前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的變更管理流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：ITIL；IT服務(wù)；變更管理；系統(tǒng)處理

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 24-0000-01

IT Service Support System Processing Analysis on ITIL Change Management

Han Bing

(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266550,China)

Abstract:This article talked about from the introduction of ITIL,and ITIL change management module,a description of the system,and finally handling mechanism to give a detailed analysis of IT services to support ITIL change management.

Keywords:ITIL;IT services;Change management;System processing

一、認(rèn)識ITIL

（一）ITIL說明。ITIL即信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫，它是在目前的國際ITSM領(lǐng)域得到成功實(shí)踐的一套知識體系，它以管理為核心，集成了IT服務(wù)提供以及IT服務(wù)支持兩大體系。其中，人們推出ITIL技術(shù)的最終目的就是要實(shí)現(xiàn)信息時代背景下企業(yè)的業(yè)務(wù)信息和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與通信技術(shù)投資的有效融合，從而能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的IT投入與產(chǎn)出的效益比。

（二）ITIL的框架。根據(jù)對當(dāng)前ITIL最新版本的說明，當(dāng)前ITIL的框架主要包括六個功能模塊：業(yè)務(wù)管理模塊、服務(wù)管理模塊、應(yīng)用管理模塊、基礎(chǔ)設(shè)施管理模塊、安全管理模塊、服務(wù)實(shí)施管理模塊。

（三）ITIL的IT服務(wù)支持流程。ITIL的IT服務(wù)支持流程主要是面向用戶的，它主要用來確保用戶可以得到適當(dāng)?shù)姆?wù)來有效支持組織業(yè)務(wù)的處理。其中，ITIL的IT服務(wù)支持流程包括變更管理、配置管理、管理、問題管理以及事件的處理五個主要的服務(wù)管理流程，通過實(shí)施這五個流程來有效確保IT服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。

二、ITIL的變更管理模塊說明

ITIL的變更管理模塊的功能就是用來在最短的中斷時間內(nèi)能很好的滿足系統(tǒng)變更情況下的服務(wù)質(zhì)量需求。而變更管理具體的來講，又可以劃分為變更控制和變更處理，其最終目的就是有效降低系統(tǒng)所產(chǎn)生的變更與系統(tǒng)服務(wù)級別以及服務(wù)質(zhì)量之間的沖突。

（一）ITIL變更管理的內(nèi)容。變更管理作為ITIL的一項(xiàng)重要組成部分，其管理的內(nèi)容主要包括對相關(guān)的ITIL使用單位網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的變更的計(jì)劃、審批、發(fā)生、評估以及記錄等相關(guān)流程的管理。正是由于ITIL變更管理的各項(xiàng)內(nèi)容的順利實(shí)現(xiàn)，才有效確保了系統(tǒng)變更情況下的服務(wù)質(zhì)量。

（二）ITIL變更管理的流程。ITIL變更管理流程的有效實(shí)施是以CMDB即配置管理數(shù)據(jù)庫、變更需求以及變更實(shí)施進(jìn)度表的設(shè)計(jì)和制定為前提的，通過有效設(shè)計(jì)配置管理數(shù)據(jù)庫，在明確系統(tǒng)變更需求的基礎(chǔ)上，篩選出那些可以實(shí)現(xiàn)的變更需求，并結(jié)合變更需求來制定出相應(yīng)的變更實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃表，進(jìn)而根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃表來處理那些緊急的變更，從而完成ITIL變更管理的各項(xiàng)流程。

三、ITIL變更管理的IT服務(wù)支持系統(tǒng)處理分析

（一）系統(tǒng)邏輯流程分析。在進(jìn)行系統(tǒng)邏輯流程分析的過程中，一定要充分考慮系統(tǒng)的語法結(jié)構(gòu)及其功能特點(diǎn)。然后將那些在需求分析階段所生成的邏輯上的功能需求以及具體的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)的物理模型，具體包括系統(tǒng)工作流程的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)功能的明確與劃分以及系統(tǒng)的用戶界面設(shè)計(jì)等。其中ITIL變更管理的IT服務(wù)支持系統(tǒng)邏輯流程圖如下圖所示。

系統(tǒng)邏輯流程圖

（二）系統(tǒng)人工流程的分析

1.實(shí)體分析。實(shí)體分析主要包括對業(yè)務(wù)中所涉及的角色、表單信息以及處理對象等實(shí)體進(jìn)行的分析，在明確每一個實(shí)體的屬性以及實(shí)體之間的關(guān)系的情況下，以列表或E-R圖的形式來對系統(tǒng)中的實(shí)體進(jìn)行詳細(xì)的描述。

2.角色與權(quán)限分析。角色與權(quán)限分析是以實(shí)體和流程的分析為前提的，其中角色與權(quán)限分析要先進(jìn)行自然語言的描述，然后在充分考慮權(quán)限分配各種因素的條件下，進(jìn)行角色和權(quán)限的劃分。

其中ITIL系統(tǒng)的角色與權(quán)限的設(shè)計(jì)如下：

第一、系統(tǒng)管理員角色，具有系統(tǒng)參數(shù)修改、數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)操作以及數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)優(yōu)化的權(quán)限。第二、業(yè)務(wù)管理角色，具有查看ITIL系統(tǒng)中包括客戶和員工信息在內(nèi)的所有信息的權(quán)限。第三、業(yè)務(wù)執(zhí)行角色，具有對系統(tǒng)的服務(wù)信息進(jìn)行記錄以及管理客戶和員工信息的權(quán)限。第四、任務(wù)請求角色，具有向系統(tǒng)提交服務(wù)請求以及查看本人提交服務(wù)請求處理狀態(tài)的權(quán)限。

3.測試用例分析。測試用例分析主要是用來檢測系統(tǒng)流程處理結(jié)果的正確與否，然后根據(jù)分析結(jié)果，進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，通過重復(fù)的工作和不斷的歸納和總結(jié)來設(shè)計(jì)出系統(tǒng)規(guī)范的處理流程。

（三）系統(tǒng)關(guān)鍵處理活動分析

1.變更請求的處理。變更請求的提出，說明系統(tǒng)要在當(dāng)前的基礎(chǔ)框架上做出相應(yīng)的變動，其中最重要的就是要對系統(tǒng)的變動實(shí)施有效的控制。其中ITIL系統(tǒng)對變更請求的處理控制機(jī)制是這樣的，如果相應(yīng)的變更請求不能提供足夠的有效信息，那么審查人員有權(quán)要求拒絕處理其變更請求要求，直到其能提供滿足相應(yīng)條件的信息為止。

2.授權(quán)和協(xié)調(diào)變更的處理。在ITIL系統(tǒng)的變更管理中，一個得到處理的變更請求是需要變更管理員的授權(quán)以及必要的協(xié)調(diào)變更處理來實(shí)現(xiàn)的，其中在所有的處理過程中，變更管理員一直都起著監(jiān)督的作用，變更管理員對系統(tǒng)授權(quán)和協(xié)調(diào)變更的處理起著至關(guān)重要的作用。

第2篇：變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：公路變更程序

中圖分類號：X734 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

工程變更指的是在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉抗こ淘诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變。工程變更是合同管理的重要內(nèi)容，是影響建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制，質(zhì)量控制及投資控制的關(guān)鍵因素。因此加強(qiáng)工程變更的管理和控制對實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目合同管理目標(biāo)具有重要意義，其實(shí)又以變更程序的制訂尤為重要，設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個工程項(xiàng)目至關(guān)重要

一、變更在工程項(xiàng)目中客觀存在

工程施工的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，每項(xiàng)工程的建設(shè)成本從開工之日起便處于不斷變化之中，隨著工程量及工期的變化，工程成本大多數(shù)都在不斷變化，直到建成之日，才能形成定值。這是因?yàn)椋こ探ㄔO(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期長、涉及的社會關(guān)系和法律關(guān)系復(fù)雜、受自然條件和客觀因素的影響大，因此工程變更在很多工程項(xiàng)目建設(shè)過程中不可避免。導(dǎo)致工程發(fā)生變更的原因是多方面的，但總的來說可以歸納有如下方面的原因：

1.業(yè)主原因：工程規(guī)模、使用功能、工藝流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變化，以及工期改變等合同內(nèi)容的調(diào)整

2.設(shè)計(jì)原因：設(shè)計(jì)錯漏、設(shè)計(jì)調(diào)整，或因自然因素及其他因素而進(jìn)行的設(shè)計(jì)改變等

3.施工原因：因施工質(zhì)量或安全需要變更施工方法、作業(yè)順序和施工工藝等

4.監(jiān)理原因：監(jiān)理工程師出于工程協(xié)調(diào)和對工程目標(biāo)控制有利的考慮，而提出的施工工藝、施工順序的變更

5.合同原因：原訂合同部分條款因客觀條件變化，需要結(jié)合實(shí)際修正和補(bǔ)充

6.環(huán)境原因：不可預(yù)見自然因素和工程外部環(huán)境變化導(dǎo)致工程變更

二、什么是工作流程

從管理學(xué)的角度來說工作流程是指企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉。流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作良性開展，從而保證企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，相反地，差的工作流程則會問題頻出，出現(xiàn)部門間、人員間職責(zé)不清相互推諉等現(xiàn)象，從而造成資源的浪費(fèi)和效率的低下。因此，設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個工程項(xiàng)目至關(guān)重要。

三、工作流程圖的制作步驟

工作流程圖有五個制作步驟：

1、目的分析：這一步是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，其中應(yīng)分析以下幾方面：

實(shí)際做了什么？

為什么要做？

該環(huán)節(jié)是否真的必要？

應(yīng)該做什么？

2、地點(diǎn)分析：盡可能合并相關(guān)的工作活動，其中應(yīng)分析以下幾個方面：

在什么地方做這項(xiàng)活動？

為何在該處做？

可否在別處做？

應(yīng)當(dāng)在何處做？

3、順序分析：盡可能使工作活動的順序更為合理有效，其中應(yīng)分析以下幾個方面：

何時做？

為何在此時做？

可否在其它時間做？

應(yīng)當(dāng)何時做？

4、人員分析：目的是分析人員匹配的合理性，其中應(yīng)分析以下幾個方面：

誰做？

為何由此人做？

可否用其他人做？

應(yīng)當(dāng)由誰來做？

5、方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：

現(xiàn)在如何做？

為何這樣做？

可否用其他方法做？

應(yīng)當(dāng)用什么方法來做？

通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)、合并同類活動，使工作流程更為經(jīng)濟(jì)、合理和簡便，從而提高工作效率。

四、如何建立工程變更管理程序,應(yīng)做好以下幾個方面的工作。

1 正確理解建立工程變更管理程序的目的

建立工程變更管理程序的目的是為了加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證管理,規(guī)范工作流程,有效地控制工程成本,確保工程質(zhì)量和工程進(jìn)度。

2 明確工程變更管理程序適用范圍

工程變更管理程序適用于建設(shè)工程范圍內(nèi)的所有工程變更,包括影響工程造價的變更和不影響工程造價的變更。工程變更包括設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證等。

3 明確工程變更管理程序執(zhí)行過程中的職責(zé)

建設(shè)單位、監(jiān)理單位、工程造價咨詢單位、承包人等各相關(guān)部門及人員負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行管理程序。

