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第1篇：財務管控措施范文

【關鍵詞】集團管控；預算；監(jiān)督；考核

一、集團管控的意義

1.提高財務數(shù)據(jù)傳遞速度，保證財務報表及時編報

有些集團所屬各級子公司數(shù)量多，經(jīng)營地點分散，財務數(shù)據(jù)收集較為困難，企業(yè)財務數(shù)據(jù)的傳遞只能通過傳真、郵件等方式溝通，集團財務管理部門更不能實地了解基層企業(yè)的實際情況。實施集團管控信息化后，集團財務部也可以及時歸集和匯總，解決了財務數(shù)據(jù)的及時匯總問題。

2.提高基層單位的會計信息質(zhì)量及財務管理水平，促進企業(yè)健康發(fā)展

有些集團公司基層財務管理水平參差不齊，實施集團管控后，由集團投資建設統(tǒng)一的財務集中管控平臺，各子公司只是操作應用，可以有效解決基層單位信息化建設投資顧慮，提高基層企業(yè)的管理水平。

3.保證集團公司對所屬企業(yè)進行有效監(jiān)督

集團公司對各級子公司的監(jiān)督，目前通過財務稽查和審計監(jiān)督進行監(jiān)管。有些公司各級子公司數(shù)量較多，且異地經(jīng)營，輪流審計不能及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。建立集中管控信息化平臺后，可以為審計人員預留審計窗口，事先對被審計單位的財務數(shù)據(jù)進行整理分析，再進行現(xiàn)場審計，可以節(jié)約審計時間，減少企業(yè)審計間隔，確保集團公司行使審計監(jiān)督職能。

二、當前存在的問題

1.財務預算流于形式。有些集團公司的預算控制相對薄弱，預算制度形同虛設，即使制定了預算制度，也缺少對預算實施過程的監(jiān)控。

2.財務人員集中管理力度不足。財務人員的人事權(quán)在基層，管理職能在集團公司，收入因各子公司的經(jīng)濟效益差別差距巨大，集團母公司對基層會計人員的管理不到位。

3.財務控制和財務監(jiān)督形同虛設。財務人員受制于子公司行政領導，集團所委派會計主管的工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計主管在日常會計工作和財務監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨立性，與基層領導合作粉飾財務數(shù)據(jù)現(xiàn)象時有發(fā)生，導致財務收支審查監(jiān)督失效。

4.考核制度不完善。公司目前雖然設立了內(nèi)部審計部門，但審計人員多數(shù)時候只能按領導的意圖處理，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，導致財務管理失控、無序和混亂。

5.財務控制缺乏一致性。企業(yè)集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制，財務控制各自為政，母公司較難從集團戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資。

三、完善企業(yè)集團財務管控的措施

1.統(tǒng)一會計政策

在企業(yè)集團內(nèi)部建立一套完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的財務控制與考核，促使企業(yè)集團實現(xiàn)利益最大化。

2.財務管理網(wǎng)絡化

企業(yè)財務管理網(wǎng)絡化就是在信息技術(shù)支撐下，按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，將各種財務信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置于不同級別的數(shù)據(jù)庫中，使企業(yè)集團可以迅速獲得所需子公司的信息，并充分利用，更好地組織企業(yè)的人、財、物等資源，進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動，全方位提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作水平，并最終提升企業(yè)的競爭力。

3.實施預算管理

企業(yè)集團可通過對子公司的預算管理，細化落實企業(yè)集團的財務目標，以對子公司實施有效控制。實施預算管理還應通過事先預算、事中監(jiān)控、事后分析實現(xiàn)集團對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。以預算管理制度作為管理的基本方式，不僅會使企業(yè)集團管理理念發(fā)生根本轉(zhuǎn)化，不會使預算編制流于形式，同時也使企業(yè)集團的管理日趨科學化。

4.加強集團資金控制

為促使集團內(nèi)部資金合理流動，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)集團可設立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障，可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用，還可以通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應緊張的矛盾，提高資金使用效益。

5.完善監(jiān)督機制

內(nèi)部審計與外部審計是實施財務集中管控必不可少的輔助方法，它通過對子公司財務集中控制的結(jié)果進行審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用，并在一定程度上保證其他控制方法的實施。企業(yè)集團應加強企業(yè)集團內(nèi)部審計規(guī)章制度建設，設立集團內(nèi)審部門，定期或不定期地對子公司進行審計。

6.完善各項指標考核體系

為加強母公司對子公司的監(jiān)督管理，應從制度上對子公司經(jīng)營狀況進行考核，并落實相應的獎勵辦法。子公司的經(jīng)營活動不但要確保資本金的安全和完整，還必須完成企業(yè)集團下達的投資回報指標。例如，企業(yè)集團可參照子公司的歷年盈利水平，確定各子公司合理的投資回報率，核定其利潤指標，建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，促使各子公司達到資產(chǎn)保值增值的目的，使考核體系不斷完善和科學化。

參考文獻：

[1]劉杉.企業(yè)集團內(nèi)部財務控制的創(chuàng)新.集團經(jīng)濟研究，2005年第15期

[2]李東.企業(yè)集團財務控制方法及運用.經(jīng)濟論壇，2005年第4期

第2篇：財務管控措施范文

關鍵詞：財務，管控問題，應對措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應經(jīng)濟的進一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務管控模式要研究加強集團公司財務監(jiān)督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業(yè)財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構(gòu)建。

2.內(nèi)部控制管理意識薄弱

集團公司財務控制機構(gòu)不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設置，風險管控流于形式。

3.財務監(jiān)控力度不足

集團公司財務監(jiān)控管理制度應建立包括內(nèi)部職級授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監(jiān)控制度。

4.財務預算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景存在差距。

5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統(tǒng)維護開發(fā)存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優(yōu)化管控模式的應對措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1.重視財務風險管理

集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風險控制執(zhí)行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監(jiān)控，開展風險預警預防，以達到預防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

2.設置管理組織構(gòu)架

組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構(gòu)。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業(yè)務管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權(quán)，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級財務機構(gòu)的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業(yè)化的分支機構(gòu)，以適應集團財務公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務職責的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團公司各業(yè)務中心的信息交換和業(yè)務對接，合理設置和規(guī)劃各財務崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。

4.增強財務監(jiān)督權(quán)

在有條件的集團公司大力推行財務控制監(jiān)督權(quán)，引導大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務監(jiān)督權(quán)由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務網(wǎng)絡化信息，維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標的執(zhí)行情況、關鍵經(jīng)濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。

5.加強財務信息共享

網(wǎng)絡信息技術(shù)的發(fā)展，是實行集中財務管控模式的物質(zhì)基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產(chǎn)生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務與財務信息，從而能夠?qū)λ麄冞M行動態(tài)遠程管理。這也會為集權(quán)制財務權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執(zhí)行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務管理水準的復合型人才，是現(xiàn)在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導財務協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟等知識的相關人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設，引導社會中介機構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業(yè)預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。

8.構(gòu)建財務公司管理模式

在我國，集團公司構(gòu)建財務公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構(gòu)，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構(gòu)。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調(diào)動各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。考核與獎罰能維護組織權(quán)威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數(shù)理統(tǒng)計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經(jīng)營業(yè)績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標與經(jīng)營目標、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。

第3篇：財務管控措施范文

對于財務單位來講，通過合理的使用財會措施，能夠明顯的降低企業(yè)的運作成本，降低負面問題的產(chǎn)生幾率，最終確保企業(yè)的穩(wěn)定有序發(fā)展。因此，我們很有必要展開財務機構(gòu)管理方面的研究工作。

1財務公司管理的制約因素

1.1沒有完善的管理制度

目前，我們國家的絕大部分的財務企業(yè)都非常注意資金的使用，但是個別的工作者本身沒有意識現(xiàn)金的存在意義，對于資金并沒有形成正確的時間觀念，更別說制定合理的使用計劃了，這就會在一定程度上導致財務單位的發(fā)展受到極大的阻礙，有時候還會負債或是破產(chǎn)。除了上述以外，很多的財務工作者在開展工作之前并沒有合理的控制，在工作進行之中的時候也缺少監(jiān)督，因此事后的管控就失去了其存在的意義。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)這一系列的問題產(chǎn)生的根本原因是財務單位沒有設置合理的資金管控體系，就算是個別單位設置了，也會因為工作者過于隨性，而導致問題頻繁出現(xiàn)，比如隨便借款等，最終導致單位的財務情況一塌糊涂，嚴重干擾到整個集團的進步。

