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第1篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目管理知識(shí)化企業(yè)管理制度

中圖分類號(hào)：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、知識(shí)管理對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)的重要性

知識(shí)管理對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)來說非常重要，除了可以在企業(yè)內(nèi)建立一種知識(shí)的積累、共享和傳遞的機(jī)制，來加強(qiáng)知識(shí)資源的管理外。還有以下幾個(gè)直接的因素

1.人員流動(dòng)特別是關(guān)鍵人員的流動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失，企業(yè)因此可能喪失一部分多年實(shí)踐中所積累起來的寶貴經(jīng)驗(yàn)和方法； 2.員工相互間面對(duì)面的直接交流機(jī)會(huì)越來越少；

3.一些復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程難以在短時(shí)間內(nèi)被人所理解和接受； 4.進(jìn)行客戶關(guān)系管理，提升客戶的滿意度進(jìn)而提高客戶對(duì)公司和品牌的忠誠(chéng)度；

5.由于知識(shí)的不斷產(chǎn)生，同時(shí)知識(shí)本身特別是一些專門的知識(shí)具有較強(qiáng)的時(shí)效性，員工有持續(xù)再學(xué)習(xí)的需要以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和要求，迎接新的挑戰(zhàn)；

6.對(duì)市場(chǎng)變化作出快速敏捷的反應(yīng)和調(diào)整。

企業(yè)管理者引入知識(shí)管理是非常有必要的。知識(shí)管理可以為企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱形知識(shí)共享提供新的途徑。顯性知識(shí)易于整理和儲(chǔ)存，隱性知識(shí)集中在勞動(dòng)者腦里。知識(shí)管理有助于對(duì)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)進(jìn)行處理并把這些知識(shí)用一種適合于社會(huì)環(huán)境的方式表現(xiàn)出來。實(shí)施良好知識(shí)管理的管理者能夠?qū)ν獠啃枨笞鞒雒艚莘磻?yīng)，明智地應(yīng)用內(nèi)部資源并預(yù)測(cè)外部市場(chǎng)的發(fā)展方向及其變化。

二、知識(shí)管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運(yùn)用

知識(shí)管理與企業(yè)知識(shí)庫(kù)的建立 國(guó)外知識(shí)型企業(yè)大多十分重視組織和建設(shè)企業(yè)知識(shí)庫(kù)，廣泛采集與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有關(guān)的各種經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，經(jīng)過分類編目，使用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)存儲(chǔ)和積累起來，成為企業(yè)知識(shí)共享和使用的必備基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，構(gòu)成企業(yè)知識(shí)管理的重要組成部分，形成企業(yè)知識(shí)資源的集散中心。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面比較欠缺，所以對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)來說建立企業(yè)知識(shí)庫(kù)對(duì)知識(shí)進(jìn)行有序的管理是十分重要的。 企業(yè)的知識(shí)庫(kù)內(nèi)容可以非常豐富，這其中可以包括：

1.公司的人力資源狀況。知識(shí)管理是從強(qiáng)調(diào)人的重要性、人的工作實(shí)踐和文化開始的，然后才是技術(shù)問題。因此，公司的人力資源狀況是知識(shí)庫(kù)的首選。

2.公司員工的各種經(jīng)驗(yàn)和建議。員工解決各種難題的成功經(jīng)驗(yàn)或方法建議，由專家評(píng)審小組進(jìn)行審核，經(jīng)篩選后存入知識(shí)庫(kù)，并列出提供者姓名，以資鼓勵(lì)其積極性。

3.公司各部門和各地分公司的內(nèi)部資料。

4.公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動(dòng)態(tài)和其對(duì)產(chǎn)品的偏好。

5.公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及合作伙伴的詳細(xì)資料。這樣可以為公司人員了解對(duì)手的動(dòng)態(tài)提供一個(gè)平臺(tái)。

6.公司內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報(bào)告。內(nèi)容如此廣泛而豐富的知識(shí)庫(kù)通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為全體員工提供快捷和方便的服務(wù)，公司員工可以使用該系統(tǒng)查詢和獲取必要的知識(shí)和信息，也可在虛擬的公告板上相會(huì)，交流和討論各種問題。

三、施工項(xiàng)目管理和知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度兩者的關(guān)系

1．施工項(xiàng)目管理是建筑安裝企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。建筑安裝企業(yè)建立知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，目的是締造建筑安裝的基礎(chǔ)，確立建筑安裝企業(yè)獨(dú)立的生產(chǎn)建筑商品（施工項(xiàng)目）的承包商地位。根據(jù)知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度的特點(diǎn)和要求，建筑安裝企業(yè)建立知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度有以下內(nèi)容，且每項(xiàng)內(nèi)容與施工項(xiàng)目管理有密切的關(guān)系。

（1）完善企業(yè)法人制度，確立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行公司制改造，可以使建筑安裝企業(yè)真正成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)作為國(guó)家行政機(jī)構(gòu)附屬物的地位，于是建筑安裝企業(yè)便可以自主地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從市場(chǎng)上獲得施工項(xiàng)目，以賣方的身份與業(yè)主簽訂承包合同，企業(yè)在施工項(xiàng)目中自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自我約束，按照市場(chǎng)供求關(guān)系和價(jià)值規(guī)律，謀求利益最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我發(fā)展。

（2）知識(shí)好現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求建立現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，施工項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)提出了很高的要求，例如要求建立項(xiàng)目經(jīng)理部，以加強(qiáng)企業(yè)作業(yè)管理層，要求項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層分離，使經(jīng)營(yíng)管理層強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理，項(xiàng)目經(jīng)理部強(qiáng)化作業(yè)管理，要求企業(yè)經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，由項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)理的全權(quán)負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目的管理，要求企業(yè)為施工項(xiàng)目資源配置提供市場(chǎng)，要使內(nèi)部管理市場(chǎng)化等等。

（3）建立與知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的組成部分，亦應(yīng)在企業(yè)制度約束下進(jìn)行，按需要建立相應(yīng)的制度，重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理的財(cái)務(wù)制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后兩者。而施工管理制度的重點(diǎn)是質(zhì)量管理制度、進(jìn)度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各種制度都應(yīng)注意與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)，徹底擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制弊端的束縛。

（4）以施工項(xiàng)目管理為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度“管理科學(xué)”的要求，因此要總結(jié)十幾年來我國(guó)進(jìn)行施工項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，吸收國(guó)外進(jìn)行施工項(xiàng)目管理的精華，規(guī)范施工項(xiàng)目管理的思想、組織、方法和行為，建立起我國(guó)施工項(xiàng)目管理的嶄新的科學(xué)體系，構(gòu)成知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，使施工項(xiàng)目管理成為建筑企業(yè)現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，發(fā)揮建筑安裝企業(yè)的生產(chǎn)力，極大的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

(5)企業(yè)設(shè)立知識(shí)管理部門，建立知識(shí)經(jīng)理制度 知識(shí)作為一種無(wú)形資產(chǎn)，必須有專門的部門和人員負(fù)責(zé)，對(duì)其進(jìn)行管理，才能提高其利用效果，充分發(fā)揮知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富的巨大價(jià)值。目前，國(guó)外許多大型企業(yè)已經(jīng)建立其以知識(shí)總監(jiān)CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識(shí)管理體系，其地位居于行政總監(jiān)CEO和信息總監(jiān)CIO之間，是公司中最具有挑戰(zhàn)性的職位，其主要任務(wù)是將知識(shí)資本化。具體職責(zé)應(yīng)包括：首先，為組織建立一套知識(shí)管理的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。它包含綜合的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如技術(shù)支持環(huán)境的建立、知識(shí)管理工具的選擇等；人力基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如人力資源的發(fā)展機(jī)制、智力知識(shí)庫(kù)的建立和維護(hù)等；環(huán)境基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如連接于國(guó)際商業(yè)環(huán)境的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)和知識(shí)組織（團(tuán)隊(duì)）等。其次，為組織營(yíng)造一種知識(shí)共享、知識(shí)創(chuàng)新的企業(yè)文化。CKO必須配合組織的高層管理團(tuán)隊(duì)出臺(tái)一系列激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)以知識(shí)導(dǎo)向開展工作。通常，CKO此時(shí)會(huì)真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰(zhàn)和壓力。最后，為組織獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。CKO必須決定如何通過知識(shí)管理更好地產(chǎn)生知識(shí)產(chǎn)品，以便幫助組織賺錢或者省錢。

2．進(jìn)行施工項(xiàng)目管理必須建立知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度

（1）通過建立知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度為施工項(xiàng)目管理創(chuàng)造條件和市場(chǎng)。

（2）建立知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，確立企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會(huì)化，使資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)者分離，經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離。

（3）建立知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，包括了建立企業(yè)管理制度，其中有財(cái)務(wù)制度、勞動(dòng)人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者之間的關(guān)系。

3．切實(shí)進(jìn)行科學(xué)的施工項(xiàng)目管理，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理制度的“管理科學(xué)”化。

（1）每一個(gè)建筑安裝施工企業(yè)都應(yīng)具有一批素質(zhì)符合要求的施工項(xiàng)目管理者。

（2）企業(yè)進(jìn)行兩層分離、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理層和施工作業(yè)層，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力。

（3）實(shí)行施工項(xiàng)目資源配置市場(chǎng)化，建立企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要靠市場(chǎng)，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制對(duì)優(yōu)化項(xiàng)目資源配置的作用。

（4）在施工項(xiàng)目管理中，大力推行行之有效的知識(shí)化現(xiàn)代管理技術(shù)。

第2篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)集團(tuán)公司的規(guī)模也在擴(kuò)大，一些跨區(qū)域建筑企業(yè)集團(tuán)公司也應(yīng)運(yùn)而生，這就使得建筑企業(yè)集團(tuán)的資金管理及控制尤為重要，對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)公司的資金安全性提出了更高的要求，本文主要分析對(duì)于集團(tuán)公司的資金管理存在問題及解決辦法。

關(guān)鍵詞 ：建筑企業(yè)集團(tuán)公司；資金；管理

一、引言

資金是每個(gè)企業(yè)的血脈，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行最基本的表現(xiàn)形式就是資金的收入與支出，因此，合理安排資金是企業(yè)發(fā)展的重要保證。強(qiáng)化資金管理是集團(tuán)公司企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的管理內(nèi)容，涉及到集團(tuán)公司頂層設(shè)計(jì)，具體實(shí)施。

二、集團(tuán)公司資金管理的存在的問題

1.集團(tuán)公司的資金集中度不夠

集團(tuán)公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點(diǎn)多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)一定期內(nèi)資金的取得和支付、各項(xiàng)收入和支出作出具體安排，缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流程預(yù)算。難以做到資金流事前計(jì)劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

2.資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善

集團(tuán)公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒有切實(shí)了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