4 確立工程變更管理程序的執(zhí)行原則

1)逐級審批原則:建設(shè)單位對工程變更管理應(yīng)實(shí)行逐級審批,各級人員依據(jù)管理程序、權(quán)限對變更提出的建議、方案等逐級審批。

2)及時性原則:建設(shè)單位的相關(guān)職責(zé)部門對工程變更指示原則上應(yīng)在變更實(shí)施前填寫申請上報批準(zhǔn),對現(xiàn)場特急事件可先口頭請示,根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況確定在變更實(shí)施后幾個工作日內(nèi)監(jiān)理單位要補(bǔ)辦變更申請。

3)完工計(jì)量確認(rèn)原則:當(dāng)工程變更指示涉及的工作內(nèi)容完工后,建設(shè)單位職責(zé)部門和監(jiān)理單位的工程師進(jìn)行完工確認(rèn),對隱蔽工程,原則上應(yīng)攜同造價咨詢部門的造價工程師共同現(xiàn)場見證或事后一周內(nèi)提供影像、記錄等資料于造價工程師,對于未能參與現(xiàn)場見證的部分,造價工程師應(yīng)對事后提交的備查完工計(jì)量確認(rèn)資料進(jìn)行明確。

4)一單一算原則:原則上一個工程變更指示單應(yīng)編制一份工程變更預(yù)算書,且對應(yīng)一個工程合同,若變更指示單為不影響造價的簽證或記錄等,不需要編制預(yù)算書。

5)一月一清原則:每月月初,監(jiān)理單位應(yīng)就截止上月25日已完工且手續(xù)完備的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證進(jìn)行編制工程預(yù)算及編制預(yù)算匯總表,并報送建設(shè)單位工程成本控制部門備案。

6)原件結(jié)算原則:工程變更的結(jié)算要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù),如無原件,由承包人在復(fù)印件上加蓋承包人公章并由承包人對復(fù)印的有效性承擔(dān)責(zé)任。

7)標(biāo)準(zhǔn)表格原則:所有的工程變更都必須使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)表格。

5 工程變更控制審批權(quán)限

為了能夠使工程變更的控制不影響整個項(xiàng)目的實(shí)施,可對工程變更控制設(shè)置審批權(quán)限?，F(xiàn)在工程項(xiàng)目變更過程中，所有變更都要經(jīng)過業(yè)主審批，但是業(yè)主審批時哪一級對什么范圍內(nèi)的變更有審批權(quán)也可以規(guī)定。例如工程部部長可對每次工程變更指示申請估算費(fèi)用在20000元以內(nèi)(含20000元)直接審批等。此部分建設(shè)單位可根據(jù)內(nèi)部規(guī)定予以確定。

6更辦理時間的規(guī)定

1)一般的工程變更指示申請表,應(yīng)在建設(shè)單位完成簽批后(包括口頭批準(zhǔn)),由監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師向承包人簽發(fā)工程變更指示,承包人按收到的工程變更指示執(zhí)行。變更程序應(yīng)對提出申請及各部門的處理時間要求做出合理的時間規(guī)定。

2)應(yīng)對監(jiān)理工程師及建設(shè)單位相關(guān)人員應(yīng)在工程變更指示內(nèi)容完成進(jìn)行完工計(jì)量確認(rèn)的時間期限進(jìn)行規(guī)定，并填制完工確認(rèn)表。

7工程變更一般辦理流程（例）

下面是某高速工程要求的工程變更流程：

該工程設(shè)計(jì)變更的分類：分為重大設(shè)計(jì)變更、較大設(shè)計(jì)變更和一般設(shè)計(jì)變更三大類。其中一般設(shè)計(jì)變更是指除較大設(shè)計(jì)變更和重大設(shè)計(jì)變更以外的設(shè)計(jì)變更。一般設(shè)計(jì)變更分為以下三類：

A類一般設(shè)計(jì)變更：

單項(xiàng)設(shè)計(jì)變更引起工程費(fèi)用調(diào)整超過50萬元，但不超過100萬元的；

B類一般設(shè)計(jì)變更：

單項(xiàng)設(shè)計(jì)變更引起工程費(fèi)用調(diào)整超過10萬元，但不超過50萬元的。

C類一般設(shè)計(jì)變更：

單項(xiàng)設(shè)計(jì)變更引起工程費(fèi)用調(diào)整在10萬元以內(nèi)。

附件3：

結(jié)語：

在實(shí)際工程管理中，工程變更產(chǎn)生的形式及表現(xiàn)的形式呈現(xiàn)多樣化，有些變更提出后無參照依據(jù)，有些部門責(zé)任不明確，變更遲遲得不到處理，工程不能及時竣工結(jié)算，有些基礎(chǔ)資料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理過程中，應(yīng)區(qū)分工程變更的種類，對應(yīng)制定不同的變更處理程序，采用合適的控制方法，建立專業(yè)管理組織及一整套完整的管理系統(tǒng)，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)計(jì)單位、造價咨詢單位各司其職，最終實(shí)現(xiàn)工程順利推進(jìn)，真正體現(xiàn)項(xiàng)目管理水平。

參考文獻(xiàn)：

建設(shè)項(xiàng)目管理，劉伊生，2008年，北方交通大學(xué)出版社。

公路工程國際招標(biāo)文件范本（2009版）

第3篇：變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更管理

中圖分類號：F062.5　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-233-01

隨著新醫(yī)療改革的進(jìn)行，醫(yī)院面對的市場競爭日益激烈，各大醫(yī)院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術(shù)來加強(qiáng)醫(yī)院管理，各種醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目紛紛上馬。但目前醫(yī)院信息化建設(shè)項(xiàng)目管理大致狀況是不太遵循項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理水平低下，特別是在醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目初期雖能制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，但在項(xiàng)目實(shí)施過程中要么拒絕項(xiàng)目變化，要么隨意項(xiàng)目變化，由此帶來了醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更管理問題。

一、醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的原因與形式

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更原因。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目面臨的內(nèi)外環(huán)境不斷變化，形成了醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的多方面原因，如醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目合同內(nèi)容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項(xiàng)目進(jìn)度延期或提前、項(xiàng)目預(yù)算增加或減少、國家的醫(yī)療政策發(fā)生改變等等。

2.醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的形式。醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更形式有三種：項(xiàng)目內(nèi)容的減少，如項(xiàng)目客戶需求變少、如項(xiàng)目范圍縮小、項(xiàng)目有的內(nèi)容不需要等等。項(xiàng)目內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，如項(xiàng)目一部分內(nèi)容由新的內(nèi)容取代。項(xiàng)目內(nèi)容的增加，如項(xiàng)目范圍擴(kuò)大、項(xiàng)目需求增多等等。不論醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更屬于哪種原因與形式，都會對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量和合同等產(chǎn)生影響。

二、醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更管理的對策

1.事前對醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的可能變更進(jìn)行預(yù)測。在醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的評估階段，項(xiàng)目經(jīng)理可以依據(jù)個人的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，或公司既往的醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理成果來對項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的變更進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測主要可以從以下三方面人手：服務(wù)提供商可能出現(xiàn)的變更。硬件產(chǎn)品供應(yīng)商缺貨導(dǎo)致的變更。另外，醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目組也可以聘請專家對項(xiàng)目可能出現(xiàn)的變更進(jìn)行評估，對項(xiàng)目變更進(jìn)行有效的指導(dǎo)?？蛻粼谛枨蠓矫婵赡艿淖兏?。

2.確定醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更流程?？蛻籼岢鲠t(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更請求時，項(xiàng)目成員必須向項(xiàng)目經(jīng)理報告，由項(xiàng)目經(jīng)理來處理。通常處理項(xiàng)目變更的流程分為以下幾步：評估。設(shè)立醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更管理機(jī)構(gòu)。對項(xiàng)目中的變更進(jìn)行評估，評估內(nèi)容包括是否屬于變更、變更對項(xiàng)目的結(jié)果、時間進(jìn)程、預(yù)算的影響等。項(xiàng)目變更在軟件上主要是軟件內(nèi)容和技術(shù)變更。對硬件來說，市場價格、時間變化是造成項(xiàng)目變更的主要原因；對軟件來說，項(xiàng)目變更的主要原因是技術(shù)難度、新功能需求等。分析和處理。對醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的分析和處理，可根據(jù)項(xiàng)目變更對項(xiàng)目影響的大小靈活掌握。對項(xiàng)目影響小的變更，可以不追加費(fèi)用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項(xiàng)目的進(jìn)展。但對大的變更，醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理一定要堅(jiān)持重新談判、重新審定時間、預(yù)算、人力資源的成本。一些軟件項(xiàng)目增加功能時，看上去提高了項(xiàng)目的完美度，實(shí)際上卻不容易完成。在增加功能時，一定要認(rèn)真評估項(xiàng)目在技術(shù)、時間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項(xiàng)目中分離出來單獨(dú)立項(xiàng)，這樣不至于影響到原項(xiàng)目的時間進(jìn)程和驗(yàn)收、收款工作。規(guī)范醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的流程。處理醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的過程一定要規(guī)范。要制作項(xiàng)目變更確認(rèn)書，由雙方合同負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項(xiàng)目變更的應(yīng)以變更書為準(zhǔn)。這對按時收款極為有利。項(xiàng)目變更中的時間進(jìn)程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認(rèn)。如項(xiàng)目變更中遇到系統(tǒng)擴(kuò)展或人員調(diào)整等情況時，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強(qiáng)對軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識，改變技術(shù)人員輕視成本費(fèi)用重視技術(shù)的習(xí)慣。驗(yàn)收時，要由客戶重新確認(rèn)。規(guī)范化的流程帶來標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，一且客戶認(rèn)識到這樣的好處。最后雙方都會感到滿意，項(xiàng)目也就能順利進(jìn)行。不斷總結(jié)提高。項(xiàng)目變更的原因、變更的方法和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要及時總結(jié)和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項(xiàng)目提供參考。

第4篇：變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉吭诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調(diào)整與改變。工程變更一方面表現(xiàn)為對合同約定的修改、補(bǔ)充或?qū)﹄p方權(quán)利、義務(wù)的改變；另一方面則表現(xiàn)為對項(xiàng)目范圍內(nèi)工作的修改與補(bǔ)充，如任務(wù)的增減變化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改變、時間的調(diào)整等。由于建筑產(chǎn)品的單一性、復(fù)雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設(shè)項(xiàng)目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)具有重要的意義。