1.2風險管理技術(shù)落后

通過分析我們發(fā)現(xiàn)，目前我們國家的很多財務單位本身并沒有意識到風險管理的重要性，其事前以及中期的管控工作開展的非常不到位，絕大多數(shù)情況下只是依靠后續(xù)的管理來掌控局面，同時財務公司的風險管理是包括對客戶的風險、貸款監(jiān)管指標、財務指標和資產(chǎn)的負債指標實施合理的研究與衡量，同時要按照獲取的數(shù)據(jù)結(jié)論運用有效的風險控制對策，但是通過這種管理工作獲取的信息是不精準的，它并不能夠體現(xiàn)全部的風險，并非是多樣化的，因此使得公司無法很好的應對存在的問題，當風險出現(xiàn)的時候，無法在第一時間加以管控，嚴重的干擾到了財務機構(gòu)職能的發(fā)揮。

2財務公司管理的若干控制措施

2.1財務公司的運行模式管理全面預算管理

在財務公司中的全面預算管理指的就是按照公司各個成員單位的經(jīng)濟利益的流入量實施資金的合理配置。財務公司沒有參予到生產(chǎn)活動，不同公司的資金需求是持續(xù)改變著的，所以，應該運用零基預算法，即所有的編制工作都應該從零算起，對于以前的數(shù)據(jù)都不做考慮。具體來講，就是依據(jù)集團的發(fā)展需要，對于各個分支企業(yè)的投資情況和運營狀態(tài)等認真論述，科學審批，進而確保集團的資金預算工作能夠順利開展。

作為財務單位，必須要委派專門的工作者開展預算管控工作，建立并且完善預算管控系統(tǒng)，明確具體的責任方以及管控的目標等，確保我們更好的開展監(jiān)管工作，而且要及時反饋有關信息。在進行全面預算管理的時候，一直要運用指標對財務實施統(tǒng)管，資金的支付一定要按照預算指標，最終達到資金管理與預算管理的相互結(jié)合。

2.2財務公司的評價方式管理平衡計分卡

全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為了確保各項主要指標的全面完成，通過平衡計分卡來評價預算的執(zhí)行結(jié)果。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為整個企業(yè)集團組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。如今的企業(yè)面對的外在環(huán)境一直在改變，其風險指數(shù)也明顯的增加，這就使得集團面對的財務方面的風險明顯的增加，財務就在運作資金的時候必須意識到風險的存在，并且將其控制到合理的范圍以內(nèi)，因此在平衡計分卡加入了風險控制指標。

平衡計分卡的運用不僅幫助預算管理建立起能體現(xiàn)戰(zhàn)略要求的目標和評價指標，而且使預算管理能根據(jù)環(huán)境的變化做出及時的調(diào)整。同時預算管理的指標也是平衡計分卡分析的基礎，為其提供了衡量標準，二者相輔相成，促進財務公司良好有序的發(fā)展。

2.3完善資金管理制度

對于財務企業(yè)來講，假如要綜合的管理資金的話，就應該建立綜合化的預算體系，以此來確保集團的運作有序。具體來講，在集團中，要制定合理的預算體系，而且要將其落實到所有的運營過程之中，最終實現(xiàn)理財?shù)哪康?。要想落實好資金管控條例，就要切實依據(jù)企業(yè)的具體運作情況，將多樣的會計委派制有效的執(zhí)行，同時還要做好監(jiān)督工作，確保資金得以合理的使用。

除了上述之外，對于財務企業(yè)來講必須要做好內(nèi)部審計工作。通過審計我們能夠更好的管控資金，確保預算工作順利開展。因此，作為財務單位必須要結(jié)合本企業(yè)的具體運作模式，建立完善的監(jiān)督體系，系統(tǒng)中應該有來自各個崗位的工作者，這便于我們?nèi)娅@取所需的財務資料。同時還應該做好前期的監(jiān)管工作，分析企業(yè)的概算以及發(fā)展目標等，合理配置資金，并且做好資金追蹤工作，確保其能夠得到合理的使用。

2.4合理使用資金

財務公司的有效構(gòu)建可以使得其的貨幣控制形式更改，它的形式從傳統(tǒng)的貨幣資金分散控制形式更改為資金集中控制形式，要確保集團的各個分支企業(yè)不在銀行開設賬戶，而是要在集團的財會中心設置賬戶。只有這樣，才能夠更好的了解各個分支企業(yè)的資金運作情況，才能夠更好的掌控企業(yè)的閑置資金，進而發(fā)揮出資金的效益，使得集團的發(fā)展更加綜合全面，同時還能夠完善集團的內(nèi)部系統(tǒng)，最終構(gòu)成了集團由上到下的監(jiān)控信息網(wǎng)絡和資金集中管理體系，確保集團的資金管控系統(tǒng)和當前的行業(yè)發(fā)展情形保持一致，最終提升單位的運作效率，創(chuàng)造更多的價值。

2.5積極開展風險監(jiān)督工作

如今的市場并非是穩(wěn)定的，相反的它是不斷的變化的，因此企業(yè)在開展風險管理工作的時候必須要結(jié)合當前的市場氛圍而定。具體來講，要定期的審計風險管理內(nèi)容，而且要將審計的內(nèi)容告知相關方，此舉不但能夠幫助我們在第一時間發(fā)現(xiàn)工作中的不利點，進而才可以根據(jù)存在的問題制定合理的應對策略，有助于我們從宏觀上把控集團的發(fā)展方向。

第4篇：財務管控措施范文

關鍵詞 中小企業(yè) 財務視角 合同管理 內(nèi)部控制 措施

一、引言

市場經(jīng)濟在某種意義上是法制經(jīng)濟，或契約經(jīng)濟。企業(yè)重要的經(jīng)濟往來基本上是通過合同形式建立并實現(xiàn)的。經(jīng)營成敗和合同管理之間有著密不可分的關系。當前，一些施工企業(yè)頻繁地通過招標投標，參與市場化競爭，與此同時，市場的缺陷以及合同管理意識的淡薄，使企業(yè)常常不可避免地遭受法律風險、經(jīng)營風險、財務風險的影響。常見的諸如，合同主體資格預審缺乏、訂立合同內(nèi)容過于簡單粗糙、條款有失公允、賠償?shù)忍幚砑m紛約定不明、超越資質(zhì)等級簽約、借用他人資質(zhì)獲取承包資格、肢解中標合同非法轉(zhuǎn)包或分包無資質(zhì)的施工隊等，導致施工項目難以控制進度，無法保證工程質(zhì)量，從而使企業(yè)合法權(quán)益受到侵害，信譽形象受損，索賠之路漫長艱辛，甚至訴訟失敗損失慘重。這些由于合同管理不當最終引發(fā)的財務風險給管理者敲響了警鐘?！肮び破涫?，必先利其器”，如何以財務視角探析合同管理中內(nèi)部控制各關鍵環(huán)節(jié)風險識別，前瞻性地規(guī)避合同風險或通過內(nèi)部控制將風險控制在可承受范圍，如何在認清當前企業(yè)合同管理過程中存在的問題下，方向性地提出管理措施，推進單位合同管理工作科學化、規(guī)范化、法制化，保證提升企業(yè)的市場競爭力和發(fā)展持續(xù)力，是當下企業(yè)財務管理者必須思考的一個重要課題。

二、當前中小企業(yè)在合同管理中存在的問題

（一）財務人員對合同管理參與度不高，內(nèi)控基礎薄弱

一項經(jīng)濟業(yè)務的出現(xiàn)，企業(yè)財務人員從前期合同談判，到合同簽訂、合同履行，以及最后合同結(jié)算的整個合同管理過程中，基本上很少參與，也無積極主動參與的意識。財務人員只負責報銷、核算、統(tǒng)計方面的工作，導致內(nèi)部控制基礎薄弱。

