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第1篇：電商運(yùn)營考核制度范文

[關(guān)鍵詞]網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 制度流程 質(zhì)量管理

揚(yáng)州有線電視網(wǎng)絡(luò)建于1992年10月，當(dāng)時建設(shè)的第一個小區(qū)為揚(yáng)州東花園小區(qū)，網(wǎng)絡(luò)為全電纜，帶寬為550MHz。1998年，揚(yáng)州有線用戶達(dá)到15萬，已形成以光纜為骨干、電纜為枝干的HFC網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過十余年運(yùn)行，揚(yáng)州有線網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量逐漸下降，電纜老化、接頭松動、設(shè)備故障增高等現(xiàn)象逐漸增多。

為此，近年來揚(yáng)州加大網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理的力度，質(zhì)量提升明顯。表1為2004-年8月與2008年8月?lián)P州有線干線網(wǎng)絡(luò)的故障比較，受季節(jié)性天氣影響(如氣溫、雷電、大雨等)，8月份為揚(yáng)州有線網(wǎng)絡(luò)故障多發(fā)期，因此改組數(shù)據(jù)對比可反映出網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升的真實狀況。

除了網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量之外，整體維修服務(wù)水平的提升亦是揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)在近五年的重要工作。如，2004年時，維修人員故障搶修平均用時4小時，單次故障維修時間最長曾達(dá)近10小時。而2008年揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)故障搶修平均時間縮短至42分鐘，單次故障處理時間最長為1小時50分鐘――突飛猛進(jìn)的提升，得益于一整套嚴(yán)格的網(wǎng)絡(luò)管理制度、流程及規(guī)范。

管理基礎(chǔ)：規(guī)范、制度和流程

1　管理是一門技術(shù)

提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量離不開管理，但管理究竟是什么?諸多管理學(xué)家多年實踐和研究的結(jié)論為：“管理不僅是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，更是一門技術(shù)!”

作為科學(xué)，它是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模蛔鳛樗囆g(shù)，它是沒有固定模式的；作為技術(shù)，管理就要求在具體工作過程中，必須制定并執(zhí)行科學(xué)的流程及規(guī)范。

具體到實踐層面，無論是管理一個企業(yè)還是一個團(tuán)隊，發(fā)展初期，由于大家都不知道發(fā)展方向及做事原則，可通過對成熟企業(yè)的制度引進(jìn)和借鑒予以管理；發(fā)展中期，戰(zhàn)略方向明確、具備一定的實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)，需要“因企制宜”地進(jìn)行制度改良、輔之以嚴(yán)格的考核制度，同時在考核指標(biāo)中加入人性化元素，有助于團(tuán)隊上下養(yǎng)成成型的工作習(xí)慣；發(fā)展后期，又將淡化管理制度的特殊化色彩，向行業(yè)乃至國際通行的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范靠攏，回歸到完善的制度管理層面。在第三階段，企業(yè)管理步入成熟，企業(yè)文化已經(jīng)成型，需要管理者與員工共同去遵守和實現(xiàn)成型的、模式化的管理制度。

近年來，在根據(jù)各部門的工作職責(zé)及各項規(guī)章制度，做好橫向管理的同時，揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)公司也非常關(guān)注縱向管理制度的實施，如建立經(jīng)理、經(jīng)理助理、維護(hù)組長(隊長)負(fù)責(zé)制，按照不同的工種、不同的技術(shù)類別進(jìn)行分工合作，以便將每項規(guī)章制度落實到實處。

2　如何制定相關(guān)制度及流程

沒有規(guī)矩、不成方圓。隨著有線業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的重要性日益凸現(xiàn)，對于有線運(yùn)營商來說，保障網(wǎng)絡(luò)安全并運(yùn)行在優(yōu)良狀態(tài)的運(yùn)維工作責(zé)任重大。為此，自2004年以來，揚(yáng)州圍繞如何提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量制定了38項相關(guān)制度和流程，并在實踐過程中不斷調(diào)整及完善，先后制訂了前端值班、線路維護(hù)，維修、線路安全維護(hù)、技術(shù)資料管理、網(wǎng)絡(luò)線路改造、重大事件(故)處理、技術(shù)學(xué)習(xí)和研討等一系列制度，并撰寫了非法信號入侵應(yīng)急處理、值班巡機(jī)、信號中斷處理、系統(tǒng)指標(biāo)測試、網(wǎng)絡(luò)線路故障處理、網(wǎng)絡(luò)線路意外事故搶修、突發(fā)性自然災(zāi)害線路維護(hù)應(yīng)急預(yù)案、管道井損壞處理等一系列運(yùn)維工作及故障處理的工作流程，通過制度及流程規(guī)范運(yùn)維人員的實際操作。

近年來，隨著有線網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化升級，對前端監(jiān)控、線路維護(hù)、巡查的要求也發(fā)生了很大變化。為此，揚(yáng)州及時修訂了相關(guān)制度及流程，前端方面主要包括：前端值班制度、信號出現(xiàn)問題的處理流程、衛(wèi)星地面站接收信號處置流程等；線路方面主要包括：線路維護(hù)搶修考核辦法、線路巡查考核辦法、駕駛員出車考核辦法及數(shù)字電視關(guān)閉模操作流程等。在細(xì)劃工作流程的基礎(chǔ)上，揚(yáng)州將各項制度和流程匯總為246頁的維護(hù)手冊，全面涵蓋崗位職責(zé)、規(guī)章制度、操作流程、技術(shù)規(guī)范，設(shè)備資料等各個方面，在此基礎(chǔ)上，還開發(fā)出制度、流程、操作手冊的計算機(jī)軟件查詢系統(tǒng)，便于員工及時查詢和正確使用。

3　強(qiáng)化制度及流程的執(zhí)行力

在擁有完善制度及流程的前提下，如何將其落到實處是管理者面臨的另一個重要課題。根據(jù)揚(yáng)州的經(jīng)驗，執(zhí)行力不能通過一味的高壓強(qiáng)硬管理得來，必須通過各種科學(xué)的方式、方法，貫徹、促進(jìn)制度及流程的執(zhí)行。

以揚(yáng)州為例，網(wǎng)絡(luò)公司圍繞經(jīng)營及管理目標(biāo)，在要求部門員工轉(zhuǎn)變觀念、更新思路，認(rèn)真做好各項工作的同時，重點開展了以下幾項基礎(chǔ)工作：首先，依據(jù)各項規(guī)章制度，細(xì)化各項工作目標(biāo)；其次，責(zé)任到人，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，對每個員工的考核結(jié)果次月張榜公布第三，加強(qiáng)月度工作的計劃性，定期總結(jié)并組織員工相互交流以及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時糾正，共同提高工作質(zhì)量。

同時，揚(yáng)州對網(wǎng)絡(luò)前端設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)線路的維護(hù)區(qū)域均進(jìn)行清晰劃分，實行分項、分片包干并責(zé)任到人。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化考核辦法，將工作進(jìn)一步量化：既要考核維護(hù)區(qū)域系統(tǒng)的故障數(shù)量，也要考核維護(hù)人員故障處理能力，如單個故障處理時間、當(dāng)月故障處理數(shù)量、夜間割接次數(shù)、臨時任務(wù)完能力及數(shù)量等，對全年考核優(yōu)秀者年終給予獎勵。通過以上工作措施，使每項工作做到有章可循，有據(jù)可依，在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上，最大限度地調(diào)動每個員工的工作積極性，提高工作效率。

在制度保障的同時，揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)通過開展各項活動，使每一位維護(hù)人員都能深刻認(rèn)識到有線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)的工作均責(zé)任重大，而正確執(zhí)行制度及流程是完成本職工作的前提及基礎(chǔ)。

管理核心：維護(hù)過程控制

細(xì)節(jié)決定成功，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作更要注重細(xì)節(jié)，而維護(hù)過程的控制是網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)質(zhì)量維護(hù)管理的核心。進(jìn)行維護(hù)時，維護(hù)員工必須對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行深入細(xì)致的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及隱患后迅速進(jìn)行處理，最終實現(xiàn)管理與技術(shù)的有機(jī)集合，在技術(shù)引導(dǎo)下展開管理。

管理控制可分為兩個層面：小技術(shù)，大管理：大技術(shù)，重發(fā)展。

所謂“小技術(shù)，大管理”，即對那些技術(shù)原理相對簡單，以動手為主，經(jīng)過簡單訓(xùn)練就能夠去完成工作，需要嚴(yán)格精細(xì)管理。

如：接頭制作、光纖熔接、電纜／光纜的架設(shè)等。這些工作看起來人人都會，因此往往忽視對其的管理，結(jié)果對企業(yè)正常運(yùn)營的影響非常大，其不但會影響網(wǎng)絡(luò)信號傳輸質(zhì)量、用戶服務(wù)質(zhì)量，還會影響到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本。為此，揚(yáng)州針對這些小技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)規(guī)范上足功夫，制定了各項操作要求，并進(jìn)行了多種形式的質(zhì)量跟蹤，如加大網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的監(jiān)督和檢查，通過對網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)的測試，檢查網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，以確定網(wǎng)絡(luò)維護(hù)運(yùn)行質(zhì)態(tài)。在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)測試方面，揚(yáng)州在整個網(wǎng)絡(luò)中確定了130多個測試點，每 月進(jìn)行一次測試(從網(wǎng)絡(luò)接頭到纜線盤整，從電平測試到信號調(diào)整等)，通過對測試結(jié)果進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)測試過程中出現(xiàn)的問題對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行超前維護(hù)。

隨著網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營管理水平的逐步提升，揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)故障率逐年下降，如日故障率由2004年的萬分之0.4下降到2008年萬分之0.15，下降了62.5％，這一數(shù)據(jù)在全國廣播電視網(wǎng)絡(luò)中極為少有。

所謂“大技術(shù)，重發(fā)展”，即以技術(shù)理論為基礎(chǔ)，以新標(biāo)準(zhǔn)、先進(jìn)規(guī)范為核心的技術(shù)，要著重戰(zhàn)略發(fā)展的考量。

在2009CCBN主題報告會上，國家廣電總局副局長張海濤表示，下一代廣電網(wǎng)(NGB)將進(jìn)行千萬級用戶的規(guī)模試驗，最終用10年時間搭建完成全國網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供三網(wǎng)融合的一站式服務(wù)，使電視機(jī)成為家庭信息終端。NGB提出的目標(biāo)為：下一代廣播電視網(wǎng)核心傳輸帶寬將超過每秒1萬兆比特，保證每戶接人帶寬超過每秒60兆比特，達(dá)到每秒100兆比特。要實現(xiàn)這樣的帶寬，采用目前的雙絞線模式顯然不可能，而使用銅軸電纜網(wǎng)也有一定的缺陷，可行的模式為光纜加銅軸電纜網(wǎng)。但這種模式對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量要求非常高，因此，要實現(xiàn)這樣一個宏偉目標(biāo)，廣電的網(wǎng)絡(luò)從現(xiàn)在開始就要朝這個方向努力：搭好網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，將目前的光纜、電纜混合網(wǎng)向光纜網(wǎng)過渡，因為光纜網(wǎng)是最為理想的網(wǎng)絡(luò)，其即沒有雙絞線網(wǎng)的帶寬限制，也沒有銅軸電纜網(wǎng)的噪聲困撓。

具體到揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)，在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)時，逐步將光纜由骨干光纜向支干光纜、樓棟光纜下移，直至最終到達(dá)用戶，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的光纜化。揚(yáng)州采用這一思路主要基于以下原因：(1)光纜網(wǎng)具有一定的穩(wěn)定性；(2)光纜網(wǎng)傳輸距離長，且中間環(huán)節(jié)簡單；(3)傳輸?shù)男盘栔笜?biāo)商(4)具有足夠的網(wǎng)絡(luò)帶寬等。目前，揚(yáng)州正在進(jìn)行光纖到樓的網(wǎng)絡(luò)改造，根據(jù)實踐經(jīng)驗，為了保證網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，網(wǎng)改過程必須從現(xiàn)場勘查，綜合型設(shè)計、工程預(yù)算、施工監(jiān)理、工程驗收等各個環(huán)節(jié)對其進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制。

綜上所述，對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行測試，做到超前維護(hù)；通過維護(hù)工藝的規(guī)范、維護(hù)員技能水平的提高，做到高質(zhì)量的維護(hù)；通過網(wǎng)絡(luò)綜合性網(wǎng)絡(luò)改造規(guī)劃，全面提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)態(tài)等網(wǎng)絡(luò)管理措施，不但可以保障網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行在優(yōu)良狀態(tài)，為用戶提供更好的服務(wù)，更將為下一代廣播電視網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)三網(wǎng)融合打下堅實基礎(chǔ)。

管理提升：學(xué)習(xí)型組織

提升維護(hù)人員的維護(hù)技術(shù)水平，是進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵，有線電視網(wǎng)絡(luò)作為一個技術(shù)應(yīng)用性系統(tǒng)，維護(hù)人員不僅要懂得過去使用的技術(shù)、目前使用的技術(shù)，還要學(xué)習(xí)未來可能使用的技術(shù)。因此，技術(shù)培訓(xùn)與能力的持續(xù)改進(jìn)，不但是有線運(yùn)營商做好維護(hù)工作的基礎(chǔ)，也是保證網(wǎng)絡(luò)維護(hù)質(zhì)量的關(guān)鍵。這就需要引入學(xué)習(xí)型組織，幫助員工學(xué)習(xí)、了解新技術(shù)，正確使用新技術(shù)。