一、加強(qiáng)工程變更管理的重要性

工程變更產(chǎn)生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設(shè)項(xiàng)目主體行為是影響工程變更產(chǎn)生的重要因素，特別是業(yè)主、設(shè)計(jì)單位與施工單位的主體行為對建設(shè)項(xiàng)目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項(xiàng)目的部分功能、用途、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；設(shè)計(jì)單位對圖紙的修改，以及解決設(shè)計(jì)不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設(shè)計(jì)圖紙?zhí)岢龅淖兏?。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項(xiàng)目投資與進(jìn)度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項(xiàng)目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵路線上的變更項(xiàng)目，其延誤必將導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費(fèi)，降低項(xiàng)目管理效率及勞動生產(chǎn)率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產(chǎn)作業(yè)效率產(chǎn)生影響，增大施工單位的生產(chǎn)成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產(chǎn)生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項(xiàng)目投資與進(jìn)度產(chǎn)生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當(dāng)業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，為實(shí)現(xiàn)對工程建設(shè)項(xiàng)目管理的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及其他目標(biāo)，必須對項(xiàng)目建設(shè)的整個過程實(shí)施嚴(yán)密的控制。建設(shè)項(xiàng)目的變更管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，業(yè)主對工程變更實(shí)施有效管理，對控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量和投資起著至關(guān)重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項(xiàng)目管理知識體系指南》指出，在項(xiàng)目管理全過程中，項(xiàng)目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準(zhǔn)時對其管理所需要的過程。業(yè)主方要對工程變更實(shí)施有效管理，則應(yīng)對影響工程變更管理的相關(guān)因素進(jìn)行分析，通過有效的手段對其進(jìn)行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結(jié)構(gòu)模式以及業(yè)主方對項(xiàng)目的管理層次兩個方面。組織結(jié)構(gòu)的問題是業(yè)主方進(jìn)行全方位、全生命周期項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內(nèi)部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內(nèi)部工作界面的劃分是否適當(dāng)，都將對具體項(xiàng)目的管理產(chǎn)生重要的影響。與此同時，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內(nèi)部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機(jī)制，以及能否實(shí)現(xiàn)暢通的信息溝通，也對具體項(xiàng)目的推進(jìn)起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準(zhǔn)或及時反饋，以及得以有效實(shí)施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運(yùn)行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實(shí)施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細(xì)節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴(yán)密的、多維的控制體系，確保項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實(shí)施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關(guān)系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關(guān)系以及流轉(zhuǎn)的過程。工程變更實(shí)施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準(zhǔn)的效率、經(jīng)批準(zhǔn)后的實(shí)施與跟蹤、驗(yàn)證。

3、業(yè)主方工程變更的評審機(jī)制。業(yè)主方工程變更的評審機(jī)制使業(yè)主單位內(nèi)部對工程變更的請求進(jìn)行綜合審查，做出是否批準(zhǔn)變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質(zhì)量、加快工程實(shí)施進(jìn)度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認(rèn)真對待，必須對工程變更的方案進(jìn)行評審。工程變更評審的結(jié)果將作為業(yè)主方準(zhǔn)予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據(jù)，對于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實(shí)施監(jiān)督情況。變更請求得到批準(zhǔn)后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進(jìn)度計(jì)劃、資源需求以及風(fēng)險應(yīng)對方案。這些變更可能要求調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃或項(xiàng)目的其他管理計(jì)劃文件。因此，業(yè)主方能否對工程變更活動實(shí)施有效監(jiān)督也將對項(xiàng)目的整體目標(biāo)產(chǎn)生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點(diǎn)

1、建立適合的企業(yè)及項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方項(xiàng)目管理體系的有效運(yùn)行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎(chǔ)上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機(jī)制是項(xiàng)目得以順利運(yùn)行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結(jié)合所管理建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立適合的企業(yè)管理模式以及項(xiàng)目管理模式將有助于業(yè)主方對各個項(xiàng)目的變更管理實(shí)施有效控制。業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的組織形式?jīng)Q定了工程變更管理的方式，其確定的原則應(yīng)是要服務(wù)于項(xiàng)目的整體運(yùn)作，以高效完成項(xiàng)目整體任務(wù)，滿足業(yè)主方的建設(shè)目標(biāo)的相關(guān)要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內(nèi)承接的項(xiàng)目群管理任務(wù)實(shí)施兩級管理，其組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機(jī)關(guān)各職能部門對于具體項(xiàng)目沒有直接的指令關(guān)系，但是對于具體的技術(shù)及業(yè)務(wù)確存在審查或?qū)徍说年P(guān)系，因此信息能否得到及時、準(zhǔn)確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實(shí)施過程應(yīng)當(dāng)有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費(fèi)用，而且各部門在審批中相互補(bǔ)充、制約，也能在一定程度上預(yù)防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉(zhuǎn)時間，往往會影響變更的及時實(shí)施，甚至影響整個項(xiàng)目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關(guān)系，是做好工程變更管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容?；谇笆鰳I(yè)主單位組織結(jié)構(gòu)模式，業(yè)主方內(nèi)部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項(xiàng)目管理模式為基礎(chǔ)的工程變更管理的授權(quán)體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實(shí)行兩級管理，依據(jù)變更費(fèi)用額度以及變更性質(zhì)等的不同，確定相應(yīng)的管理權(quán)限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權(quán)體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)。在前述案例組織模式情況下，公司與項(xiàng)目部對于工程變更的審批權(quán)限將決定公司對于項(xiàng)目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機(jī)制。由于工程變更對建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費(fèi)用額度以及變更性質(zhì)處于哪一審批權(quán)限，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對工程變更的方案進(jìn)行綜合的全方位評審，確定該項(xiàng)工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內(nèi)，并降低項(xiàng)目工程變更所帶來的風(fēng)險。

對業(yè)主方來說，由于工程建設(shè)的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據(jù)相關(guān)的變更管理流程與授權(quán)體系，在內(nèi)部組織相關(guān)部門或者借助外部專家及專業(yè)技術(shù)顧問公司的力量與經(jīng)驗(yàn)，采用各種形式，對變更的要求進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項(xiàng)目的技術(shù)、費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等建設(shè)目標(biāo)的綜合影響，預(yù)見引發(fā)的風(fēng)險，從而做出詳細(xì)的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補(bǔ)業(yè)主方技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設(shè)計(jì)方案和技術(shù)，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預(yù)測變更對合同價以及工程項(xiàng)目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強(qiáng)對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項(xiàng)目建設(shè)的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更管控的重點(diǎn)放在項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項(xiàng)目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調(diào)查、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、目標(biāo)市場預(yù)測等工作的不足，將導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)偏差，造成較大的變更，對項(xiàng)目的進(jìn)展將產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預(yù)防為主，加強(qiáng)事前控制，減少重大設(shè)計(jì)變更。同時，要做好設(shè)計(jì)審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術(shù)手段，在設(shè)計(jì)階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)綜合設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少因?qū)I(yè)設(shè)計(jì)缺陷造成的設(shè)計(jì)變更。

業(yè)主方對工程變更進(jìn)行評審、批準(zhǔn)與確認(rèn)后，還必須在變更實(shí)施的過程中進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強(qiáng)對工程變更的事后控制，對工程變更進(jìn)行分析對比，尤其是針對中標(biāo)價與結(jié)算價出具分析報告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應(yīng)注意到，在項(xiàng)目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實(shí)施可以提升項(xiàng)目的工程質(zhì)量、加快工程實(shí)施進(jìn)度以及節(jié)約工程造價，提升整體的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設(shè)或項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用控制有利。因此，還應(yīng)辯證地看待工程變更，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經(jīng)濟(jì)合作，2007.7.

第5篇：變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：運(yùn)維體系、服務(wù)臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理

運(yùn)行維護(hù)方案

1.1 方案設(shè)計(jì)思路

本方案的設(shè)計(jì)思路是：按照IT服務(wù)管理理論、方法和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合用戶實(shí)際和建設(shè)需要，遵循立足需求、統(tǒng)一規(guī)劃、保障重點(diǎn)、分步實(shí)施、務(wù)求實(shí)效的原則，建立一套融合組織、制度、流程、人員、技術(shù)為一體的IT服務(wù)管理體系，建立組織機(jī)構(gòu)，制定規(guī)章制度，規(guī)范管理流程，明確職責(zé)分工，強(qiáng)化技術(shù)支撐，使技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠以此為依托，實(shí)現(xiàn)對用戶應(yīng)用的綜合管理監(jiān)控和日常技術(shù)支持，快速響應(yīng)和及時解決信息系統(tǒng)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題和故障，確保用戶應(yīng)用的正常、穩(wěn)定、高效運(yùn)行。

建立一個完善的IT服務(wù)管理體系，首先需要切合用戶需求和用戶特點(diǎn)。

本方案運(yùn)行維護(hù)的用戶群可歸納為兩大類：

 內(nèi)部用戶：包括用戶、相關(guān)單位等；

 外部用戶：進(jìn)行用戶業(yè)務(wù)辦理、查詢的單位和個人。

在方案實(shí)施時，將進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，系統(tǒng)整理和規(guī)劃服務(wù)對象類型和數(shù)量，制定針對性的服務(wù)設(shè)計(jì)，滿足不同用戶的服務(wù)期望。

維護(hù)對象包括機(jī)房、網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)和服務(wù)器、應(yīng)用軟件等。

在需求調(diào)研中，需要規(guī)劃配置管理方案，確定配置屬性，梳理配置關(guān)系。同時對于不同維護(hù)對象，各有技術(shù)特點(diǎn)，需要制定針對性的運(yùn)維技術(shù)手冊。

運(yùn)維團(tuán)隊(duì)由用戶信息中心、（總）集成商、集成商、應(yīng)用開發(fā)商共同組成，可概括為三個服務(wù)團(tuán)隊(duì)體系：服務(wù)臺、內(nèi)部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)和外部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。

1.1.1 本項(xiàng)目運(yùn)維體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)

在本項(xiàng)目運(yùn)維服務(wù)體系設(shè)計(jì)中，重點(diǎn)投入在服務(wù)支持建設(shè)上，服務(wù)支持描述了所提供的IT 服務(wù)日常支持和維護(hù)活動相關(guān)的過程，是在實(shí)現(xiàn)運(yùn)維支撐平臺中最常用到的模塊。

服務(wù)支持主要功能模塊有：服務(wù)臺與事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理。

1.1.1.1 服務(wù)臺與事件管理

服務(wù)臺是組織機(jī)構(gòu)內(nèi)為所有IT 用戶所提供的單一、集中的聯(lián)系點(diǎn)，它處理所有事故、查詢和請求。它為所有其它服務(wù)支持過程提供了一個接口。

事件管理負(fù)責(zé)管理所有事故從檢測和記錄到解決和完成的所有內(nèi)容。事故管理的目標(biāo)是快速有效地響應(yīng)最終用戶，使它們能夠迅速恢復(fù)工作，以減小對最終用戶的影響。

事件管理涉及主要活動如下：

(1) 事件查明和記錄

(2) 分類和初步支持

(3) 調(diào)查和診斷

(4) 解決和恢復(fù)

(5) 關(guān)閉

1.1.1.2 問題管理

問題管理的目標(biāo)是最小化事故和問題對業(yè)務(wù)的負(fù)面影響。為了達(dá)到這個目標(biāo)，問題管理通過管理所有主要事故和問題來輔助事故管理，問題管理盡力記錄所有的工作環(huán)境并對相應(yīng)已知錯誤進(jìn)行“快速修補(bǔ)”，并且在可能時產(chǎn)生變更以實(shí)施持久的結(jié)構(gòu)性的解決方案。問題管理也對事故和問題進(jìn)行分析和趨勢分析，以預(yù)見性的預(yù)防進(jìn)一步事故和問題的發(fā)生。