（二）缺乏一整套制度及合同保障體系，存在許多控制盲點

部分企業(yè)缺乏完善的合同管理制度體系建設，更談不上利用信息系統(tǒng)進行系統(tǒng)化合同管理控制，合同管理的內(nèi)容及流程不明確，缺乏必要的審查和評估步驟，對合同管理沒有有效監(jiān)督與控制，使得從談判訂立到履行、考核和糾紛處理整個合同管理工作無章可循。

（三）缺乏合同管理人才，整體素質(zhì)水平偏低

企業(yè)缺乏專業(yè)的合同管理人才，或管理人員知識面不寬，思想責任意識不足，對合同管理工作不夠的重視。企業(yè)中尤其欠缺兼具經(jīng)濟管理知識與法律知識且實踐經(jīng)驗豐富的管理人才，導致現(xiàn)代信息技術(shù)開展實施合同管理工作的難度較大。

三、從財務視角探析合同管理的內(nèi)部控制關鍵環(huán)節(jié)

合同管理是企業(yè)的風險管理，合同訂立、履行、糾紛處理是合同管理中的主要流程，具體涉及締約談判環(huán)節(jié)、文本擬定環(huán)節(jié)、合同審核環(huán)節(jié)、合同簽署環(huán)節(jié)、合同履行環(huán)節(jié)、合同結(jié)算環(huán)節(jié)六個環(huán)節(jié)的風險識別。

第一，締約談判環(huán)節(jié)。應識別合同對方的主體資格某些要素是否不具備、信用狀況及履約能力是否不足、對合同條款重大問題的識別力不足，以及涉及合同內(nèi)容的專業(yè)知識是否能夠支撐的簽約風險。

第二，文本擬定環(huán)節(jié)。應識別內(nèi)容是否已違反國家規(guī)定，合同條款是否存在重大疏漏、重大誤解或顯失公平或遭受欺詐，示范文本合同應識別權(quán)利與義務與實際情況是否產(chǎn)生沖突矛盾的風險。

第三，合同審核環(huán)節(jié)。應識別出是否未恰當修正審核后的合同，承辦部門是否未按審核意見完善修改的風險。

第四，合同簽署環(huán)節(jié)。應識別人是否超越權(quán)限，合同專用章是否使用及保管失當，合同是否存在篡改的風險。

第五，合同履行環(huán)節(jié)。應識別雙方是否能全面有效履行義務，是否未及時補充約定不明確的重要內(nèi)容，是否對履行不當未及時采取有效措施止損，是否未恰當處理合同糾紛的風險。

第六，合同結(jié)算環(huán)節(jié)。應識別財務是否違反合同約定期限、金額、方式付款，是否不及時催收到期合同金額，是否未按合同正確辦理結(jié)算業(yè)務的風險。

四、企業(yè)加強合同管理內(nèi)部控制的措施

（一）財務部門實施合同全過程內(nèi)部控制

財務是企業(yè)管理的核心，是整個合同管理系統(tǒng)中的一個關鍵環(huán)節(jié)，做好合同管理要充分發(fā)揮關鍵環(huán)節(jié)的作用，通過合同訂立前的風險預測、風險辨析、執(zhí)行中的資金支付控制、合同收尾階段的驗收和履約監(jiān)督等，保證合同管理程序的良好運行，實現(xiàn)全過程的財務管控。財務對風險的界定要有超前意識，應及時收集和分析與風險有關的各種信息，并預測可能發(fā)生的風險，提出監(jiān)控預警。此外，對合同生效后可能涉及的稅收政策、收入情況、成本費用情況、資金使用情況以及合同執(zhí)行情況密切關注，對外簽訂的經(jīng)濟合同，須經(jīng)財務主管審核并簽署意見，再由財務部蓋具合同專用章，交由財務部統(tǒng)一存檔。

（二）完善企業(yè)合同管理制度，充分利用信息化合同管理系統(tǒng)，實現(xiàn)全面有效管控

企業(yè)應完善合同管理制度，使管理工作有章可循。其主要內(nèi)容應包括：合同的歸口管理，合同資信調(diào)查、簽訂、審批、會簽、審查、登記、備案，法人授權(quán)委托辦法，合同示范文本管理，合同專用章管理，合同履行與糾紛處理，合同定期統(tǒng)計與考核檢查，合同管理人員培訓，合同管理獎懲與掛鉤考核等。充分利用信息化合同管理系統(tǒng)，以“合同”為中心，以“合同文本”“合同審批”“合同執(zhí)行”“收付款管理”“預警提醒”“統(tǒng)計分析”為核心應用，通過各流程來建立起一個統(tǒng)一共享的合同信息管理平臺，供所有合同相關不同角色的人員使用。把一些對生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益影響大的合同，挑出來作為合同的重點管理對象。從合同的項目論證、對方當事資信調(diào)查、合同談判、文本起草、修改、簽約、履行或變更解除、糾紛處理的全過程，都由財務部門及法律顧問參與，嚴格管理和控制，預防合同糾紛的發(fā)生，通過建立合同管理制度，做到管理職責明確，流程清晰規(guī)范，實現(xiàn)全面有效管控。

（三）加強人才培養(yǎng)，普及全員法律知識，提高合同管理水平

人是提高管理水平的第一要素，提高合同管理人員的整體素質(zhì)是合同管理的首要任務，也是當前企業(yè)的迫切需要。由于企業(yè)項目施工合同涉及知識面廣、內(nèi)容多，因此需要法律意識強、實踐經(jīng)驗豐富、綜合能力強、專業(yè)技術(shù)知識水平高的管理人才。企業(yè)可采用外聘、定向培養(yǎng)、內(nèi)訓等方式，從人才市場引入合同管理人才，或定向培養(yǎng)合同管理專業(yè)人才。還可以由中高層領導帶頭組織學習《合同法》等一系列法律相關知識，掌握合同簽約技巧，強化法制觀念，增強合同參與人員的責任感和風險意識，提高全員合同管理水平。

五、結(jié)語

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)建立合同管理責任和風險控制措施變得尤為重要。財務的內(nèi)控管理職能要想得到有效發(fā)揮，必須讓財務人員積極參與到合同管理中來，做好風險識別分析，更好地履行內(nèi)部監(jiān)督控制職能，從而及時有效地防范財務風險，真正為企業(yè)經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。

（作者單位為江西省核工業(yè)地質(zhì)局二六三大隊）

參考文獻

第5篇：財務管控措施范文

【關鍵詞】醫(yī)院財務會計內(nèi)部控制；管理措施

doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.705文章編號：1004-7484（2013-10-6152-01

財務管理是醫(yī)院發(fā)展進程中的重要組成部分，隨著財務管理范圍的逐步擴大，醫(yī)院要發(fā)展和生存，必須對醫(yī)院的醫(yī)療體制進行改善，改進，健全符合醫(yī)院自身發(fā)展的內(nèi)部財務控制制度。在醫(yī)院財務管理中，財務會計的內(nèi)部控制是醫(yī)院財務管理的核心，控制活動是整個醫(yī)院內(nèi)部財務內(nèi)控制度的核心，也是內(nèi)控制度具體實行的標準，完善的財務會計內(nèi)部控制制度對于醫(yī)院的發(fā)展有著極為重要的作用。線結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理現(xiàn)狀等做一下分析討論：

1內(nèi)部財務控制的概念

企事業(yè)單位內(nèi)部管理控制的重要組成部分之一是內(nèi)部財務控制，是控制論散布在企事業(yè)單位作業(yè)中的一連串控制行為，不是某個事件或某種狀況，是在企事業(yè)單位財務活動中的具體運用。

2醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理的重要意義

財務管理和內(nèi)部控制是一種經(jīng)濟和財務特殊的監(jiān)督方式，這兩者的結(jié)合使醫(yī)院的財務管理得到加強，使醫(yī)院內(nèi)部的管理活動得到規(guī)范，從而提高醫(yī)院財務管理的質(zhì)量。如果能將內(nèi)部控制制度建設合理的科學的嚴謹?shù)耐晟频氖褂?，就能提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，防范財務運行的風險，總之，在當前競爭激烈的醫(yī)療市場，完善的醫(yī)院內(nèi)部控制制度，可以使醫(yī)院財務管理得到加強，規(guī)范的操作和使用，使醫(yī)院的經(jīng)濟效益提升。

3醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理的不足和現(xiàn)狀

目前醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理存在很多有待于完善和解決的問題，主要有以下幾個方面

3.1醫(yī)院管理層對醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理認識不夠管理人員對內(nèi)部會計控制沒有足夠的認識和重視，內(nèi)控制度執(zhí)行乏力是醫(yī)院行業(yè)普遍存在的問題。醫(yī)院管理層沒有認識到完善醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理的重要意義，導致在醫(yī)院內(nèi)部控制的執(zhí)行中是有章不循或無章可循，會計內(nèi)控制度的基礎十分薄弱，在試劑工作中，找各種理由不嚴格的按規(guī)定程序辦理，使會計內(nèi)控制度應有的嚴厲性也不存在。從而造成內(nèi)部控制沒有起到真正的作用由于認識程度不夠，也不愿再這方面做更多的財力、精力和人力支持，使內(nèi)部控制受到了很大的制約。

3.2內(nèi)部控制的制度不健全《會計法》明確規(guī)定企業(yè)應健全本單位內(nèi)部控制制度，但在實際工作中，并沒有建立，有的單位即使有制度但都不完善，也沒有認真的執(zhí)行，崗位職責不明確，從而導致財務管理的效率低下，制度不健全主要是因為財務管理人員的認識不夠，從而導致管理環(huán)節(jié)上的疏忽和漏洞，由于沒有嚴格的制度約束，使得違規(guī)的可能性也相繼會增加，嚴重影響財務管理的發(fā)展以及工作效率。

3.3內(nèi)部控制的財務管理人員的素質(zhì)不夠很多醫(yī)院沒有正規(guī)院校畢業(yè)的專業(yè)人才，只是參加短期培訓，所以這些人員并不能完全勝任這份工作，由于醫(yī)院的財務人員自身理論基礎和業(yè)務能力有限，其知識的結(jié)構(gòu)比較陳舊，對內(nèi)部控制的程序理解不到位，素質(zhì)普遍偏低在一定程度上導致了較低的工作效率和工作質(zhì)量。在內(nèi)控制度的設計和執(zhí)行中，內(nèi)控制度各個控制點的作用在財會工作人員中不能透徹的得到理解，從而導致內(nèi)控制度不能有效的貫徹實施。財務管理人員自身沒有上進心，沒有主動學習的積極性，加之很少有機會參加學習培訓和交流，職責道德意識薄弱，缺少業(yè)務精通的專業(yè)人才，工作思想上缺乏主動性和責任心，使會計信息嚴重失真，從而影響醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理。

3.4內(nèi)部控制的財務管理的建設比較落后制約醫(yī)院財務會計發(fā)展的重要因素之一有醫(yī)院內(nèi)部電子化建設落后，計算機技術(shù)的廣泛應用，財務管理的電子化建設有效提高了財務管理的效率，但由于內(nèi)部控制的財務管理的電子化建設落后，導致醫(yī)院財務管理的信息系統(tǒng)和操作系統(tǒng)都不能得到正常發(fā)揮。

3.5缺少監(jiān)測和評價的機構(gòu)醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理不像醫(yī)院的臨床業(yè)務一樣有具體的執(zhí)行標準的監(jiān)測體系，很多只是流于形式，沒有理想的效果，應有的監(jiān)視機制的缺乏和不到位，從而使所有嚴密的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)都不能發(fā)揮自身的重要作用。

4醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理整改措施

就以上財務管理的現(xiàn)狀以及存在的問題，現(xiàn)提出以下幾點整改措施。

4.1醫(yī)院管理層首先要加強對醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理的認識醫(yī)院領導要及時更新自己的認識，適應財務管理工作的發(fā)展，不能讓之后的思想而影響財務管理的效率，盡可能的給予財力、精力和人力的支持，從而提高財務管理的效率。《內(nèi)部會計控制規(guī)范―基本規(guī)范》明確指出[1]：“單位負責人對本單位內(nèi)部會計控制的建立、健全及有效實施負責?！敝挥嗅t(yī)院領導重視、認識到內(nèi)部控制的重要性，并以身作則，大力宣傳，充分調(diào)動各部門及職工的主動性及積極性，使廣大職工自覺遵守規(guī)定，內(nèi)部控制制度才能有效貫徹實施。

4.2建立和完善醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理制度結(jié)合本院的具體情況制定可行的科學的嚴謹?shù)墓芾碇贫龋婕搬t(yī)院工作的各個環(huán)節(jié)和方面，包括預算、收入、支出、貨幣、資產(chǎn)控制，信息系統(tǒng)及工程項目的控制。要安排合理的工作崗位，劃分明確的職責權(quán)限，不能隨意的去改動，確保不同機構(gòu)崗位之間權(quán)責分明，相互監(jiān)督和制約；遵循成本效益原則，以最小的控制成本達到最佳的控制效果。2006年6月份，衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)療機構(gòu)財務會計內(nèi)部控制制度規(guī)定（試行》也對醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部控制進行了基本規(guī)定，并要求醫(yī)療機構(gòu)結(jié)合本單位業(yè)務的特點和實際情況，建立健全本單位的財務會計內(nèi)部控制制度[2]。

4.3加強內(nèi)部控制的財務管理人員的整體素質(zhì)內(nèi)部控制執(zhí)行人員業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德是實行內(nèi)部控制的關鍵，加強人員培訓工作，汲取專業(yè)人才，醫(yī)院負責人應提供工作人員接受新知識的交流的機會，使其知識和技能得到不斷更新、補充、拓展。加強對會計人員新知識，新業(yè)務培訓的同時，加強會計人員的職業(yè)道德，提高會計人員的職業(yè)道德水準，這是發(fā)揮內(nèi)部會計人員控制作用的重要條件。

4.4加強醫(yī)院內(nèi)部控制的財務管理建設加強醫(yī)院內(nèi)部控制的信息科技建設，是當今醫(yī)院發(fā)展的必然要求，要根據(jù)醫(yī)院的具體情況，建立實時的可行的財務會計控制系統(tǒng)，從而實現(xiàn)對各項內(nèi)容各個環(huán)節(jié)的實時監(jiān)管，使信息技術(shù)與業(yè)務活動有效結(jié)合，保證經(jīng)營業(yè)務活動的有序進行。

4.5加強監(jiān)測和評價機構(gòu)的力度加強監(jiān)測和評價機構(gòu)，為了使財務管理能及時發(fā)現(xiàn)問題而去更好地發(fā)展，在單位內(nèi)部要建立內(nèi)部審計機構(gòu)，讓其能相對獨立的，有效地實施監(jiān)管權(quán)力。單位內(nèi)部控制的財務管理評價，主要從四個方面著手，以其健全性、實用性、協(xié)調(diào)性和經(jīng)濟性去監(jiān)測和評價，稽查、評價內(nèi)部控制制度的完整性、各科室在執(zhí)行指定職能的工作效率如何；評估內(nèi)部會計控制是否能保證其有效性。針對審計的建議和意見，讓內(nèi)部控制、監(jiān)督機制達到有章可循、有據(jù)可查的要求，使其充分發(fā)揮內(nèi)部的監(jiān)督工作在日常中的控制作用。

綜上所述，建立并完善公立醫(yī)院的財務內(nèi)控制度，提高人員素質(zhì)，加強內(nèi)部控制建設，可以有效的防護醫(yī)院財務制度的安全和完整性，進一步強化醫(yī)院財務管理人員的責任和規(guī)范其行為，在不斷完善醫(yī)院財務內(nèi)部控制制度的同時，不斷的創(chuàng)新，做到愛崗敬業(yè)、積極進取，為醫(yī)院財務內(nèi)部控制質(zhì)量的進一步提高貢獻自己的力量。

參考文獻

第6篇：財務管控措施范文

 