3.成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對(duì)提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義?，F(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團(tuán)公司造成拆東墻補(bǔ)西墻，使資金管理混亂無(wú)序。

4.資金管理監(jiān)控機(jī)制不到位

集團(tuán)公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個(gè)環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗(yàn)收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗(yàn)收后2-5 年才能回收，客觀上造成了集團(tuán)公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金的沉淀。

三、企業(yè)資金管理的解決辦法

1.提高企業(yè)資金集中度

解決集團(tuán)資金集中度不高問題應(yīng)由集團(tuán)公司的內(nèi)部銀行來付諸實(shí)施，在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中，必然會(huì)存在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)部分單位資金存在結(jié)存，部分單位存在短缺，當(dāng)各成員單位收付工程款時(shí)，應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應(yīng)簡(jiǎn)單記賬，對(duì)各成員單位的資金要了如指掌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題必須向集團(tuán)高層提出報(bào)告，支付款項(xiàng)的順序應(yīng)當(dāng)明確，特別是還貸周期，年度時(shí)間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應(yīng)有效運(yùn)用集團(tuán)的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)源融資能力具有重要意義

2.有效執(zhí)行資金管理制度

（1）資金管理制度首先應(yīng)從經(jīng)營(yíng)理念著手，集團(tuán)應(yīng)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，實(shí)行資金全程監(jiān)控

集團(tuán)公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，投標(biāo)前應(yīng)加強(qiáng)控制，科學(xué)合理的篩選投標(biāo)項(xiàng)目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標(biāo)項(xiàng)目，還應(yīng)認(rèn)真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對(duì)方企業(yè)的履約能力。應(yīng)在充分調(diào)研后合理確定投標(biāo)價(jià)，這樣即保證了不盲目投標(biāo)，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計(jì)量支付，各項(xiàng)保函保證金的及時(shí)回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。

（2）建立資金網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺(tái)，規(guī)范資金支付的科學(xué)性、程序性

隨著集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團(tuán)公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項(xiàng)支付納入了計(jì)算機(jī)統(tǒng)一的信息平臺(tái)上操作。同時(shí)規(guī)范了集團(tuán)公司各項(xiàng)資金支付的審核、審批流程，明確公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)者的管理權(quán)限。由于異地成員單位項(xiàng)目與本地成員單位的項(xiàng)目實(shí)行同樣的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。因此集團(tuán)公司能對(duì)各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計(jì)、結(jié)算審計(jì)進(jìn)行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應(yīng)依托幾支與集團(tuán)公司長(zhǎng)期合作有實(shí)力的分包隊(duì)伍進(jìn)行招標(biāo)必選，充分利用分包隊(duì)伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉(zhuǎn)嫁給分包隊(duì)伍使項(xiàng)目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場(chǎng)而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。各成員單位嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的要求每月編制付款計(jì)劃上報(bào)公司流轉(zhuǎn)審批同時(shí)對(duì)在建項(xiàng)目實(shí)行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺(tái)進(jìn)行審批。對(duì)于在建項(xiàng)目資金短缺時(shí)必須提出借款申請(qǐng)?zhí)顚憽杜R時(shí)用款申請(qǐng)報(bào)告》,在得到成員單位及集團(tuán)公司二級(jí)審批同意后才能辦理借款,同時(shí)承擔(dān)該筆借款的使用利息。在嚴(yán)格執(zhí)行工程款支付審批制度外, 成員單位在控制付款流轉(zhuǎn)中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時(shí)間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。

（3）開設(shè)和管理銀行賬戶的規(guī)范要求

根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團(tuán)公司及各成員單位開設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)同意。銀行賬戶開設(shè)必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)印簽），集團(tuán)公司對(duì)各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時(shí)清理等，開展定期、不定期以及專項(xiàng)情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)加以處理，以進(jìn)一步完善制度建設(shè)，促進(jìn)資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對(duì)資金的監(jiān)控力度。

3.加強(qiáng)預(yù)算控制，集中資金管理，增強(qiáng)資金的安全性

成員單位預(yù)算費(fèi)用的控制，按照公司董事會(huì)批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管理，所有費(fèi)用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務(wù)招待費(fèi)及機(jī)票均須通過成員單位及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)面批和網(wǎng)上審批兩項(xiàng)程序控制，便于集團(tuán)公司對(duì)異地成員單位全面預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實(shí)施預(yù)算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對(duì)施工企業(yè)來說，工程項(xiàng)目是利潤(rùn)的主要來源，工程項(xiàng)目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計(jì)劃進(jìn)行，項(xiàng)目資金運(yùn)行狀況在一定程度上是項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司實(shí)行以工程項(xiàng)目為單位，落實(shí)項(xiàng)目、成員單位和集團(tuán)公司年度預(yù)算的編制與審核，資金預(yù)算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實(shí)到每一個(gè)工程項(xiàng)目，責(zé)任到人。同時(shí)，預(yù)算費(fèi)用的控制按照公司董事會(huì)批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管控，所有費(fèi)用管理均納入集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷審批流程執(zhí)行，便于公司對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實(shí)施預(yù)算管理，同時(shí)也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運(yùn)行正常，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別重視資金預(yù)算計(jì)劃管理及預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對(duì)工程項(xiàng)目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計(jì)劃、按周編制項(xiàng)目收付款報(bào)表，及時(shí)反映資金動(dòng)態(tài)信息；在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎(chǔ)工作比較實(shí)；在抓好竣工項(xiàng)目銷項(xiàng)，催討拖欠款工作中，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)條線應(yīng)經(jīng)常到成員單位了解情況、指導(dǎo)工作，確保該部分被拖欠的資金及時(shí)收回。

4.有效監(jiān)督資金管理工作

資金管理工作中，應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊(duì)伍資金結(jié)算情況，采購(gòu)資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動(dòng)，促進(jìn)資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費(fèi)用支出中，應(yīng)重點(diǎn)檢測(cè)了制度落實(shí)情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應(yīng)規(guī)范保修金臺(tái)賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費(fèi)和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強(qiáng)以資金管理為中心的監(jiān)管對(duì)提高集團(tuán)公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。

另外提高財(cái)務(wù)各層次人員的素質(zhì)，高層次的財(cái)務(wù)人員應(yīng)減少?zèng)Q策失誤，資金管理是運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合運(yùn)用，需要具備財(cái)務(wù)、金融、信息處理等知識(shí)的復(fù)合型人才。應(yīng)實(shí)行提高和引進(jìn)并舉的人才策略，大膽引進(jìn)和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)決策的專業(yè)化和理性化程度，減少?zèng)Q策失誤。財(cái)務(wù)人員必須持證上崗，必須嚴(yán)格遵照法律要求的規(guī)費(fèi)操作，并適時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，接受集團(tuán)公司對(duì)各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團(tuán)公司檢查的結(jié)果告之相關(guān)主管部門。

結(jié)論

第3篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞： 營(yíng)運(yùn)資金；資金結(jié)構(gòu)；資金周轉(zhuǎn)

中圖分類號(hào)： F285 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2016）11（a）-0000-00

HS城建集團(tuán)有限公司，建于2002年，原系浙江省某城建總公司寧波公司。本文以HS城建集團(tuán)有限公司為例，對(duì)其整體情況進(jìn)行概述，并從營(yíng)運(yùn)資金構(gòu)成現(xiàn)狀、營(yíng)運(yùn)資金管理體系兩方面進(jìn)行管理現(xiàn)狀介紹。

一、HS城建集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀

（一）HS城建集團(tuán)簡(jiǎn)介

HS公司，現(xiàn)有937名職工，專業(yè)技術(shù)人才739名。資產(chǎn)總值達(dá)到6.1億元，年施工能力8.3億元。目前，該公司設(shè)立直線職能制的組織機(jī)構(gòu)，最高權(quán)利單位為股東大會(huì)，垂直分設(shè)下屬權(quán)利機(jī)構(gòu)董事會(huì)與總經(jīng)理，下設(shè)十部門具體負(fù)責(zé)該公司的項(xiàng)目建設(shè)、資金運(yùn)營(yíng)及其他事務(wù)。

在財(cái)務(wù)管理上，因?yàn)镠S公司及所轄分公司行業(yè)所涉行業(yè)眾多，建筑施工業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)及物流等。故而內(nèi)部管理制度不盡相同，有施工企業(yè)財(cái)會(huì)管理制度、房地產(chǎn)投資建設(shè)財(cái)務(wù)制度、生產(chǎn)制造財(cái)會(huì)制度等。在分公司內(nèi)部均有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)人員則是由HS城建總公司財(cái)務(wù)審計(jì)部選派，財(cái)務(wù)施行獨(dú)立核算方式，其銀行賬戶也分別開設(shè)，堅(jiān)決實(shí)行“不同項(xiàng)目，不同賬目”的指導(dǎo)策略。

（二）HS城建集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金構(gòu)成現(xiàn)狀

注：數(shù)據(jù)來源為HS城建集團(tuán)公司年度報(bào)表所得

1、流動(dòng)資產(chǎn)分析

HS公司2014年貨幣資金余額為983.15億元，較2013年同期提升12.25%，與2010年相比，增長(zhǎng)幅度達(dá)48.26%。究其因是源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，該公司持續(xù)借款并發(fā)行超短期、短期融資券。

HS公司2014年實(shí)際應(yīng)收賬款余額為739.78億元，從2012到2014年，應(yīng)收賬款余額不斷增長(zhǎng)，由于建筑行業(yè)的特殊性，工程墊資問題較為嚴(yán)重，運(yùn)雜費(fèi)、材料費(fèi)等難以及時(shí)收回，拖欠工程款問題不斷加重。HS公司2014年預(yù)付賬款余額統(tǒng)計(jì)為363.14億元，比2013年全年提升27.80%，這主要源于該公司對(duì)勞務(wù)、材料供應(yīng)商項(xiàng)目預(yù)付款的增加。

2、流動(dòng)負(fù)債分析

HS公司在2014年的短期借款余額為410.84億元，兩年內(nèi)增長(zhǎng)118.35%。由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)拓展與多方向發(fā)展，在項(xiàng)目數(shù)量、規(guī)模上也有所增加，且須將更多資金力量放在人力、設(shè)備、材料等方面，從而讓企業(yè)資金缺口更加擴(kuò)大化。

應(yīng)付賬款余額方面，2014年HS公司為1712.84億元，在負(fù)債總額中占43.35%。從三年負(fù)債總額來看，總量在持續(xù)上升。國(guó)家在相關(guān)控制政策上有一定調(diào)整，同時(shí)國(guó)家對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入在減少，這些都直接造成了應(yīng)付賬款的減速償付。