首先，有計劃地進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

堅持每周二、五下午組織全體維護(hù)人員集中進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)，包括請業(yè)內(nèi)知名專家進(jìn)行新業(yè)務(wù)培訓(xùn)，請相關(guān)企業(yè)技術(shù)人員介紹，已開展的主題包括“EPON光纖網(wǎng)絡(luò)的測量”、“數(shù)、?；靷饔脩舳酥笜?biāo)的測量”等。在此基礎(chǔ)上。我們還將維護(hù)人員送出去參加國家、省及市舉辦的各類培訓(xùn)班，如“EPON網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)班”、“工程預(yù)算培訓(xùn)班”、“波分中繼設(shè)備培訓(xùn)班”等，以不斷提高技術(shù)人員業(yè)務(wù)水平，近年來，揚(yáng)州網(wǎng)絡(luò)員工共完成技術(shù)論文25篇，其中多篇論文獲得省及廣電系統(tǒng)各類獎項。

其次，強(qiáng)化維護(hù)人員的技能訓(xùn)練。

第2篇：電商運(yùn)營考核制度范文

最近在各個社群分享的時間比較少，但是接近年底，大家的問題基本集中在用人和培養(yǎng)人的方面，電商行業(yè)目前有些萎靡，用人需求也不同于往日，商家越來越冷靜，電商圈內(nèi)的浮躁之風(fēng)也開始慢慢沉寂，相信高談闊論的越來越少，而務(wù)實的人越來越多，微博的內(nèi)容趨勢也是如此，談一萬字環(huán)境，不如談一萬字實操，廢話不多說，開始今天的主講內(nèi)容。

首先大家可以思考一個問題，電商公司或者品牌電商的根本競爭力在哪里？

有人說是供應(yīng)鏈，也有人說是資金實力，更有人說是技術(shù)，但弈梵從這些年的經(jīng)驗反觀過來，對于電商公司或集團(tuán)公司品牌電商化來說，最重要的，還是人。

人才的培養(yǎng)，一直是中型和大型公司的痛點，同時也是小公司迫在眉睫的困難，從外部聘請“專家”“大?！薄鞍⒗镄《薄凹夹g(shù)能人”，成了大多數(shù)電商公司的選擇，也成了大家逃避這些問題時，看似唯一可行的出路。

可這些人，真的能很好的融入并且按照布局者的思路進(jìn)行革新改變嗎？相信各位經(jīng)歷過的人，都深有感觸，大多數(shù)外聘骨干，都不能短時間勝任，結(jié)果是大部分外聘骨干要么離開，要么一事無成。

原因不在外聘人員的能力，而在于是否完全能夠理解布局者的意圖和規(guī)劃，能否完全參與到核心骨干該存在的環(huán)節(jié)中去，同時團(tuán)隊整體是否能夠?qū)τ诓煌墓芾矸绞胶蛨?zhí)行差異快速磨合。

那么，如果外聘骨干進(jìn)行團(tuán)隊能力提升存在執(zhí)行上的困難，也會面臨付出大于結(jié)果的問題，作為布局者或者公司電商團(tuán)隊的核心，我們又當(dāng)如何？

今天我們先從第一部分也是公司電商團(tuán)隊組建的第一步開始說起，如何快速的組建一個完整專業(yè)的電商團(tuán)隊，并且降低用人成本。

說到組建團(tuán)隊，也是很多品牌持有方，在面臨傳統(tǒng)品牌電商轉(zhuǎn)型時，電商團(tuán)隊組建遇到的核心問題，在經(jīng)過TP公司的“折磨”后，大多數(shù)品牌持有方，也在這兩年選擇了收回品牌，開始準(zhǔn)備自主運(yùn)營，可接回來才發(fā)現(xiàn)，一切都是那么的難以延續(xù)，原因不在別處，正在人的原因。

那么我們應(yīng)該如何在這種情況下，快速組盤，應(yīng)該如何選擇合適的人選去執(zhí)行合適的崗位呢？這里弈梵分為了三種情況，也針對不同的規(guī)模去做詳細(xì)的解釋：

一、集團(tuán)公司上市品牌(有完備的供應(yīng)體系)

二、自創(chuàng)品牌(淘品牌，自有供應(yīng)鏈)

三、小而美(以當(dāng)口拿貨為主)

一、集團(tuán)公司上市品牌

為了節(jié)省大家的閱讀時間，弈梵只說重點，不做太過冗長的解釋和贅述。

1.明確組織構(gòu)架，應(yīng)該有哪些部門？公司流程是否太過冗余？

2.明確用人標(biāo)準(zhǔn)，什么樣素質(zhì)的人適合電商部門？是否應(yīng)該設(shè)置學(xué)歷和年齡限制？

3.明確組盤完成時間，什么時候完成，完成度多少。

4.明確電商部門薪酬體系，采用什么樣的KPI考核制度，采用何種晉升制度？

5.明確團(tuán)隊文化建設(shè)及榮譽(yù)獎懲，什么事情可以獎勵？給予什么獎勵？懲罰是否得當(dāng)？

6.明確監(jiān)察機(jī)制，采購、物流、推廣、物料應(yīng)該采用何種監(jiān)察機(jī)制？怎么去監(jiān)督管理？

以上問題基本為核心問題，如果明確不了，或者下不了決心，組建出的團(tuán)隊也將面臨極大地問題，那么這里我們從大公司大品牌高層的角度去思考一下，這些細(xì)節(jié)到底如何把控？

1.明確組織構(gòu)架，應(yīng)該有哪些部門？公司流程是否太過冗余？

運(yùn)營部(品牌運(yùn)營總監(jiān)，阿里系運(yùn)營主管，品牌分銷主管，品牌BD主管，平臺運(yùn)營主管)

看到這里大家肯定會問了，這一群中層怎么能放到一個部門呢？對，也許在傳統(tǒng)行業(yè)這種做法肯定會出問題，但在電商行業(yè)，尤其是大公司的電商部，往往就存在非常嚴(yán)重的內(nèi)部溝通問題，各為其事，各有各的KPI指標(biāo)，阿里系和平臺系打架，搶貨，搶人，互相攻擊，事情還沒做，已經(jīng)開始斗起來，這樣對于整個電商團(tuán)隊是非常不利的組盤決策，團(tuán)隊流動性也會增加。部門人才流失嚴(yán)重，大多數(shù)原因不是事情做不好，而是中層溝通出現(xiàn)問題導(dǎo)致下屬難做。

運(yùn)營部是電商部的核心，也是發(fā)動機(jī)，任何環(huán)節(jié)的溝通失誤，都會導(dǎo)致下層執(zhí)行人員的徒勞無功甚至兩頭受氣，因此，核心成員的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為了最為重要的組盤方向

審計部(財務(wù)人員，審計經(jīng)理)

有人要問了，有些中小型公司，至今是不設(shè)監(jiān)察審計部門的，為什么大型集團(tuán)或大型電商公司要設(shè)置呢？這樣不會增加公司的流程成本嗎？

這里要明確兩點，第一點，這里的審計經(jīng)理僅做事后審計，審計投入的效果和結(jié)果以及投入中有回扣現(xiàn)象可能性的事項，而事前審計交由公司決策層和高層去監(jiān)察。

“果不可為，而因必慎”

這樣一方面，減少了公司不必要的支出與浪費(fèi)，同時也避免了部門人員徇私舞弊，監(jiān)守自盜，眾所周知，在電商部門或者公司，物流費(fèi)用、物料費(fèi)用、第三方服務(wù)費(fèi)、采購費(fèi)用都在整體預(yù)算中居高不下，不少公司至今未能盈利，也是飽受其擾。

因此作為整個電商的監(jiān)督部門，監(jiān)察審計部起到了震懾作用，同時還能夠進(jìn)一步優(yōu)化公司的財務(wù)流程，因地制宜。

監(jiān)察審計部部的存在，牽涉到公司的物流成本、物料成本、推廣成本、外包項目費(fèi)用成本，看似雞肋，實際上能夠避免極大一部分的費(fèi)用損失。

而大家都明白，費(fèi)用降本，就是利潤。

品宣部(品牌經(jīng)理、策劃主管、文案專員、新媒體專員、ECRM經(jīng)理、CRM專員)

說到品宣不少人就要問了，大公司不都有市場部么？電商為啥要單獨(dú)弄個品宣部？

這里說到這一點就不得不提到大公司常見的線上下內(nèi)斗的問題，而內(nèi)斗最主要會傷害的就是品牌宣傳與產(chǎn)品供應(yīng)鏈，那么解決這個問題，我們需要怎么做？

1、建立電商獨(dú)立的品宣部門

2、加強(qiáng)電商品宣部與線下市場部的定期溝通機(jī)制(吵架歸吵架，該合作就要合作)

3、電商品宣獨(dú)立預(yù)算但品宣方案必須與線下明示，盡可能達(dá)成合作

那么這里要問了，你自己弄個市場部，除了品宣之外她們還能干啥？

1、新媒體營銷(微博、微信、微淘、等等等等)

2、產(chǎn)品文案編寫、詳情頁文案編寫、營銷活動文案編寫

3、大型品宣活動策劃、大促活動策劃、品牌營銷活動策劃

4、寫段子。

5、品牌宣傳渠道拓展、品宣資源拓展、品牌對外公關(guān)

6、分銷商產(chǎn)品課程培訓(xùn)

7、新員工產(chǎn)品課程培訓(xùn)

8、員工文案能力培訓(xùn)

9、網(wǎng)紅渠道合作、品牌自有網(wǎng)紅培育

10、平臺、品牌、媒體、線下四方合作營銷策劃

11、品牌CRM客戶關(guān)系管理

12、社群營銷管理

13、APP微端平臺營銷運(yùn)營管理

推廣部(運(yùn)營經(jīng)理、推廣專員、分銷專員、BD專員、運(yùn)營專員、店長、實習(xí)生)

注意一點，這里的所有推廣人員，公司應(yīng)杜絕外聘，從客服部物流部擇優(yōu)晉升，由公司運(yùn)營部中高層進(jìn)行定期帶培，內(nèi)部培養(yǎng)，增強(qiáng)運(yùn)營部與推廣部師徒關(guān)系的確立，公司內(nèi)部采取師徒責(zé)任制，此方法源于古代當(dāng)口的說法，同時也會加強(qiáng)推廣人員的穩(wěn)定性，開拓推廣人員的晉升渠道，增加部門人員的積極性。

現(xiàn)在有些大型電商公司為了明確職位職級，推廣專員一個月難得跟運(yùn)營總監(jiān)說上幾句話的情況也屢見不鮮，雖然說對于中高層領(lǐng)導(dǎo)是一種尊重，但對于一線執(zhí)行層面來說缺乏溫度，同時一線人員也難以得到學(xué)習(xí)機(jī)會與晉升機(jī)會，總監(jiān)的辦公室往往也是“不敢進(jìn)，不愿進(jìn)，不想進(jìn)”的三不之地，一線與決策之間隔閡深，也就無所謂溝通，一個沒有溝通的團(tuán)隊，就算再專業(yè)，也會沒有效率。

推廣經(jīng)理：(技能要求：SEO/SEM/DSP/CPS/CPT/CPM/文案編寫)

設(shè)計部(視覺總監(jiān)、設(shè)計主管、推廣設(shè)計專員、產(chǎn)品設(shè)計專員、設(shè)計實習(xí)生)

作為品牌的設(shè)計部門，設(shè)計部一直都是許多公司的痛中之痛

設(shè)計部門也成了團(tuán)隊中飽受詬病也怨氣最大的板塊，為什么怨氣最大呢？

推廣部有要點擊率，運(yùn)營部要營銷氛圍，品宣部要高端大氣上檔次，就連客服部都要詢盤率訪問深度停留時間、物流部也要物流信息提示，審計部要產(chǎn)品信息無誤宣傳文案不違法....等等等等...幾乎所有部門都會有設(shè)計需求，而承擔(dān)設(shè)計需求的卻往往只有一組人，且大部分電商公司的設(shè)計團(tuán)隊分工不明，那么如何進(jìn)行設(shè)計人員的分工呢？

視覺總監(jiān)：負(fù)責(zé)店鋪視覺數(shù)據(jù)、實習(xí)生培訓(xùn)、部門團(tuán)隊日常管理協(xié)調(diào)、品宣部門設(shè)計需求、品宣部門物料設(shè)計需求，負(fù)責(zé)品牌整體VI把控(技能要求：AE/PS/CD/DW/FL/FW/H5/JA/AI/文案編寫)

設(shè)計主管：負(fù)責(zé)品牌整體設(shè)計方向風(fēng)格、各部門設(shè)計需求協(xié)調(diào)、部門成員工作內(nèi)容安排、文案排查、產(chǎn)品信息排查

推廣設(shè)計專員：負(fù)責(zé)推廣部門所有圖片需求、產(chǎn)品詳情頁、產(chǎn)品上架(技能要求：PS/CD/DW/FL/H5/FW/文案編寫)

產(chǎn)品設(shè)計專員：負(fù)責(zé)產(chǎn)品詳情頁、產(chǎn)品圖片等相關(guān)設(shè)計工作、同時負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息編輯產(chǎn)品標(biāo)題優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)(技能要求：PS/CD/DW/FL/FW/SEO/SEM/文案編寫)

設(shè)計實習(xí)生：學(xué)徒(技能要求：PS/DW/FL/FW/文案編寫)

客服部(客服經(jīng)理，三班倒各班主管，售后專員，售前專員)