監(jiān)控不是簡單的監(jiān)督，也非一般的控制，而是在監(jiān)督基礎之上的控制。美國的安然、世通,中國的銀廣夏、藍田,都是從輝煌走向暗淡，企業(yè)內(nèi)部財務監(jiān)控不力是其重要原因之一?！霸谖覈鴷媽徲嬂碚摻?，似乎存在著看重監(jiān)督而輕視控制、或愿提監(jiān)督而回避控制這樣一種思維傾向”。正是這種傾向的存在，使得公司內(nèi)部實質(zhì)上的監(jiān)控活動只停留在監(jiān)督層面.達不到控制的高度。

 

1、資金管理無序

 

企業(yè)尚未建立健全預算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，使預算成為擺設。有的企業(yè)資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大,使用混亂,挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足;有的企業(yè)預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提,盈虧不實;有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少,但應收賬款居高不下.不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬,資金運作極度困難。

 

2、財務監(jiān)督乏力

 

會計工作者往往要無條件的服從管理者的意志，會計工作根本無法獨立行使其監(jiān)督職能，即監(jiān)督者受制于被監(jiān)督者。會計監(jiān)督受制于企業(yè)，缺乏應有的地位和獨立性，會計人員迫于各種壓九只好按領導的意圖辦事、記賬、算賬、報賬變成了"做賬”，對企業(yè)負責人的經(jīng)濟監(jiān)督也非常"畏懼”。盡管國家一直強調(diào)會計監(jiān)督者要敢于監(jiān)督，秉公執(zhí)法,但以上問題在許多企業(yè)仍普遍存在。從而導致企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié),體外循環(huán)嚴重，事前控制乏力,事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。如社會審計受利益驅(qū)動走過場，造成"財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，財務監(jiān)督乏力，資金“跑、冒、滴、漏"現(xiàn)象依然嚴重。

 

3、資金使用效率低

 

大部分企業(yè)集團資金的集中管理與內(nèi)部中級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率1氏下。有的企業(yè)子公司多頭開戶，資金失挺沉淀嚴重。有的集團內(nèi)部大蚤資金閑置.另一方面缺又為籌集急需的小額資金而為難,不能調(diào)劑子公司的資金余缺，財務費用有增無減。有的企業(yè)集團內(nèi)部各子公司及母子公司之間貨款拖欠嚴重，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

 

二、構(gòu)建企業(yè)財務監(jiān)控體系的措施

 

1、構(gòu)建多元化的財務監(jiān)控體制與體系

 

對干產(chǎn)品門類多、產(chǎn)業(yè)鏈條長的企業(yè)來說,多元化、全方位的財務監(jiān)控體系較為適合紛繁復雜的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。主要包括以下幾點。

 

(1)加強全面預算管理體系，構(gòu)建預算監(jiān)控體系

 

要將預算編制與戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，把集團內(nèi)眾多層次的獨資、控股子公司的預算納入集團控制范圍內(nèi)，從而合理配置資源，并強化對子公司財務運行的動態(tài)監(jiān)控。

 

(2)建立資金集中控制制度

 

強化現(xiàn)金控制將是堅強財務監(jiān)控的主要內(nèi)容。這一點對于任何—家企業(yè)都是適用的。

 

(3)健全財務信息網(wǎng)絡

 

采用先進的財務管理系統(tǒng)，將集團內(nèi)各子公司的財務運行納入集團信息網(wǎng).運用計算機網(wǎng)絡和財務管理軟件等信息技術(shù),提高集團公司的會計信息質(zhì)置，促進財務管理的現(xiàn)代化水平。

 

(4)實施財務稽查監(jiān)督制度

 

財務稽查監(jiān)督除經(jīng)濟責任、項目等審計以外，還包括對制度執(zhí)行情況的審計，以確保制度執(zhí)行的規(guī)范。財務稽查監(jiān)督結(jié)果一般與經(jīng)營者的業(yè)績考核、經(jīng)營者的報酬確定與發(fā)放緊密地結(jié)合在一起，以強化稽查力度。

 

(5)實行財務總監(jiān)委派制

 

對國有集團公司而言,是由集團公司董事會向獨資、控股子公司委派財務總監(jiān).這是一項較為有效的監(jiān)督方式。

 

2、構(gòu)建現(xiàn)金集中控制制度

 

現(xiàn)金的集中控制是國際上大型跨國公司的通行做法，值得借鑒。

 

(1)將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點和最安全的地方

 

跨國公司的高級經(jīng)理和財務人員在制定資金調(diào)撥(轉(zhuǎn)移)決策時，要估算資金的機會成本,并將臨時閑置的資金盡快轉(zhuǎn)移為堅挺的貨幣;衡量資金庫所在國的優(yōu)劣,將現(xiàn)金中心設在較為理想的國家。

 

(2)資金調(diào)撥應盡可能用最堅挺的貨帀

 

資金調(diào)撥應盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時間內(nèi)進行，以減少調(diào)撥損失。為此，跨國公司釆用自設多種子公司和資金移動時盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡的服務加速進行，以減少資金在國際流動中的損失。

 

3、構(gòu)建全面預算管理制度

 

全面預算是國際大型企業(yè)的通行方式，也是企業(yè)強化財務監(jiān)控的趨勢所在。為此，應調(diào)整組織結(jié)構(gòu).建立預算管理體系，以及形成科學的運行方式和有效的監(jiān)控方式。

 

(1)組織結(jié)構(gòu)

 

主要包括預算委員會、日常執(zhí)行機構(gòu)和實施部門。預算委員會一般作為董事會的專門機構(gòu)出現(xiàn)。它作為預算管理的最高決策機構(gòu),其主要職能包括向所屬預算單位布置年度預算;核準所屬預算單位預算草案;向董事會報告預算提示草案;監(jiān)督預算的執(zhí)行:向董事會報告決算草案方案。

 

(2)內(nèi)容和級次

 

全面預算管理的內(nèi)容一般包括現(xiàn)金預算、損益預算和權(quán)益預算。級次實行三級預算管理體系，集團為一級預算單位:按照控制權(quán)原則確定的預算單位為二級預算單位;二級預算單位按照占被投資金業(yè)表決權(quán)資本50%以上的原則確定三級預算單位。分級管理是不直接對三級預算單位進行管理的,各級預算單位均需服從于集團的經(jīng)營目標和長期發(fā)展目標。

 

(3)運行方式

 

實現(xiàn)事前、事中和事后的監(jiān)控,保證監(jiān)控的及時性和有效性。通過預算編制監(jiān)控其經(jīng)營目標(事前監(jiān)控)，通過監(jiān)督預算執(zhí)行來控制實際與目標的距離(事中監(jiān)控)，通過決算的考核來評價預算的執(zhí)行結(jié)果(事后控制)，這樣改善和解決了事前和事中無法有效控制的問題。形成管理循環(huán)，使監(jiān)控效果更明顯.實現(xiàn)“管而不死,活而不亂”的效果。

 

(4)預算分析制度

 

預算的執(zhí)行情況分析可以及時糾正預算偏差，保證個級預算單位正常運行，并為公司領導提供決策支持。預算分析只要分為先進流量分析、損益分析、權(quán)益分析三部分。對于部分公司出現(xiàn)的特殊情況,—般進行專題分析,提出決策措施，督促執(zhí)行。

 

(5)經(jīng)濟運行分析

 

第一,投資分析，包括投資量分析，即分析新產(chǎn)品開發(fā)、技改、對外'投資的合理性，確保子公司持續(xù)發(fā)展;在建項目分析，即分析項目進度,發(fā)現(xiàn)并解決問題:建成項目分析，即依據(jù)投資回報率來評判投資的有效性和成功率.落實投資責任。第二，產(chǎn)銷分析。包括生產(chǎn)銷售增長分析(計劃完成率、銷售增值率)、產(chǎn)銷平衡分析(產(chǎn)銷率)和重點產(chǎn)品分析(銷售增值率、市場占有率)。第三，財務分析。包括現(xiàn)金流量分析，即分析現(xiàn)金流量的合理性,防止利潤虛增'利潤與現(xiàn)金流置不對等:損益分析，即通過財務監(jiān)控，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化增強盈利能力;權(quán)益分析,它保證國有權(quán)益增長及增長的質(zhì)置。第四，資產(chǎn)分析。包括資產(chǎn)獲利能力，判斷合理性:償僨能力分析，即判斷子公司償僨能力及資本結(jié)構(gòu),為負債融資作參考;資產(chǎn)質(zhì)量分析,即掌握資產(chǎn)虛實狀況，避免管理漏洞.保證資產(chǎn)質(zhì)量;資產(chǎn)安全分析等。