預(yù)收賬款余額上，2014年HS公司為648.80億元，比2013年同期提升56.77%。原因在于相關(guān)業(yè)主在部分工程項(xiàng)目撥付資金呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。從流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目來看，其2013年所占總資產(chǎn)比重，較2012年短期借款項(xiàng)目提高了19.28%，應(yīng)付賬款稍微上揚(yáng)，預(yù)收賬款則有小幅度下降。短期借款項(xiàng)目上，2014年在2013年的基礎(chǔ)有小幅上升，應(yīng)付賬款項(xiàng)目上升0.68%，預(yù)收賬款項(xiàng)目比例亦呈上升狀態(tài)。從2012年到2014年，總資產(chǎn)中流動(dòng)負(fù)債的份額依次為76.87%、75.03%和77.27%，比例相對(duì)處在穩(wěn)定狀態(tài)，三年均值為76.39%?？梢?，HS公司在近三年流動(dòng)負(fù)債支撐的資產(chǎn)超過76%。

3、營(yíng)運(yùn)資金綜合分析

從整體來看，2012年HS公司流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債在資產(chǎn)總量中的比重依次為83.13%、76.87%，公司所籌集長(zhǎng)期資金在其總資產(chǎn)中比重占到6.20%；2013年HS公司流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債在資產(chǎn)總量中的比重依次為82.55%、75.03%，公司所籌集長(zhǎng)期資金在其總資產(chǎn)中比重占到7.84%；2012年HS公司流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債在資產(chǎn)總量中的比重依次為83.13%、76.87%，公司所籌集長(zhǎng)期資金在其總資產(chǎn)中比重占到9.89%。

從流動(dòng)資產(chǎn)與長(zhǎng)期資產(chǎn)的比例、流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例的分析看，后者近三年均超過80%，2014年達(dá)到82.73%。從流動(dòng)負(fù)債與長(zhǎng)期資金的比例、流動(dòng)負(fù)債占總資產(chǎn)比例的分析，后者近三年均超過75%，2014年_到76.39%。

二、HS城建集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理存在問題

（一）營(yíng)運(yùn)資金管理效率不高

HS城建集團(tuán)公司改組重建開始，其資金管理制度一直在沿襲與完善，形成了如今的“214模式”，即：集團(tuán)公司2個(gè)宏觀指導(dǎo)條例手冊(cè)+下屬建筑公司14個(gè)微觀工作細(xì)則，涉及對(duì)外付款、銀行承兌匯票、現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款、資金核查等諸多方面。但是，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)內(nèi)外建筑業(yè)環(huán)境的多變，企業(yè)在管理上的一些缺漏還是顯現(xiàn)出來。

企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資金管理上對(duì)下屬建筑公司的控制力不夠，執(zhí)行有效性不高，存在暗箱操作、應(yīng)收賬款比重過大等事件，甚至出現(xiàn)“吃回扣”等惡性問題。公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大，營(yíng)運(yùn)資金率占用變相提升，壓制了資金流轉(zhuǎn)速度。在個(gè)別項(xiàng)目建設(shè)中，企業(yè)員工任務(wù)完成積極性不高；對(duì)采購(gòu)人員的管理也顯缺失監(jiān)督，以致在對(duì)外談判或招標(biāo)中，其隨意性很高，推高了企業(yè)采購(gòu)成本，降低了采購(gòu)效益。

（二）營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)不夠合理

從營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)上來看，從應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款等多方面看，這些部分共同構(gòu)成了企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的流通渠道，構(gòu)成比例的合理與否對(duì)公司生產(chǎn)建設(shè)管理效率影響較大，對(duì)其財(cái)務(wù)潛在風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)期收益也存在影響。下面是HS集團(tuán)公司2012年-2014年流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目比重情況，如表2.1所示：

注：數(shù)據(jù)來源為HS城建集團(tuán)公司年度報(bào)表計(jì)算所得

從上表可看出，HS集團(tuán)公司其他應(yīng)收款所占比率相對(duì)較低，而貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨所占比重一直處在高水平狀態(tài)。從西方建筑企業(yè)來看，應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)總額中一直維持在20%左右，且發(fā)展趨于增加形勢(shì)，而HS公司的應(yīng)收賬款比率均值為21.64%，略高于健康值。不過HS集團(tuán)公司2014年應(yīng)收賬款比率猛增至34.91%。故而在其運(yùn)營(yíng)資金管理中，應(yīng)收賬款管理應(yīng)該是首要調(diào)整對(duì)象。

（三）營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)用效率不高

營(yíng)運(yùn)資金的作用是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金來源，營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)情況取決于他的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期，營(yíng)運(yùn)資金的使用效率也對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力和效率產(chǎn)生影響。HS城建集團(tuán)有限公司在營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)用上也呈現(xiàn)出一定的特征，如下表2.3所示。

注：數(shù)據(jù)來源為HS城建集團(tuán)公司年度報(bào)表所得。

從上表可以得出，HS集團(tuán)的項(xiàng)目收入均值為4540.01億元，而應(yīng)收賬款均值為656.57億元，由此算得應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)率為6.91；應(yīng)收賬款周期均值為52.10，這說明該公司應(yīng)收賬款回收速度處在較低水平，這將極大地降低公司流動(dòng)資產(chǎn)變現(xiàn)能力，限制其短期債務(wù)清償能力。從應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)來看，HS集團(tuán)公司主要的應(yīng)收賬款來源為應(yīng)收工程款項(xiàng)、應(yīng)收售賣款項(xiàng)，而比重超過60%為應(yīng)收工程款項(xiàng)。

（四）營(yíng)運(yùn)資金信息不夠暢通

HS城建集團(tuán)公司在營(yíng)運(yùn)資金管理信息的通傳上顯得不是太流暢，且在某個(gè)板塊上存在信息失真問題。2013年末該分公司所提交的會(huì)計(jì)報(bào)表顯示：存貨原材料達(dá)到481萬(wàn)，而經(jīng)過具體調(diào)查卻得知存貨原材料已經(jīng)在2012年9月份已經(jīng)用于某建筑項(xiàng)目上，只是在2013年報(bào)告時(shí)，并無(wú)使用記錄。這實(shí)際上暴露出財(cái)務(wù)信息管理的隨意性，一些資金運(yùn)營(yíng)的調(diào)整與變化并不能全面、真實(shí)地在賬面反映。

三、完善HS城建集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理策略

（一）完善營(yíng)運(yùn)資金管理政策制度

在集團(tuán)公司內(nèi)部，科學(xué)完善的制度可以讓資金運(yùn)營(yíng)更加規(guī)范合理。而營(yíng)運(yùn)資金的管理者與制度的執(zhí)行者往往是人，故而一切措施的根本均是激發(fā)人的內(nèi)在潛能。而建立健全科學(xué)的評(píng)價(jià)考核制度，可以促使內(nèi)部形成公平、公正、互相競(jìng)爭(zhēng)的良性發(fā)展環(huán)境。在HS集團(tuán)公司，信用政策的缺位，讓應(yīng)收賬款無(wú)法及時(shí)收回，且推高了其在流動(dòng)資金中的整體比重。制定信用政策，需要從三個(gè)層面來看。即信用標(biāo)準(zhǔn)的確定，信用期限的科學(xué)性和應(yīng)收賬款的合理化?？蛻敉锨坟浛?，總會(huì)編織不同的緣由。即使是一些信用度高的客戶也存在此類問題。由此，營(yíng)運(yùn)資金管理者對(duì)應(yīng)收賬款須及時(shí)跟進(jìn)記錄，且嘗試常規(guī)性地“化大債為小塊”管理，實(shí)施分塊收款。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)控制資產(chǎn)流失

HS城建集團(tuán)公司其經(jīng)營(yíng)范圍廣泛化，使得資本結(jié)構(gòu)始終處于失調(diào)狀態(tài)。該公司個(gè)別分公司經(jīng)營(yíng)虧損問題嚴(yán)重，不良資產(chǎn)占比也較高。因此在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化之前，首先要做好不良資產(chǎn)的處置。可聯(lián)系分公司所屬行業(yè)的巨頭，陳述出讓意愿，也可以索性將資產(chǎn)進(jìn)行變賣、折現(xiàn)。確實(shí)有資不抵債風(fēng)險(xiǎn)，要及時(shí)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，進(jìn)入破產(chǎn)程序處理。同時(shí)，要制定完善先進(jìn)、科學(xué)的財(cái)務(wù)政策，并依此徹查集團(tuán)全部賬目，爭(zhēng)取在業(yè)界樹立優(yōu)良市場(chǎng)口碑。對(duì)內(nèi)部賬目中長(zhǎng)期性的、存在糾紛的應(yīng)收賬款，要及時(shí)清掃，或大力追討，或?qū)σ汛_認(rèn)壞賬及時(shí)準(zhǔn)備沖抵壞賬。而在1-2年賬齡應(yīng)收款項(xiàng)要加強(qiáng)監(jiān)測(cè)，制定針對(duì)性措施追討。

（三）不斷完善營(yíng)運(yùn)資金管理渠道

要著力對(duì)管理者理念與思維進(jìn)行正確歸引，建立符合渠道優(yōu)化的管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。同時(shí)從材料采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)及銷售等渠道環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)控調(diào)整。

從材料采購(gòu)來看，HS公司可積極拓展渠道。對(duì)現(xiàn)有的材料供應(yīng)商進(jìn)行脈絡(luò)梳理與成本核算，維護(hù)其與優(yōu)質(zhì)材料供應(yīng)商的關(guān)系，并加強(qiáng)同行業(yè)信譽(yù)度高的供應(yīng)商的甄選與接洽。從經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)來看，HS公司要注意各個(gè)建設(shè)部門的協(xié)調(diào)與配合，從原料加工部門到主體建設(shè)部門，再到內(nèi)外裝飾部門，要形成融合、高效、可控的生產(chǎn)渠道。要將財(cái)務(wù)部門、信息管理部門劃定到生產(chǎn)建設(shè)協(xié)作中，制定合理化的營(yíng)目標(biāo)，規(guī)范其生產(chǎn)操作流程，從而融洽渠道關(guān)系，提升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力。從銷售渠道來看，集團(tuán)公司要牢牢把控好建設(shè)行業(yè)的發(fā)展趨向，并于既定建設(shè)合同之外，積極構(gòu)建新的房地產(chǎn)營(yíng)銷模式，拓展銷售渠道。

（四）建設(shè)營(yíng)運(yùn)資金管理信息系統(tǒng)

目前而言，企業(yè)在進(jìn)行管理模式構(gòu)建時(shí)，ERP管理系統(tǒng)是重要的選擇。HS集團(tuán)公司要堅(jiān)持在內(nèi)部控制制度上下功夫，強(qiáng)化其監(jiān)督與管理職能，以保障財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性、準(zhǔn)確性。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)外部信息系統(tǒng)的建設(shè)，拓展信息獲取渠道，并依照科學(xué)的信息預(yù)判，降低生產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的盲目性，保證營(yíng)運(yùn)資金快速周轉(zhuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