問題管理涉及主要活動如下：

(1) 問題識別、記錄和歸類

(2) 問題評審

(3) 調(diào)查和診斷

(4) 解決和關(guān)閉

(5) 已知錯誤識別和記錄

(6) 已知錯誤分類和評估

(7) 已知錯誤解決和關(guān)閉

1.1.1.3 變更管理

一個單一的集中化的有效和高效地處理變更的變更管理過程，是任何IT 機(jī)構(gòu)成功運(yùn)營的關(guān)鍵。在變更從啟動和記錄到過濾、評估、分類、授權(quán)、調(diào)度、建設(shè)、測試、實(shí)施以及最終的審核和收尾的整個生命周期中，必須謹(jǐn)慎仔細(xì)地對其進(jìn)行管理。此過程的一個關(guān)鍵成果是前向變更調(diào)度（FSC-Forward Schedule of Change），它是基于業(yè)務(wù)影響和緊急性的所有領(lǐng)域都同意變更的一個中央程序。

變更管理涉及主要活動如下：

(1) 啟動、接受和分類

(2) 評估和審批

(3) 安排和分配

(4) 建設(shè)

(5) 實(shí)施

(6) 關(guān)閉

1.1.1.4 管理

管理過程采用了對IT 服務(wù)變更的整體全局視野，它考慮的所有技術(shù)和非技術(shù)方面。管理負(fù)責(zé)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)所使用的所有硬件和軟件的所有法律和合同義務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)并保護(hù)IT 資產(chǎn)，管理為定義硬件庫（DHS-Definitive Hardware Store）中的硬件和定義軟件庫（DSL- Definitive Software Library）中的軟件建立了一個安全的環(huán)境。

管理負(fù)責(zé)控制版本變更的頻度。這涉及到對變更的整合或?qū)⒆兏植鸪筛〉陌姹灸K。這些舉措基于一系列對業(yè)務(wù)需求、員工需求（開發(fā)、測試、實(shí)施、運(yùn)作）和用戶/業(yè)務(wù)影響的權(quán)衡考慮。

管理涉及主要活動如下：

(1) 啟動、接受請求

(2) 策略制定

(3) 實(shí)施計(jì)劃制定

(4) 方案審批

(5) 構(gòu)建測試環(huán)境

(6) 實(shí)施

(7) 對實(shí)施結(jié)果測試

(8) 結(jié)束

1.1.1.5 配置管理

配置管理提供了成功的IT 服務(wù)管理的基礎(chǔ)，它支持著所有其它過程。其基礎(chǔ)成果是配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB)，在數(shù)據(jù)庫中包含了一個或多個綜合數(shù)據(jù)庫詳細(xì)描述了組織機(jī)構(gòu)中的所有IT 基礎(chǔ)設(shè)施組件以及其它重要的相關(guān)的資產(chǎn)。就是這些資產(chǎn)提供了IT 服務(wù)，它們也被稱之為配置項(xiàng)（CIs)。CMDB 同普通的資產(chǎn)注冊所不同之處在于那些關(guān)系、或鏈接，它們定義了每個配置項(xiàng)（CI）如何互連以及如何同其鄰居相互依賴。這些關(guān)系允許執(zhí)行例如影響分析和“如果..將會…”等的活動。理想情況下，CMDB 也包含了同每個CI 相關(guān)的所有事故、問題、已知錯誤和變更的細(xì)節(jié)。

配置管理涉及主要活動如下：

(1) 登記組成服務(wù)的資產(chǎn)信息；

(2) 登記這些資產(chǎn)之間的關(guān)系；

(3) 確保配置管理信息庫中的各類相關(guān)信息能夠得以及時更新。

1.2 運(yùn)維體系設(shè)計(jì)內(nèi)容

運(yùn)維體系設(shè)計(jì)內(nèi)容包括：運(yùn)維組織架構(gòu)、角色與職責(zé)、運(yùn)維相關(guān)流程、運(yùn)維工作表單、服務(wù)度量指標(biāo)。

1.2.1 運(yùn)維組織架構(gòu)

運(yùn)維組織架構(gòu)包括涉及運(yùn)維管理的所有單位、部門、人員的組織信息，用樹形層次結(jié)構(gòu)記錄，作為運(yùn)維系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。

為確保整個運(yùn)維工作的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，建議采用分級管理模式規(guī)劃運(yùn)維組織架構(gòu)，即組建運(yùn)維服務(wù)臺，三級運(yùn)維支持部門協(xié)同工作，共同完成運(yùn)維工作。

建立統(tǒng)一接入的服務(wù)臺，實(shí)行中央控制，分級授權(quán)的集中式加分布式的服務(wù)臺設(shè)計(jì)。當(dāng)最終用戶提出請求或者需對應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行主動運(yùn)維時，運(yùn)維服務(wù)臺作為呼叫受理反饋部門接受服務(wù)請求，并提供一線幫助。對于無法解決的問題，提交二線也即系統(tǒng)運(yùn)維組處理，運(yùn)維服務(wù)臺同時進(jìn)行跟蹤和催辦。

系統(tǒng)運(yùn)維組包括內(nèi)部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)和外部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，作為核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)行維護(hù)和管理工作，針對應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行主動運(yùn)維，并解決運(yùn)維服務(wù)臺轉(zhuǎn)交的請求，在必要時協(xié)調(diào)供應(yīng)商、開發(fā)商等外部資源。

供應(yīng)商、開發(fā)商作為三線支持，對運(yùn)維中心提供二線不能解決的問題支持。

采用上述分級管理的工作模式，可以按照運(yùn)維人員的不同技術(shù)能力分配到一、二、三線，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)維人員的專業(yè)化分工；對于技術(shù)要求相對較低的一線可根據(jù)工作量的增長及時增加，確保服務(wù)呼叫處理率，對于承擔(dān)核心運(yùn)維工作的二線人員，避免了初級服務(wù)請求的直接處理，保證其對關(guān)鍵應(yīng)用和緊急故障的處理，可以大大提高運(yùn)維服務(wù)效率和質(zhì)量；同時，分級管理的工作模式充分發(fā)揮不同人員的技術(shù)能力，克服了高能低用情況的發(fā)生，降低了運(yùn)維服務(wù)總體成本。

1.2.2 角色與職責(zé)

本方案運(yùn)維管理的角色與職責(zé)設(shè)置，將以ITILV3標(biāo)準(zhǔn)為參考，結(jié)合總集成商歷年來大量的運(yùn)維服務(wù)實(shí)踐，針對本項(xiàng)目用戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。所涉及的角色及職責(zé)的定義，主要包括服務(wù)臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理各個角色和職責(zé)。例如，服務(wù)臺、一線工程師、二線工程師、事件經(jīng)理、問題經(jīng)理、問題分析工程師、變更經(jīng)理、變更咨詢委員會、配置管理員等角色。

各類角色在運(yùn)行維護(hù)過程中承擔(dān)不同的職責(zé)，并將在方案實(shí)施時根據(jù)用戶特點(diǎn)進(jìn)行完善。

1.2.3 運(yùn)維相關(guān)流程

運(yùn)維相關(guān)流程的定義和設(shè)計(jì)，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)進(jìn)行定義，主要包括服務(wù)臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理、知識管理等流程。

在本方案實(shí)施時，將進(jìn)行運(yùn)行服務(wù)流程設(shè)計(jì)。主要流程設(shè)計(jì)工作內(nèi)容包括：

1、服務(wù)臺/事件管理流程設(shè)計(jì)

2、問題管理/知識管理流程設(shè)計(jì)

3、變更管理流程設(shè)計(jì)

4、配置管理流程設(shè)計(jì)

1.2.4 運(yùn)維文檔體系

建立文檔體系是進(jìn)行運(yùn)行維護(hù)服務(wù)中持續(xù)進(jìn)行的工作。完善的文檔體系有助于維護(hù)團(tuán)隊(duì)工作持續(xù)性，維持穩(wěn)定的客戶服務(wù)能力。如運(yùn)維流程類文檔（事件報障信息表單、發(fā)起問題信息表單、變更申請表單、管理申請表單、配置信息記錄表單等）、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫日常維護(hù)操作類文檔；日常檢查模板；日常溝通工作模板、應(yīng)用流程等等，這類標(biāo)準(zhǔn)化文檔的建立，將規(guī)范運(yùn)維管理，改善運(yùn)維效率。

文檔體系的建立并非易事，因此需要從思想上重視并不斷更新文檔，嚴(yán)格按文檔實(shí)施操作，要監(jiān)督文檔質(zhì)量等。

文檔體系的建設(shè)包括兩方面內(nèi)容：

1、文檔體系完善

2、規(guī)范梳理和固化

在實(shí)際運(yùn)維中，由于運(yùn)維活動具有多樣性、復(fù)雜性，規(guī)范的制訂往往跟不上運(yùn)維實(shí)際的要求。但結(jié)合客戶業(yè)務(wù)需要，有選擇地制訂關(guān)鍵的運(yùn)維規(guī)范不失為一種有效方法。

定義：這里的規(guī)范指運(yùn)維過程中應(yīng)該遵循的、客戶導(dǎo)向的行為約定。包括操作方法、結(jié)果提交方式、運(yùn)維過程控制點(diǎn)的確認(rèn)等。以升級為例：故障出現(xiàn)后，故障的等級判斷標(biāo)準(zhǔn)，處理時長與升級的關(guān)系，升級的途徑和相關(guān)人等，都受升級規(guī)范的約束。

流程的梳理是一個漸進(jìn)的過程，規(guī)范內(nèi)容也會隨用戶系統(tǒng)生命周期、運(yùn)維局勢不同而及時調(diào)整。對于規(guī)范梳理，需關(guān)注兩方面的內(nèi)容：

 其一是目前運(yùn)維中影響較大、問題較多急需明確的流程；

 其二是明確確認(rèn)規(guī)范的主體。

另外和規(guī)范相關(guān)的接口有客戶和項(xiàng)目組，需分別進(jìn)行梳理，并區(qū)分其各自不同的特點(diǎn)。明確責(zé)任，合理分工。這部分工作是服務(wù)持續(xù)改善計(jì)劃的難點(diǎn)所在。

1.2.5 服務(wù)度量指標(biāo)

制定服務(wù)度量指標(biāo)，對運(yùn)維系統(tǒng)制定內(nèi)部和外部服務(wù)管理級別，對員工制定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)劃的工作內(nèi)容如下：

 配合用戶技術(shù)支持部門梳理所有現(xiàn)有SLA相關(guān)資料編制服務(wù)目錄；

 完善和鞏固服務(wù)目錄，同時加強(qiáng)客戶溝通和宣傳，讓更多客戶充分了解服務(wù)團(tuán)隊(duì)目前提供的服務(wù)內(nèi)容；

 基于ITIL建立標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)水平管理流程，規(guī)范定義包括服務(wù)水平管理計(jì)劃、客戶需求管理、服務(wù)水平確定、OLA磋商、UC需求確定、SLA簽署、監(jiān)控和回顧等在內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù)水平管理活動；

 建議采用需求調(diào)研表和訪談的方式對客戶的IT服務(wù)需求進(jìn)行收集、整理和分析，從而確定服務(wù)水平需求；

 由客戶服務(wù)部依據(jù)與客戶簽訂的SLAs將相關(guān)的具體指標(biāo)細(xì)化為各分相關(guān)職能部門的OLA，并與分解相應(yīng)UC到對應(yīng)供應(yīng)商；

