產(chǎn)品，一個訴求，也可以將大量相關的產(chǎn)品類別統(tǒng)一在一個品牌之下，或者居于兩者中間，這些品牌戰(zhàn)略下都不缺乏成功的案例。任何品牌戰(zhàn)略都有其優(yōu)劣，關鍵在于執(zhí)行和資源上的匹配，在于對度的把握，在于對隱患的防范。二，形象利益是有層次的，是有主次之分的。飄柔的核心形象利益確實是“柔順”，是全線產(chǎn)品統(tǒng)一在同一品牌下的基礎，這是多年來的積累，沒必要也不可能一朝推翻。但是不是核心形象利益下就不能容得次核心利益，甚至是附加利益呢？次核心利益的選擇確實要慎重，但附加利益的多少更多地是表明一個品牌內(nèi)涵的深度?！耙环昼姛h油精華露”的“發(fā)廊焗油效果” 訴求，不過是飄柔的附加利益，是在某一個分支產(chǎn)品上突出的功能性利益，是對“柔順”核心的補充?！盁h油”的附加利益顯然對于鞏固飄柔現(xiàn)有的消費群，防止品牌轉(zhuǎn)移很有好處。

另外，沐浴露和香皂顯然不能采用“柔順”的形象利益，而“柔順”是飄柔長期形成的強勁功能形象，這對于飄柔的品牌延伸確實是最大的障礙。但對于用“柔滑”來嫁接原來的“柔順”，用“小時候柔滑的感覺，我到現(xiàn)在還記得”的情感訴求，筆者認為較好地解決了這個棘手的問題。通過這樣處理，先把洗發(fā)水、沐浴露和香皂這三種產(chǎn)品統(tǒng)一在“柔”的形象利益之下，逐步宣傳以平滑地將飄柔的形象利益從單純“柔順”過渡到有更加寬泛含意的“柔”，把飄柔從單純的洗發(fā)水品牌轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人護理用品品牌，最終實現(xiàn)品牌利益的統(tǒng)一。

正“側翼防御論”

精準的產(chǎn)品定位和多品牌策略一直是寶潔叱咤風云的法寶，是對特勞特定位理論的現(xiàn)實擁護。但多年來在高勢位下的高舉高打，寶潔產(chǎn)品幾乎都集中在中高端，即使是飄柔這樣的中低端品牌也不經(jīng)意間建立了高端的形象。雖然利潤豐厚，但也為其他品牌的低價滲透留下了空間，使二三線品牌得以在中國需求龐大的市場上積累力量。雕牌近年來在香皂、洗衣粉上的對寶潔產(chǎn)品的強力沖擊，讓寶潔深切意識到缺乏低價產(chǎn)品構筑的防御陣線。這才有了2003年的“射雕計劃”。而即使是聯(lián)合利華，這個寶潔在全球市場上的宿敵，也有低價在十元左右的夏士蓮洗發(fā)水。缺乏低價塔基，使得寶潔產(chǎn)品金字塔體系很難抵御價格競爭。

激爽曾是寶潔推出的低價沐浴露品牌，寄托了其在整個沐浴露市場打造第一品牌的希望，并以支撐其中高端沐浴露市場上的強勢品牌——舒膚佳和玉蘭油。但激爽畢竟在國內(nèi)市場上是個新品牌，大量廣告沖擊形成的知名度還不能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化為美譽度，缺乏足夠的號召力。也許是在這樣的情況下，寶潔才決定希望在“飄柔”這個品牌上形成自己的殺手锏。

飄柔的降價正是寶潔攻擊性防御策略的開始，其品牌定位的回歸在中國市場上就是一次大膽的重新定位。并且，通過品牌延伸，將飄柔從單一的洗發(fā)水品牌向個人護理用品品牌過渡。和9.9元的洗發(fā)水一樣，飄柔沐浴露200ml僅買7.5-8元，香皂則是3元，統(tǒng)一走低端路線。后兩種產(chǎn)品的價格不但比寶潔的激爽略低，甚至要低于六神的同類產(chǎn)品。至此，寶潔在洗化上的側翼得到了有力的防衛(wèi)。以飄柔多年來在消費者心目中的影響力，這條防線對于大多數(shù)低價滲透品牌將是近乎致命的打擊，如果在分銷上有強力的配合的話。