第一條 為了規(guī)范水廠工作，提高效率，保證供水安全，根據(jù)公司制度建設(shè)規(guī)劃，結(jié)合水廠管理實(shí)際，制定本制度。

第二條 水廠是自來水生產(chǎn)部門，履行以下職能：

1、認(rèn)真貫徹執(zhí)行供用水有關(guān)政策、法規(guī)和公司各項(xiàng)制度，加強(qiáng)內(nèi)部管理，保證各項(xiàng)供水生產(chǎn)工作有序開展，同時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不斷提高社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

2、負(fù)責(zé)公司供水生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)，根據(jù)市區(qū)用水需要與供水設(shè)備的生產(chǎn)能力，科學(xué)合理調(diào)度水生產(chǎn)。

3、負(fù)責(zé)管理使用水廠供水生產(chǎn)設(shè)備，根據(jù)生產(chǎn)需要和設(shè)備運(yùn)行情況，進(jìn)行新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備研發(fā)，提交每年的設(shè)備小修、大修、技術(shù)改造計(jì)劃，定期對(duì)各類設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，保障各類設(shè)備安全運(yùn)行。

4、定期和不定期對(duì)供水生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供水設(shè)施進(jìn)行安全檢查，保證供水生產(chǎn)工作正常運(yùn)行。

5、負(fù)責(zé)水廠凈化工藝等工作，與化驗(yàn)部門加強(qiáng)配合，嚴(yán)格抓好出廠水的水質(zhì)，保證出廠水和管網(wǎng)水水質(zhì)符合國(guó)家生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。

6、負(fù)責(zé)水源潛水泵提水、輸水管道輸水、一級(jí)曝氣、鐵錳過濾、加氯、蓄水池蓄水、二級(jí)加壓配水等生產(chǎn)全過程的協(xié)調(diào)運(yùn)行，保證供水生產(chǎn)安全，努力提高生產(chǎn)效益。

7、負(fù)責(zé)用電、水廠綠化、鍋爐供熱、水源管理工作。

8、負(fù)責(zé)水源地和水廠的安全保衛(wèi)工作。

9、完成公司交辦的其它工作任務(wù)。

第三條 水廠各個(gè)崗位職工要保持高度責(zé)任心，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)技術(shù)，熟練掌握各種生產(chǎn)工藝及操作規(guī)程，嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律，搞好安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)。

第四條 水廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，履行全面管理職責(zé)。車間班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織當(dāng)班期間的各項(xiàng)生產(chǎn)工作，水廠相關(guān)崗位要服從值班班長(zhǎng)的統(tǒng)一調(diào)度。

第五條 水廠工作人員要堅(jiān)守崗位，工作期間不得擅離職守或酗酒閑聊、睡覺，不得容留閑雜人員進(jìn)入水廠。

第六條 水廠實(shí)行輪班崗位的，接班人要提前十分鐘到崗，做好值班的準(zhǔn)備工作；交接班時(shí)，雙方共同巡視設(shè)備的運(yùn)行情況，清查交接班室內(nèi)財(cái)物；記錄交接班情況，并雙方簽名；如果接班人員未能準(zhǔn)時(shí)到崗，交班人不得離開崗位；接班人醉酒或身體明顯有病不適，交班人應(yīng)拒絕交班；凡領(lǐng)導(dǎo)指令事項(xiàng)、其它工序要求事項(xiàng)以及供電部門要求事項(xiàng)，需要接班人員知道的，交班人應(yīng)口頭向接班人交待清楚，并在交班記錄中寫明。

第七條 水廠水處理車間、二泵站工作程序嚴(yán)格按照公司安全生產(chǎn)管理辦法有關(guān)《水處理操作規(guī)程》、《泵站安全操作規(guī)程》及其它安全操作規(guī)程執(zhí)行。

第八條 凈水工應(yīng)穿工作服，佩戴健康證上崗。身體狀況必須符合要求，無(wú)傳染病，定期檢查身體，如發(fā)現(xiàn)身體狀況不合格的一律嚴(yán)禁上崗；水廠值班班長(zhǎng)、凈水工、水源值班員、二泵值班員要養(yǎng)成良好的個(gè)人衛(wèi)生習(xí)慣與職業(yè)道德，堅(jiān)持“四勤”：勤洗手、勤剪指甲、勤洗澡理發(fā)、勤洗換工作服。禁止披發(fā)、穿裙子、拖鞋、短褲、背心上崗。

第九條 水廠工作人員的考勤管理依據(jù)公司的考勤制度及分公司內(nèi)部管理制度有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十條 水廠工作人員有下列行為之一的，由部門主管責(zé)令改正：

1、上班期間聊天串崗的；

2、上班玩電腦游戲的；

3、上班期間打撲克的。

第十一條 水工作人員有下列行為之一的，分公司通報(bào)批評(píng)；情節(jié)嚴(yán)重或者給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的，分公司報(bào)經(jīng)公司決定對(duì)其處直接損失等額罰款（直接責(zé)任人承擔(dān)損失賠償金額三分之二，值班班長(zhǎng)承擔(dān)損失賠償金額三分之一）、調(diào)離工作崗位或者待崗：

1、帶無(wú)關(guān)人員進(jìn)入水廠的；

2、水源地水源井、配電柜等運(yùn)行異常，輸電線路、電桿損壞，有建筑、施工侵占管線等現(xiàn)象值班員未發(fā)現(xiàn)或不及時(shí)匯報(bào)的；

3、帶酒上崗的；

4、上班期間睡覺的；

5、脫崗或擅離職守的；

6、違反操作規(guī)程的；

第十二條 水廠工作人員有下列行為之一的，分公司報(bào)經(jīng)公司決定，對(duì)其作出停薪待崗處理；構(gòu)成犯罪的，依法移交司法部門追究刑事責(zé)任：

1、偷盜水廠財(cái)物的；

2、故意損壞水廠設(shè)施的。

第5篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；應(yīng)收賬款

[中圖分類號(hào)]F27[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1007-4309（2012）02-0069-1.5

施工企業(yè)應(yīng)收賬款，是指施工企業(yè)因采用供應(yīng)勞務(wù)、承建工程等應(yīng)向接受勞務(wù)的單位、建設(shè)單位及其他單位收取的款項(xiàng)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的結(jié)算債權(quán)，它主要包括應(yīng)收工程款、應(yīng)收材料款、質(zhì)保金、代墊的包裝物和運(yùn)雜費(fèi)、公司內(nèi)部往來的資金等。施工企業(yè)應(yīng)收賬款形式多種多樣，適量的應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)發(fā)展具有積極作用，過多的應(yīng)收賬款則會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

一、建筑施工企業(yè)應(yīng)收賬款增長(zhǎng)的主要原因分析

建設(shè)方原因：建筑施工企業(yè)的投資本身存在資金缺口，施工項(xiàng)目的資金不足?，F(xiàn)階段，各個(gè)城市基礎(chǔ)建設(shè)紛紛上馬，如地鐵和高檔寫字樓的興建，這些標(biāo)志性建筑能夠給當(dāng)?shù)卣畮碚?jī)上的提升，為凸顯當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)建設(shè)成就，許多政府投資的項(xiàng)目是在沒有充分的預(yù)算資金保障下進(jìn)行的。施工企業(yè)在不知道具體情況下，承接工程，但是資金不能落實(shí)，使得建筑施工企業(yè)大量的應(yīng)收賬款不能收回。施工企業(yè)為了避免停工損失，只能連續(xù)的墊付相關(guān)工程的資金，使得應(yīng)收賬款不斷增長(zhǎng)。

建設(shè)單位拖欠建筑施工企業(yè)的工程款。建設(shè)方拖欠工程款的原因多種多樣，但是面對(duì)建設(shè)方拖欠款，施工企業(yè)只能選擇繼續(xù)墊付資金。原因在實(shí)際工作中，施工企業(yè)建設(shè)的只是建設(shè)方眾多項(xiàng)目中的一個(gè)，為保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，施工企業(yè)往往不采用法律訴訟來解決。盡管施工合同規(guī)定了建設(shè)方支付施工方款項(xiàng)的時(shí)間，但是當(dāng)前的賣方市場(chǎng)則決定了合同的執(zhí)行只是形同虛設(shè)。

施工方內(nèi)部管理原因。主要有以下幾個(gè)方面：企業(yè)法律意識(shí)不強(qiáng)。部分施工企業(yè)在簽訂施工合同的過程中不認(rèn)真閱讀合同條款，或者為了急于承接項(xiàng)目工程，沒有考慮合同發(fā)生糾紛時(shí)的法律后果，缺乏法律意識(shí)；企業(yè)內(nèi)部催收應(yīng)收賬款的工作職責(zé)不明確。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)沒有對(duì)債權(quán)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行充分認(rèn)識(shí)，企業(yè)的管理層認(rèn)為只要站在財(cái)務(wù)的角度企業(yè)取得了收入，就說明工程項(xiàng)目是沒有風(fēng)險(xiǎn)的。應(yīng)收賬款的回收工作與建筑施工企業(yè)的各個(gè)部門和個(gè)人都沒有直接的利害關(guān)系。由于職責(zé)不明確，相關(guān)的懲罰力度不夠，使得各個(gè)部門和個(gè)人對(duì)應(yīng)收賬款的收回都持有“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)形成了很多長(zhǎng)期掛賬的應(yīng)收賬款；企業(yè)片面追求利潤(rùn)最大化忽視施工合同的履行。當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)正處在城市化快速增長(zhǎng)的階段，全國(guó)各地許多項(xiàng)目紛紛上馬，同時(shí)國(guó)內(nèi)的施工隊(duì)伍包括國(guó)有企業(yè)和私有企業(yè)不下幾千家，這種“僧多粥少”的局面迫使施工企業(yè)為了拿到工程，不惜對(duì)業(yè)主做出各種妥協(xié)讓步，各個(gè)施工隊(duì)伍為了搶奪市場(chǎng)，在競(jìng)標(biāo)時(shí)除了提出更低廉的價(jià)格往往采取延長(zhǎng)建設(shè)方的付款區(qū)間來贏得競(jìng)標(biāo)。

二、應(yīng)收賬款增加對(duì)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的影響

應(yīng)收賬款作為施工企業(yè)生產(chǎn)、結(jié)算的統(tǒng)一體，施工企業(yè)要借助于它來承攬工程，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高盈利能力，同時(shí)也要回避由于企業(yè)應(yīng)收賬款所引起的壞賬損失、資金成本和管理成本的增加。具體而言，應(yīng)收賬款給施工企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：占用企業(yè)的流動(dòng)資金，降低資金周轉(zhuǎn)速度。過多的應(yīng)收賬款使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度減慢，大量的流動(dòng)資金用在企業(yè)的非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)資金短缺和資金使用效率的下降。企業(yè)可能面臨以高于正常利息的代價(jià)來取得短期融資的風(fēng)險(xiǎn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，應(yīng)收賬款不等于現(xiàn)金，本身增加了機(jī)會(huì)成本，大量的應(yīng)收賬款意味著大量投資利息的喪失。