現(xiàn)在有很多公司不設(shè)客服部，而采用第三方云客服進(jìn)行外包，很多人覺得，節(jié)省了費(fèi)用，但是，對于一線客服把控能力會大幅的降低，另一方面，電商公司最懂產(chǎn)品最了解用戶的一批人也無從培養(yǎng)，無論是文案策劃、推廣品宣、視覺設(shè)計無一與產(chǎn)品相關(guān)，就眼前看，是節(jié)省了一大筆福利費(fèi)用，但從長遠(yuǎn)看，不利于公司電商部人才培養(yǎng)，同時也斷絕了基層員工的晉升渠道。

因此客服作為電商的根本，也必須作為電商各部門的人才庫。

說一個很簡單的場景，許多公司一到雙十一就開始外聘兼職客服，但大家也許會發(fā)現(xiàn)，他們的策劃人員，設(shè)計人員，文案專員，在雙十一當(dāng)天往往無事可做，如果公司能夠執(zhí)行“客服人才庫”制度，到了緊要關(guān)頭大部分員工都可以成為客服，又何必外聘兼職呢？

物流部(物流主管，物流專員，倉儲專員)

目前大部分電商企業(yè)均采用了第三方倉儲物流進(jìn)行物流外包，但之后卻發(fā)現(xiàn)，各種問題層出不窮，看似節(jié)省了費(fèi)用，但對于店鋪最緊要的DSR卻頻頻報警，與第三方公司的合作也是讓人頭疼不已，費(fèi)用不降反升，不但沒有降低物流成本，反而對店鋪造成了不小的傷害，原因就在于對于包裝細(xì)節(jié)的失控，對于產(chǎn)品損耗的失控，這些問題看似如蟻，但一旦到了大促關(guān)頭，也會成為公司最大的隱患和危機(jī)。

因此無論規(guī)模如何，建議一定要采用分倉物流的方式，在發(fā)展初期切忌采用外包物流，可在本地建立本地倉對全國發(fā)貨，也可將物流部作為人才庫，對各部門進(jìn)行輸出，開拓電商公司內(nèi)部人才的晉升渠道，待公司物流需求超出本地倉承受范圍，再開外地倉，可分為華南，華東，華北三倉，視情況，將外地倉進(jìn)行第三方外包，本地倉做相鄰省份發(fā)貨，同時原先的本地倉工作人員做第三方倉儲物流的對接監(jiān)察工作，嚴(yán)格要求并監(jiān)督第三方物流的執(zhí)行，同時也可做備用倉進(jìn)行臨時輪替，避免了因為第三方倉儲服務(wù)方的失誤導(dǎo)致貨品延期的問題，同時降低了使用第三方倉儲的風(fēng)險，加強(qiáng)了管控。

內(nèi)容有些冗長，但弈梵也是盡可能說的精煉，如有不明白或者有異議的地方，歡迎評論轉(zhuǎn)發(fā)進(jìn)行互動討論，弈梵也會一一回復(fù)。

2.明確用人標(biāo)準(zhǔn)，什么樣素質(zhì)的人適合電商部門？是否應(yīng)該設(shè)置學(xué)歷和年齡限制？

剛剛給大家“簡略”的聊了下組織架構(gòu)問題，接下來跟大家聊聊用人標(biāo)準(zhǔn)的問題。

目前大部分大型電商公司招聘電商人才，總會鬧一些笑話，比如：

“某公司招聘運(yùn)營總監(jiān)，任職門檻要求如下：

電商從業(yè)經(jīng)驗10年

暫不論這個公司出于什么心態(tài)去寫的這個要求，但從年限來看一定是想要一名專業(yè)的資深的人來任職，可大家想想，十年前也就是2005年，有多少人在做電商運(yùn)營？而這樣的人到了2015又有多少還在做電商運(yùn)營？

211/985/研究生及以上學(xué)歷

這里也要吐槽一下，目前做電商運(yùn)營的，又有多少是名牌大學(xué)畢業(yè)，又有多少還讀了研究生？

年齡35歲以上

WTF...35歲，也就是說1980年前生的人都沒有機(jī)會，試問，現(xiàn)在有多少電商職業(yè)經(jīng)理人是70后。又有多少電商職業(yè)經(jīng)理人到了35歲還沒有創(chuàng)業(yè)打算，又有多少這樣的所謂電商運(yùn)營，是真的一直在做電商，也請那些用人方的人事主管倒過來想想，這個35歲的年齡里，他的工作經(jīng)驗又有多少年與電商有關(guān)，而一個70后一個年近40的人，要如何面對快速變化的電商市場....當(dāng)然這話并不絕對，也確實有今年35歲，23歲開始做電商，從Ebay開始做，或者在2003年就進(jìn)入阿里或是百度騰訊，至今仍然還在做電商運(yùn)營的“大?！?/p>

操盤過銷售過億品牌

.............對銷售額的要求，看似合理，看似無可厚非，但放眼看去，又有多少品牌能夠年銷售過億，

身邊也就有這樣的真事，某運(yùn)營總監(jiān)在護(hù)膚品類目操盤年銷售過2億，跳槽到母嬰類目某品牌，拼死拼活年銷售不過5000萬。

某運(yùn)營總監(jiān)在女裝類目操盤年銷售過1億，跳槽到寵物類目某品牌，絞盡腦汁只做到了1200萬。

難道她們都不約而同的能力下降了嗎？

顯然不是。

每一個類目的競爭烈度，業(yè)態(tài)體量，市場環(huán)境，都存在太多的不同，是否一定是大類目的運(yùn)營更加優(yōu)秀，而小類目、高競爭度類目的運(yùn)營就更差一些呢？

看到此處，各位了解實際情況的運(yùn)營，一定會有所感觸。

電商本就是一個新興行業(yè)，不少傳統(tǒng)企業(yè)按照傳統(tǒng)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)聘請高管本不為過，但著實讓電商運(yùn)營們感到十分荒謬，可笑亦可悲。

當(dāng)然，吐槽歸吐槽，我們眼里的奇葩，在有些人眼里也許就是理所當(dāng)然。

那么大型企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)立人才招募標(biāo)準(zhǔn)和門檻呢？

1、學(xué)歷，學(xué)歷門檻重要又不重要，有些企業(yè)認(rèn)為，學(xué)歷就是檢驗個人素質(zhì)的試金石，可以淘汰掉很大一批“次品”，但目前電商人才市場火熱，不少地區(qū)更是招個推廣如同上刀山下火海一般難以完成，學(xué)歷，不但不能成為選擇優(yōu)質(zhì)人才的門檻，反而會成為阻礙，因此這里建議，學(xué)歷僅為參考項，大專及以上即可。

2、年齡，電商行業(yè)存在不過15年，職業(yè)圈子完全形成不過10年，大批量的職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)不過5年，而各大高等院校出現(xiàn)電商專業(yè)更是08年之后才有的事，距此也不過7年時間，不少公司動輒10年8年的從業(yè)經(jīng)驗要求，看似合理，實則過份。而大部分電商用戶基本為80后90后，對于公司電商人才的招聘，不建議設(shè)置最低年齡限制，但建議最高年齡限制不超過35歲，35歲是70后80后的一個分水嶺，同時大部分35歲以下的人才才有可能在15~25歲的最佳學(xué)習(xí)階段接觸電商，了解電商，并且適應(yīng)電商行業(yè)快速變化的節(jié)奏，應(yīng)對高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)壓力。

3、性別，不限

4、工作經(jīng)驗：根據(jù)崗位要求制定

5、專業(yè)技能：根據(jù)崗位要求制定

說到這里，不得不提幾個招聘電商從業(yè)人員的經(jīng)驗，電商招聘七不要：

1.非女裝類目品牌，不要招聘女裝類目設(shè)計人員

2.非大類目品牌，不要招聘大類目推廣

3.非女性產(chǎn)品類目品牌，不要招聘女性類目品牌文案策劃，同理，男性類目不要招募女性類目文案策劃

4.非標(biāo)品類目品牌，不要招聘標(biāo)品類目客服

5.非快消品類目品牌，不要招聘快消品類目運(yùn)營

6.非男裝類目品牌，不要招聘男裝類目設(shè)計

7.非3C類目品牌，不要招聘3C類目品宣

俗話說，隔行如隔山，電商品類之間的隔閡，如果不是親身經(jīng)歷，不要輕易嘗試，以上說的七點，雖然片面，但可以在很大程度上避免不必要的尷尬。

具體原因我稍作解釋，但不深究，大家可以自行體會。

例如：女裝一線設(shè)計，大部分時間都在上新制作簡易詳情頁，設(shè)計功底一般比較淺薄

大類目推廣操作推廣費(fèi)用雖多，但一般操作粗放，不適合小型類目精細(xì)化操作

男性類目文案策劃多不熟悉女性市場心理，女性市場文案策劃多不熟悉男性購物心理

標(biāo)品類目客服多缺乏話術(shù)支持，而非標(biāo)品類目客服往往話術(shù)方面要強(qiáng)于標(biāo)品類目客服例如女裝客服和3C客服之間的差別，護(hù)膚品客服和男裝客服之間的差別

快消品類目運(yùn)營多參與大型POP運(yùn)營，例如量販團(tuán)，聚劃算，聚美POP，重活動，輕視覺，運(yùn)營手法多粗放暴力，其它類目不建議輕易招募，如有合適人選，也可考慮

男裝類目設(shè)計，設(shè)計風(fēng)格多硬朗冷峻，女性市場品牌謹(jǐn)慎使用，長期的設(shè)計風(fēng)格熏陶，很難改變和重新培養(yǎng)，對于跨購物人群的設(shè)計師，就算再優(yōu)秀，不要輕易招募。

3C類目品宣多通俗化，雖渠道為王，但文字能力多有不足，不建議非標(biāo)品類目團(tuán)隊招募

以上七點可能觸碰到了很多人的痛處，但還是那句話，隔行如隔山，企業(yè)別輕易招募，人才也別輕易選擇，否則，尷尬的不止一天兩天。

3、明確組盤完成時間，什么時候完成，完成度多少

如果方向明確組盤完成時間為30~50天，視地區(qū)人才庫情況略有不同。

4、明確電商部門薪酬體系，采用什么樣的KPI考核制度，采用何種晉升制度？

KPI考核部門獨(dú)立化，分部門采用不同的KPI考核指標(biāo)，之后我會分享一份KPI考核指標(biāo)表格，有需要的也可以私信找我索取

晉升制度方面，淡化職稱差異，強(qiáng)化職級差異，建議采用P級進(jìn)行薪酬管理，P1~P12每級采用時間加績效考核法，入職轉(zhuǎn)正每6個月升級一次，連續(xù)3個月KPI合格升級一次，連續(xù)2月KPI不合格作通報警告處理，連續(xù)3個月KPI不合格降級一次，連續(xù)4個月KPI不合格，作無條件辭退。如升級到P12，無可再升，則升級至M1，享受M1福利待遇

基層KPI每季度可根據(jù)實際情況簽訂修改一次

基層薪酬制度

個人P級每提升一級按固定比例提升底薪，底薪與績效無關(guān)。

團(tuán)隊績效與團(tuán)隊個人P級總合加團(tuán)隊績效掛鉤，團(tuán)隊P級數(shù)量越高，團(tuán)隊固定福利越高，個人所得福利越高，福利為團(tuán)隊建設(shè)費(fèi)，團(tuán)隊旅游費(fèi)，團(tuán)隊餐補(bǔ)交補(bǔ)話補(bǔ)費(fèi)，團(tuán)隊差旅標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊績效2個月不合格，團(tuán)隊各項福利下調(diào)一級，團(tuán)隊3個月不合格，團(tuán)隊各項福利下調(diào)兩級，團(tuán)隊4個月績效不合格，團(tuán)隊警告一次，團(tuán)隊5個月績效不合格，團(tuán)隊解散重組。

收入與貢獻(xiàn)有關(guān)，貢獻(xiàn)與能力有關(guān)，能力與付出有關(guān)，團(tuán)隊勝利大于個人勝利。

高層KPI每半年度可簽訂修改一次

高層薪酬制度

設(shè)立M級進(jìn)行薪酬管理，M1~M12每級采用時間加績效考核法，入職轉(zhuǎn)正每6個月升級一次，年度KPI完成100%以上升級一次，半年度年度KPI未完成降級一次，如降至最低M1無可再降，則降級至P9。

個人M級每提升一級按固定比例提升底薪，底薪與績效無關(guān)。

高層個人福利與個人M級掛鉤，其個人月度年度銷售提成，與負(fù)責(zé)板塊績效掛鉤，負(fù)責(zé)板塊的績效考核季度達(dá)成率低于60%降級一次，半年度達(dá)成率低于80%降級一次，年度考核低于90%降級一次。

年度提成分紅比例及月度提成分紅比例及月度績效獎金，應(yīng)在入職轉(zhuǎn)正之前協(xié)商簽訂完成，如未完成則視為未轉(zhuǎn)正。

5.明確團(tuán)隊文化建設(shè)及榮譽(yù)獎懲，什么事情可以獎勵？給予什么獎勵？懲罰是否得當(dāng)？

個人M級與P級升級做全公司通告一周，并應(yīng)組織升級儀式，如因外派出差不能參與的升級成員，人事部門應(yīng)協(xié)助補(bǔ)辦，升級儀式前應(yīng)提前準(zhǔn)備好相關(guān)物料對應(yīng)職級配飾，每一P級均設(shè)有不同材質(zhì)外形職級戒指與袖扣、勛章、領(lǐng)帶夾：