 利用工具監(jiān)控和收集實(shí)際的服務(wù)水平管理數(shù)據(jù)，并通過與SLA的比較發(fā)現(xiàn)差距生成報告，交由OLA和UC支持團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改進(jìn)；

 建立服務(wù)水平協(xié)議回顧和檢查過程；

第6篇：變更管理流程范文

    一、開工前跟蹤審計(jì)

    工程開工前,內(nèi)審機(jī)構(gòu)可對建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報告的真實(shí)性、完整性和科學(xué)性進(jìn)行審查與評價,對工程項(xiàng)目投資估算、資金籌措、施工設(shè)計(jì)、招投標(biāo)及合同簽署等內(nèi)容進(jìn)行審核,重點(diǎn)評價工程項(xiàng)目工作的內(nèi)部流程設(shè)計(jì)、職責(zé)分工、內(nèi)部控制是否完整、有效等。

    (一)內(nèi)部控制制度審計(jì)

    基建規(guī)章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、崗位職責(zé)越是明確合理,工程質(zhì)量控制、造價控制、進(jìn)度控制越是有保障。內(nèi)審機(jī)構(gòu)首先要審查基建內(nèi)控制度的健全完整性,以及審查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度為基建各部門充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的管理作用提供保障。

    (二)建設(shè)程序?qū)徲?jì)

    建設(shè)程序是國家對建設(shè)項(xiàng)目的重要管理控制流程制度,是國家對建設(shè)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,嚴(yán)格執(zhí)行國家基本建設(shè)領(lǐng)域的制度,保證建設(shè)行為的合法性,提高建設(shè)項(xiàng)目管理水平,為按期、保質(zhì)完成項(xiàng)目做好基礎(chǔ)保障工作。建設(shè)程序的合規(guī)合法也是國家審計(jì)及社會審計(jì)重要內(nèi)容,內(nèi)部審計(jì)是以服務(wù)工程為目的,也應(yīng)該關(guān)注建設(shè)程序。建設(shè)程序?qū)徲?jì)重點(diǎn)包括以下內(nèi)容:包括項(xiàng)目建議書、可行性研究報告、環(huán)境影響評價報告、概算批復(fù)、建設(shè)用地批準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)劃及施工許可、環(huán)保及消防批準(zhǔn)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)圖審核等文件是否齊全。

    (三)對工程建設(shè)資金的審計(jì)

    資金安全也是跟蹤審計(jì)關(guān)注的重要內(nèi)容之一,重點(diǎn)審查資金管理制度是否建立,資金使用、撥付的審批和監(jiān)督機(jī)制是否完善,建設(shè)資金是否落實(shí)到位、是否合理、是否專戶存儲,是否能滿足項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)年應(yīng)完成工作量的需要。

    (四)招投標(biāo)審計(jì)

    基建項(xiàng)目招投標(biāo)管理情況是政府各管理部門關(guān)注的重點(diǎn),也是確定工程造價是否合理的依據(jù)之一。為順利通過最終工程造價決算審核,內(nèi)審機(jī)構(gòu)開展招投標(biāo)審計(jì)可重點(diǎn)督促完善招投標(biāo)管理體系、業(yè)務(wù)流程及管理流程等方面。

    內(nèi)審機(jī)構(gòu)的審計(jì)內(nèi)容主要包括審核招標(biāo)方式是否合規(guī),招標(biāo)程序包括資格預(yù)審、招標(biāo)方式、開標(biāo)、評標(biāo)等過程是否合法、合規(guī);評標(biāo)結(jié)果是否按項(xiàng)目隸屬關(guān)系報各主管部門備案;是否在規(guī)定的期限內(nèi)簽訂書面合同,合同中內(nèi)容是否與投標(biāo)書承諾內(nèi)容一致,檢查投標(biāo)保證金的財務(wù)處理是否合規(guī);招標(biāo)機(jī)構(gòu)是否具有相應(yīng)資質(zhì);標(biāo)底編制單位是否具有相應(yīng)資質(zhì);檢查投標(biāo)保證金的財務(wù)處理是否合規(guī)等。

    (五)合同審計(jì)

    有效的合同管理可減少和消除企業(yè)管理和經(jīng)營風(fēng)險,內(nèi)審機(jī)構(gòu)可重點(diǎn)關(guān)注合同的簽訂、履行、變更、終止過程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通過以下幾個方面實(shí)現(xiàn)制度與流程的審查:合同的主要條款是否與招標(biāo)文件、中標(biāo)條件相符;合同的執(zhí)行及變更情況;合同管理情況的審計(jì)主要審計(jì)管理制度、管理臺賬、管理機(jī)構(gòu)是否完善。

    二、施工過程中跟蹤審計(jì)

    為實(shí)現(xiàn)對工程質(zhì)量、工程造價、工程進(jìn)度管理的有效監(jiān)督與控制,內(nèi)審機(jī)構(gòu)在施工過程中對工程質(zhì)量、工程造價進(jìn)行審核能起到控制與促進(jìn)工程管理的作用。

    (一)造價控制審計(jì)

    工程造價主要由合同、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證等決定,施工階段造價控制審計(jì)的工作重點(diǎn)是審查合同執(zhí)行情況及工程中間量變更的管理及控制流程是否有效。內(nèi)審機(jī)構(gòu)主要對工程施工過程中的工程進(jìn)度款撥付、材料價款及其現(xiàn)場變更簽證等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督控制。

    1.工程進(jìn)度款撥付的審查。在跟蹤審計(jì)過程中,首先審查工程進(jìn)度款撥付的工作流程是否有效,是否能達(dá)到施工單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位逐級制衡、控制造價的目標(biāo)。

    2.材料價款審查。材料價格確定要根據(jù)合同條款進(jìn)行區(qū)分。材料若為建設(shè)方自行購買,則要對材料購買各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的嚴(yán)密性進(jìn)行審查。如果合同為統(tǒng)包價,材料價格跟蹤審計(jì)主要以材料選擇是否與合同承諾一致予以確定。

    3.變更簽證的確定。設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證對于工程造價的控制起到重要作用。首先,內(nèi)審機(jī)構(gòu)要審查是否有明確的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證流程。其次,審查根據(jù)變更的提出方是否有相應(yīng)的控制流程,同時,審查控制流程中工程現(xiàn)場監(jiān)督和工程量的核實(shí)工作有控制環(huán)節(jié)及控制措施。變更簽證單的內(nèi)容決定了簽證流程的不同,只有發(fā)揮監(jiān)理、造價咨詢機(jī)構(gòu)監(jiān)督、鑒證職能才能從源頭上控制工程造價。

    (二)工程質(zhì)量管理、進(jìn)度管理審計(jì)

    工程質(zhì)量審計(jì)是跟蹤審計(jì)最重要的環(huán)節(jié),是“免疫系統(tǒng)”功能最好的詮釋。首先審查工程質(zhì)量管理是否完善,參建方有否有控制質(zhì)量的有效措施,管理流程是否健全有效。內(nèi)審部門主要審查工程管理質(zhì)量控制、進(jìn)度控制環(huán)節(jié)內(nèi)控制度的建立與執(zhí)行情況;審核質(zhì)量控制措施、進(jìn)度控制措施是否真實(shí)有效,重點(diǎn)審查和評價設(shè)備材料驗(yàn)收是否合格、中間環(huán)節(jié)驗(yàn)收、隱蔽工程驗(yàn)收的質(zhì)量控制措施落實(shí)是否有效。

    三、工程竣工后跟蹤審計(jì)

    工程竣工驗(yàn)收后,此階段內(nèi)審機(jī)構(gòu)要嚴(yán)把審核質(zhì)量控制關(guān),重點(diǎn)關(guān)注工程造價咨詢公司是否有效履行職責(zé)。審計(jì)首先要查看工程結(jié)算流程是否合理有效,就爭議費(fèi)用是否存在有效的溝通機(jī)制,其次要對施工方提請竣工結(jié)算資料的完整性、真實(shí)性進(jìn)行審查。

第7篇：變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：高管變更；研發(fā)投資；“大廚式”研發(fā)；流程研發(fā)

中圖分類號：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發(fā)支出的高新技術(shù)企業(yè)發(fā)生的高管變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，董事長和總經(jīng)理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發(fā)投資的影響研究主要集中在高管風(fēng)險態(tài)度與研發(fā)投資行為[1]、高管任期年限與研發(fā)投資行為[2]、年齡與研發(fā)投資行為[3]、高管持股與研發(fā)投資行為[4]和高管的教育程度、專業(yè)背景與職業(yè)經(jīng)歷對研發(fā)投入的影響等幾個方面。上述國內(nèi)文獻(xiàn)的研究中，采用2009年后的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)投資數(shù)據(jù)研究的還比較少，而我國會計(jì)準(zhǔn)則、稅收等法律法規(guī)在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行了重新認(rèn)定、復(fù)審，并且，流程研發(fā)與非流程研發(fā)（后文統(tǒng)稱“大廚式”研發(fā)）

下的高管變更對研發(fā)投資的影響還沒有文獻(xiàn)進(jìn)行研究。本文的價值在于以2008年新認(rèn)定或復(fù)審后的上市高新技術(shù)企業(yè)為樣本，對高管變更是否影響研發(fā)投資做了實(shí)證研究，力圖發(fā)現(xiàn)高管變更前后對研發(fā)投資的影響程度，更主要的是驗(yàn)證了“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響，從而豐富了現(xiàn)有的高管變更對研發(fā)投資影響的研究，并為企業(yè)研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展及研發(fā)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。

二、研究假設(shè)

由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰(zhàn)略決定，高管變更會影響研發(fā)投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認(rèn)為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費(fèi)，從而降低了盈余現(xiàn)金作為研發(fā)投資的平滑作用[1]。

除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發(fā)投資，但這種影響在流程研發(fā)模式下會小，因?yàn)檠邪l(fā)機(jī)構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨(dú)立于高管變更，是一個責(zé)任中心，而“大廚式”研發(fā)模式下，企業(yè)不能夠重視研發(fā)制度建立，高管的個人特質(zhì)和研發(fā)投資決策對研發(fā)支出的影響更大。由此，我們提出如下假設(shè)：

H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H11：流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

接近離任或退休的高管會在研發(fā)上做出削減，以企業(yè)的未來利益為代價來增加現(xiàn)在的收入[3]。劉運(yùn)國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發(fā)雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應(yīng)戰(zhàn)略、組織和環(huán)境的變化。新的戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和組織變化會導(dǎo)致資源的重新分配和利益調(diào)整。高管變更當(dāng)年，都有一個變化適應(yīng)期，高管變更的當(dāng)年一般比較謹(jǐn)慎，會出現(xiàn)減少研發(fā)投資現(xiàn)象，研發(fā)投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項(xiàng)目。所以，我們做出如下假設(shè)：

H2：高管變更的當(dāng)年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H21：流程研發(fā)下的高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