增大了企業(yè)現(xiàn)金支出，影響收支平衡。施工企業(yè)一旦投入施工作業(yè)，不論是否所有的結(jié)算均收到現(xiàn)金，企業(yè)照樣要發(fā)生流轉(zhuǎn)稅和所得稅的支出。應(yīng)收賬款帶來了收入，雖然沒有收到現(xiàn)金，但流轉(zhuǎn)稅以營(yíng)業(yè)收入為計(jì)算依據(jù)，企業(yè)必須按時(shí)以現(xiàn)金繳納。同樣，所得稅以利潤(rùn)為計(jì)算依據(jù)，雖然沒有以現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)，但所得稅必須按時(shí)以現(xiàn)金繳納。應(yīng)收賬款雖然使得企業(yè)利潤(rùn)有所增加，但并未使企業(yè)的現(xiàn)金流入增加。因此，在賒銷形成的應(yīng)收賬款收回之前，企業(yè)就必須用有限的資金墊付未實(shí)現(xiàn)的利稅開支。與此同時(shí)，企業(yè)必須支付由于應(yīng)收賬款增加而增長(zhǎng)的額外費(fèi)用包括客戶信用調(diào)查費(fèi)用、收賬費(fèi)用等，這就加劇了企業(yè)的現(xiàn)金短缺狀況。增加壞賬損失。根據(jù)我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，企業(yè)每年應(yīng)根據(jù)應(yīng)收賬款的3%-5%提取壞賬準(zhǔn)備，在應(yīng)收賬款成為呆賬或損失時(shí)可以沖減壞賬準(zhǔn)備，以防止當(dāng)年利潤(rùn)大幅度波動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)兩年之內(nèi)的應(yīng)收賬款收回的概率是80%，超出兩年的應(yīng)收賬款收回的概率為20%。施工企業(yè)項(xiàng)目合同額動(dòng)輒幾十億，每年即使是不足百分之一的壞賬，也是會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流造成嚴(yán)重影響的。

三、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)應(yīng)收賬款管理的舉措

通過分析建筑施工企業(yè)應(yīng)收賬款存在問題的形成原因可以看出，除了外部環(huán)境因素之外，內(nèi)部管理也是問題形成的原因之一，而且是主導(dǎo)因素。所以在解決建筑施工企業(yè)應(yīng)收賬款問題時(shí)，應(yīng)該首先從企業(yè)的管理中尋找辦法，建立科學(xué)的應(yīng)收賬款管理體系，努力克服外部的不良環(huán)境帶來的困難，提高企業(yè)資金的使用效率和周轉(zhuǎn)速度，降低企業(yè)的資本成本。具體來說，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：加強(qiáng)對(duì)承包合同的管理。首先，雖然企業(yè)所處的外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，但是企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)承包合同訂立之前的信用評(píng)估工作，針對(duì)不同的客戶實(shí)施不同的信用政策，對(duì)資金沒有保證的工程項(xiàng)目應(yīng)該慎重的承攬。其次，建立并完善合同管理制度，明確企業(yè)合同管理部門的職責(zé)。再次，嚴(yán)格建筑施工合同的審批。對(duì)于大額的施工合同，施工企業(yè)可以事先咨詢法律機(jī)構(gòu)。

完善企業(yè)應(yīng)收賬款的催收責(zé)任制度，試點(diǎn)實(shí)行“收款責(zé)任狀”制度。設(shè)置專門的應(yīng)收賬款管理崗位并配備專職人員，及時(shí)的掌握企業(yè)應(yīng)收賬款的動(dòng)態(tài)，同時(shí)建筑施工企業(yè)應(yīng)該按照工程項(xiàng)目和客商檔案建立應(yīng)收賬款的臺(tái)賬，臺(tái)賬的內(nèi)容應(yīng)反映在具體項(xiàng)目和具體客戶名下每筆應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減、賬齡、余額等信息。意即，將應(yīng)收賬款的回收責(zé)任具體到項(xiàng)目，其中，不僅僅包括項(xiàng)目經(jīng)理，與業(yè)主有高層對(duì)接的市場(chǎng)營(yíng)銷及為收款提供依據(jù)的商務(wù)人員，甚至是其他的有效性社會(huì)資源，均可以實(shí)行該制度。建筑施工企業(yè)應(yīng)該從合同訂立到賬款回收的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)每項(xiàng)應(yīng)收賬款與各個(gè)部門的績(jī)效考核掛鉤，實(shí)施適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度。對(duì)產(chǎn)生逾期應(yīng)收賬款的部門和個(gè)人應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部以適當(dāng)?shù)姆绞浇o予警示，公開接受員工的監(jiān)督檢查；對(duì)于給企業(yè)造成壞賬準(zhǔn)備的部門和人員，應(yīng)該按照內(nèi)部管理制度給予相應(yīng)的懲罰；在對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考評(píng)機(jī)制中，加大應(yīng)收賬款相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重。

拓寬收款渠道，實(shí)施多元化的收款戰(zhàn)略。在資金一定的情況下，建設(shè)方往往優(yōu)先償付與自己長(zhǎng)期合作的伙伴，因此施工企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)和建設(shè)方的聯(lián)系，在資金償付方面主動(dòng)溝通，爭(zhēng)取獲得優(yōu)先付款權(quán)利。同時(shí)，施工企業(yè)可以與商業(yè)銀行合作，采用保理業(yè)務(wù)等新興的融資方式，提前收回應(yīng)收賬款。

嚴(yán)格遵循“以收定支”原則，控制付款，確保在年初的基礎(chǔ)上，不新增對(duì)外借款。每月資金支付嚴(yán)格遵循月初上報(bào)資金計(jì)劃，月末支付的原則。月初上報(bào)計(jì)劃時(shí)，確保上報(bào)欠款金額與賬面相符，申報(bào)比例為合同付款比例。對(duì)于無(wú)合同結(jié)算、預(yù)結(jié)算等不符合公司資金計(jì)劃申報(bào)規(guī)定的一概不予上報(bào)。月末付款時(shí)，結(jié)合公司實(shí)際資金狀況及月初資金計(jì)劃支付，對(duì)照項(xiàng)目付款明細(xì)表，杜絕無(wú)計(jì)劃、超計(jì)劃付款現(xiàn)象。

總之，建筑施工企業(yè)的應(yīng)收賬款問題的形成不是由單一因素引起的，是由企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素共同形成的。建筑施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目具體的實(shí)際情況，實(shí)施相應(yīng)的措施，減少應(yīng)收賬款的占用金額，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)一步提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

[參考文獻(xiàn)]

［1］李恩柱．企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的防范［J］．財(cái)會(huì)研究，2007（2）：29-31．

［2］李化．淺談建筑施工企業(yè)應(yīng)收賬款的管理［J］．四川建筑，2010（1）．

［3］趙宇．新形勢(shì)下加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的探討［J］．經(jīng)營(yíng)管理者，2010（2）．

［4］周建偉．施工企業(yè)如何加強(qiáng)資金管理［J］．經(jīng)營(yíng)管理者，2010（2）．

第6篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)改制；行政管理；能力提升

1企業(yè)行政管理的特征

企業(yè)行政管理和政府行政管理都屬于行政管理的兩個(gè)重要學(xué)科分支，根據(jù)管理主體和管理目的的不同，每個(gè)學(xué)科分支體現(xiàn)出不同特點(diǎn)。與政府行政管理不同，企業(yè)行政管理以總經(jīng)理為最高領(lǐng)導(dǎo)，由專門行政部門組織實(shí)施、操作，對(duì)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理。一般情況而言，企業(yè)行政管理工作的職能主要包括管理職能、協(xié)調(diào)職能、政務(wù)職能和服務(wù)職能，企業(yè)通過行政決策、行政執(zhí)行、行政協(xié)調(diào)等幾個(gè)環(huán)節(jié)組織實(shí)施管理。

2行政管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)良性循環(huán)的重要作用

在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，行政管理相當(dāng)于企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，是企業(yè)里綜合性最強(qiáng)的一項(xiàng)管理，具有全局性和統(tǒng)籌性?？茖W(xué)、有效的行政管理，是統(tǒng)籌企業(yè)各個(gè)部門工作銜接、理順工作程序的最有利手段，能夠規(guī)范企業(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)企業(yè)活力和內(nèi)生動(dòng)力，從而改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展具有重要作用。一般而言，企業(yè)行政管理主要從三個(gè)方面發(fā)揮作用。

2.1行政決策

行政決策是整個(gè)企業(yè)行政管理的核心，是行政執(zhí)行、行政協(xié)調(diào)和行政監(jiān)督的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)行政管理活動(dòng)當(dāng)中起決定作用。行政決策由企業(yè)行政機(jī)構(gòu)和行政主體根據(jù)職能分工，通過一定的程序決策產(chǎn)生，并以辦法、制度、規(guī)章等形式固定下來，用以規(guī)范并指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)有序運(yùn)轉(zhuǎn)。行政決策貫穿于企業(yè)行政管理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，主導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過程，行政決策科學(xué)與否，直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，是企業(yè)行政管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有效有序的關(guān)鍵影響因素。

2.2行政協(xié)調(diào)

行政協(xié)調(diào)指企業(yè)行政管理過程中的協(xié)調(diào)，是企業(yè)行政管理的重要職能之一。行政協(xié)調(diào)指企業(yè)為達(dá)到一定的預(yù)期目標(biāo)而引導(dǎo)有關(guān)部門、單位及員工在利益上、行動(dòng)上、數(shù)量上和時(shí)間上最大限度地協(xié)同起來，使他們之間建立良好的協(xié)作與配合關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，完成共同使命的管理行為。行政協(xié)調(diào)從企業(yè)全局發(fā)展角度，樹立統(tǒng)一行動(dòng)目標(biāo)，明確整體方向，協(xié)調(diào)各部門、各單位溝通意見、解決爭(zhēng)議、處理分歧，合理配置資源，有效利用各部門、各單位以及企業(yè)各崗位人力、物力和財(cái)力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和諧統(tǒng)一，集中力量形成合力。

2.3行政監(jiān)督

行政監(jiān)督貫穿于企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，是企業(yè)內(nèi)部自查自管的重要途徑，屬于企業(yè)行政管理的另一項(xiàng)重要職能。行政監(jiān)督主要是為了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，確保行政決策、行政執(zhí)行和行政服務(wù)良性循環(huán)而產(chǎn)生，旨在發(fā)展內(nèi)部民主，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，提高管理水平和執(zhí)行能力，增強(qiáng)拒腐防變和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，確保企業(yè)行政管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的公平、公正和公開。同時(shí)，通過行政監(jiān)督，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中不合規(guī)章制度的行為進(jìn)行外力層面的約束和規(guī)范，是加強(qiáng)公司內(nèi)部管理的有效途徑。