P1~P3，塑料材質(zhì)戒指，并做數(shù)字標(biāo)示

P4~P6，合金材質(zhì)戒指，并做數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到P6另授予專屬合金袖扣

P7~P9，純銅材質(zhì)戒指，并做品牌LOGO及數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到P9另授予專屬純銅袖扣

P10~P12，純銀材質(zhì)戒指，并做品牌LOGO及數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到P12另授予專屬純銀袖扣

M1~M3，玫瑰金材質(zhì)戒指，并做品牌LOGO及數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到M3另授予專屬玫瑰金袖扣、玫瑰金領(lǐng)帶夾

M4~M6，純金材質(zhì)戒指，并做品牌LOGO及數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到M6另授予專屬純金袖扣、純金領(lǐng)帶夾、純金榮譽(yù)勛章

M7~M9，鉑金材質(zhì)戒指，并做品牌LOGO及數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到M9另授予專屬鉑金袖扣、鉑金領(lǐng)帶夾、鉑金榮譽(yù)勛章

M10~M12，鉑金鑲鉆材質(zhì)戒指，并做品牌LOGO及數(shù)字標(biāo)示，達(dá)到M12另授予專屬鉑金鑲鉆袖扣、鉑金鑲鉆領(lǐng)帶夾，鉑金鑲鉆榮譽(yù)勛章

公司年會與大型會議集會，應(yīng)佩戴對應(yīng)職級配飾。

P級、M級職級對應(yīng)戒指，職級提升后后原職級戒指需歸還，袖扣領(lǐng)帶夾榮譽(yù)勛章無需歸還

外聘高層管理人員，無論職稱高低，均從M1開始計算。外聘基層人員，無論職稱高地，均從P1開始計算。

6.明確監(jiān)察機(jī)制，采購、物流、推廣、物料應(yīng)該采用何種監(jiān)察機(jī)制？怎么去監(jiān)督管理？

物料制作、用品采購、推廣費(fèi)用、物流費(fèi)用、設(shè)立獨(dú)立監(jiān)察部審計制度，采用事后審計，事前審核的方式進(jìn)行監(jiān)察管理，各部門主管有權(quán)審核部門費(fèi)用，但每季度應(yīng)提交報表與監(jiān)察審計部審計費(fèi)用去向結(jié)果，財務(wù)流程及賬目監(jiān)察部有責(zé)任負(fù)責(zé)審核，電商部采用獨(dú)立財務(wù)體系。

審計部主管對電商總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并做月度季度年度財務(wù)匯報及各部門審計結(jié)果匯報。

二、自創(chuàng)品牌(淘品牌，自有供應(yīng)鏈)

與大型公司不同，中型電商企業(yè)往往承擔(dān)不了如此分工明細(xì)的組織架構(gòu)，那么作為中型電商公司，我們應(yīng)該怎么去搭建自己的電商團(tuán)隊呢？

首先明確以下幾個問題

1、明確需要花錢的崗位與不需要花錢的崗位

2、明確需要快速輪替的崗位與需要穩(wěn)定性的崗位

3、明確公司內(nèi)部晉升制度

4、明確公司KPI指標(biāo)分配

1.明確需要花錢的崗位與不需要花錢的崗位

什么叫需要花錢的崗位？如：推廣崗位、運(yùn)營崗位、新媒體崗位

什么叫不需要花錢的崗位？如：設(shè)計崗位、倉儲崗位、客服崗位

那么這里給大家一個萬用思路：

讓花錢的崗位把錢花的更有性價比

讓不花錢的崗位想辦法把錢花在顧客身上

不重職稱，只重設(shè)職級職能

那么我們這里做兩類分工

需要花錢的崗位(會有費(fèi)用經(jīng)手的)：

推廣專員、主管

運(yùn)營專員、主管

渠道分銷主管

物流倉儲主管

設(shè)計主管

不需要花錢的崗位(沒有或很少有費(fèi)用經(jīng)手的)：

設(shè)計專員

倉儲專員

渠道分銷專員

客服專員

售后專員

對于會有經(jīng)手費(fèi)用的崗位，統(tǒng)一歸于運(yùn)營辦公室進(jìn)行管理，由運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)察審計考核

對于不需要花錢的崗位，劃分為：

產(chǎn)品倉儲中心

CRM管理中心

視覺設(shè)計中心

每個中心由對應(yīng)職能的部門主管負(fù)責(zé)，并統(tǒng)籌中心的KPI考核。

不設(shè)審計部，客服部，推廣部，品宣部。

推廣人員直屬運(yùn)營辦公室管理，客服人員品宣人員直屬CRM管理中心管理

2.明確需要快速輪替的崗位與需要穩(wěn)定性的崗位

所有人員均采用P級M級晉升制度，與之前提到的一樣

需要快速輪換的崗位(以銷售為主要目的，容易培養(yǎng))

推廣主管

推廣專員

運(yùn)營專員

運(yùn)營主管

渠道分銷專員

渠道分銷主管

倉儲專員

需要穩(wěn)定性的崗位(不以銷售為主要目的，較難培養(yǎng))

物流倉儲主管

設(shè)計主管

售后專員

客服專員

設(shè)計專員

文案策劃

運(yùn)營助理

這里給大家一個思路：

需要穩(wěn)定性的崗位，不與銷售掛鉤，但與費(fèi)用掛鉤，KPI注重費(fèi)用控制

需要快速輪換的崗位，與銷售直接掛鉤，不與費(fèi)用掛鉤，KPI注重銷售結(jié)果

團(tuán)隊設(shè)P1~P12職級制度

統(tǒng)一由運(yùn)營總監(jiān)設(shè)定員工所屬中心、辦公室的KPI每月度考核

各中心、辦公室崗位，由各中心、辦公室負(fù)責(zé)人設(shè)定KPI每月度考核標(biāo)準(zhǔn)

各中心、辦公室團(tuán)體KPI連續(xù)2個月不合格，中心負(fù)責(zé)人通報警告一次，中心主管降P級一次

各中心、辦公室團(tuán)隊KPI連續(xù)3個月不合格，中心主管降P級一次，并做職位內(nèi)部競選，新任主管從中心、辦公室內(nèi)部晉升，各崗位個人KPI連續(xù)2個月不合格，直接作辭退處理。

個人KPI連續(xù)3個月合格提升P級一次，入職轉(zhuǎn)正滿6個月提升P級一次

個人P級每提升一級按固定比例提升底薪，底薪與績效無關(guān)。

三、小而美(以當(dāng)口拿貨為主)

這里將小店鋪稱為小而美，開個小玩笑，各位不要介意，那么對于沒有自由供應(yīng)鏈的店鋪，我們應(yīng)該如何去組盤，如何快速的組建團(tuán)隊呢？

這里明確三個問題：

1.我們有多少利潤空間發(fā)工資？

2.我們的訂單量有多少？

3.我們的老客多嗎？

這里對于小而美的店鋪，大多數(shù)是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，或者小夫妻自己開店，在當(dāng)口集市拿貨，或者家里或者朋友家里是開商行的，從這些渠道拿貨的店鋪，一定要注意以上三點問題。

1.我們有多少利潤空間發(fā)工資？

一般創(chuàng)業(yè)型店鋪一定要明確自己的店鋪除去產(chǎn)品成本物流成本的毛利潤大概有多少，有多少空間可以拿來發(fā)工資，假設(shè)初創(chuàng)團(tuán)隊有3個人，這三個人怎么分配這剩下的毛利，多少拿來儲備，多少拿來分紅，多少拿來發(fā)工資。

2.我們的訂單量有多少？

小型店鋪，如果訂單量不是非常大，盡量所有人一起包貨，發(fā)貨，所有人一起接單，不要做明確分工，當(dāng)訂單量穩(wěn)定在一個基數(shù)，且利潤空間能夠支撐聘請其他人員，再做分工的打算。

3.我們的老客多嗎？

店鋪如果老客的量較大，建議專門安排一個人去做老客戶的QQ群營銷，建立牢固的老客關(guān)系，多與老客互動，并針對不同的老客人群，做不同的營銷活動，把錢花在老客戶身上，把時間花在老客戶身上，一定會有極大地收獲。

組織架構(gòu)上可以這樣簡單的略做分工

耐性較好的，負(fù)責(zé)文字、直通車、鉆展、設(shè)計、活動報名的工作

體力較好的，負(fù)責(zé)倉儲物流、采貨、打包、拆包、搬運(yùn)的工作

善與人打交道的，負(fù)責(zé)老客戶管理、客服、售后、渠道、淘客、的工作

好了，連夜寫完了這篇分享，洋洋灑灑9300多字，希望大家看了能夠有所收獲。

第3篇：電商運(yùn)營考核制度范文

遠(yuǎn)的我們暫且不論，其實對于企業(yè)來說，如何建立信用機(jī)制，如何對客戶進(jìn)行有效的信用評估，如何進(jìn)行有效的營銷信用管理，如何降低經(jīng)營風(fēng)險，如何提高銷售能力和銷售業(yè)績，恐怕是企業(yè)最實際、最具體、最迫切的需求。

企業(yè)在經(jīng)營中面臨的風(fēng)險有很多，其中客戶失信，應(yīng)收帳款無法回籠，幾十萬、上百萬的銷售產(chǎn)生了，同時伴隨著可能就是幾十萬、上百萬的呆帳、壞帳產(chǎn)生了。所以，要確保應(yīng)收帳款及時回籠，提高應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，首先就必須對客戶進(jìn)行信用等級評估，對不同信用等級的客戶，實施不同的信用政策。只有通過科學(xué)有效的甄別手段，遴選出有價值的客戶（有價值客戶的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面：有經(jīng)營能力又具有商業(yè)信譽(yù)），才能確保公司每一筆費(fèi)用都能有效地投放到能帶來高利潤的客戶身上，同時確保每一次銷售行動最終的效益獲得，從而降低經(jīng)營風(fēng)險，提高銷售業(yè)績。

本文將從四個方面入手，闡釋企業(yè)應(yīng)如何有效地建立信用管理體系和政策。 一、商（經(jīng)銷商）信用等級評估體系

1、對商（經(jīng)銷商）的考核與評估體系，由經(jīng)營能力與績效評估、商業(yè)行為與信譽(yù)評估兩方面構(gòu)成的。

2、每月對商（經(jīng)銷商）進(jìn)行經(jīng)營能力與績效考評，每季對其進(jìn)行綜合考評，綜合考評是對商（經(jīng)銷商）的經(jīng)營能力與績效評估、商業(yè)行為與信譽(yù)評估的季度得分加總，按由高至低評出AA、AB、BA、BB、AC、CA、BC、CB、CC九個信用等級。不同的信用等級對應(yīng)著不同的資信等級賒銷率。

3、根據(jù)商（經(jīng)銷商）的信用等級，給予相應(yīng)的信用政策。

4、對于初次合作的商（經(jīng)銷商），第一季度均不享受公司的信用政策。第二季度，被評為AA、AB、BA、BB信用等級的商（經(jīng)銷商），才享有相應(yīng)等級的信用資格。

5、對于連續(xù)兩個季度評為CC、BC、CB和CA級的商（經(jīng)銷商），公司可停止向其供貨或解除合約。

6、商（經(jīng)銷商）的信用資格和信用政策，根據(jù)每季的評估得分，做相應(yīng)的調(diào)整。

以下是主要的考核與評估指標(biāo)：

一）、經(jīng)營能力與績效評估說明：

商（經(jīng)銷商）經(jīng)營能力與績效評估由12項指標(biāo)組成，每項指標(biāo)按5分制評分，總計60分，最后一項指標(biāo)（失去客戶數(shù)）評分方法：未失去客戶得滿分5分，失去一個客戶扣2分，失去2-4個客戶扣3分，失去5個或以上客戶5分扣完。前8項指標(biāo)由財務(wù)部門考核評分，后4項指標(biāo)由市場部考核評分。每月考評一次，按由高至低評出A、B、C三級。

二）、商業(yè)行為與信譽(yù)評估說明：

商（經(jīng)銷商）商業(yè)行為與信譽(yù)評估由8項指標(biāo)組成，每項指標(biāo)按5分制評分，總計40分。前兩項指標(biāo)（鋪貨行為、價格執(zhí)行情況）的考評方法：無違規(guī)行為得滿分5分，如發(fā)現(xiàn)1次違規(guī)行為扣2分，發(fā)現(xiàn)2次違規(guī)行為扣5分，有3次或以上違規(guī)行為扣減10分，每季度考評一次，由奉杰科技公司市場部參照各方意見進(jìn)行總考評。按由高至低評出A、B、C三級。 二、信用限度的確定方法

信用限度包括信用額度和信用期限，是企業(yè)信用政策的重要組成部分。信用額度在一定程度上代表了企業(yè)的實力，反映其資金能力，以及對客戶承擔(dān)的機(jī)會成本和壞帳風(fēng)險。信用額度過低，將影響企業(yè)的銷售規(guī)模，同時也會應(yīng)增加同客戶交易次數(shù)，而使交易費(fèi)用加大。但企業(yè)給予客戶的信用額度過高，又會加大企業(yè)的信用銷售成本和風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和自身實力，合理地確定信用額度。

下面推薦一種信用額度確定的有效方法：

銷售額測定法

信用限額=商（經(jīng)銷商）季銷售額*資信等級賒銷率

說明：之所以以季銷售額為基準(zhǔn)，是因為對商（經(jīng)銷商）的資信評定以季為周期。而資信等級賒銷率，則根據(jù)各行業(yè)、各企業(yè)自己的特性確定的標(biāo)準(zhǔn)有所不同。但總的來說，資信等級賒銷率是隨著信用等級的提高而提高，如AA級商（經(jīng)銷商）的資信等級賒銷率，比BB級商（經(jīng)銷商）的就高。給予某一個商（經(jīng)銷商）的資信等級賒銷率也不是一個恒定數(shù)，會隨著每季對其的資信綜合評定等級結(jié)果，而做相應(yīng)的調(diào)整。