自此，寶潔基本建立起了完整的品牌體系。以香皂、沐浴露產(chǎn)品為例，有“除菌健膚”的舒膚佳和“滋潤營養(yǎng)”的玉蘭油占據(jù)著中高端市場、“清涼”的激爽和“柔滑”的飄柔則沖擊中低端市場。雖然，客觀上說，飄柔和激爽存在一定的競爭，但兩者的存在使低價防線更為堅固。

結

第9篇：舒蕾洗發(fā)水廣告范文

以寶潔公司（P&G）為例。寶潔公司自從1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)之后，寶潔在中國市場可謂是摧枯拉朽、所向披靡。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護舒寶，凡是打有寶潔品牌標志的產(chǎn)品都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。據(jù)統(tǒng)計，1997年，寶潔在中國市場的銷售額已超過了10億美元，其旗下的飄柔占據(jù)了洗發(fā)護發(fā)用品市場29.79%的份額，高居榜首；潘婷和海飛絲分別以14.30%和9.94%的市場占有率緊隨其后。到2001年，僅這三個品牌，其市場占有率已超過了60%.

應該說，寶潔公司在中國市場的成功主要是其國際戰(zhàn)略的成功而不是當?shù)鼗?。盡管寶潔公司在中國的員工隊伍已達4500人，而其中99%是中國人；盡管中國寶潔所用的原材料由過去90%的進口轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在80%的本地化；盡管在寶潔鋪天蓋地的廣告中看不到“美國”的字樣，但是，我們?nèi)匀徽J為，寶潔公司的當?shù)鼗鞘钟邢薜?。實際上，寶潔是把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略即國際化品牌加上強大的廣告宣傳，不作修改地全盤轉(zhuǎn)移到了另外的國家和地區(qū)，而且大獲成功。

寶潔在中國市場真正具有戰(zhàn)略意義的當?shù)鼗瞧鋵︿N售終端的重組和針對東方人發(fā)質(zhì)特征的潤妍品牌的推出。寶潔為什么要做出這種調(diào)整呢？原因是中國當?shù)匾慌髽I(yè)逐漸對寶潔公司的市場增長形成了挑戰(zhàn)。在寶潔最為成功的洗發(fā)水領域，1999年以后的情況逐漸發(fā)生了變化，一批當?shù)仄放坪推渌鐕髽I(yè)的當?shù)鼗放崎_始崛起，尤其是絲寶集團的舒蕾洗發(fā)水，以其強勁勢頭迅速躋身中國洗發(fā)水市場前4名。當時，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷洗發(fā)水雖然占居了中國洗發(fā)水市場前4名中的第

一、第

三、第四位，但位居第二的卻是中國當?shù)仄放剖胬?，這使寶潔高層大感震驚。舒蕾品牌之所以能夠崛起，關鍵是它瞄準了寶潔這樣的國際品牌在中國市場上的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地進行競爭。絲寶集團“打”市場的武器主要有兩種：

一是，組織了上萬人的營銷隊伍深入到中國的各個城市以及縣、鎮(zhèn)的賣場進行終端促銷，并對競爭者品牌實施終端攔截；

二是，針對東方人發(fā)質(zhì)的特點，推出以黑發(fā)和深度護理為核心特征的差異化產(chǎn)品。結果，寶潔公司的調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，在許多賣場，銷售寶潔產(chǎn)品的毛利逐漸減少，個別銷售商甚至以撤掉寶潔產(chǎn)品相要挾。中國零售渠道的特點給寶潔上了生動的一課。

針對競爭對手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改變自己的傳統(tǒng)作法。為了贏得銷售商的支持，寶潔采取了形式多樣的資助和服務活動，力求與銷售商建立共贏的伙伴關系。寶潔公司還向中國零售商介紹高效的客戶反應系統(tǒng)（ECR）和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求；組建多部門工作組，向分銷商提供有關財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業(yè)化指導，以提高分銷商的競爭力，進而提高效益。與此同時，寶潔公司還制定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展計劃，目的是建立完善的農(nóng)村網(wǎng)絡銷售體系，拓寬銷售通道。