3企業(yè)行政管理能力提升的必要性

提升企業(yè)行政管理能力是企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)化環(huán)境，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。按照國(guó)家有關(guān)文件要求，國(guó)有企業(yè)有序推進(jìn)公司制改制相關(guān)工作，部分企業(yè)已于2018年底完成改制，進(jìn)入現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)行發(fā)展模式。傳統(tǒng)的行政管理在制度建設(shè)、行政管理程序以及運(yùn)營(yíng)模式等方面，已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)和新要求，這些不適對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。在公司制改制和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理等環(huán)境下，創(chuàng)新行政管理模式，提升行政管理水平，有助于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，有助于企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)。

4提升企業(yè)行政管理能力的有效路徑

企業(yè)行政管理能力增強(qiáng)，是企業(yè)管理環(huán)節(jié)綜合實(shí)力整體提升的直接表現(xiàn)。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，加強(qiáng)創(chuàng)新，從頂層設(shè)計(jì)層面、執(zhí)行層面和技術(shù)層面等多重角度合力推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)行政管理能力增強(qiáng)，順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境對(duì)行政管理工作提出的新要求、新挑戰(zhàn)，已是形勢(shì)所需。一是管理制度創(chuàng)新。在國(guó)家新一輪公司制改制要求下，企業(yè)正面臨外部管理環(huán)境和經(jīng)營(yíng)運(yùn)行環(huán)境的雙重變化，順應(yīng)發(fā)展環(huán)境要求，修改行政管理制度，創(chuàng)新管理辦法，是企業(yè)健康發(fā)展的客觀要求。二是管理思路創(chuàng)新。健全的制度是企業(yè)推行管理行為的根本遵循，但同時(shí)，與管理實(shí)踐相比，制度存在一定的滯后性。當(dāng)管理制度與企業(yè)遇到的實(shí)際問題不能完全契合時(shí)，很大程度上考驗(yàn)制度制定者和執(zhí)行者的智慧。因此，創(chuàng)新管理思路，提升判斷力、應(yīng)變力，是對(duì)行政管理人員素質(zhì)的新要求。三是管理技術(shù)創(chuàng)新。目前，OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等現(xiàn)代化信息技術(shù)比較廣泛運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)辦公自動(dòng)化管理當(dāng)中。借助信息系統(tǒng)升級(jí)，優(yōu)化企業(yè)的行政管理模式，從而提高企業(yè)的行政管理水平已成為大多數(shù)企業(yè)通用的技術(shù)手段。緊密結(jié)合企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)特質(zhì)，強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)出具有超強(qiáng)適用性的辦公系統(tǒng)，是借助信息技術(shù)手段優(yōu)化行政工作執(zhí)行，提升行政管理工作效率的有效途徑。

5結(jié)束語(yǔ)

行政管理，是企業(yè)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)。在企業(yè)改制大背景下，適應(yīng)改制新要求，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升企業(yè)行政管理工作的整體水平和工作質(zhì)量，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供有力支撐，是每一個(gè)企業(yè)必須思考的問題之一。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅少云.行政管理在企業(yè)中的作用及創(chuàng)新路徑[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2018(05):254-255.

第7篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中控制面臨的問題

1.企業(yè)資金控制缺乏有效手段。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的控制資金的手段對(duì)于集權(quán)和分權(quán)來說是更加難以控制的。從國(guó)外跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)來看，事權(quán)即是可以分散，但又必須是須集中的。對(duì)于我國(guó)而言，企業(yè)集團(tuán)都是先有子公司再有下屬公司。而資源控制權(quán)又不下放，使得其子公司缺乏相應(yīng)的管理權(quán)。例如，資金管理權(quán)，而且這種情況很多公司都是類似的。很多大企業(yè)的總公司內(nèi)部管理又混亂和矛盾，對(duì)于資金調(diào)度和分配，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)建設(shè)，導(dǎo)致信息傳遞不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不清晰，資金結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)管理者難以及時(shí)的，準(zhǔn)確有效的去對(duì)于公司的今后發(fā)展有準(zhǔn)確的判斷決策，從而難以制定有效的企業(yè)控制的手段。

2.內(nèi)部資金使用率低。企業(yè)內(nèi)部集團(tuán)對(duì)于資金的控制通常集中，但是由于內(nèi)部法人較多，且占用時(shí)分散即矛盾的情況時(shí)有發(fā)生。而子公司開多個(gè)戶頭的情況也很多，使得賬戶上的賬目不僅多而且控制復(fù)雜。使得投資時(shí)，想使用資金都難以及時(shí)抽調(diào)。再加上有些企業(yè)盲目的投資，或者失誤較多就導(dǎo)致本來十分難以控制的資金更加難辦。資金的沉淀性嚴(yán)重，使得企業(yè)占用較多，靈活利用率低，拖款現(xiàn)象嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)能力不足。

3.財(cái)務(wù)控制手段落后。由于市場(chǎng)條件復(fù)雜多變，各地的情況也都不一樣，所以每個(gè)地區(qū)都形成了大規(guī)模的生產(chǎn)和高度密集的管理方式，每天都需要大量的數(shù)據(jù)和繁瑣信息來支持。而能夠把這樣的大量的信息、復(fù)雜的物流和其他信息能夠準(zhǔn)確的匯集起來，單純的依靠控制手段是難以完成的。所以，依靠現(xiàn)代科學(xué)的財(cái)務(wù)管理手段，提高財(cái)務(wù)工作手段，對(duì)計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息化需要什么樣的工作模式、到底應(yīng)該采取怎樣的管理模式才能更好的完成資金控制問題。都需要認(rèn)真的總結(jié)和大力的推廣，才能找到一條有效的工作方法，這也是一個(gè)企業(yè)要想能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展首要任務(wù)。許多國(guó)內(nèi)的企業(yè)也缺乏相財(cái)務(wù)資金管理的情況，時(shí)間一丹過長(zhǎng)，就有可能出現(xiàn)擅自挪用和轉(zhuǎn)移資金的情況出現(xiàn)。所以，盡管有相關(guān)的管理部門，但是仍然沒有辦法在根本上解決這種問題。因?yàn)樨?cái)務(wù)手段落后，要想杜絕這種情況，就必須采用有效先進(jìn)手段來制約，從而在資金管理起來。

二、如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的控制的有效手段

1.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式。統(tǒng)一企業(yè)各子公司的開戶銀行賬戶，建立完善的貨幣資金管理制度，撤銷各單位多余的內(nèi)部單位資金，保留單位的基本單位和有需要的資金。實(shí)現(xiàn)資金兩收條線管理。除了資金上有相關(guān)的管理措施之外，還要開設(shè)所需要的單位間的勞務(wù)結(jié)算，充分發(fā)揮公司財(cái)務(wù)的金融功能，以內(nèi)部結(jié)算來代替貨幣結(jié)算，充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部貨幣資金的流轉(zhuǎn)。也可以根據(jù)需要建立統(tǒng)一資金信貸管理制度，這樣可以保證籌資效益和資金安全得以有效的控制實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)于各其子單位都可以進(jìn)行內(nèi)部貸款制度，這樣對(duì)于資金的內(nèi)部流向也明確了其流向。當(dāng)然，不能忙的發(fā)放貸款，也要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的信貸管理，不斷提高集團(tuán)內(nèi)部質(zhì)量貸款。同意對(duì)外籌資職能。對(duì)于企業(yè)的外部貸款，不能任意發(fā)放貸款，確保企業(yè)負(fù)債的發(fā)生和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2.進(jìn)行全面的預(yù)算制度。預(yù)算是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各種活動(dòng)的有效機(jī)制。首先，我們要從企業(yè)內(nèi)部資金集中控制上出發(fā)，建立完整的企業(yè)結(jié)算制度，對(duì)于企業(yè)資金進(jìn)行同意的強(qiáng)化，充分發(fā)揮公司的財(cái)務(wù)制度。可以建立內(nèi)部資金管理部門，提高資金使用率。其次，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上充分實(shí)施企業(yè)的編制和考核制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要依據(jù)，將生產(chǎn)業(yè)績(jī)和工資掛鉤，這樣才能充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作活力，從而為企業(yè)帶來更大的利益。對(duì)于企業(yè)資金流向的要明確起來，將每一次用途都要記錄在賬，現(xiàn)金流量要分門別類，把好關(guān)鍵，可以進(jìn)行預(yù)測(cè)，強(qiáng)化公司對(duì)于現(xiàn)金流量的控制，嚴(yán)格控制預(yù)算，最大強(qiáng)度的控制資金，節(jié)約資金。保證企業(yè)有支付能力和償還能力，從而將現(xiàn)金流量貫穿于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降低。

3.健全集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金控制制度。通過建立財(cái)務(wù)控制辦法，保證各部門在利用資金的時(shí)候有法可依，有章可以。在資金實(shí)施的時(shí)候，要有嚴(yán)格的審查備案，手續(xù)完整，落到實(shí)處，使得整個(gè)流程完整科學(xué)。企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)要定時(shí)定期的審查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，督促不完整的工作及時(shí)認(rèn)真的完成起來。強(qiáng)化監(jiān)管約束機(jī)制，使預(yù)算取得時(shí)效保證。與國(guó)外企業(yè)相比，我國(guó)的各項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)還處于發(fā)展階段，所有的制度并不是很完整。因此，大企業(yè)內(nèi)部高層的要配備專有的人員，確立其明確地位，使得財(cái)務(wù)部門值得依靠，地位重要。對(duì)于企業(yè)的年度預(yù)算和來年的發(fā)展計(jì)劃，都是通過整個(gè)公司的投資情況，財(cái)務(wù)變動(dòng)等來制定實(shí)施的。在年末的工作中還要及時(shí)的反饋工作中出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行糾正和更改，保證企業(yè)能夠順利的實(shí)施來年的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的完整資金管理制度不僅是發(fā)展的重要核心，同時(shí)也可以為避免的一定的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理是對(duì)于企業(yè)更快、更好的發(fā)展都是非常重要的。企業(yè)也要制定相關(guān)的現(xiàn)代制度來規(guī)范對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)部資金的控制。所以，如果企業(yè)想要更快、更好的發(fā)展就要加強(qiáng)對(duì)于企業(yè)的控制。不僅要保證內(nèi)部資金能夠更好地運(yùn)用起來，也要保證資金能夠充分的發(fā)揮重要作用。所以，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金控制，使之充分發(fā)揮作用，并不斷研究適合企業(yè)發(fā)展的路線，不斷的注入新鮮血液，促進(jìn)企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉戩.集團(tuán)公司資金管理的“中國(guó)特色”[J].管理學(xué)家，2012，（3）