信用期限是信用銷售的允許期限。設(shè)定合理的信用期限既是信用促銷的手段，也是加強(qiáng)貨款回收管理的重要內(nèi)容?！斑呺H分析法”是將信用期限內(nèi)的邊際收益與邊際成本相比較，當(dāng)獲取的邊際收益大于邊際成本時，這種延長信用期限的方案就是合理的。

舉例：如果企業(yè)采用現(xiàn)金交易的銷售，每年可銷售50000件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品售價為2元，每件產(chǎn)品單位變動成本為1元，固定成本為10000元，如企業(yè)有40%的過剩生產(chǎn)能力，希望擴(kuò)大銷售，并考慮給予客戶一定的商業(yè)信用，以促進(jìn)銷售。經(jīng)預(yù)測，信用期為一個月，全年可銷售70000件，但會增加信用費(fèi)用3000元，估計壞帳比率為2%；如信用期改為兩個月，則可擴(kuò)大銷售至100000件，信用費(fèi)用即增至6000元，壞帳損失率為5%，企業(yè)資金利潤率為20%。由此列表如下：

從上表可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在30天信用期獲取的利潤比現(xiàn)款銷售要多14200元，60天信用期比現(xiàn)款銷售多出利潤34000元，60天信用期又比30天信用期多出利潤19800元。

由于延長信用期而使企業(yè)資金被占用，現(xiàn)在我們來看看不同信用期資金占用情況。

由于企業(yè)資金被占用，可能造成機(jī)會成本的損失?，F(xiàn)在分別計算30天和60天信用期資金占用率的機(jī)會成本。

現(xiàn)在，我們來看一下，扣除機(jī)會成本和壞帳損失，企業(yè)在信用期實際可得的利潤.

從以上計算可看出，信用期的長短與銷售量有較大關(guān)聯(lián)度，雖然信用期使企業(yè)的資金被占用，損失了一些機(jī)會成本，但扣除機(jī)成本和壞帳損失，企業(yè)仍有利可圖。而且是信用期長的比短的獲利更大。當(dāng)然信用期的長短是要根據(jù)客戶的資信等級而定的，只有對客戶進(jìn)行準(zhǔn)確嚴(yán)格的審核評估而給予的信用期，才能保證企業(yè)在限定的信用期內(nèi)獲得利潤，否則可能會因客戶帳款的大量拖欠，超過企業(yè)計提的壞帳準(zhǔn)備，而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的大量損耗，使企業(yè)的正常運(yùn)營受阻。 三、應(yīng)收帳款考核制度

·對銷售人員或區(qū)域經(jīng)理的應(yīng)收帳款考核指標(biāo)如下：

1、平均收帳期（應(yīng)收帳款／總賒銷售額*360）

2、應(yīng)收帳款回收比率=實際回收款額/本月合同金額*100%

3、每位銷售人員的應(yīng)收帳款金額占應(yīng)收帳款總金額的比率

4、壞帳與應(yīng)收帳款的比率

5、壞帳與銷售額的比率

6、客戶接受現(xiàn)金折扣的比率

·對銷售人員或區(qū)域經(jīng)理應(yīng)收帳款考核辦法：

1、財務(wù)部門依據(jù)以上七項考核指標(biāo)，訂立每項指標(biāo)的公司基準(zhǔn)數(shù)，市場部再依據(jù)公司基準(zhǔn)數(shù)，確定不同比率對應(yīng)的獎罰比率，該比率應(yīng)根據(jù)市場變化做相應(yīng)的調(diào)整。獎/罰比率是指從應(yīng)收帳款中提成或扣罰的比率。

獎/罰的額度=應(yīng)收帳款金額*獎/罰比率總額

舉例說明：

假設(shè)第一項提成比率為1%，第二項提成比率為0.5%，第三項扣罰比率為2%，第四項扣罰比率為4%。某銷售人員應(yīng)收帳款回收比率很高，獲得提成1%，銷售人員的應(yīng)收帳款金額占應(yīng)收帳款總金額的比率，壞帳與應(yīng)收帳款的比率，壞帳與銷售額的比率都較低，分別獲得0.5%的提成，平均收帳期時間很長（由財務(wù)部設(shè)定一個上限，超過此上限，則扣罰4%），客戶接受現(xiàn)金折扣比率為0（此項指標(biāo)較特殊，故客戶接受現(xiàn)金折扣比率為0時，則不扣罰；當(dāng)客戶接受現(xiàn)金折扣時，不同的折扣率給予不同的提成）。則可得出：第一項提成總得分為1%；第二項提成總得分為1.5%；第三項扣罰總得分為0；第四項扣罰總得分為4%。

假設(shè)應(yīng)收帳款金額為10000元

則該銷售人員應(yīng)收帳款獎/罰額度=10000*（1%+1.5%-4%）=-150元（扣罰數(shù)額）

2、每月，財務(wù)部匯總、編制《應(yīng)收帳款明細(xì)總表》，計算出銷售人員（區(qū)域經(jīng)理）七項考核指標(biāo)的比率，再將每人的考核指標(biāo)比率參照所對應(yīng)的獎罰比率，填寫＜應(yīng)收帳款考核獎／罰表＞。最后，即可計算出每位銷售人員（區(qū)域經(jīng)理）的獎/罰額度。

3、應(yīng)收帳款考核制度可以說是在銷售人員獎勵分配制度以外，又一種銷售激勵政策，既可與銷售部門評估考核體系結(jié)合在一起（綜合考核是考慮到了方方面面的因素，比如，外部市場規(guī)模．市場穩(wěn)定和增長性．競爭強(qiáng)度．銷售人員個人能力以及公司銷售政策等方面），也可單獨(dú)一項進(jìn)行（單獨(dú)考核是體現(xiàn)了應(yīng)收帳款的重要性和特殊性）。 四、應(yīng)收帳款收帳程序

1、銷售人員或區(qū)域銷售經(jīng)理在管區(qū)內(nèi)的商（經(jīng)銷商）有應(yīng)收帳款發(fā)生時，應(yīng)及時填報《客戶應(yīng)收帳款申請表》，財務(wù)部匯同市場部，根據(jù)應(yīng)收帳款債務(wù)單位的信用等級，決定是否給予批復(fù)。對于批復(fù)的款項，財務(wù)部要確定應(yīng)收帳款的金額和帳期，銷售人員同時填寫《應(yīng)收帳款明細(xì)表》，以此備案。

2、當(dāng)發(fā)生應(yīng)收帳款后，銷售人員應(yīng)對應(yīng)收帳款的債務(wù)單位，及時宣講公司的現(xiàn)金折扣制度（即1/10、N/30），爭取債務(wù)單位早日付款。

3、銷售人員應(yīng)隨時核查應(yīng)收帳款到期日，當(dāng)某筆應(yīng)收帳款到期的前一周，銷售人員應(yīng)致電或E-MAIL商（經(jīng)銷商），提醒其付款日及付款金額。

4、應(yīng)收帳款到期日，銷售人員應(yīng)主動與財務(wù)部門聯(lián)系，核查債務(wù)單位應(yīng)收帳款到帳情況（包括到帳款項、到帳金額）。

5、如發(fā)現(xiàn)逾期款未到帳（最多寬限一日），銷售人員應(yīng)主動上門索款（針對本地區(qū)客戶），如屬外省市客戶，則需立即發(fā)出《催款通知單》，并查明拖欠款項的原因。

6、當(dāng)債務(wù)單位的應(yīng)收帳款超過一周時，銷售人員或區(qū)域經(jīng)理應(yīng)以公司的名義，再次向債務(wù)單位發(fā)出《催款通知單》。

7、對于無確鑿理由拖欠應(yīng)收帳款到期后十五天以上仍未支付的款項，將轉(zhuǎn)由公司直接管理，并向債務(wù)人發(fā)出正式的《客戶欠款警告書》，并停止向該債務(wù)人繼續(xù)供貨，同時將其信用等級自動調(diào)低。

8、債務(wù)單位的應(yīng)收帳款拖欠30天以上（含30天）仍未支付，公司將視貨款金額大小，采取相應(yīng)的保護(hù)措施。保護(hù)措施有：取消合作關(guān)系，訴諸司法機(jī)關(guān)。

第4篇：電商運(yùn)營考核制度范文

那么，格力空調(diào)專賣店的管理水平究竟體現(xiàn)在那些細(xì)微之處?格力的專賣店又能給家電業(yè)的同行帶來那些啟示呢?帶著這個問題，《現(xiàn)代家電》雜志總編傅教智先生和筆者在遼寧格力電器銷售公司沈陽營銷中心代武增經(jīng)理的陪同下，走訪了格力在沈陽兩家具有代表性的專賣店，對這兩個專賣店的管理者崔向輝和王瑞臣進(jìn)行了采訪。

就總體印象而言，格力銷售公司加經(jīng)銷商的這種模式對于專賣店是具有非常意義的，通過這種模式，讓利給經(jīng)銷商，服務(wù)好經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商和格力的利益捆綁更為緊密和牢固，在走訪過程中，經(jīng)銷商對于格力的管理評價非常高。在這種模式下，格力專賣店的開設(shè)和運(yùn)營是在格力銷售公司的全面監(jiān)控和管理下運(yùn)作的，格力對于專賣店是極具控制力的。格力總部有專賣店的日常經(jīng)營管理規(guī)范，從一開始專賣店怎么建設(shè)，到客戶群管理。到導(dǎo)購培訓(xùn)、財務(wù)核算、售后維修等，所有的項目都有樣板指導(dǎo)。而工廠在各地組建的銷售公司對經(jīng)銷商的日常經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，經(jīng)銷商在銷售公司的指導(dǎo)下，也大大地提升了自身的管理水平，在這樣的背景下，銷售公司協(xié)助經(jīng)銷商開設(shè)專賣店，就具備了許多先天的優(yōu)勢。

專賣店要開設(shè)好、管理好、運(yùn)營好，不是一件容易的事情。涉及的問題方方面面，但是每個問題都離不開幾個基本點，不外乎要有好的位置、好的形象、好的產(chǎn)品、好的員工、好的服務(wù)、好的管理。在這些基本面上，我們應(yīng)該注意把控哪些問題呢?

選址要考慮持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的需要

選址是開設(shè)專賣店的第一要務(wù)。沒有好的位置，專賣店就先天不足，靠后天努力很難彌補(bǔ)。選址不外乎要考慮兩個要素，客流和發(fā)展?jié)摿?。所以這個位置要么選在繁華的商圈，要么就設(shè)在能夠輻射有消費(fèi)潛力的小區(qū)周圍。我們在沈陽所走訪的兩家專賣店，一家位于大東區(qū)、一家位于鐵西區(qū)，兩家店面有個共同的特點就是輻射能力很強(qiáng)，并且利于長期經(jīng)營。據(jù)經(jīng)銷商介紹，店面的租賃合同他們般都會五年簽，因為一般來說，專賣店開的越久，效益越好。專賣店是需要沉淀的，如果一個專賣店持續(xù)經(jīng)營十年，就是一個非常好的店。專賣店的客戶不像商場的量那么大，都是一天天、一年年積攢起來的，口碑效應(yīng)的顯現(xiàn)是需要時間積淀的。今年開了明年關(guān)，客戶不但得不到積累，還會慢慢流失，所以，一個穩(wěn)定的店址還是非常重要的。

形象要把最好的一面展示給顧客

許多經(jīng)銷商都能意識到專賣店形象的重要性，可是這個“面子工程”是需要拿錢“砸出來”的，所以，這也離不開廠方的支持。格力總部對于形象店的裝修資金、樣機(jī)鋪貨、展示物料等都是百分之百支持的，這就大大地減輕了經(jīng)銷商開店初期和前期運(yùn)營壓力，專賣店也能夠以一個最好的形象展示給顧客，促進(jìn)銷售的提升。筆者走訪的兩家專賣店面積都在300平米以上，形象統(tǒng)一，產(chǎn)品出樣也非常整齊和大氣，功能區(qū)的劃分也非常清晰，新品專區(qū)、中央空調(diào)區(qū)、節(jié)能惠民區(qū)、直流變頻專區(qū)、豪華精品區(qū)、配件展示區(qū)，贈品展示區(qū)、接待區(qū)等一目了然，售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、資質(zhì)榮譽(yù)證書、宣傳推廣材料等一應(yīng)俱全，給顧客一種強(qiáng)烈的視覺沖擊，自然而然地能夠打動和吸引消費(fèi)者。

培訓(xùn)要常抓不懈嚴(yán)格把關(guān)

店面的模式，包括管理都可以復(fù)制，不可復(fù)制的是人的因素。因此，訓(xùn)練有素的員工是專賣店的核心競爭力之一。格力的銷售公司專門有培訓(xùn)部，講師和課程也是有所側(cè)重。有講售后的，有講產(chǎn)品的，有講營銷的……培訓(xùn)形式主要是到店培訓(xùn)和公司培訓(xùn)，比如新店開業(yè)公司會派培訓(xùn)講師去指導(dǎo)，一段時間以后，公司會把專賣店的人員聚集起來，進(jìn)行主題式的培訓(xùn)。每次雖然培訓(xùn)時間不長，但是頻率比較高。經(jīng)銷商層面也會對其員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)，這樣一來廠商結(jié)合，讓專賣店的員工始終處于一個不斷提升的過程中。所有的人員在上崗前必須進(jìn)行培訓(xùn)，對上崗人員嚴(yán)格把關(guān)，不僅僅是在具體業(yè)務(wù)上，在著裝要求、行為禮貌等方面也有嚴(yán)格的要求。