Qian[7]對CEO變更和投資決策進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重新定位，達(dá)到改善公司績效的目的。長期來看，持續(xù)的研發(fā)投入會給企業(yè)帶來更大的價值，符合相關(guān)利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術(shù)企業(yè)繼任高管有著更大的動機(jī)進(jìn)行研發(fā)投入來提升未來企業(yè)的價值，以獲取管理權(quán)威和市場認(rèn)可[1]。高管變更后的第一年的戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到位，為下一步研發(fā)投入提供了組織保障，由于研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的約束力，流程研發(fā)下對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)。由此，我們提出如下假設(shè)：

H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發(fā)支出。

H31：流程研發(fā)下的高管變更后一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

三、研究樣本與變量設(shè)計(jì)

1.樣本篩選、數(shù)據(jù)來源與分布

上市高新技術(shù)企業(yè)未披露研發(fā)費(fèi)用的占一定比例，并且，許多企業(yè)有常設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)而無研發(fā)支出，個別的企業(yè)披露了研發(fā)活動但無研發(fā)金額披露，如表1所示。

企業(yè)未披露研發(fā)支出總額，從目前的報表要素構(gòu)成中，報表使用者很難界定研發(fā)總額，因?yàn)殚_發(fā)支出是遞延資產(chǎn)，期末余額減期初余額不能作為本期發(fā)生額，而開發(fā)支出中有多少轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)明細(xì)表中難以獲得。在無法獲得企業(yè)年度研發(fā)費(fèi)用總額的情況下，我們近似地用資產(chǎn)負(fù)債表中的開發(fā)支出與管理費(fèi)用明細(xì)表中的研發(fā)支出之和表示（中小板和創(chuàng)業(yè)板一般在董事會報告里面披露了研發(fā)費(fèi)用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發(fā)支出為0的樣本和極端值后，實(shí)際得到2009—2011年的數(shù)據(jù)分別為682、824、902。研發(fā)支出數(shù)據(jù)與研發(fā)機(jī)構(gòu)以外的數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫。

2.樣本選擇偏誤的檢驗(yàn)

“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)的一個基本區(qū)別是有無研發(fā)機(jī)構(gòu)，因?yàn)橛醒邪l(fā)機(jī)構(gòu)的企業(yè)一般建立了研發(fā)制度，我們不管研發(fā)管理體系和管理水平如何，以是否設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)或研發(fā)中心為標(biāo)準(zhǔn)對“大廚式”研發(fā)還是流程研發(fā)進(jìn)行甄別。由于目前我國會計(jì)準(zhǔn)則對于研發(fā)機(jī)構(gòu)信息的披露為非強(qiáng)制性，所以，當(dāng)年報中沒有披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息時，意味著該企業(yè)沒有專職研發(fā)機(jī)構(gòu)或者有但沒有披露。而我們沒法區(qū)分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業(yè)是否披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息為因變量，當(dāng)公司披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度，數(shù)據(jù)來源于《中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒》，取值為行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)個數(shù)的自然對數(shù)；銷售增長率取值為本期營業(yè)收入與上期營業(yè)收入之差除以本期營業(yè)收入；公司資產(chǎn)負(fù)債率取值為負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之比；公司規(guī)模取值為樣本期末公司總資產(chǎn)的自然對數(shù)。采用Probit回歸檢驗(yàn)結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)與行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度在5%的水平上顯著正相關(guān)，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度越大，其上市高新技術(shù)企業(yè)披露研發(fā)機(jī)構(gòu)的就越多，也就是說，從事研發(fā)投資活動的高新技術(shù)企業(yè)大多選擇了披露研發(fā)機(jī)構(gòu)，本文樣本選擇中的研發(fā)機(jī)構(gòu)樣本篩選不存在偏誤。對于研發(fā)投資而言，為穩(wěn)健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業(yè)是否披露研發(fā)投資信息為因變量，當(dāng)公司披露研發(fā)投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度、銷售增長率、公司資產(chǎn)負(fù)債率和公司規(guī)模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗(yàn)結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度與行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度在1%的水平上顯著正相關(guān)，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度越大，其上市高新技術(shù)企業(yè)披露研發(fā)投資的就越多，本文的研發(fā)投資樣本選擇不存在偏誤。

3.變量設(shè)計(jì)及模型建立

（1）被解釋變量

本文以研發(fā)比例（RD）作為被解釋變量?，F(xiàn)有文獻(xiàn)中，對研發(fā)支出的衡量指標(biāo)主要有四種： 絕對指標(biāo)是研發(fā)支出；相對指標(biāo)是研發(fā)支出/總資產(chǎn)、研發(fā)支出/營業(yè)收入和研發(fā)支出/企業(yè)市場價值。研發(fā)支出/營業(yè)收入代表研發(fā)強(qiáng)度，選此指標(biāo)者較多，但“應(yīng)計(jì)收入”下的營業(yè)收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業(yè)市場價值的一個常用的相對指標(biāo)，絕對指標(biāo)可以用“股權(quán)市值+凈債務(wù)市值”表示，其中，非流通股權(quán)市值用凈資產(chǎn)代替，由于我國企業(yè)的市場價值難以準(zhǔn)確計(jì)量，Tobins Q運(yùn)用有很大局限性。研發(fā)支出/總資產(chǎn)與研發(fā)支出取對數(shù)道理相同，可以避免異方差現(xiàn)象，本文采用研發(fā)支出/總資產(chǎn)計(jì)量研發(fā)支出。

（2）解釋變量

高管變更（TURN）。首先，根據(jù)《公司法》規(guī)定，高管人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書以及公司章程規(guī)定的其他高管人員。但是，總經(jīng)理在公司經(jīng)營中所起到的作用明顯大于《公司法》規(guī)定的其他高管人員。在《公司法》中規(guī)定了總經(jīng)理的職權(quán)，幾乎涵蓋了公司日常經(jīng)營的方方面面，從組織公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，擬定年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案，到制定具體的規(guī)章制度，再到聘任或解聘公司的副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等其他管理人員?？梢钥闯觯偨?jīng)理能夠?qū)嶋H掌握公司經(jīng)營控制權(quán)，應(yīng)當(dāng)列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當(dāng)大的職權(quán)，涉及了公司經(jīng)營方面的所有重大事項(xiàng)，實(shí)際情況表明，董事長能夠比總經(jīng)理在公司中起到更關(guān)鍵的作用。

綜上，無論從法律法規(guī)方面，還是實(shí)踐情況方面，企業(yè)的董事長和總經(jīng)理都對企業(yè)的經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，同時鑒于數(shù)據(jù)的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經(jīng)理。當(dāng)高管發(fā)生變更時，TURN為1，否則為0。

研發(fā)機(jī)構(gòu)（RDME）。盡管高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中規(guī)定了“企業(yè)應(yīng)設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)并具有相應(yīng)的設(shè)施和設(shè)備”。但并非強(qiáng)制性條件，許多中小企業(yè)沒有設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)時， RDME為1，否則為0。

（3）控制變量

資本結(jié)構(gòu)（LEV）。Bhagat和Welch [8]認(rèn)為高杠桿公司應(yīng)該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現(xiàn)金，才能使研發(fā)投資付諸實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)的實(shí)證結(jié)果卻并不一致。本文選擇資本結(jié)構(gòu)（負(fù)債結(jié)構(gòu)/資本總額）作為控制變量。

企業(yè)成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機(jī)投入更多的研發(fā)費(fèi)用來創(chuàng)造成長機(jī)會，在高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中，銷售增長率是反映企業(yè)成長性的一個重要指標(biāo)。本文選取銷售增長率=（本期營業(yè)收入-上期營業(yè)收入）/本期營業(yè)收入，作為控制變量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運(yùn)國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業(yè)研發(fā)投入的觀點(diǎn)。R&D 投資是一種戰(zhàn)略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發(fā)支出的影響，持股為1，否則為0。

第一大股東的性質(zhì)（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權(quán)。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側(cè)重利潤指標(biāo)，對企業(yè)研發(fā)投入產(chǎn)生不利影響；另一方面，基于國有企業(yè)的社會責(zé)任和國家創(chuàng)新要求，企業(yè)可能會更多地獲得政府補(bǔ)助，從而加大研發(fā)投入。本文選用第一大股東的性質(zhì)作為控制變量，國有股為1，否則為0。

企業(yè)規(guī)模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認(rèn)為小企業(yè)具有“行為優(yōu)勢”，相反，大企業(yè)在研發(fā)投入方面具有物質(zhì)優(yōu)勢。較多的研究表明了研發(fā)投入與企業(yè)規(guī)模之間有緊密的聯(lián)系，企業(yè)規(guī)模是研發(fā)投入的一個重要影響因素。本文將企業(yè)規(guī)模（為總資產(chǎn)的自然對數(shù)）列為控制變量。

四、實(shí)證檢驗(yàn)與分析

1.描述性統(tǒng)計(jì)與初步分析

表2是高管變更企業(yè)和高管未變更企業(yè)的研發(fā)投資的描述性統(tǒng)計(jì)及其差異性檢驗(yàn)，其中均值為t檢驗(yàn)，中位數(shù)為Wilcoxon檢驗(yàn)。從前后三年的數(shù)值看，說明高管變更后的研發(fā)投資有所增加。進(jìn)一步地將高管變更分為流程研發(fā)下的高管變更和“大廚式”研發(fā)下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更。

表4列出了各變量的回歸系數(shù)及t檢驗(yàn)后的結(jié)果。模型1的回歸結(jié)果表明，高管變更與研發(fā)投資負(fù)相關(guān)，但未通過顯著性檢驗(yàn)，假設(shè)H1未得到驗(yàn)證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗(yàn)，從回歸系數(shù)看，流程研發(fā)下的回歸系數(shù)的絕對值小于“大廚式”研發(fā)，說明了高管預(yù)期在前年變更，即使減少研發(fā)周期長的支出，但一個常設(shè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)也會發(fā)生經(jīng)常性的研發(fā)支出。模型2的回歸結(jié)果表明，高管變更當(dāng)年與研發(fā)投資負(fù)相關(guān)，但未通過顯著性檢驗(yàn)。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，都未通過顯著性檢驗(yàn)，說明高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資等長期戰(zhàn)略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結(jié)果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗(yàn)，H3得到驗(yàn)證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗(yàn)，這說明，新上任的高管有強(qiáng)烈動機(jī)從事研發(fā)投資，無研發(fā)機(jī)構(gòu)下的研發(fā)投資戰(zhàn)略實(shí)施更容易受到高管個人因素影響。

控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發(fā)支出負(fù)相關(guān)并通過了一定顯著水平下的檢驗(yàn)，與Barker 和Mueller[2] 、劉運(yùn)國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結(jié)論相反，可能與限定條件不同有關(guān)，但說明了股權(quán)激勵并不一定達(dá)到真正的激勵效果，特別在高管能預(yù)期變更時，可能導(dǎo)致高管的短視化行為，減少具有戰(zhàn)略性投資的研發(fā)支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權(quán)激勵后，公司利潤反而會下降，研發(fā)支出也下降。進(jìn)一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)規(guī)模在模型1—模型9中與研發(fā)支出在不同的顯著水平下顯著正相關(guān)，說明高新技術(shù)企業(yè)規(guī)模越大，研發(fā)投資實(shí)力越強(qiáng)。