第8篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

第一條 為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，發(fā)展生產(chǎn)力，依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》（以下簡(jiǎn)稱《公司法》）及有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，由中國(guó)XX集團(tuán)公司出資，設(shè)立中國(guó)XX集團(tuán)招標(biāo)有限公司，特制定本章程。

第二條 公司企業(yè)類型：有限責(zé)任公司（國(guó)有獨(dú)資）

第二章 公司名稱和住所

第三條 公司名稱：中國(guó)XX集團(tuán)招標(biāo)有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）

第四條 公司住所：北京市XXXX區(qū)XXXX街XXX號(hào)XXX樓XXXX號(hào)房間。

第三章 公司經(jīng)營(yíng)范圍

第五條 公司經(jīng)營(yíng)范圍：國(guó)內(nèi)建筑工程的招標(biāo)服務(wù)，工程所需設(shè)備、材料的采購(gòu)招標(biāo)；會(huì)議服務(wù)。

第四章 公司注冊(cè)資本、出資人的權(quán)利和義務(wù)

第六條 公司注冊(cè)資本：300萬(wàn)元人民幣。

第七條 公司的出資人：中國(guó)XX集團(tuán)公司，出資方式：貨幣，中國(guó)XX集團(tuán)公司以出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。

中國(guó)XX集團(tuán)公司是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)。

第八條 公司減少注冊(cè)資本，應(yīng)當(dāng)自做出決議之日起十日內(nèi)通知債權(quán)人，并于三十日內(nèi)在報(bào)紙上至少公告三次。公司變更注冊(cè)資本應(yīng)依法向登記機(jī)關(guān)辦理變更登記手續(xù)。

第九條 出資人享有如下權(quán)利：

（一）了解公司經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況；

（二）選舉董事會(huì)成員或監(jiān)事會(huì)成員；

（三）決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；

（四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；

（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；

（六）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損的方案；

（八）對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事做出決定；

（九）修改公司章程；

第十條 出資人承擔(dān)以下義務(wù)：

（一）遵守公司章程；

（二）按期繳納所認(rèn)繳的出資；

（三）依其所認(rèn)繳的出資額承擔(dān)公司的債務(wù)；

（四）在公司辦理登記注冊(cè)手續(xù)后，股東不得抽回投資。

第五章 董事會(huì)職權(quán)、議事規(guī)則

第十一條 公司設(shè)董事會(huì)，成員為9人，由中國(guó)XX集團(tuán)公司委派。董事任期三年。任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿前，不得無(wú)故解除其職務(wù)。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，由出資人從董事會(huì)成員中指定。

第十二條 董事會(huì)行使下列職權(quán)：

（一）決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；

（二）制訂公司的年度財(cái)務(wù)方案、決算方案；

（三）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

（四）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；

（五）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

（六）聘任或者解聘公司經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)；

（七）制訂公司的基本管理制度。

第十三條 董事會(huì)由董事長(zhǎng)召集并主持。董事長(zhǎng)因特殊原因不能履行職務(wù)時(shí)，由董事長(zhǎng)指定其他董事召集并主持，經(jīng)三分之一以上的董事提議可以召開董事會(huì)會(huì)議，并應(yīng)于會(huì)議召開十日前通知全體董事。

第十四條 董事會(huì)對(duì)所議事項(xiàng)做出的決議應(yīng)由二分之一以上的董事表決通過方為有效，并應(yīng)制成會(huì)議記錄，由出席會(huì)議的董事在會(huì)議記錄上簽字。

第十五條 公司設(shè)總經(jīng)理一名，由董事會(huì)聘任或者解聘，總經(jīng)理由董事兼任的，須經(jīng)出資人同意。

第十六條 總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；

（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；

（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

（四）擬訂公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具體規(guī)章；

（六）提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；

（七）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理的人員；

第十七條 公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，由三名監(jiān)事組成，監(jiān)事由中國(guó)XX集團(tuán)公司委派。監(jiān)事任期每屆三年，任期屆滿，可連選連任。

第十八條 監(jiān)事會(huì)行使下列職權(quán)：

（一）檢查公司財(cái)務(wù)；

（二）對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；

（三）當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；

監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。

第六章 公司的法定代表人

第十九條 董事長(zhǎng)為公司的法定代表人，任期為三年，由出資人從董事會(huì)成員中指定。

第二十條 董事長(zhǎng)行使下列職權(quán)：

（一）召集和主持董事會(huì)議；

（二）檢查董事會(huì)議的落實(shí)情況，并向董事會(huì)報(bào)告；

（三）代表公司簽署有關(guān)文件；

（四）在發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)、特大自然災(zāi)害等緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使特別裁決權(quán)和處置權(quán)，但這類裁決權(quán)和處置權(quán)須符合公司利益，并在事后向董事會(huì)報(bào)告；

（五）提名公司經(jīng)理人選，交董事會(huì)任免。

第七章 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、利潤(rùn)分配及勞動(dòng)用工制度

第二十一條 公司應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和國(guó)務(wù)院財(cái)政主管部門的規(guī)定建立本公司的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度，并應(yīng)在每一會(huì)計(jì)年度終了時(shí)制作會(huì)計(jì)報(bào)告，并應(yīng)于第二年三月三十一日前送交出資人。

第二十二條 公司利潤(rùn)分配按照《公司法》及有關(guān)法律、法規(guī)及國(guó)務(wù)院財(cái)政主管部分的規(guī)定執(zhí)行。

第二十三條 勞動(dòng)用工制度按國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及國(guó)務(wù)院勞動(dòng)部門的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第八章 公司解散事由與清算辦法

第二十四條 公司的營(yíng)業(yè)期限為長(zhǎng)期，從《企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照》簽發(fā)之日起計(jì)算。

第二十五條 公司有下列情形之一的，可以解散：

（一）公司章程規(guī)定的營(yíng)業(yè)期限屆滿或者公司章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)時(shí)；

（二）因公司合并或者分立需要解散的；

（三）公司違反法律、行政法規(guī)被依法責(zé)令關(guān)閉的。

第二十六條 公司解散時(shí)，應(yīng)依《公司法》的規(guī)定成立清算組對(duì)公司進(jìn)行清算。清算結(jié)束后，清算組應(yīng)當(dāng)制作清算報(bào)告，報(bào)有關(guān)主管機(jī)關(guān)確認(rèn)，并保送公司登記機(jī)關(guān)，申請(qǐng)注銷公司登記，公告公司終止。

第九章 附 則

第二十七條 公司章程經(jīng)中國(guó)XX集團(tuán)公司批準(zhǔn)生效。

第二十八條 公司章程由中國(guó)XX集團(tuán)公司負(fù)責(zé)解釋，涉及公司登記事項(xiàng)的以公司登記機(jī)關(guān)登記為準(zhǔn)。

第二十九條 本章程一式三份，并報(bào)公司登記機(jī)關(guān)備案一份。

第9篇：建筑公司內(nèi)部管理制度范文

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 預(yù)算管理 制度

全面預(yù)算管理（master budget）作為管理會(huì)計(jì)理論的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分?；仡櫣芾頃?huì)計(jì)理論的產(chǎn)生和發(fā)展，大致可分為兩個(gè)大的階段，即執(zhí)行性管理會(huì)計(jì)階段和決策性管理會(huì)計(jì)階段，它與企業(yè)管理理論發(fā)展的需要是密切相關(guān)的。 上個(gè)世紀(jì)初期，隨著泰羅的科學(xué)管理學(xué)說的形成，圍繞著提高生產(chǎn)和工作效率，減少生產(chǎn)過程中的損失和浪費(fèi)，在管理上要求實(shí)行完善的計(jì)算和監(jiān)督需要，產(chǎn)生了以“標(biāo)準(zhǔn)成本”、“預(yù)算控制”和“差異分析”為主要內(nèi)容的執(zhí)行性管理會(huì)計(jì)理論；到了二十世紀(jì)中期，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)力獲得迅速發(fā)展，企業(yè)管理面臨許多新的變化。一方面，企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日趨復(fù)雜，跨國(guó)公司大量涌現(xiàn)，投資主體呈現(xiàn)多元化，資本所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)一步分離，產(chǎn)生了現(xiàn)代公司制。由于人的“經(jīng)濟(jì)人”特性、信息不對(duì)稱以及機(jī)會(huì)主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對(duì)新的條件和環(huán)境，對(duì)企業(yè)管理相應(yīng)提出了新的要求，迫切需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，使內(nèi)部管理更加合理化、科學(xué)化，更加具有靈活反應(yīng)和高度的適應(yīng)能力。為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和要求，傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論被以運(yùn)籌學(xué)和行為科學(xué)為主體的現(xiàn)代管理科學(xué)所取代，以此為基礎(chǔ)，產(chǎn)生了以“決策會(huì)計(jì)”和“執(zhí)行會(huì)計(jì)”為主要內(nèi)容的決策性管理會(huì)計(jì)。而全面預(yù)算管理制度的形成與發(fā)展，則以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機(jī)制性和整合性等特征，已經(jīng)逐漸演化成現(xiàn)代企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑。

本文以下內(nèi)容主要對(duì)全面預(yù)算管理制度的形成與發(fā)展作簡(jiǎn)要回顧，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和基本框架等內(nèi)容進(jìn)行多維度闡述，以求深刻理解全面預(yù)算管理在企業(yè)治理和戰(zhàn)略目標(biāo)管理中所發(fā)揮的重要作用。

一、全面預(yù)算管理的涵義和本質(zhì)

企業(yè)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上用數(shù)量、金額等形式對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況所作的詳細(xì)規(guī)劃與說明。而全面預(yù)算管理則是一種企業(yè)實(shí)施內(nèi)部管理控制的比較有效的科學(xué)方法。2002年4月10日財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中，將全面預(yù)算管理界定為：利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（global best practice）中的定義：預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。著名管理學(xué)教授戴維•奧利認(rèn)為：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

可見，全面預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)公司相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預(yù)算管理的本質(zhì)，需要明確以下幾點(diǎn)：

1、預(yù)算不等于預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提出的對(duì)策性方案，是針對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測(cè)是預(yù)算的前提，沒有預(yù)測(cè)就沒有預(yù)算。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

2、 全面預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。從內(nèi)容上看，全面預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部；從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是以價(jià)值形態(tài)所表現(xiàn)的計(jì)劃；從范圍上，全面預(yù)算是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、執(zhí)行主要由財(cái)務(wù)部門控制。

3、全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。其根本在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機(jī)制，預(yù)算管理一方面與市場(chǎng)機(jī)制相對(duì)接，以市場(chǎng)為起點(diǎn)。另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接，包括企業(yè)各組織權(quán)、責(zé)、利對(duì)等原則和決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則，以保證權(quán)力的制衡。

4、全面預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)。企業(yè)健全的預(yù)算管理制度是完善法人治理結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)。

5、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)實(shí)際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長(zhǎng)期與短期計(jì)劃得以溝通與銜接。