 

4、建立內(nèi)部控制制度

 

第7篇：財務管控措施范文

近年來，隨著制造型企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化的發(fā)展，以及靈活性較強的中小型制造型企業(yè)的崛起，這類企業(yè)間的競爭日益加劇。為了贏得市場，獲得較高的經(jīng)濟效益，制造型企業(yè)加強自身的內(nèi)部建設，除了法人治理、風險管理外，內(nèi)控管理是最為主要的提升企業(yè)實力的有效途徑。在制造型企業(yè)，成本投入、營銷活動以及投資行為所涉及的資金量都非常大。故而在企業(yè)的財務管理中建立合理的內(nèi)控管理機制能夠有效地加強各項資金的管理，提高企業(yè)的財務安全，降低企業(yè)財務風險值，提高企業(yè)市場競爭力。

一、制造型企業(yè)財務內(nèi)控管理中的突出問題

在制造型企業(yè)的財務內(nèi)控管理中存在的主要問題有：

（一）企業(yè)財務人員管理松散，工作執(zhí)行力差

在企業(yè)財務內(nèi)控中對人的管理是關鍵性的基礎工作。但是，在制造型企業(yè)的財務內(nèi)控管理中，往往將過多的注意力放在與產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)相關的資金運營方面，忽視對企業(yè)財務人員的管理。首先，在財務人員的職責劃分上較為粗略，細節(jié)化不夠，這就直接導致了工作人員崗位責任意識差，執(zhí)行力差，相互推諉現(xiàn)象時常發(fā)生。

（二）財務預算編制工作空泛，失去了指導后期財務運營工作的價值

在制造型企業(yè)內(nèi)部控制管理工作中，財務預算編制是一項基礎性的工作，其為后期的財務運營起到戰(zhàn)略性指導以及監(jiān)督的作用。但是，縱觀當前的制造型企業(yè)，在財務預算編制階段存在著一些問題，導致這一功能難以體現(xiàn)。首先，預算編制所需的數(shù)據(jù)缺乏全面性和及時性。這是因為財務部門獲得數(shù)據(jù)的方式較為傳統(tǒng)，主要通過各個部門將計劃報表呈報給財務部門。這種方式花費的時間較長且易出現(xiàn)紕漏。其次，財務部門以及其他部分對預算編制工作不重視，使得部門間在這項工作中的協(xié)調(diào)性較長，工作不積極，而財務部門自己也存在應付的態(tài)度，預算編制出現(xiàn)形式化問題。

（三）企業(yè)的成本管理工作受到忽視，影響制造型企業(yè)的經(jīng)濟效益

在制造型企業(yè)，成本管理涉及的內(nèi)容較多，主要有采購成本、生產(chǎn)成本、物流成本、營銷成本等。在企業(yè)的財務管理中，往往存在著忽視成本管理以及成本管理工作不到位的現(xiàn)象。很長時間以來，受到傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，我國大部分的制造型企業(yè)在成本管理方法上依然沿用舊有的傳統(tǒng)方式，即主要圍繞在開支控制、員工工資待遇控制、員工人數(shù)等方面來開展成本管理與成本控制的工作。這一途徑已經(jīng)遠遠不能適應當前制造型企業(yè)的發(fā)展需要。此外，還存在著制造型企業(yè)在成本管理實踐中通常過于關注生產(chǎn)成本的管理，而忽視其他方面的成本管理，如在物流成本、采購成本以及營銷成本等多個方面缺乏具有針對成本分析與研究，使得在上述工作中存在漏洞，導致成本的上升。再者，制造型企業(yè)在成本管理方面的理念也較為落后，往往認為成本管理工作單純地只是對資金的管控，沒有開展全面的成本管理。

（四）財務風險管理不到位，缺乏危機預警能力

首先，大多數(shù)的制造型企業(yè)的管理層缺乏風險防范與管理的意識，沒有對財務工作員工開展有關風險防范管理方面的培育與教育工作，使得其在工作中沒有樹立起風險管理的觀念，對風險可能發(fā)生的各個環(huán)節(jié)認識不清。同時，缺乏專業(yè)化應對風險的能力；其次，風險評估系統(tǒng)薄弱。對于制造型企業(yè)來說，其存在的潛在風險較多，但是在風險評估上表現(xiàn)出的能力較低。在財務部門往往沒有專業(yè)化的風險評估人員，在財務風險專業(yè)能力表現(xiàn)出明顯的不足，沒有相關的經(jīng)驗和知識體系。

二、解決制造型企業(yè)財務內(nèi)控管理突出問題的措施分析

針對制造型企業(yè)財務內(nèi)控管理工作，筆者結(jié)合自身的工作經(jīng)歷以及成功企業(yè)的經(jīng)驗，總結(jié)出以下解決措施：

（一）明確崗位責任制，提高工作人員的執(zhí)行力和互相之間的配合度

對于現(xiàn)代化的企業(yè)而言，人力管理、資金管理、薪酬管理與風險管理是企業(yè)管理的重點。同樣在財務內(nèi)控管理中，人力管理也起著至關重要的作用。財務工作人員的執(zhí)行力以及互相配合度決定了財務內(nèi)控管理的有效性，進而影響企業(yè)整體的管理工作。為了切實做好財務內(nèi)控管理中的人力管理，首先，要明確崗位責任制。要針對制造型企業(yè)的特點制定詳細的組織架構(gòu)，并基于此架構(gòu)確定每個崗位的職責，做到清晰明確，便于責任追查以及后期的薪酬制度的執(zhí)行，從而提高工作人員的工作責任心。其次，對于各個崗位的具體職責要進行科學地劃分，要在對制造型企業(yè)充分調(diào)研的基礎上聽取相關專家的建議對職責進行詳細地規(guī)定。如要對財務預算、財務計算、財務核算以及財務審查等幾個主要方面進行明確的崗位內(nèi)容的確定。

（二）增強對財務預算編制工作的重視度，避免盲目編制預算，提高其實效性

針對內(nèi)控管理中財務預算編制環(huán)節(jié)存在的主要問題，筆者認為應當從以下方面加以改善：首先，財務部門與企業(yè)部門都要充分認識到財務預算的重要性。企業(yè)管理層要加大對這項工作的精力投入，要嚴密監(jiān)督這項工作的完成。只有重視度提高了，在預算編制過程中，各個部門才能與財務部門保持良好的溝通，財務部門自身也能夠積極地、準確地看待預算編制工作。其次，要依托當代先進的網(wǎng)絡技術(shù)與信息技術(shù)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡。預算編制所需的數(shù)據(jù)可以這一體系進行上傳，同時預算編制工作人員可以進行實時的查看和下載。這樣就同時保證了預算編制數(shù)據(jù)的全面性、可靠性和及時性，同時還在很大程度上提高了工作效率。

（三）提高制造型企業(yè)成本管理觀念，提高產(chǎn)品市場競爭力

在制造型企業(yè)成本管理中，需要從以下途徑加以強化：首先，要重新樹立正確的成本管理觀念，要摒棄成本管理僅是資金管理的舊有思想，明確成本管理的具體工作內(nèi)容以及其重要性，幫助全體員工正確認知成本管理。其次，要實現(xiàn)成本管理的方式的多樣化，不能單單依靠無限制地所見資金的投入來降低成本，要通過各項現(xiàn)代化的管理措施來提高生產(chǎn)、員工、銷售以及物流管理水平，進而降低在這些方面的成本投入。再者，要在制造型企業(yè)財務內(nèi)控工作中實行全面的成本管理。在思想上，企業(yè)的全體員工要充分認識到全面成本管理的重要性，不要將關注點僅是放在生產(chǎn)成本的管理上，要同時關注其他成本管理；在組織結(jié)構(gòu)上，橫向管理上要將所有的成本管理工作一同納入到工作架構(gòu)設計中，進行明確的職責劃分?？v向管理上要成立以制造型企業(yè)的管理層直接領導的綜合性的成本管理體系，對成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、督促以及考核工作進行全面的掌控，同時各個環(huán)節(jié)要配備足夠的專業(yè)化人才。在具體執(zhí)行中，相關部門以及工作人員要圍繞成本管理做好相互配合、相互管理和監(jiān)督工作，最大程度地發(fā)揮成本管理的效能。