五、結(jié)論與政策含義

造成企業(yè)非研發(fā)投資效率的因素是復(fù)雜的，從企業(yè)行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發(fā)模式是一個重要因素。因?yàn)樵撃Ｊ较碌闹R經(jīng)驗(yàn)難以在企業(yè)中積累、傳承和共享。有研發(fā)機(jī)構(gòu)，建立了研發(fā)流程和研發(fā)制度是流程研發(fā)的表現(xiàn)，流程研發(fā)下，研發(fā)機(jī)構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨(dú)立于高管變更，是一個責(zé)任中心。本文在傳統(tǒng)的高管變更影響研發(fā)投資的研究基礎(chǔ)上，考慮了研發(fā)機(jī)構(gòu)下的高管變更對研發(fā)投資的影響。通過研究得出基本結(jié)論如下：

第一，研發(fā)機(jī)構(gòu)對研發(fā)投資有促進(jìn)作用。因?yàn)檠邪l(fā)機(jī)構(gòu)的存在會發(fā)生正常的辦公費(fèi)用，無論從聲譽(yù)還是企業(yè)對研發(fā)機(jī)構(gòu)及人員的業(yè)績考核來看，研發(fā)人員均有動力與壓力從事研發(fā)，并且，研發(fā)機(jī)構(gòu)與研發(fā)制度的建立，研發(fā)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驈?fù)制，核心的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)能夠傳承，也便于產(chǎn)學(xué)研合作。所以，流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)相比，研發(fā)投資積極性更高。但目前，研發(fā)機(jī)構(gòu)隸屬于技術(shù)部門的比例還比較高，把研發(fā)機(jī)構(gòu)作為一個獨(dú)立的子公司的更少。

第二，對高新技術(shù)企業(yè)而言，高管變更的前一年，高管變更對研發(fā)支出的影響不顯著，流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預(yù)期變更時間，但是否削減研發(fā)支出還受制于有無追求短期業(yè)績最大化的動機(jī)及其他因素。因此，高管變更前一年對研發(fā)投資影響不顯著彰顯了影響研發(fā)投資因素的復(fù)雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數(shù)量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發(fā)投資關(guān)系進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)；研發(fā)流程和研發(fā)制度的執(zhí)行力及其有效性是進(jìn)一步影響研發(fā)投資效率的因素，本文的實(shí)證模型假設(shè)這些潛在變量是正常狀態(tài)。

第三，高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資沒有顯著影響，進(jìn)一步的檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)有研發(fā)機(jī)構(gòu)的高管變更與無研發(fā)機(jī)構(gòu)的高管變更對研發(fā)投資也沒有顯著影響。說明高管變更當(dāng)年與追求短期業(yè)績最大化的動機(jī)關(guān)聯(lián)性不大，對研發(fā)投資這種長期戰(zhàn)略實(shí)施的個人影響行為有所收斂。

第四，新任高管有更強(qiáng)動機(jī)從事研發(fā)投資，“大廚式”研發(fā)下的新任高管對研發(fā)投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發(fā)的影響，研發(fā)投資趨于理性。但本文的高管持股對研發(fā)投資的影響檢驗(yàn)說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發(fā)投資，說明高管任期對研發(fā)投資有戰(zhàn)略影響，但多長的高管任期有利于企業(yè)研發(fā)投資難以界定。

本文的政策含義體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，高新技術(shù)企業(yè)告別“大廚式”研發(fā)是提升研發(fā)能力的關(guān)鍵因素。研究開發(fā)“組織管理水平”在高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中，總體上屬于軟指標(biāo)，是否設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)并具備相應(yīng)的設(shè)施和設(shè)備的重要性沒有突出出來，建議將該項(xiàng)列為研究開發(fā)組織管理水平的必備條件，并提高研究開發(fā)的組織管理水平分值。

第二，根據(jù)本文的研究結(jié)論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應(yīng)有的激勵作用，而研發(fā)投資具有長期投資性質(zhì)，故實(shí)行高管股票期權(quán)制度時，盡量增加高管任期，減少研發(fā)投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] Hambrick，D.C.， Mason，P.A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management，1984，9（2）：193-206.

[2] Barker， V. L.， Mueller， G.C.CEO Characteristics and Firm R&D Spending[J].Management Science， 2002，48（6）：782-801.

[3] Dechow，P.M.， Sloan，R.G. Executive Incentives and the Horizon Problem： An Empirical Investigation[J].Journal of Accounting and Economics，1991，14（1）：51-89.

[4] 唐清泉.企業(yè)R&D創(chuàng)新投入的風(fēng)險與有效性研究[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2011.

[5] Bushee，B.J.The Influence of Institutional Investor on Myopic R&D Investment Behavior[J].Accounting Review，1998，73（3）：305-333.

[6] 劉運(yùn)國，劉雯.我國上市公司的高管任期與R&D支出[J].管理世界，2007，（1）：128-136.

[7] Qian，L.CEO Turnover and Divisional Investment[R]. Finance Dissert Ations，2003.1-40.

[8] Bhagat，S.，Welch ，L.Corporate Research & Development Investments， International Comparisons[J].Journal of Accounting and Economics，1995，19（2）：443-670.

[9] Jensen， M. C.，Meckling，W.H.Theory of the Firm：Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure[J]. Journal of Financial Economics， 1976，（3）：305-360.

[10] Rothwell， R.Towards the Fifth-Generation Innovation Process[J].International Marketing Review，1994，11（1）：7-31.

[11] Dodgson， M.Technological Collaboration in Industry [M].London：Rutledge，1993.

第8篇：變更管理流程范文

【關(guān)鍵詞】核電工程設(shè)計(jì)；變更技術(shù)；變更技術(shù)澄清

1前言

核電工程現(xiàn)場設(shè)計(jì)變更文件是對原設(shè)計(jì)文件的修改、補(bǔ)充、完善和優(yōu)化，與施工圖紙一樣是施工的重要依據(jù)。設(shè)計(jì)變更文件的管理則是極為重要的技術(shù)管理工作，是保證工程質(zhì)量、加強(qiáng)工程管理的重要環(huán)節(jié)。

2電力工程的設(shè)計(jì)變更

2．1設(shè)計(jì)變更分類

長期以來國內(nèi)電力工程的設(shè)計(jì)變更管理遵循的是國家電網(wǎng)公司2003年頒發(fā)的《電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則》中的《設(shè)計(jì)變更管理》制度。設(shè)計(jì)變更分為以下三種:(1)小型設(shè)計(jì)變更。不涉及變更設(shè)計(jì)原則，不影響質(zhì)量和安全、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，不影響整潔美觀，不增減概(預(yù))算費(fèi)用的變更事項(xiàng)。由現(xiàn)場設(shè)計(jì)、建設(shè)單位代表簽字同意后生效。(2)一般設(shè)計(jì)變更。工程內(nèi)容有變化，但還不屬于重大設(shè)計(jì)變更的項(xiàng)目。經(jīng)建設(shè)單位審核后，由設(shè)計(jì)代表簽發(fā)設(shè)計(jì)變更通知書并經(jīng)建設(shè)單位會簽后生效。(3)重大設(shè)計(jì)變更。變更設(shè)計(jì)原則，變更系統(tǒng)方案，變更主要結(jié)構(gòu)、布置、修改主要尺寸和主要材料以及設(shè)備的帶環(huán)等設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目。由項(xiàng)目部總工程師組織各方充分論證后，設(shè)計(jì)單位出具設(shè)計(jì)變更通知書，經(jīng)建設(shè)、監(jiān)理、施工單位會簽后生效。

2．2設(shè)計(jì)變更管理不足之處

隨著建筑業(yè)市場經(jīng)濟(jì)的建立、設(shè)備組合程度的提高和施工技術(shù)的發(fā)展，這項(xiàng)制度逐漸暴露出了一些不足之處，列舉如下:(1)變更分類不科學(xué)，界限不清?！对O(shè)計(jì)變更管理》將設(shè)計(jì)變更的內(nèi)容按大、中、小原則來劃分，即分為:小型設(shè)計(jì)變更、一般設(shè)計(jì)變更、重大設(shè)計(jì)變更。但要界定大、中、小卻不是容易的事，如圖紙尺寸的差錯更正屬于小型變更，那么高電壓設(shè)備的對地距離小了，直接威脅到人身和設(shè)備的安全，并將引起一系列的設(shè)計(jì)變更。(2)《設(shè)計(jì)變更管理》將設(shè)計(jì)變更的發(fā)起者指的是施工單位或項(xiàng)目工地，實(shí)際在施工過程中設(shè)計(jì)單位本身也會對設(shè)計(jì)圖紙?zhí)岢鲎兏?，該制度缺少這方面的規(guī)定。因此有的設(shè)計(jì)單位將施工單位提出的變更稱為“變更設(shè)計(jì)”，將設(shè)計(jì)人員提出的變更稱為“設(shè)計(jì)變更”。(3)《設(shè)計(jì)變更管理》缺少設(shè)計(jì)變更的處理流程?，F(xiàn)場設(shè)計(jì)變更文件是施工的重要文件，從變更的提出、審批、執(zhí)行、檢查、驗(yàn)收、改圖、簽證和關(guān)閉應(yīng)有一套嚴(yán)格的管理程序，哪一環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題，這樣才能真正避免同類型的不同工程犯同樣的錯誤，才能保證整體工程的質(zhì)量。

3中廣核集團(tuán)設(shè)計(jì)變更文件的分類及處理流程

3．1澄清要求

澄清要求(CR)是施工承包商對文件中某些不清楚或不完整或不理解的地方提出的要求澄清的文件，它不需要修改文件/圖紙，但設(shè)計(jì)單位可能針對CR提出的問題答復(fù)發(fā)DEN或要求施工承包商發(fā)TA或FCR。CR由現(xiàn)場設(shè)計(jì)工程師答復(fù)，設(shè)計(jì)經(jīng)理批準(zhǔn)，抄報業(yè)主。

3．2技術(shù)變更

技術(shù)變更(TA)是施工承包商為適應(yīng)某些特殊的資源或方法或某些特殊的現(xiàn)場條件而對設(shè)計(jì)單位/供應(yīng)商的文件提出的修改。施工承包商提出TA，在TA中寫明修改的理由和進(jìn)行修改的建議，列出所涉及的文件/圖紙編號，經(jīng)施工承包商內(nèi)部審查后交設(shè)計(jì)單位批準(zhǔn)并報業(yè)主備案即可。如業(yè)主有不同意見，仍可要求施工承包商停止執(zhí)行TA。

3．3現(xiàn)場變更申請

現(xiàn)場變更申請(FCR)是施工承包商或業(yè)主提出的修改建議。當(dāng)施工承包商或業(yè)主發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實(shí)際情況不允許完全按照原設(shè)計(jì)圖進(jìn)行施工時，他們先與設(shè)計(jì)單位的現(xiàn)場代表協(xié)商解決方案，然后由施工承包商提出FCR。

3．4設(shè)計(jì)改進(jìn)通知

設(shè)計(jì)改進(jìn)通知(DEN)是設(shè)計(jì)單位給業(yè)主和施工承包商發(fā)出的通知，表示需要對已宣布生效的施工文件進(jìn)行修改。