管理控制好支點理順流程

專賣店“麻雀雖小”卻“五臟俱全”，一個專賣店要正常運(yùn)營，業(yè)務(wù)、導(dǎo)購、辦公人員、財務(wù)、售后等人員都要配備整齊。這些人員的管理和協(xié)調(diào)是專賣店建設(shè)初期一個非常重要的問題。一般來說，專賣店建立初期人員穩(wěn)定性較差，經(jīng)過一段時間的磨合，就要逐漸穩(wěn)定下來。人員管理要把控好幾個點：首先是銷售業(yè)務(wù)人員具備什么樣的水平，能夠帶來多少有效的客戶：其次是導(dǎo)購人員，代表了專賣店的形象和運(yùn)作，一定要管理好，第三是辦公人員和財務(wù)，與其他業(yè)務(wù)部門的對接手續(xù)要細(xì)化，包括公司的往來賬務(wù)、盈利率估算等，都要非常細(xì)致；第四是物流調(diào)度人員，要井然有序：最后安裝服務(wù)人員要規(guī)范細(xì)致。這幾個支點控制好，專賣店就會支撐起來，專賣店運(yùn)營就會比較良性。

從銷售到售后的整個流程一定要理得非常流暢，形成從業(yè)務(wù)接單、財務(wù)審核，出單、物流送貨到安裝售后的一條龍，讓廣大消費(fèi)者享受到的是一種從選型、設(shè)計、安裝到維護(hù)、保養(yǎng)等全過程的專業(yè)、規(guī)范、人性化的服務(wù)。這套流程設(shè)計下來，方方面面，理順了非常不易，格力專賣店借助了格力4S專賣店管理系統(tǒng)，利用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)理順了整個進(jìn)銷存的業(yè)務(wù)，讓流程更為規(guī)范和可控，實現(xiàn)了快捷的送貨、安裝服務(wù)。

服務(wù)不斷強(qiáng)化加強(qiáng)監(jiān)管和考核

第5篇：電商運(yùn)營考核制度范文

a，前期規(guī)劃

1，酒店前期運(yùn)作計劃書

2，酒店前期運(yùn)營管理

3，前期工作備忘錄

b，物品籌備

1，各部門、區(qū)域的物品籌備

2，采購物品規(guī)格價格明細(xì)單

3，各物品的供應(yīng)商的敲定

酒水、香煙、調(diào)料、調(diào)味品、干貨、蔬菜、肉類、海鮮、原材料

4，采購概況明細(xì)上報

5，部門硬件設(shè)備設(shè)施、辦公用品、酒店管理軟件、常耗物品、一次性物品、清潔用品、

固定物品、餐具、部門布草、員工制服、印刷品、綠化、裝飾品

c，開業(yè)籌備

1，試營業(yè)時各項籌備

2，開張時各項籌備

3，各部門開業(yè)籌備

4，酒店產(chǎn)品價格的前期議定

d，設(shè)備設(shè)施

1，設(shè)備設(shè)施的安裝管理

2，設(shè)備設(shè)施的前期調(diào)試

3，設(shè)備設(shè)施責(zé)任制到位

e，裝飾裝修

1，酒店外圍裝修裝潢工程

2，酒店內(nèi)部裝修裝潢工程

3，各區(qū)域的效果圖

f，部門配備

1，前期酒店大部門的配制

2，人力資源部、公關(guān)部、財務(wù)部、工程部、采購部、餐飲部、房務(wù)部、后勤部

3，部門前期協(xié)調(diào)工作計劃

4，前期部門體制監(jiān)督運(yùn)行

二，人力資源

a，員工手冊

1，酒店的員工手冊

2，各部門規(guī)章制度

3，員工的崗位職責(zé)

4，崗位工作流程制定

b，員工培訓(xùn)

1，部門經(jīng)理前期培訓(xùn)計劃

2，餐飲部培訓(xùn)

3，房務(wù)部培訓(xùn)

4，后勤部門培訓(xùn)

c，員工招聘

1，按部門要求招聘

2，后勤員工招聘

d，績效考核

1，初級員工的考核

2，培訓(xùn)后的員工考核

3，酒店試營業(yè)時的考核

4，階段員工品行考核

5，前期人工成本預(yù)算與控制

6，員工崗位工資的擬定

7，酒店各部門獎懲制度

三，工程管理

a，弱電管理

1，各區(qū)域的弱電管理

2，部門電源開關(guān)節(jié)能管理

3，消防區(qū)域管理

4，水、電、氣的相關(guān)管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造工程

2，具體項目的落實、跟蹤

c，設(shè)備管理

1，酒店各部門大型設(shè)備管理

2，設(shè)備設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)

四，餐飲管理

a，餐廳管理

1，部門配制

2，部門協(xié)調(diào)配合工作

3，餐廳各崗位的工作流程和部門制度的制定

4，崗位時間表的制定

5，接待方面管理，電話預(yù)定、上門散客、宴會、婚宴、生日宴、喬遷宴

6，服務(wù)質(zhì)量的控制與提升

7，服務(wù)技巧的實施與推廣

8，與其他部門協(xié)調(diào)合作

9，物耗的成本控制

10，人力資源成本控制

11，其他服務(wù)的制定

12，反饋系統(tǒng)的建立

b，廚房管理

1，菜單的制定

2，產(chǎn)品的定價

3，廚房出品質(zhì)量、樣式、菜式

4，菜品培訓(xùn)、資源共享

5，廚房部門制度、崗位工作流程

6，物耗、原材料、物品環(huán)節(jié)成本控制

c，部門協(xié)調(diào)

1，與酒店其他部門所有協(xié)調(diào)配合工作

2，部門協(xié)調(diào)備忘錄

3，部門協(xié)調(diào)原則

d，員工崗位培訓(xùn)

1，餐廳部員工培訓(xùn)工作

包括：領(lǐng)班、迎賓員、服務(wù)員、傳菜員、收銀員、酒水員、營業(yè)員

2，針對崗位性質(zhì)進(jìn)行崗位培訓(xùn)，熟悉本崗位的工作流程，酒店環(huán)境、文化、人事結(jié)構(gòu)

3，先由酒店統(tǒng)一培訓(xùn)，再進(jìn)行區(qū)域培訓(xùn)

4，培訓(xùn)后進(jìn)行前期考核

5，建立考核制度

五，房務(wù)管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商務(wù)中心

e，總機(jī)

f，大堂

六，財務(wù)管理

a， 收銀

1， 收銀員的崗位職責(zé)和工作流程

2，收銀員與財務(wù)的協(xié)調(diào)配合工作和原則

b，招投標(biāo)

b，物品采購

1，各部門的物品采購明細(xì)清單

2，價格的審核與相關(guān)控制

c， 成本管理

1， 酒店前期運(yùn)作成本預(yù)算、控制、管理

2，

d， 倉庫管理

1， 庫房的物品日常管理

2， 進(jìn)、出庫的相關(guān)管理

3， 領(lǐng)料相關(guān)操作程序

4， 倉庫管理員的崗位職責(zé)

5，月存、日進(jìn)、檢驗的相關(guān)管理(1)

七，日常管理

a，總經(jīng)理

b，部門經(jīng)理

c，后勤經(jīng)理

八，酒店品牌

a，發(fā)展趨勢

b，知名度

c，酒店文化塑造與提升

九，營銷管理

a，市場調(diào)研

1，產(chǎn)業(yè)環(huán)境：

a,商業(yè)繁盛情況

b,商業(yè)化的趨勢與潛力

c,地方政府優(yōu)惠與扶持政策

d,當(dāng)?shù)叵乐伟病⑽幕?、工商、防疫等情況

2，社會環(huán)境

a,當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣

b,歷史文化

c,飲食文化

3，當(dāng)?shù)赝型瑱n次酒店的消費(fèi)、環(huán)境、概況、模式等信息調(diào)研

b，營銷戰(zhàn)略

1，前期營業(yè)策劃

2，酒店產(chǎn)品定價

3，部門營銷計劃書

4，酒店營銷部前期、試營業(yè)、開業(yè)、營業(yè)季度、營業(yè)年度的計劃書和策劃書

及相關(guān)戰(zhàn)略

e， 營銷管理

1， 營銷市場分配

2， 營銷部人員的配制，崗位職責(zé)、工作流程

3，

d，營銷趨勢

f， 促銷方案

1， 根據(jù)當(dāng)?shù)睾途频暧欣麠l件進(jìn)行有針對行促銷

2， 前期的營銷可分為

a,廣告營銷（傳媒、室外、報刊雜志、網(wǎng)絡(luò)等）

b,讓利營銷

c,套式營銷

十，美食世界

a，菜譜

b，風(fēng)味小吃

c，地方特色

d，酒店特色

第6篇：電商運(yùn)營考核制度范文

一、以“五力模型”為基礎(chǔ)的浙江財險行業(yè)分析

下面，利用波特的“五力模型”，我們從同行業(yè)競爭者、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在新進(jìn)入者威脅、替代品的其他企業(yè)威脅這“五種競爭力量”角度分析，對浙江財險行業(yè)的市場特征和經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

1.行業(yè)競爭者的競爭能力強(qiáng)。目前，浙江財險市場已逐步形成以國有獨(dú)資保險公司為主體，中、外資保險公司并存，多家保險公司競爭發(fā)展的新市場格局。一方面，多家中資保險公司憑借其自身優(yōu)勢，在浙江市場發(fā)展迅速。人保、太保和平安老三家發(fā)展優(yōu)勢明顯，浙商財險作為第一家總部設(shè)在浙江的全國性財產(chǎn)保險公司，具有極強(qiáng)的地域優(yōu)勢，國壽財險憑借其強(qiáng)大的壽險營銷員團(tuán)隊，現(xiàn)已占據(jù)市場份額第四位。另一方面，中國加入WTO后，保險市場逐步放開，外資保險公司資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、靈活的市場化經(jīng)營手段對浙江保險業(yè)提出了更為嚴(yán)峻的考驗。現(xiàn)今，利寶保險、愛和誼保險已經(jīng)在浙江站穩(wěn)腳跟，大型國外保險財團(tuán)對浙江財險市場早已是“虎視眈眈”。

2.供應(yīng)商的議價能力強(qiáng)。與生產(chǎn)企業(yè)不同，筆者認(rèn)為財險公司的供應(yīng)商主要有兩個方面：一是渠道業(yè)務(wù)供應(yīng)商，包括汽車經(jīng)銷商和各類保險專兼業(yè)經(jīng)紀(jì)公司。二是車輛售后服務(wù)，包括汽車4S店及各類汽車修配供應(yīng)商。從渠道業(yè)務(wù)供應(yīng)商角度看，汽車經(jīng)銷商掌握了大部分新車業(yè)務(wù)來源，主導(dǎo)了新車業(yè)務(wù)傭金標(biāo)準(zhǔn)的議價權(quán)，不斷抬高業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)。從車輛售后服務(wù)供應(yīng)商角度看，理賠環(huán)節(jié)汽車配件價格、質(zhì)量參差不齊，在財險公司定損報價中“隱患重重”。近年來，為貼合市場需求完善客戶服務(wù)，各家險企還爭相推出大量延伸服務(wù)，加快行業(yè)發(fā)展的同時經(jīng)營成本急劇上升，加重了自身的負(fù)擔(dān)。浙江財險行業(yè)賠付成本的上升，進(jìn)一步壓縮了保險企業(yè)原本就微弱的利潤空間。究其原因，市場上大型汽車修理廠及4S店牢固掌控著理賠環(huán)節(jié)的市場定價權(quán)是最根本的原因。因此，修理工時費(fèi)和汽車零配件價格方面都出現(xiàn)了大幅增長，汽車修配供應(yīng)商議價能力強(qiáng)，定價偏高是浙江財險市場不爭的事實。

3.購買者的議價能力強(qiáng)。一方面，購買者保險意識淡薄。保險業(yè)在中國仍處于興起階段，保險市場還很不成熟。雖然浙江地域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，但消費(fèi)者保險意識較弱，大眾對保險產(chǎn)品觀望而不去購買是普遍現(xiàn)象，保險市場仍然處于買方市場階段。另一方面，購買者對保險需求量不足。購買者對保險產(chǎn)品的需求范圍狹窄，眾多保險公司提供的產(chǎn)品普遍存在相似性，購買者對保險公司的可選擇性強(qiáng)。同時，中國保險業(yè)發(fā)展初期壽險營銷模式較為粗放，社會影響惡劣，對我國消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，民眾對保險公司存在不信任，客觀上造成了保險需求量不大的現(xiàn)狀，保險產(chǎn)品供大于求。

4.潛在新進(jìn)入者威脅強(qiáng)。保險業(yè)作為21世紀(jì)的朝陽產(chǎn)業(yè)，總體處在高速發(fā)展的起步階段。改革開放以來，中國的保險業(yè)的市場開放程度進(jìn)一步提高，越來越多的進(jìn)入者沖擊著保險市場，市場競爭日趨激烈。隨著人們對保險意識觀念的轉(zhuǎn)變以及民眾的可支配收入不斷增多，保險業(yè)具有很大的發(fā)展空間和潛在利益，不斷促使投資者的進(jìn)入。近年來新籌建的中資財險公司保費(fèi)增速很快，外資保險公司隨著浙江財險市場的放開也紛紛涌入。僧多粥少，勢必對浙江財險市場的各家公司造成不小的沖擊。