在產(chǎn)品定位上，寶潔公司過去一直堅信適用于美國人的洗發(fā)水一定適用于歐洲人和亞洲人。但1997年以后，中國洗發(fā)水市場的黑發(fā)概念愈演愈烈，絲寶的舒蕾、重慶的奧妮以及聯(lián)合利華從夏士蓮衍生出來的黑芝麻系列，逐漸成為市場增長的新亮點。寶潔不得不反省自己的產(chǎn)品定位，寶潔的日本技術中心受命加緊研制開發(fā)以潤妍為品牌的黑發(fā)、潤發(fā)產(chǎn)品。2000年6月，寶潔公司以“感受黑發(fā)的風采，領略發(fā)繡之神奇”為主題同時在北京、上海、廣州推出“潤妍黑發(fā)節(jié)”，向市場強勢推出潤妍品牌。

從寶潔公司營銷渠道策略的調(diào)整和潤妍品牌的推出可以看出，當?shù)鼗强鐕緦χ袊袌龅哪承┆毺胤矫嫠龀龅倪m應性調(diào)整，這種調(diào)整是在企業(yè)感受到一定的競爭壓力的情況下做出的，它在一定程度上改變了企業(yè)的經(jīng)營方式。

另外，當?shù)鼗彩怯蓢鴦e差異引起的。但國別差異并不必然導致企業(yè)的當?shù)鼗Ｖ挥挟攪鴦e差異中的某些因素足以影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的時候，當?shù)鼗庞斜匾＿@意昧著當?shù)鼗菍ζ髽I(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)營方式的重新定位和組合。

促使跨國公司競爭戰(zhàn)略的變化主要因素有三個：

一是，消費者品位和偏好的差別；

二是，分銷渠道的差別；

三是，東道國政府的要求。

前兩個因素在寶潔的案例中已有較詳細的分析，對于第三個因素，即由于東道國政府的要求導致跨國公司的當?shù)鼗梢晕④浌緸槔右哉f明。

微軟進入中國市場雖然時間較早，但其發(fā)展并不順利，在一系列政府采購項目上曾連遭挫敗。究其原因，業(yè)界普遍認為是微軟與中國政府的溝通不夠。由于中國政府在推動軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，而微軟并未將自己在中國的發(fā)展與中國軟件業(yè)的發(fā)展掛起鉤來，并且長期不愿意以合資的形式在中國投資。結果，一些比微軟晚進入中國市場的軟件企業(yè)在中國獲得了突飛猛進的發(fā)展，而作為行業(yè)老大的微軟卻被遠遠地拋在了后面?？偨Y在中國10年的教訓，微軟決定趕快補上“當?shù)鼗边@一課。2000年9月，微軟CEO史蒂夫·巴爾默拜訪總理并承諾以合資的形式投資中國。2002年1月16日，以微軟占股19%，中關村科技占股51%，四通集團占股30%的合資企業(yè)——中關村軟件公司宣告成立。與此同時，微軟宣布成立“中國戰(zhàn)略合作部”，其職責首先是促進微軟公司與中國政府關系的改善，其次才是投融資、人才培養(yǎng)、技術合作和應用導向。2002年6月27日，微軟CEO巴爾默興高采烈地對世界宣布：微軟在中國的發(fā)展已經(jīng)進入了一個“全新的時期”。因為在前一天上午，微軟已與中國國家計委簽署了一個涉及金額超過62億人民幣的諒解備忘錄。這是迄今為止中國在軟件領域最大的一個對外合作項目。毫無疑問，備忘錄的履行將使微軟成為第一家與中國政府全面合作的外資高科技公司，而微軟的目標是要把微軟中國公司更好地融入中國，使之成為中國軟件企業(yè)的一員。

二、跨國公司當?shù)鼗奶卣?/p>

跨國公司在華企業(yè)的當?shù)鼗怀龅乇憩F(xiàn)在管理人員的當?shù)鼗?、產(chǎn)品的當?shù)鼗N售渠道的當?shù)鼗脱邪l(fā)的當?shù)鼗人膫€方面。

1、管理人員的當?shù)鼗捍罅繂⒂镁哂兄袊尘暗母吖苋藛T和本地管理人員。

在高級管理人員層面，跨國公司的一個十分重要的策略是重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學人員。例如，微軟（中國）有限公司總裁唐駿、摩托羅拉（中國）公司原總裁賴炳榮、福特汽車（中國）有限公司總裁程美琦，伊萊克斯（中國）公司總經(jīng)理劉小明等等。