（四）構(gòu)建企業(yè)的財務預警模型，建立財務風險管理機制

針對財務風險管理方面的存在的諸多不足，解決的措施主要有：首先，要強化全員上下的財務風險防范意識。管理層要通過相關制度以及計劃的制定來強化企業(yè)財務的風險管理工作，將風險管理放在財務管理的中心位置，在全面梳理制造型企業(yè)生產(chǎn)運營特點的基礎上制定出詳細的風險預警方案。另外，還要加大對財務工作人員在風險防范方面的專業(yè)技能培訓和教育投入，提高專業(yè)能力，分享成功企業(yè)的案例，從而彌補自身經(jīng)驗不足的問題；其次，在整個風險防控管理中要構(gòu)建企業(yè)的財務風險預警模型。這一模型的建立的基礎為制造型企業(yè)的生產(chǎn)以及財務管理特點，同時借助于相關專家的建議，通過強大的計算機技術(shù)來實現(xiàn)的。有了財務風險預警模型，財務管理工作者能夠通過模型預測、應對以及處理企業(yè)可能出現(xiàn)的各種財務風險。同時，制造型企業(yè)的風險評估體系的建立也可以依靠這樣風險預警模型來完成，而且在全面性以及可靠性上有所保證。

第8篇：財務管控措施范文

1.1全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算通常是以銷售為起點開始預測，再延伸到對生產(chǎn)、成本及資金流等其他環(huán)節(jié)，并通過預計的資產(chǎn)負債表或損益表的編制，反映未來期間內(nèi)企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。全面預算具體包括：特種決策預算、日常業(yè)務預算、財務預算。在特種決策預算中主要由經(jīng)營決策與投資決策預算為主要類型，通常是一次性的、不經(jīng)常發(fā)生的臨時編制的預算。日常業(yè)務預算則不同，它與日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動息息相關的各種業(yè)務的預算。主要有：銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、直接人工與直接材料耗用預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、成本預算等。財務預算是全面預算的最后的環(huán)節(jié)，它是以價值的角度對前兩個預算的總括信息的反映，也是編制決算的依據(jù)，也常被稱為“總預算”它具體包括現(xiàn)金預算、財務費用預算、預計利潤表和資產(chǎn)負債表等內(nèi)容，它在全在預算中占有舉足輕重的地位。

1.2全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要的行為模式，它具有信息系統(tǒng)化，目標戰(zhàn)略化，管理人本化等特點的理念，做到“三位一體”的經(jīng)營管理模式，它通過業(yè)務、資金及信息上的調(diào)整與分配，通過責任與權(quán)利的劃分，來更有效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標、戰(zhàn)略規(guī)劃。

全面預算管理是根據(jù)企業(yè)已經(jīng)制定好的經(jīng)營目標、實施方案開展落實工作，首先要具體的實施規(guī)劃層層分解，傳達給各個經(jīng)濟活動部門，運用預算與控制、協(xié)調(diào)與考核等一系列的方法來搭建一整套完整的指標管理控制框架結(jié)構(gòu)，其主要的目的將企業(yè)各項職能部門。經(jīng)濟責任部門與企業(yè)的經(jīng)營目標與規(guī)劃相結(jié)合起來，通過管理與控制來實現(xiàn)績效的考核與激勵的管理系統(tǒng)。這種管理的思想理念也是哲學思想，是“以分散權(quán)責，集中監(jiān)督”的方式對資源進行合理的配置，加強管理確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.在全面預算管理基礎上開展財務控制優(yōu)化的現(xiàn)實意義

2.1財務管理的基礎保障是以財務控制優(yōu)化為前提條件

在當前企業(yè)的經(jīng)營管理的理念中，每個企業(yè)都以財務管理為重點開展財務上的控制工作。通過財務控制工作不僅為企業(yè)間相關利益起到平衡與協(xié)調(diào)的作用，還能夠最大限度在緩解和避免它們之間由于矛盾引發(fā)的不和諧事態(tài)。在企業(yè)的經(jīng)營活動與發(fā)展中，財務控制是企業(yè)能免自我約束、自我調(diào)節(jié)與調(diào)控的表現(xiàn)形式。通過財務控制實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部間的溝通與協(xié)調(diào)、分散與整合的活動，為企業(yè)的財務目標的實現(xiàn)起倒保障作用。因此，一個優(yōu)化的財務控制制度在對企業(yè)的資源進行整合的基礎上，也提高了經(jīng)營管理者對企業(yè)的監(jiān)督制約的力度。

2.2財務控制的優(yōu)化是市場經(jīng)濟發(fā)展下的必然產(chǎn)物

當前，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)濟的逐漸完善，企業(yè)面臨著競爭的壓力越來越大。如何確定自己的競爭地位，立于不敗之地，唯一可行的是在經(jīng)營過程中不斷地完善與建立財務內(nèi)控制度，結(jié)合自身的情況做出相應的措施，使得經(jīng)營活動與發(fā)展有章可循，有法可依。但是能夠從思想上轉(zhuǎn)變和意識到財務控制優(yōu)化的重要性的企業(yè)還只是一部分。結(jié)合當前的我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀與財務制度體系，我們不難看出，擁有一套健全財務控制系統(tǒng)，不僅能為企業(yè)的生產(chǎn)管理的提高搭建平臺，而且對企業(yè)的未來可持續(xù)性發(fā)展創(chuàng)造更多機遇，同時為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟價值與效益起到重要的作用。

2.3財務控制的優(yōu)化是信息化發(fā)展的必然結(jié)果

當今社會是一個日新月異的科技的變革與應用的時代，由于網(wǎng)絡的普及與應用，使得信息不再變得遙遠，由于財務管理系統(tǒng)有了信息化的運用，徹底改變了會計環(huán)境，變得更加開放、迅速、復雜。傳統(tǒng)的財務控制制度顯然已無法適應新的時代的變革，再一味地墨守成規(guī)，保守經(jīng)營即會隨時帶給企業(yè)財務風險與危機。因此，建立健全適合當前信息化發(fā)展科技下的財務控制制度成為當務之急。財務控制的優(yōu)化不僅利于企業(yè)提高其競爭能力，而且對企業(yè)現(xiàn)代化的財務管理的實現(xiàn)起著保證作用。

3.全面預算管理基礎上的財務控制優(yōu)化措施

3.1建立健全全面預算系統(tǒng)

在全面預算管理基礎上分析財務控制的優(yōu)化，首先，就必須做好全面預算管理的完善準備工作，要建立與健全全面預算管理體系，從領導的重視到具體的實施，完備組織結(jié)構(gòu)及成員，分工明確，通過科學規(guī)范的預算管理，來隨時開展監(jiān)督工作，避免內(nèi)部管理中的重大問題的出現(xiàn)。其次，規(guī)范財務預算的操作程序，明確相關人員的權(quán)責，保證財務資料的真實與完整，為預算的編制工作提供準確有效的信息資料，保證編制的預算項目真實、合理、有效。

3.2統(tǒng)一思想，提高企業(yè)財務控制優(yōu)化的意識

首先，必須統(tǒng)一思想，積極地開展對財務活動的參與者培訓與學習活動，使其充分地意識到財務控制優(yōu)化管理的重要性、必要性。認識到財務的監(jiān)督與控制是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值目標的最有效手段，財務控制與監(jiān)督是財務人員必需依法履行的職權(quán)，也是每一個財務人員必須自覺遵守的規(guī)章制度。其次，要充分利用各種教育途徑，加強財務上的法律法規(guī)的宣傳和教育，通過加強職業(yè)道德、業(yè)務與技能的培訓來提升財務人員的業(yè)務素質(zhì)。