二、全面預(yù)算管理的理論與實(shí)踐

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，它對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的作用。18世紀(jì)，為了配合政府部門控制開支的需要，英國(guó)和美國(guó)先后出現(xiàn)了預(yù)算管理方式。20世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理提供了可靠的基礎(chǔ)。1921年美國(guó)頒布《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》，進(jìn)一步擴(kuò)大了預(yù)算控制思想的影響。1922年，美國(guó)著名學(xué)者麥金西的著作——《預(yù)算控制》出版，第一次系統(tǒng)地闡述了實(shí)行科學(xué)的預(yù)算控制方面的問題。同年，在美國(guó)全國(guó)成本會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)第三次會(huì)議上，以“預(yù)算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會(huì)計(jì)師與工程師協(xié)會(huì)協(xié)同研究預(yù)算控制問題的。如今，預(yù)算控制已經(jīng)成為西方企業(yè)管理的基本范疇，美國(guó)所有的大型公司都運(yùn)用了這一方法。 在實(shí)踐發(fā)展方面，從20世紀(jì)20年代開始，全面預(yù)算管理在美國(guó)的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應(yīng)用之后，這一方法很快成了大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。80年代的一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型美國(guó)公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世紀(jì)80年代對(duì)美國(guó)400家大型公司全面預(yù)算管理運(yùn)用比例調(diào)查表

行 業(yè) 運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占的百分比（%）

商業(yè)銀行 98

各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 93

各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100

醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100

人壽保險(xiǎn)公司 96

大型生產(chǎn)制造公司 100

中型生產(chǎn)制造公司 98

批發(fā)商與零售商 97

交通運(yùn)輸企業(yè) 94

公共事業(yè)公司 96

其他 83

資料來源：杰羅爾德•l.齊默爾曼：《決策與控制會(huì)計(jì)》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版，第277頁(yè)。

在我國(guó)，由于長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來已久，但這種計(jì)劃不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，沒有建立在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來，全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》明確提出了企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部的《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，在財(cái)政部的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政法規(guī)的頒布，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。 2004年來自對(duì)廣西企業(yè)的問卷調(diào)查報(bào)告顯示（見表2）：在各行業(yè)中，建筑業(yè)和制造業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)較深刻，應(yīng)用程度也較廣泛，而房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)施認(rèn)同度最低；另外，其他調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示：就企業(yè)性質(zhì)而言，民營(yíng)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)同度與應(yīng)用程度均高于國(guó)有獨(dú)資企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)；就企業(yè)規(guī)模而言，企業(yè)集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的理解和實(shí)行優(yōu)于大型企業(yè)，中小型企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)施比率最低。

 

表2 對(duì)我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的行業(yè)調(diào)查表（樣本企業(yè)來自廣西）

調(diào)查內(nèi)容 建筑業(yè) 制造業(yè) 流通業(yè) 運(yùn)輸業(yè) 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn)業(yè) 其他行業(yè)

對(duì)預(yù)算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

實(shí)行全面預(yù)算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

認(rèn)為預(yù)算發(fā)揮作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面預(yù)算普及應(yīng)用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可見，雖然全面預(yù)算管理近些年在我國(guó)企業(yè)中已得到不同程度地推行和發(fā)展，不少企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團(tuán)、中原油田石化集團(tuán)、中國(guó)新興鑄管股份有限公司、五礦集團(tuán)、山東華樂集團(tuán)以及華潤(rùn)公司的6s管理體系[1]等。但是，要將這種先進(jìn)的管理機(jī)制在企業(yè)中全面普及和實(shí)施仍需要企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理有更多的深刻了解。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的作用意義

概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾方面： 1、有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，通過企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)施的管理機(jī)制安排。 2、有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式。 3、有助于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方式的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施預(yù)算管理，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要途徑。 4、有助于強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率。在企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理?xiàng)l件下，全面預(yù)算管理既保證了企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的一致性，又有助于完善權(quán)力約束機(jī)制，已成為內(nèi)部控制的重要手段和依據(jù)。 5、有助于企業(yè)資源的整合。實(shí)行全面預(yù)算管理可以有效地消除內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)、各成員的有機(jī)整合。

四、全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理的主要特征可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1、全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

2、機(jī)制性。全面預(yù)算管理的根本點(diǎn)是要通過預(yù)算來強(qiáng)化內(nèi)部管理，使預(yù)算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時(shí)性、分散性的管理手段。預(yù)算以市場(chǎng)為主導(dǎo)，全面考慮市場(chǎng)機(jī)制（供求機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格機(jī)制等）；預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排，權(quán)、責(zé)、利必須對(duì)等；預(yù)算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)必須相互分立，以保證權(quán)力的制衡和系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的全面預(yù)算管理能對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

4、系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成，會(huì)影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

5、科學(xué)性。與傳統(tǒng)的公司計(jì)劃相比，全面預(yù)算建立在更科學(xué)的基礎(chǔ)上，主要表現(xiàn)為：基礎(chǔ)資料充實(shí)、計(jì)算方法先進(jìn)、執(zhí)行過程高效。

6、整合性。全面預(yù)算管理的整合性體現(xiàn)在權(quán)責(zé)利的整合及管理的整合兩方面。權(quán)責(zé)利的整合是全面建立公司內(nèi)部各部門、各崗位的權(quán)責(zé)利體系，通過預(yù)算的分解，使各部門、各崗位都賦予責(zé)任目標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預(yù)算是一種目標(biāo)價(jià)值，通過預(yù)算體系建立以實(shí)現(xiàn)出資者目標(biāo)價(jià)值為軸心的運(yùn)動(dòng)體系，把公司各種資源與現(xiàn)實(shí)價(jià)值聯(lián)結(jié)起來，是一個(gè)統(tǒng)籌管理的指揮棒。 五、全面預(yù)算的編制內(nèi)容

全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機(jī)制，它需要全員的參與，并且涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程。全面預(yù)算的編制內(nèi)容一般包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。從內(nèi)容上看，四類預(yù)算并不孤立，而是具有系統(tǒng)性特征，各預(yù)算是一個(gè)相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算只反映某一方面業(yè)務(wù)的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財(cái)務(wù)預(yù)算中。所以它們被稱為分預(yù)算，是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)；財(cái)務(wù)預(yù)算又稱為總預(yù)算，它們是各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合結(jié)果。 六、全面預(yù)算的管理框架

全面預(yù)算管理框架是組織實(shí)施全面預(yù)算管理所必需的組織、方法以及相關(guān)制度安排。該框架的構(gòu)建包括全面預(yù)算管理方法體系、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系、行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系和考評(píng)與獎(jiǎng)懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯(lián)系，涵蓋了全面預(yù)算管理的各個(gè)方面，從多角度、多層面對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)施進(jìn)行了全過程、全方位的詮釋。下面就構(gòu)成全面預(yù)算管理框架四大體系的主要內(nèi)容作一簡(jiǎn)要闡述：

1、全面預(yù)算管理方法體系

全面預(yù)算管理方法體系包括預(yù)算預(yù)測(cè)方法、預(yù)算編制方法、預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建方法及預(yù)算考評(píng)方法幾方面。建立全面預(yù)算管理方法體系是為了使全面預(yù)算管理在編制、實(shí)施、分析、考評(píng)等各個(gè)階段均有科學(xué)的理論方法為指導(dǎo)，將現(xiàn)有的各種先進(jìn)管理預(yù)測(cè)方法與全面預(yù)算管理相結(jié)合，充實(shí)現(xiàn)有的全面預(yù)算管理理論與方法。

2、全面預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系是為保證全面預(yù)算管理最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而設(shè)計(jì)的由各類預(yù)算具體的支撐指標(biāo)所構(gòu)成的有機(jī)整體。為保證全面預(yù)算管理的編制、實(shí)施、考核評(píng)價(jià)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)總體目標(biāo)的要求，對(duì)各類預(yù)算必須建立反映各項(xiàng)指標(biāo)的具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及各個(gè)指標(biāo)之間的鉤稽關(guān)系。包括：各類預(yù)算總體目標(biāo)體系建立；經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；籌資預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；預(yù)算表格體系建立；各個(gè)指標(biāo)以及表格勾稽關(guān)系的建立等。

3、全面預(yù)算管理行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系是全面預(yù)算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，加強(qiáng)全面預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有效控制提供了有力參考依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理行為與標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，不但規(guī)定了全面預(yù)算管理的管理流程，確保預(yù)算編制按照統(tǒng)一的程序進(jìn)行；而且需要建立公司上下統(tǒng)一的定額和標(biāo)準(zhǔn)，確保全面預(yù)算編制有據(jù)可循；另外，通過對(duì)全面預(yù)算的管理進(jìn)行逐步規(guī)范和提高，最終真正起到優(yōu)化資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。 全面預(yù)算管理行為規(guī)范包括預(yù)算編制的行為規(guī)范、預(yù)算審批的行為規(guī)范、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控行為規(guī)范、預(yù)算調(diào)整行為規(guī)范和預(yù)算考核行為規(guī)范等內(nèi)容。

標(biāo)準(zhǔn)體系是指定額和標(biāo)準(zhǔn)的制定。包括定額標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)及其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。其中，定額包括成本定額、費(fèi)用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動(dòng)定額等；內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)包括內(nèi)部產(chǎn)品價(jià)格和內(nèi)部勞務(wù)及服務(wù)價(jià)格。其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)等。 4、全面預(yù)算管理考評(píng)獎(jiǎng)懲體系 建立全面預(yù)算管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系，對(duì)提高公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的執(zhí)行力和控制力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，支持和保障公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用。建立全面預(yù)算管理考評(píng)獎(jiǎng)懲體系應(yīng)遵循公平、公開、可控、分級(jí)考評(píng)、總體優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)收益匹配等原則。具體內(nèi)容包括考評(píng)組織和考評(píng)獎(jiǎng)懲體系。考評(píng)獎(jiǎng)懲體系的內(nèi)容主要包括考評(píng)依據(jù)和考評(píng)對(duì)象、考評(píng)程序、考核評(píng)價(jià)方式、考評(píng)指標(biāo)體系等。

七、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

主要有兩點(diǎn)：一是統(tǒng)一思想、營(yíng)造全員參與的內(nèi)部環(huán)境。預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合。其中高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與最為重要，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果；二是做好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求。預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)工作包括崗位責(zé)任制的建立、生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部核算體系的完善等。同時(shí)，企業(yè)在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格按照預(yù)算的各項(xiàng)具體要求去實(shí)施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。

總之，全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理控制的科學(xué)方法，正日益受到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。加深對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)涵、框架體系等基本知識(shí)的了解和認(rèn)識(shí)，有助于現(xiàn)代企業(yè)管理的科學(xué)化和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)完善企業(yè)治理機(jī)制具有現(xiàn)實(shí)和深遠(yuǎn)意義。

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