重用華人精英使不少跨國公司在中國市場的業(yè)績明顯上升，目前，由華人經(jīng)理人員替代外藉人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結構變化的一個普遍趨勢。

在一般管理人員層面，許多在華的跨國公司已基本實現(xiàn)了本地化。如諾基亞公司在中國已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔任。摩托羅拉公司明確地將當?shù)鼗袨楣驹谌A發(fā)展的四大戰(zhàn)略之一，公司于1993年7月在中國設立摩托羅拉大學，每年為摩托羅拉的員工、合資企業(yè)的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供超過一萬人次的培訓。通過幾年對中國員工的強化培訓，摩托羅拉（中國）公司管理人員的當?shù)鼗壤延?994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。

2.產(chǎn)品的當?shù)鼗嘿N近中國市場的需求結構和消費偏好。

為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業(yè)機會，跨國公司不遺余力地推進產(chǎn)品的當?shù)鼗?。如通用汽車公司針對中國市場推出賽歐家庭轎車來搶占逐漸成熟的國內(nèi)低端市場。賽歐率先喊出“10萬元家庭轎車”的口號，憑借其高端的配置、低廉的價格在投放市

場之前就拿到了2萬多輛訂單。

聯(lián)合利華旗下的夏士蓮和中華牙膏原來都是純粹的本地品牌，經(jīng)過對其收購的當?shù)仄放谱⑷雵H經(jīng)驗、資源和技術，并不斷推陳出新后，夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露已成為西方科學技術和中國天然成份絕佳組合的、專為黑發(fā)而設計的洗發(fā)水領域第一個使用這種成份的品牌。中華牙膏成份包括了金銀花和野，成為中國的天然成份與聯(lián)合利華的技術在口腔護理上成功結合的典范。

3、銷售渠道的當?shù)鼗褐εまD(zhuǎn)通路不暢的被動局面。

中國的商業(yè)體系較為零散，市場運作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭。惠爾浦公司在中國家電市場遭受的挫折即與此有關，結果不得不做出痛苦的撤資決定，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強化終端市場置于特別重要的地位。

跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌控了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。這里僅以柯達為例。90年代初期，柯達在中國市場步履維艱，競爭對手富士公司則是一路高歌猛進。1994年，柯達在中國市場的占有率還不到10%，而富士則為65%.為了扭轉(zhuǎn)這一局面，柯達決定從銷售渠道入手，推出“柯達快速彩色”連鎖店計劃，以讓更多的中國消費者認識柯達品牌，購買柯達的產(chǎn)品。這種開放式的連鎖店既可以迅速地推廣和普及，又可以給消費者提供舒適的購物環(huán)境、量化而美觀的產(chǎn)品陳列，并可以增加包括膠卷、相框、相冊等經(jīng)營品種，提供全方位的影像服務和產(chǎn)品，讓顧客在更舒適、更自由的環(huán)境下選購產(chǎn)品及服務，從而擴大柯達品牌在中國市場的競爭力。1994年中國第一家“柯達快速彩色”開業(yè)，1995年推向全國，大量開店，1996年全年開店500多家，之后便以每年1000多家的速度增長；2001年“柯達快速彩色”連鎖店發(fā)展至全國700多個城市6000多家店，柯達產(chǎn)品在中國市場的占有率超過63.1%，品牌穩(wěn)居中國感光市場第一位。

4.研發(fā)的當?shù)鼗毫η髮崿F(xiàn)中國當?shù)貎?yōu)秀人才與特殊的市場需求之間的對接。

據(jù)統(tǒng)計，目前跨國公司在中國建立的研發(fā)中心已達100多個，其中近40個具有了相當?shù)囊?guī)模，主要集中在計算機、通訊、電子、化工、汽車、醫(yī)藥等行業(yè)。包括杜邦、微軟、英特爾IBM、通用電氣、西門子、阿爾卡特、朗訊、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、北電網(wǎng)絡、通用汽車、大眾汽車、寶潔、聯(lián)合利華等世界知名大公司都在中國建立了獨立的研發(fā)機構。

跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發(fā)了研發(fā)本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發(fā)活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現(xiàn)對市場變化的快速反應。中國眾多的科技人才和良好的科研設施為跨國公司實現(xiàn)研發(fā)的當?shù)鼗峁┝酥匾臈l件。如微軟公司在中國的研發(fā)機構就集合了數(shù)百位優(yōu)秀的中國學士、碩士和博士學位獲得者，致力于開發(fā)和推廣適合于本地市場的微軟產(chǎn)品。阿爾卡特在中國現(xiàn)有員工5000人，其中研發(fā)人員達2100人。按照阿爾卡特的計劃，未來3年內(nèi)員工總數(shù)將擴張到6500人，研發(fā)人員將達到3500人。同時，阿爾卡特計劃在3年內(nèi)將15%的研發(fā)費用投放到上海貝爾阿爾卡特的全球研發(fā)中心。阿爾卡特最核心的研發(fā)成果通過上海貝爾阿爾卡特進入中國。作為阿爾卡特30個全球研發(fā)中心之一，上海貝爾阿爾卡特將成為阿爾卡特在歐美之外，第三個核心的全球研發(fā)基地。目前中國不僅已成為阿爾卡特的生產(chǎn)基地，而且正在成為出口阿爾卡特最新技術產(chǎn)品的出口基地。

三、跨國公司當?shù)鼗挠绊?/p>

盡管許多跨國公司在華企業(yè)都聲稱自己是“一個地地道道的中國公司”，盡管他們都聲稱要“植根中國”，“以中國為家”，但是，有一點是十分清楚的，當?shù)鼗皇强鐕镜囊环N競爭策略而不是他們的目的和歸宿。

從本質(zhì)上說，跨國公司是全球化的產(chǎn)物。正是由于中國市場面向全球開放，才導致了跨國公司大量涌入中國；正是由于中國具有強大的低成本制造優(yōu)勢，才使跨國公司將全球制造中心移向中國。跨國公司的競爭優(yōu)勢主要集中在技術、品牌、商業(yè)模式和全球經(jīng)驗等方面，這些優(yōu)勢在全球的每一個市場都存在巨大的商業(yè)價值。所以我們看到，跨國公司每進入一個新的市場，都是以其有競爭力的產(chǎn)品和經(jīng)營模式作為開路先鋒，當?shù)馗偁帉κ钟捎谌狈@方面的能力而處于十分不利的地位。

大量的事實表明，在全球市場，每一個跨國公司都有其明晰的市場定位，其核心產(chǎn)品是非常突出的，企業(yè)的管理風格和文化也具有較強的一致性。雖然在不同的東道國跨國公司都會有不同程度的當?shù)鼗?，但整個跨國公司體系是超然于任何一個國別市場之外的，它像一個有機的整體，不斷整合全球有價值的資源，將每一項價值活動都安排在對公司的整體運行具有最大貢獻的地方。從這個意義上講，跨國公司在中國的許多活動不是當?shù)鼗侨蚧粋€典型的例子是許多跨國公司調(diào)整其國際生產(chǎn)布局，把中國作為全球制造基地。這是跨國公司全球一體化的一個重要措施，雖然這一過程涉及到人員的當?shù)鼗?、研發(fā)機構向中國轉(zhuǎn)移，但其本質(zhì)是全球化而不是當?shù)鼗?/p>

真正意義上的當?shù)鼗强鐕踞槍χ袊袌龅莫毺匦远龀龅脑诋a(chǎn)品定位和經(jīng)營方式上的調(diào)整。這意昧著跨國公司不能僅僅依靠原來的優(yōu)勢，而必須創(chuàng)造新的優(yōu)勢，相應地，企業(yè)的經(jīng)營思路和經(jīng)營理念也需要做出某種程度的變革。從這個層面去理解，當?shù)鼗瘜鐕镜挠绊憣⑹鞘稚羁毯蛷V泛的。