5.行業(yè)內(nèi)替代品的其他企業(yè)威脅強(qiáng)。保險替代品是指那些與現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同或者類似功能的產(chǎn)品。從保險產(chǎn)品的功能來看，一方面為人身、財產(chǎn)等提供保險服務(wù)，另一方面也給購買者帶來一定的經(jīng)濟(jì)效益。從行業(yè)間分析，銀行業(yè)存款、理財產(chǎn)品對壽險業(yè)的投資功能產(chǎn)生了巨大的壓力，對財險公司的產(chǎn)品沖擊較少。從行業(yè)內(nèi)部分析，各家財險公司主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品條款、費(fèi)率具有極高的同質(zhì)性，行業(yè)內(nèi)替代品的其他財險企業(yè)威脅強(qiáng)。

二、保險公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

1.以競爭為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論。20世紀(jì)80年代，邁克爾•波特的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》等著作，對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，形成了以競爭為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論。在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)組織理論中的產(chǎn)業(yè)分析方法，提出了五種競爭力量模型。這五種力量的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。因此，如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位就成了企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，邁克爾•波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個基點。

2.保險公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇?，F(xiàn)今中國的保險行業(yè)同質(zhì)化程度高，財險公司試圖通過產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、企業(yè)文化差異化策略建立競爭優(yōu)勢存在一定的局限性。同時，市場大多險企對市場、對業(yè)務(wù)的選擇空間都非常狹小，面對開放的保險市場，競爭的壓力會讓險企時常處于被動選擇的境地，專一化戰(zhàn)略在浙江的財險市場可選擇性也不強(qiáng)。面對行業(yè)盈利空間收縮，經(jīng)營成本居高的現(xiàn)狀，保險公司應(yīng)該開始思考如何才能降低成本，提高效率，如何有針對性的制定價格策略，如何提高不同業(yè)務(wù)的盈利性等問題。綜合成本率的快速升高，進(jìn)一步擠壓了原本就脆弱的盈利空間，如何降低保險公司綜合成本應(yīng)該是戰(zhàn)略管理方向選擇的關(guān)鍵。因此，筆者認(rèn)為制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實施降本增效是保險公司目前的最佳選擇。

三、保險公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體舉措

1.深化集中管理，加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)，提升運(yùn)營效能。集中化管理是近年來保險業(yè)的發(fā)展趨勢，集中管理在提高運(yùn)營效率、提升風(fēng)險管控水平、有效降低運(yùn)營成本等方面效果顯著。筆者認(rèn)為，在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指引下，集中化改革的方向必須圍繞人才和技術(shù)兩方面進(jìn)行。一方面，保險公司各層級的考核要以效益為導(dǎo)向，提高人均運(yùn)營產(chǎn)能。機(jī)構(gòu)考核體制以利潤目標(biāo)的完成作為主要考核內(nèi)容，調(diào)動前端干部、員工的主動能動性，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的同時，激勵優(yōu)勢業(yè)務(wù)的拓展，科學(xué)提高人均運(yùn)營產(chǎn)能。另一方面，保險公司應(yīng)通過技術(shù)手段提高勞動生產(chǎn)率，降低人工費(fèi)用。提高信息系統(tǒng)的使用效率，嘗試開發(fā)契合公司實際工作的系統(tǒng)，加強(qiáng)信息化隊伍建設(shè)，充實IT類人才隊伍。

2.深化渠道改革，降低業(yè)務(wù)獲取成本。

2.1優(yōu)化資源，建設(shè)專業(yè)化的銷售團(tuán)隊。根據(jù)專業(yè)化方向和渠道資源相對優(yōu)勢，組建基層機(jī)構(gòu)銷售團(tuán)隊，激活四級機(jī)構(gòu)，通過銷售團(tuán)隊培養(yǎng)公司渠道專業(yè)人才。應(yīng)加強(qiáng)渠道業(yè)務(wù)的考核激勵、渠道資源的協(xié)調(diào)以及信息技術(shù)支持，為基層機(jī)構(gòu)專業(yè)化銷售團(tuán)隊展業(yè)創(chuàng)造條件。2.2管控品質(zhì)，提高優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)續(xù)保率。強(qiáng)化效益為先的經(jīng)營理念，加強(qiáng)渠道業(yè)務(wù)品質(zhì)管控，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)渠道、調(diào)整邊緣渠道、嚴(yán)控虧損渠道。對于車商、銀保、經(jīng)紀(jì)的高點位渠道業(yè)務(wù)，抓好續(xù)保管理，夯實續(xù)保考核制度，逐年消化并攤薄高點位支出，良性循環(huán)。

2.3狠抓落地，加快網(wǎng)電渠道銷售聯(lián)動。穩(wěn)步推進(jìn)電銷外呼等新銷售渠道，依托電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)等手段創(chuàng)新銷售模式，降低業(yè)務(wù)銷售成本，提升競爭力。

3.差異化的承保費(fèi)用政策，嚴(yán)把“進(jìn)口關(guān)”。加強(qiáng)業(yè)務(wù)細(xì)分，利用差異化的承保政策與費(fèi)用政策，能有效弱化同業(yè)競爭者對優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)資源的沖擊，提升公司整體業(yè)務(wù)質(zhì)量。

3.1根據(jù)賠付情況，細(xì)化承保政策。對標(biāo)的的承保實施精細(xì)化管理，不同地區(qū)、不同險種、不同險別均需區(qū)別對待，給予不同的承保條件。業(yè)務(wù)選擇的基本原則，應(yīng)該是扶優(yōu)限劣。借助風(fēng)險定價模型等現(xiàn)代技術(shù)和工具提升風(fēng)險識別和選擇能力，準(zhǔn)確識別哪些業(yè)務(wù)能夠給公司帶來效益、哪些客戶能提升公司價值，判斷后續(xù)服務(wù)是否與客戶帶來的效益匹配。

3.2利用費(fèi)率與費(fèi)用杠桿來調(diào)整險種盈虧。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，基于各險種經(jīng)營成果的分析，適度提高那些在公司業(yè)務(wù)中賠付率高的險種費(fèi)率，同時對這部分險種的手續(xù)費(fèi)率適度降低，并與業(yè)務(wù)員的績效掛鉤，鼓勵業(yè)務(wù)員承保優(yōu)質(zhì)險種。通過保險費(fèi)率和手續(xù)費(fèi)率的雙重調(diào)節(jié)來“撬動”險種結(jié)構(gòu)向賠付低、效益好的險種傾斜，最終達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升盈利能力的目的。

3.3改善車險承保流程，實現(xiàn)車險保單逐單成本核算。傳統(tǒng)的車險承保流程中，核保環(huán)節(jié)只是對業(yè)務(wù)質(zhì)量審核的環(huán)節(jié)，核保員只是單純的政策執(zhí)行者，核保員對業(yè)務(wù)的判斷僅僅根據(jù)該業(yè)務(wù)的賠付情況進(jìn)行判斷。而一單業(yè)務(wù)能否盈利不僅與業(yè)務(wù)的賠付相關(guān)，還與該筆業(yè)務(wù)的保單獲取成本相關(guān)。因此在車險承保環(huán)節(jié)構(gòu)建逐單核算成本的核保機(jī)制，根據(jù)逐單的賠付成本預(yù)期、手續(xù)費(fèi)成本、稅收成本等進(jìn)行審核。一方面可結(jié)合逐單的歷史賠付情況等個性化信息來實現(xiàn)精細(xì)化管理；另一方面也可以解決保險成本的滯后性帶來的管理難題。

4.精細(xì)化的理賠管理，嚴(yán)控“出口關(guān)”。

4.1提升前端管控能力。理賠崗位人員明確職責(zé)，責(zé)任到人、考核到崗，提高前端制度執(zhí)行力。通過細(xì)化管理權(quán)限，加大案件管控力度，強(qiáng)化監(jiān)督職能。在案件的事前、事中、事后建立三道監(jiān)督審核，對重案、疑難案件提前跟蹤介入，督促全流程各環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。

4.2理賠考核突出準(zhǔn)的導(dǎo)向。制定并完善考核體系，降低周期類指標(biāo)考核權(quán)重，加大對理賠質(zhì)量、賠付成本的考核權(quán)重，通過對理賠前端的質(zhì)量考核，突出賠案準(zhǔn)確性，提升理賠效率，降低理賠案均賠款。

4.3嚴(yán)厲打擊虛假騙賠案件。加大“反欺詐”打擊力度，建立和完善案件抽檢制度、獎懲機(jī)制，建立警民聯(lián)動機(jī)制，形成打假高壓態(tài)勢。借鑒反欺詐防滲漏系統(tǒng)等新型技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)驗，監(jiān)督并提升理賠管控能力，杜絕虛假騙賠案件。

第7篇：電商運(yùn)營考核制度范文

 

當(dāng)前我國已經(jīng)成為了全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)中發(fā)展作為擁有活力的地區(qū)，特別是電商企業(yè)已經(jīng)走在了世界的前沿。因此加強(qiáng)電商企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)的競爭力成為了輿論關(guān)注的焦點。從最近的研究情況來看，更多的研究僅僅停留在了理論層面上，而在實效方面的影響卻有限。因此加強(qiáng)對電商企業(yè)工商管理的水平，應(yīng)當(dāng)從注重企業(yè)的管理實效出發(fā)。

 

一、電商企業(yè)管理中存在的問題

 

目前在國內(nèi)電商企業(yè)管理方面存在著一系列的問題，主要表現(xiàn)在：缺乏比較完善的監(jiān)督管理制度、績效考核制度以及獎懲制度;培訓(xùn)當(dāng)中往往注重形式大于內(nèi)容;制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位;企業(yè)員工的參與感和認(rèn)同感不強(qiáng);工作目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)不能夠細(xì)化;缺乏有效的溝通系統(tǒng);組織結(jié)構(gòu)不夠完善等等。這一系列問題的存在，無疑都影響了當(dāng)前電商企業(yè)的發(fā)展，給電商企業(yè)的工商管理帶來了一定的阻力。

 

二、提高電商企業(yè)工商管理水平的措施

 

從當(dāng)前的市場形勢來看，電商企業(yè)在市場競爭中無疑面臨著巨大的壓力，想要在市場中占據(jù)有利的地位，必然需要能夠不斷的提升企業(yè)自身的工商管理水平，這樣才能夠決定和影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

 

1.抓好基礎(chǔ)管理工作

 

不管是其他領(lǐng)域的企業(yè)，還是電商企業(yè)，基礎(chǔ)管理工作都必須做好。通常來說企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作包括了標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額工作、計量工作、信息工作、規(guī)章制度工作以及基礎(chǔ)教育工作等。其中標(biāo)準(zhǔn)化工作指的是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)以及工作標(biāo)準(zhǔn)制定的各項過程等等;定額工作則主要指的是在一定的技術(shù)條件之下，能夠用使用的有限人力、物力、財力來進(jìn)行相關(guān)的工作，通常定額工作具有實踐性、權(quán)威性、概括性、階段性等特點;計量工作則指的是通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行評價，從而指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)和管理;信息工作則是通過利用數(shù)據(jù)的收集、加工、處理、傳遞、儲存等工作來完善企業(yè)的信息系統(tǒng)，使之能夠更好加強(qiáng)企業(yè)的管理水平;規(guī)章制度工作則是企業(yè)內(nèi)部用于協(xié)調(diào)關(guān)系、規(guī)定責(zé)任的體系;基礎(chǔ)教育工作則指的是做好員工的文化、技術(shù)、政治素質(zhì)的培訓(xùn)工作。

 

2.加強(qiáng)管理財會工作

 

財會工作是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，對電商企業(yè)所面臨的問題，進(jìn)行科學(xué)的方法，通過利用數(shù)據(jù)收集、計算、分析、整理等過程來實現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的衡量和指導(dǎo)，進(jìn)而完善企業(yè)的工商管理水平。財會工作的基本職能就是管理，管理的目的就是對企業(yè)內(nèi)部的人力、物力、財力進(jìn)行有效的配置，從而實現(xiàn)經(jīng)營的目的和目標(biāo)。具體來說管理包括了計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)五個部分。作為電商企業(yè)來說也需要立足于這五個部分，通過加強(qiáng)財會工作來做好對管理工作中事前、事中、事后的處理和指導(dǎo)。其中事前管理包括了預(yù)測、決策和計劃;事中管理包括了組織、控制和監(jiān)督;事后管理包括了核算、分析和考核。

 

3.加強(qiáng)企業(yè)的統(tǒng)計工作

 

統(tǒng)計工作是通過收集、匯總、計算統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進(jìn)而來反映出企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)和發(fā)展的情況。其是現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中的重要內(nèi)容和主要手段。對于電商企業(yè)來說，通過統(tǒng)計信息管理工作能夠反映出企業(yè)在某一個時點的情況，也能夠反映出某一個時段的情況。具體可以表現(xiàn)出，企業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、速度、效益、數(shù)量特征、質(zhì)量特征、企業(yè)情況、經(jīng)營情況等等。所以通過利用統(tǒng)計信息工作，可以使電商企業(yè)在工商管理水平方面得到極大的提升，企業(yè)不僅僅可以開展定量定性的分析，而且還能夠進(jìn)行綜合性的分析，既可以總結(jié)歷史，也可以預(yù)測未來。完善的統(tǒng)計工作，將會給企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。為此，現(xiàn)代的電商企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到，第一建立綜合統(tǒng)計機(jī)構(gòu)，明確崗位職責(zé);第二明確各個相關(guān)部門的職責(zé)，進(jìn)而服務(wù)于統(tǒng)計信息部門，如人事部門應(yīng)當(dāng)掌握企業(yè)的人員情況、研發(fā)部門掌握企業(yè)研發(fā)信息、生產(chǎn)部門掌握企業(yè)數(shù)據(jù)信息等等;第三對統(tǒng)計信息實現(xiàn)交叉多向利用，從而綜合多重信息實現(xiàn)對企業(yè)管理水平的升級。