3.3健全財務控制工作中的監(jiān)督與評價體系

首先，財務控制優(yōu)化不單單是以一種形式存在，它是對企業(yè)的財務管理工作的動態(tài)控制，也是企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的管理機制，通過自我的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)財務工作的管理目標。它始終貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，對企業(yè)的經(jīng)營活動隨時都會產(chǎn)生重大影響。因此，面對環(huán)境上的變化，企業(yè)要敏銳地做出反映，企業(yè)應及時做出財務控制系統(tǒng)的調(diào)整，并予以優(yōu)化，監(jiān)督財務控制優(yōu)化工作的執(zhí)行情況，使企業(yè)在市場變化中始終處于不敗之地。

其次，企業(yè)都應當有一套適應自身情況的財務控制的評價標準，通過完善的評價體系的建立，才能開展自我評價與自我反省的工作，才能及時地對財務控制優(yōu)化工作做出準確的調(diào)整。完善的評價標準體系應當具備合理性、科學性、完整性和可操作性。在執(zhí)行過程中分析是否存在偏差，應予以及時的調(diào)整與修正，以保證與財務控制優(yōu)化始終處于相互吻合，相互配套的狀態(tài)。

3.4加強財務風險管理的預警機制建設

該機制的建立是優(yōu)化財務控制的有效手段之一，它可以有效地預防與監(jiān)測財務風險的存在。首先進行財務信息的收集與傳遞，數(shù)據(jù)的分析和評價以尋求企業(yè)潛在的財務風險。其次，建立預警組織機構(gòu)，使預警分析工作經(jīng)?；⒊掷m(xù)化。再次，提高企業(yè)全體人員的風險防范意識，讓員工共同承擔風險責任，使責、權(quán)、利三者相結(jié)合，減少不必要的損失，使企業(yè)處于良性的循環(huán)發(fā)展中。

第9篇：財務管控措施范文

摘要：公路 財務管理 內(nèi)部控制 重要性 問題 措施

一、公路財務內(nèi)部控制管理的重要性

有效實施內(nèi)部控制在公路財務管理中，可以有效地提高公路建設資金的監(jiān)控能力，為公路管理部門的工作更加規(guī)范化、科學化。公路建設財務管理作為國家基礎設施的重要項目，在國家基礎設施建設中發(fā)揮著重要的作用，包括物業(yè)、資金、賬戶等單位的管理。公路單位內(nèi)部控制制度是否對財務工作的效率和效益有很大的影響，甚至影響到單位的運作。財務工作的好壞直接影響著高速公路單位資金的控制，并在各方面的運作中涉及資金的分配，使用。在這一點上，只有保證公路單位的有效性和科學性，為單位運行的真實性提供可靠的依據(jù)。如果內(nèi)部控制管理不完善，其他戰(zhàn)略管理將無法順利實施，單位的發(fā)展將受到嚴重阻礙?？梢钥闯觯瑑?nèi)部控制管理在公路單位的運行中顯得尤為重要。

二、公路管理單位財務內(nèi)部控制管理存在的問題

作為高速公路管理工作的核心，財務管理的好壞直接影響效率和科學的管理，內(nèi)部財務管理不僅是維持機組的正常運行，并負責對公路建設和維修項目的部分。如果資金來源不穩(wěn)定，將無法順利進行公路建設。目前，我國公路財務管理的內(nèi)部控制存在一定的問題。

1.作為該項目建設的重要依據(jù)，公路預算的年度預算比較大。如何使用資金，一般可以通過預算計劃反映出來。然而，也有大量的成本超支、浪費等在具體應用中，如：會議費用、招待費等，這些問題的存在對預算計劃的實施造成了很大的影響。同時，在財務管理中存在的其他問題，如資金使用在項目管理過程中，有一定的差異，基本支出和項目支出之間的內(nèi)容和對象是不一樣的。但是，作為補充性支出的內(nèi)容，但作為一項基本支出，存在著嚴重的資本占用現(xiàn)象，對營運資金管理產(chǎn)生嚴重影響，預算執(zhí)行困難會大幅度增加。

2.資金管理控制不夠嚴格。資金在公路管理部門的工作中尤為重要。財務控制問題主要有以下幾個方面。首先，資本項目管理不夠嚴格。通常情況下，公路單位主要依靠監(jiān)管賬戶進行資金管理。但在現(xiàn)階段，大部分單位已經(jīng)開始使用多個賬戶在不同的賬戶進行存儲，在分散賬戶中發(fā)揮作用，部分賬戶資金也可以進行。這不能充分發(fā)揮公路建設資金的作用。賬戶分散方式，不利于賬戶信息的保密性，會導致金融監(jiān)管的發(fā)生、資金去向不明等問題。第二，考慮到監(jiān)督的能力。目前，大多數(shù)中國公路管理單位從客戶的信用狀況、賬面跟蹤監(jiān)管缺失，導致各種壞賬、死亡。第三、缺乏固定資產(chǎn)管理。作為公路單位管理的重要組成部分，管理層和組織體系中固定資產(chǎn)的不斷改進，已受到公路單位的高度重視。

三、高速公路財務內(nèi)部控制管理的有效措施

（一）重視從思想意識到內(nèi)部控制管理的建設

內(nèi)部控制工作在公路單位的制定和實施中，管理過程的目的和提高工作效率有著密切的關系。只有提高工作效率，才能更好的內(nèi)部控制管理，而內(nèi)部控制工作的主要目的是提高管理工作的整體效率。為了實現(xiàn)這一目標，有必要實施責任制，落實個人責任。讓每一個員工履行自己的職責、責任和權(quán)利，明確自己的立場。管理者必須協(xié)調(diào)好與正確的關系，只有這樣，才能夠使財務管理的內(nèi)部控制。在新形勢下，只有外部環(huán)境相對開放、民主、健康、有序，才能保證內(nèi)部控制工作的順利開展。

（二）加強制度建設的內(nèi)部管理

公路財務管理的類型與性質(zhì)之間存在一定的差距，需要改變公路財務管理的內(nèi)容。內(nèi)部控制管理的內(nèi)容涉及多個方面。如：不相容職務分離控制、授權(quán)審批控制、會計制度控制、物業(yè)保護與控制、預算控制以及各方面之間的關系的單位。內(nèi)部控制管理必須具有完整性和有效性，誠信是內(nèi)部控制的前提，內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)。為了加強系統(tǒng)的內(nèi)部管理，我們必須做到以下幾方面。授權(quán)審批制度。它通常分為兩種形式：傳統(tǒng)的和特殊的授權(quán)。一般權(quán)限是指管理當局在日常工作管理活動中按照既定的職責和程序，特別授權(quán)是指特殊情況下，在特定條件下的授權(quán)。

（三）會計管理制度。根據(jù)國家統(tǒng)一行政機構(gòu)

結(jié)合公路管理單位的特點，有效地開發(fā)了會計管理系統(tǒng)，并對會計管理系統(tǒng)、國有資產(chǎn)管理體制和問責制度進行了不斷改進。第三、國有資產(chǎn)管理體制。要有效地提高日常管理模式的選擇、固定資產(chǎn)管理、日常管理，是管理的具體內(nèi)容，并實施管理，提高員工的資產(chǎn)管理和保護意識。目前，公路單位有關人員的固定資產(chǎn)的設備，但不上問責制度，實施的控制系統(tǒng)不完善，在松散的國有資產(chǎn)管理，一年的資產(chǎn)清查，一般進行不清楚。職責分配，日常工作應要求做自己的工作，使資產(chǎn)管理有一個有序的，周期性的。

四、結(jié)束語

綜上所述，作為高速公路單位完善自身管理及運營的重要組成部分，財務內(nèi)部控制管理是單位生產(chǎn)、運行及實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要基礎條件，基于此，相關管理部門必須重視高速公路財務內(nèi)部控制管理工作，只有這樣才能推動高速公路事業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1] 吳紅霞.淺談如何發(fā)揮全面預算管理在高速公路運營管理單位中的作用[J].時代金融，2014（15）.