其一，當?shù)鼗瘜е驴鐕驹谌A企業(yè)經(jīng)營理念和商業(yè)模式的調(diào)整。

當?shù)鼗馕吨鐕静荒軐⒃趪馐袌龅慕?jīng)營模式完全照搬到中國市場，它必須重新認識中國市場的競爭規(guī)則，尋求企業(yè)最為有利的經(jīng)營方式。前面提到的寶潔公司即是一例。另外，安利公司也是一個很好的例證。安利公司1995年進入中國市場，憑借其優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)和100%滿意退款的承諾，經(jīng)營業(yè)績快速增長，到1996年銷售額已達15億人民幣。但使安利公司始料未及的是，它所設計的不同于傳統(tǒng)行業(yè)的直銷模式，即通過以口碑相傳和營業(yè)代表的直接面對面銷售來推廣銷售產(chǎn)品的方式，受到了混入市場的各種非法傳銷活動的沖擊，市場秩序大亂。中國政府為了防止非法傳銷活動的蔓延，1998年4月下令所有以直銷、傳銷形式銷售的公司一律關閉。安利公司引以為豪的退貨制度頓時被不法分子所利用，公司每月承受幾千萬元的損失。安利公司全球統(tǒng)一的營銷模式在中國遭受重大挫折。為了配合中國政府的政策，安利開始了痛苦的轉(zhuǎn)型。1998年7月，安利公司以“店鋪+雇傭推銷人員相結合”的方式重新開業(yè)，將全國的分銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌惺交蚬衽_式的店鋪，允許經(jīng)銷商開設的零售渠道直接銷售安利產(chǎn)品；同時，銷售終端進駐大型百貨商場，開設雅姿美容專柜。到2001年，安利轉(zhuǎn)型獲得了巨大的成功，在200O-2001財政年度取得了銷售額超過40億人民幣的驕人業(yè)績。

其二，當?shù)鼗谝欢ǔ潭壬细淖兞丝鐕驹谌A企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。

當?shù)鼗饷林鐕纠矛F(xiàn)有優(yōu)勢還不能完全適應中國市場的競爭，它必須針對中國市場的特點創(chuàng)立新的競爭優(yōu)勢。不管是產(chǎn)品創(chuàng)新還是銷售渠道創(chuàng)新，跨國公司必須重新整合自己的價值活動，才能在市場競爭中立于不敗之地。這意昧著跨國公司競爭優(yōu)勢的基礎將會做出一定程度的調(diào)整。

以伊萊克斯為例。伊萊克斯在進入中國市場之初，并未對中國家電市場的特殊性引起足夠的重視。作為世界最大的電器生產(chǎn)商，在它所有進入的產(chǎn)品領域，90%以上都成為該領域的世界第一或第二。1996年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資進入中國市場，按照伊萊克斯的傳統(tǒng)模式，對合資企業(yè)它只管出錢收購，并不投入具體的管理。在銷售方面，伊萊克斯在歐美國家的銷售模式是與經(jīng)銷商或商場簽訂合同之后，發(fā)了貨就形成了銷售，買方應該承擔法律責任。伊萊克斯瑞典總部的管理者把這一套全部搬到了中國，結果，第一年只生產(chǎn)了不到3萬臺冰箱，銷售只有1萬多臺，而且這1萬多臺有90%的款沒有回來，合資企業(yè)每天虧損達30多萬元，一年下來，虧損竟達1.5億元人民幣。面對挫折，伊萊克斯認真總結教訓，認識到由于消費文化的隔閡和售后服務的弱點，伊萊克斯品牌與中國消費者的距離太遙遠、太陌生。要扭轉(zhuǎn)不利局面，必須把伊萊克斯做成一個本地品牌，拉近與消費者的距離，讓消費者產(chǎn)生好感與認同感，這樣才會產(chǎn)生購買的愿望。為此，伊萊克斯決心實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略，目標是把“洋品牌做土”，并提出了“向海爾學習”的口號。嗣后，伊萊克斯通過一系列當?shù)鼗胧┭杆偬嵘艘寥R克斯在中國市場的競爭力。據(jù)國家信息中心對國內(nèi)大中城市的調(diào)查，2000年伊萊克斯冰箱的市場占有率已上升到12.9%，僅次于海爾成為行業(yè)第二。目前，伊萊克斯已在冰箱、洗衣機、空調(diào)、熱水器等市場全面出擊，目標是在3-5年內(nèi)在整個中國白色家電市場占據(jù)15%-20%的市場份額。新晨

其三，當?shù)鼗癁榭鐕九c中國當?shù)仄髽I(yè)的合作提供了更多的機會。