 

4.采用ERP管理系統(tǒng)

 

電商企業(yè)是對信息依賴比較重的企業(yè)之一，企業(yè)隨時隨地都可能接觸到產(chǎn)品信息、客戶信息、市場信息等等，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)對知識和信息的有效管理將會決定著企業(yè)發(fā)展的未來。因此電商企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過采用ERP管理系統(tǒng)來提升企業(yè)的工商管理水平。當(dāng)前我國已經(jīng)加入到世貿(mào)組織，越來越多的國際企業(yè)、跨國公司進(jìn)入到國內(nèi)市場，而國內(nèi)電商企業(yè)也開始走向世界舞臺，這樣使得市場面臨著的激烈的競爭。對于電商企業(yè)而言，就需要從產(chǎn)品的開發(fā)速度、產(chǎn)品的更新速度、產(chǎn)品的個性化設(shè)計等方面加大投入，從而在激烈的競爭環(huán)境之下建立自己的優(yōu)勢。而想要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必然需要掌握當(dāng)前市場的相關(guān)信息和資料，只有通過采用先進(jìn)的管理模式和理念，才能夠?qū)崿F(xiàn)管理的改革，使得電商企業(yè)能夠從激烈的市場競爭之中脫穎而出。ERP管理系統(tǒng)能夠幫助電商企業(yè)實現(xiàn)合理的生產(chǎn)計劃、合理的庫存管理、充分的設(shè)備利用以及均衡的工作安排等等。其實現(xiàn)了生產(chǎn)管理向經(jīng)營管理的過渡，能夠使得企業(yè)從內(nèi)部管理延伸到外部管理，進(jìn)而實現(xiàn)對人員、資金、物流等有效的控制和配置。ERP的采用不僅僅能夠使得企業(yè)做好內(nèi)部資源和外部資源的充分結(jié)合利用，而且還能夠促進(jìn)企業(yè)開拓國際市場，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的管理需要。

 

5.注重情感管理手段

 

所謂的情感管理就是電商企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重用真誠的感情來增強(qiáng)對員工的管理，用感情來實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的交流與溝通。一方面滿足員工的心理需求，尊重和愛護(hù)員工;另一個方面應(yīng)當(dāng)構(gòu)建和諧的工作氛圍，讓員工將企業(yè)當(dāng)作自己的家庭一樣。通過情感管理能夠起到很好的激勵效果。電商企業(yè)的部門管理人應(yīng)當(dāng)湖中建立一個互信互助互愛的平臺，在日常的工作當(dāng)中管理者應(yīng)當(dāng)起到帶頭作用，同時也可以幫助和教育他人。應(yīng)當(dāng)建立完善的獎懲機(jī)制，對于工作上進(jìn)有貢獻(xiàn)的員工給予一定的獎勵，而對于負(fù)能量的員工則應(yīng)當(dāng)給予一定的懲罰，這樣才能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)的考核激勵效果，達(dá)到更高的管理水平。作為管理者還應(yīng)當(dāng)注重與員工的有效溝通，將正式和非正式的溝通方式結(jié)合起來，尊重員工的意識，進(jìn)而跟員工實現(xiàn)直接的交流，營造一個公平、公開、公正的環(huán)境。通過情感管理還可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、橫縱關(guān)系的協(xié)調(diào)。堅持采用適當(dāng)合理的情感管理手段，也將極大的提升電商企業(yè)的工商管理水平，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營發(fā)展的需要。

第8篇：電商運(yùn)營考核制度范文

一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達(dá)，沒有發(fā)達(dá)的雷達(dá)，企業(yè)的大船就會失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了，因為戰(zhàn)略決定成敗。隨著中國市場已發(fā)展到全面市場競爭階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識并進(jìn)行相關(guān)的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復(fù)雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結(jié)論的一種簡便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)通過形成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達(dá)20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢技術(shù)和產(chǎn)品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場占有率已達(dá)18%，排名全球第一；交換接入設(shè)備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網(wǎng)絡(luò)市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉(zhuǎn)型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對企業(yè)至關(guān)重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實質(zhì)，即系統(tǒng)戰(zhàn)略=50%成功。

二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統(tǒng)和運(yùn)行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為依據(jù)、以業(yè)務(wù)與IT整合為重心，架構(gòu)企業(yè)基本的信息體系結(jié)構(gòu)，對企業(yè)內(nèi)外部信息資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應(yīng)用，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)通過改變企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的經(jīng)營管理、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，從而使企業(yè)領(lǐng)先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)以及內(nèi)外關(guān)系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。

寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1994年，是國內(nèi)第一家以物流名稱注冊的企業(yè)集團(tuán)。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)擁有先進(jìn)的物流信息平臺，為全球500強(qiáng)中40多家大型跨國企業(yè)及國內(nèi)一批大型制造企業(yè)提供物流服務(wù)，是當(dāng)今國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)，也是我國現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營性質(zhì)企業(yè)，寶供被麥肯錫評價為中國領(lǐng)先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅(qū)動戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應(yīng)用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團(tuán)最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團(tuán)拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨(dú)家物流服務(wù)提供商，而且以后發(fā)展40多家服務(wù)客戶，其中多數(shù)是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團(tuán)的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設(shè)緊緊圍繞著自身業(yè)務(wù)的拓展，并通過系統(tǒng)的建設(shè)，推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)隨后保障支持。

三、建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強(qiáng)弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關(guān)的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的改進(jìn)和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，不外乎從四個角度進(jìn)行改進(jìn)：

1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個成員朝同一目標(biāo)努力，對企業(yè)外部的復(fù)雜多變的工作環(huán)境的進(jìn)行及時、有效的評估并調(diào)整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導(dǎo)致健力寶陷入今天亂局，我認(rèn)為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競爭能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的前提條件。

2、量化細(xì)分企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)必須制定長期和短期目標(biāo)，并在實際過程中對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標(biāo)和實際執(zhí)行有效地銜接起來。對目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團(tuán)就是一個不錯的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。海爾細(xì)化分解組織目標(biāo)是按“集團(tuán)——本部——事業(yè)部——各職能部門——責(zé)任部門——個人”的方式層層展開的。在細(xì)分的過程中，量化每個目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)，即目標(biāo)管理細(xì)節(jié)的量化。

3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

有管理人士認(rèn)為，目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行管理模式。具體構(gòu)成是：執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標(biāo)。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認(rèn)為執(zhí)行力就是在每一個環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。戴爾所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機(jī)制造商的原因所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。”因此建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

4、建立及時有效的監(jiān)控體系

第9篇：電商運(yùn)營考核制度范文

新年伊始，我今天就根據(jù)自己多年來的工作經(jīng)驗，來談一談家具經(jīng)銷商如何高效的做好新年開局工作，才可以輕松的應(yīng)對未來一年的家具門店經(jīng)營。

我認(rèn)為，作為一名家具經(jīng)銷商，你的新年工作開局應(yīng)該是這樣的：

第一步：年前或門店開門前做好四項工作

第一項工作：門店銷售目標(biāo)的設(shè)定

在此，特別提醒家具門店的老板，在制定銷售目標(biāo)時，一定不能憑感覺，拍腦袋隨意制定銷售目標(biāo)，如果那樣，就如同沒有目標(biāo)一樣。因為你定的銷售目標(biāo)沒有得到員工充分的認(rèn)同。他們是不會為你設(shè)定的目標(biāo)而奮斗的。建議您參考圖片中所列的制定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素：

1、專賣店/商場上一年度的每月的實際銷售額；

2、未來一年當(dāng)?shù)厥袌龅膭傂孕枨螅潜P）變化（需要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，要有具體的數(shù)據(jù)）；

3、品牌工廠對專賣店的銷量增幅要求，以及來年對專賣店的營銷規(guī)劃；

4、品牌專賣店/商場的營銷費(fèi)用投入預(yù)算；

5、專賣店/商場的盈虧平衡點測算；

6、競品的進(jìn)駐或消亡以及主競品的市場操作手法的變化；

7、專賣店/商場人員配置的增減；

8、專賣店/商場年度促銷活動規(guī)劃及費(fèi)用投入預(yù)算；

9、專賣店/商場的品牌的調(diào)整裝修及產(chǎn)品更新?lián)Q代；

10、薪資體系及激勵政策的變革；

11、對運(yùn)營管理團(tuán)隊綜合能力的評估。

第二項工作：門店總體各崗位人員的配置標(biāo)準(zhǔn)

作為家具門店的老板要考慮：

新的一年這些員工還愿不愿意跟著嗎？

某些員工會不會跳槽？

優(yōu)秀員工過了年，不來了我該怎么辦？

今天員工的工資費(fèi)用控制在多少？今年需要增減或者減少幾名員工？

究竟怎樣配置員工才是最佳的投入產(chǎn)出比？

思考這些問題，不僅僅是數(shù)學(xué)問題，還是一個技術(shù)性問題。

第三項工作：門店各崗位的薪資考核激勵標(biāo)準(zhǔn)及制度

過去的一年銷售額是多少？賺了多少錢？員工的收入總額是多少，占銷售的比例是多少？占毛利總額的比例是多少？

跟著自己干的員工過去的一年每個人收入是多少？滿意嗎？跟同行相比他們的收入是低了還是高了？低了多少？高了多少？

按照去年的方法做還能不能行得通？行不通怎么辦？

現(xiàn)在實行的薪資考核激勵制度對員工還有效嗎？現(xiàn)存的制度有什么突出的問題？怎樣的激勵考核是員工喜歡的？同行，尤其是直接競爭對手是如何考核員工的？我的薪資考核制度有競爭力嗎？這樣的薪資考核方式能激發(fā)員工的積極性和斗志嗎？這一項工作是一年開年人員招聘的基礎(chǔ)，是激勵員工完成目標(biāo)最重要的工作。

第四項工作：制定全年的保障銷售目標(biāo)實現(xiàn)的具體工作事項及工作規(guī)劃

光有目標(biāo)是不行的，還必須有實現(xiàn)目標(biāo)的具體的工作計劃，光有一個大致的工作計劃還不行，還必須有一系列的足以讓員工信服的，并且真的按照這樣做，在員工做之前只聽一聽老板的工作規(guī)劃就有肯定能實現(xiàn)年度目標(biāo)的內(nèi)心感知才行。

當(dāng)然每一項工作都需要有時間節(jié)點和細(xì)節(jié)。上圖僅用于說明家具門店的老板要有年度的系統(tǒng)思維和規(guī)劃。而不是走一步算一步。這樣的規(guī)劃，一定要在全體員工大會上做詳細(xì)的說明。也是老板對員工的一種承諾表現(xiàn)形式。做好這項工作異常關(guān)鍵。既能統(tǒng)一大家的思想也能鼓舞全體員工的士氣。

第二步：召開新年銷售目標(biāo)誓師大會

為什么要召開這個誓師大會呢？其實就是把年度目標(biāo)的落實到人頭上，就是要達(dá)到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有目標(biāo)”的結(jié)果。另外一個目的就是要給員工方向、給員工完成目標(biāo)的步驟和方法、給員工樹立信心，讓員工在新年伊始看到希望，看到老板的可行的全年規(guī)劃。

第三步：監(jiān)督人員招聘、進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)、適時上崗

如果您經(jīng)營的是有規(guī)模的家具賣場，我建議您不要親自面試所屬部門內(nèi)的應(yīng)聘者。讓該部門的部門主管全權(quán)負(fù)責(zé)就可以了，您只需確定好崗位的基本要求和招聘條件就好了。因為招聘上來的人是歸屬于這個部門的主管管理的，只有這個部門的管理者感覺這個應(yīng)聘者可以勝任工作，這個員工才有可能在這個部門干的好。

之所以這樣做。是有很多原因的：一是讓主管招聘，即是對主管的信任，同時也是責(zé)任下放；二是這樣做可以調(diào)動主管的招聘積極性（人少涉及到他的利益，他希望盡快招上來人）和主動性。這樣招聘的效率比較高；三是這樣招聘上來的員工與主管一般不會“鬧矛盾”，減少了部門內(nèi)部之間的內(nèi)耗。（現(xiàn)實中常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：老板招聘的員工，主管看不上，過不了幾天，新員工就不干了，主管再讓老板重新招聘），主管全權(quán)負(fù)責(zé)招聘也杜絕了主管在完不成工作任務(wù)時抱怨員工不給力的的情況發(fā)生。久而久之，主管是不敢招聘垃圾員工的。

我通常建議賣場老板的做法是，把招聘人員的基本條件、考核激勵政策，人才需求配置標(biāo)準(zhǔn)制定好，將招聘的工作直接下放到各個人才需求部門，限期完成招聘。同時，對負(fù)責(zé)招聘工作的主管也有獎罰。招聘按時完成有獎勵，逾期是要懲罰的。

第四步：逐一指導(dǎo)、監(jiān)督、落實為完成年度銷售目標(biāo)的每一個工作規(guī)劃