4國家核電變更文件的分類及處理流程

4．1信息請求

信息請求(RFI)回復(fù)文件僅僅是技術(shù)咨詢文件，嚴(yán)格來講不是設(shè)計(jì)變更文件，信息請求程序僅被限于問題的澄清。也有可能通過信息請求(RFI)，WEC會發(fā)出設(shè)計(jì)變更文件，但信息請求絕不能代替沒有經(jīng)WEC批準(zhǔn)的任何設(shè)計(jì)變更文件。信息請求(RFI)不適用于由于承包商不遵守設(shè)計(jì)文件而造成的不符合項(xiàng)(NCR)。

4．2現(xiàn)場變更申請

現(xiàn)場變更申請是施工承包商在現(xiàn)場根據(jù)已供使用的設(shè)計(jì)文件施工時發(fā)現(xiàn)圖紙與實(shí)際有沖突、不符合等情況不允許完全按照原設(shè)計(jì)文件施工時提出的包含有修改建議的變更申請。一份完整的現(xiàn)場變更請求(FCR)還不是一個可執(zhí)行的設(shè)計(jì)文件?，F(xiàn)場變更請求(FCR)一旦被批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)回復(fù)的設(shè)計(jì)部門必須設(shè)計(jì)變更申請(EDCR)。施工承包商在收到通過文控中心的已批準(zhǔn)的FCR和EDCR后才能進(jìn)行安裝，并要確認(rèn)所完成的工作符合FCR和其相對應(yīng)的可使用的EDCR的要求。

4．3設(shè)計(jì)變更申請

由設(shè)計(jì)單位對已批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)文件提出的變更申請。施工承包商在收到通過文控中心的已批準(zhǔn)的EDCR(或帶修改圖紙)才可進(jìn)行施工。

4．4設(shè)計(jì)變更關(guān)閉

各類技術(shù)文件(圖紙、程序、質(zhì)量計(jì)劃等)在編制、審查、執(zhí)行及竣工的各個階段有不同的狀態(tài)，即PRE(Preliminary，初步)、CFC(CertifiedForconstruction，施工)、CAE(CertifiedAsExecuted，竣工)、DES(Design，設(shè)計(jì))等四種狀態(tài)。CFC狀態(tài)的文件由設(shè)計(jì)單位發(fā)出后，經(jīng)業(yè)主向施工承包商發(fā)出供使用通知，才能在現(xiàn)場正式使用。一個變更文件關(guān)閉的標(biāo)志是現(xiàn)場執(zhí)行和文件圖紙修改全部結(jié)束，改圖是變更文件關(guān)閉的最后一道工序。改圖完成后，要改變圖紙的版次。國家核電和中廣核集團(tuán)采用的設(shè)計(jì)變更程序代表了我國目前核電站建設(shè)變更文件管理的二種不同的做法，其共同特點(diǎn)是思路相似，分類科學(xué)，表達(dá)準(zhǔn)確，流程清晰，管理嚴(yán)密，基本滿足了現(xiàn)場施工管理的需要。但我們還能看到二者存在著粗細(xì)程度的差別。核電站工程建設(shè)采用的是與國際接軌的工程管理模式，其現(xiàn)場變更管理具有一定的先進(jìn)性，可以借鑒。通過以上的歸納、對比和總結(jié)，提出亮點(diǎn)建議:一是國家電力建設(shè)的主管部門在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，吸收各核電集團(tuán)設(shè)計(jì)變更程序的有點(diǎn)，該制定適合國情的新的《設(shè)計(jì)變更管理》制度，作為指導(dǎo)類文件;二是在常規(guī)電力工程建設(shè)中，也可以研究并適度采用核電站工程建設(shè)的設(shè)計(jì)變更管理辦法。

參考文獻(xiàn):

［1］秦宏偉．淺議核電站設(shè)計(jì)變更管理［J］．建筑設(shè)計(jì)管理，2009(7):16～18．

第9篇：變更管理流程范文

【 關(guān)鍵詞 】 IT服務(wù)管理；ITIL

1 IT服務(wù)管理與ITIL

隨著企業(yè)信息化建設(shè)的不斷應(yīng)用及推廣，如何做好IT服務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)IT資源的合理調(diào)配及使用，更好地管理維護(hù)現(xiàn)有信息系統(tǒng)，保證系統(tǒng)穩(wěn)定高效運(yùn)行，為企業(yè)提供更好地服務(wù)開始成為關(guān)注的重點(diǎn)。

IT服務(wù)管理（IT Service Management ，ITSM），是一套以流程為導(dǎo)向、以客戶為中心，提升IT服務(wù)效率，促進(jìn)IT服務(wù)部門共同運(yùn)作，協(xié)調(diào)IT服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門良好溝通的管理辦法。IT服務(wù)管理以技術(shù)、流程、人員為核心，對企業(yè)信息系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實(shí)施及運(yùn)營過程進(jìn)行有效管理。

有效的IT服務(wù)管理應(yīng)該提供標(biāo)準(zhǔn)化的管理及高質(zhì)量低成本的服務(wù)，而提供的服務(wù)是可評估、可計(jì)量以及可控制的，當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)故障或需要進(jìn)行修改變更時，能夠迅速提供運(yùn)維支持，確定負(fù)責(zé)人及時限，及時反饋。

早期的IT服務(wù)管理是一個概念化的理論，通過不斷的實(shí)踐和探索，在20世紀(jì)80年代，英國政府指定中央計(jì)算機(jī)與通信局CCTA（現(xiàn)在為英國政府商務(wù)辦公室OGC）開發(fā)一種方法以指導(dǎo)英國公共行政機(jī)構(gòu)高效和經(jīng)濟(jì)地使用IT資源。信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）應(yīng)運(yùn)而生，ITIL是一套能夠協(xié)助企業(yè)實(shí)踐ITSM的相關(guān)流程，集成了對IT服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行評估的方法體系的最佳實(shí)踐。

經(jīng)過若干年的發(fā)展，ITSM進(jìn)行了擴(kuò)充和完善，2001年英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會在國際IT服務(wù)管理論壇（itSMF）上了世界上第一個IT服務(wù)管理英國國家標(biāo)準(zhǔn)BS15000。該標(biāo)準(zhǔn)以ITIL為基礎(chǔ)，包含了一系列服務(wù)管理所需要的管理流程。

ITIL具有幾個特點(diǎn)。

1） 開放及規(guī)范性。ITIL作為IT服務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)，為大家提供一個公共開發(fā)使用的框架。任何人都可以使用ITIL，無論是開發(fā)人員還是用戶都可以利用它來溝通。

2） 提供了先進(jìn)的IT服務(wù)管理理念及基于最佳實(shí)踐的流程框架。ITIL將企業(yè)信息技術(shù)轉(zhuǎn)化成清晰可評估的IT服務(wù)，并提供了系統(tǒng)管理及運(yùn)作過程中需要的IT服務(wù)管理流程。

3） 易推廣性。ITIL符合ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，并提供標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)及認(rèn)證，滿足企業(yè)需求。

2 ITIL的應(yīng)用情況及構(gòu)成

ITIL因?yàn)槠湓敿?xì)優(yōu)越的IT服務(wù)，穩(wěn)定的IT環(huán)境，標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)架構(gòu)，可評估的服務(wù)質(zhì)量，即滿足了用戶的需求，提供了良好的服務(wù)，又使開發(fā)人員減少工作量，規(guī)范工作制度，提高工作效率，在國內(nèi)外各企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。很多廠商推出了支持ITSM的軟件，如HP的OpenView、IBM的Tivoli、CA的Unicenter以及 BMC的Remedy，并基于這些產(chǎn)品，形成了各自的服務(wù)管理方案，包括HP的EMCC企業(yè)IT服務(wù)管理與監(jiān)控解決方案、IBM的ITPM解決方案、CA的EIM企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)管理以及BMC的RTV成就價值之道等。

國內(nèi)很多企業(yè)也開始重視IT服務(wù)管理，中國工商銀行由CA公司協(xié)助為總行搭建一個IT服務(wù)管理平臺，中國移動由神州泰岳建立總部的電子運(yùn)維系統(tǒng)。此外，上海證交所、國家統(tǒng)計(jì)局、中國銀聯(lián)、中國工商銀行、匯豐銀行、交通銀行等都起用了基于ITIL的IT服務(wù)管理體系。

ITIL主要包含IT服務(wù)管理規(guī)劃與實(shí)施、應(yīng)用管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、服務(wù)管理、安全管理、業(yè)務(wù)視角幾部分。其中核心為服務(wù)管理，包含服務(wù)交付和服務(wù)支持兩部分。主要的服務(wù)管理包括服務(wù)級別管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、能力管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理、服務(wù)臺、事故管理、問題管理、配置管理、變更管理、管理。每個服務(wù)管理都包含目標(biāo)、流程、活動、控制以及成本和可能產(chǎn)生的問題。

3 基于ITIL的企業(yè)IT服務(wù)管理模型

ITIL是最佳實(shí)踐的集合，融合了多種值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)，但并非可以照搬照用，要想利用ITIL設(shè)計(jì)IT企業(yè)服務(wù)管理模型，應(yīng)以ITIL的思想和架構(gòu)為指導(dǎo)，結(jié)合公司業(yè)務(wù)的基本情況及IT技術(shù)應(yīng)用水平，以質(zhì)量和安全管理為基礎(chǔ)，在用戶滿意度與服務(wù)水準(zhǔn)、效益與風(fēng)險之間找到一個平衡和契合點(diǎn)，將客戶的需求、企業(yè)現(xiàn)狀、資源、發(fā)展各方面因素綜合考慮。

本文將針對一般性企業(yè)IT服務(wù)管理的核心內(nèi)容，設(shè)計(jì)及探討一個基本的IT服務(wù)管理模型。本模型主要分為計(jì)劃管理、實(shí)施管理、監(jiān)控管理、支持管理四個模塊。

1） 計(jì)劃管理

計(jì)劃管理是IT服務(wù)管理前期的準(zhǔn)備工作，首先對于需提供的服務(wù)有總體評估，并根據(jù)自身?xiàng)l件，組織人員，協(xié)調(diào)各職能部門，制定出服務(wù)計(jì)劃，并落實(shí)監(jiān)督執(zhí)行方案。計(jì)劃管理主要包含服務(wù)計(jì)劃制定、服務(wù)計(jì)劃監(jiān)督管理、服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、預(yù)算管理、風(fēng)險管理。其中，制定服務(wù)計(jì)劃需要了解用戶對服務(wù)的預(yù)期，針對不同用戶挖掘其側(cè)重點(diǎn)，并規(guī)劃合理的方案，提前準(zhǔn)備，良好溝通及積極反饋是年重要的，最終需要出具完善詳實(shí)的服務(wù)計(jì)劃文檔。

2） 實(shí)施管理

服務(wù)實(shí)施管理是技術(shù)人員針對系統(tǒng)提供的主要服務(wù)，在具體的實(shí)施過程中，從服務(wù)出發(fā)，而不是從技術(shù)出發(fā)，從全局考慮，權(quán)衡企業(yè)情況及用戶要求。服務(wù)實(shí)施管理主要包含事件管理、變更管理、問題管理、管理、安全管理。其中，事件管理要注重事件的級別和緊迫性，落實(shí)分級處理方針，并將事件反饋到知識庫；變更管理需要注意與用戶的溝通，充分落實(shí)變更需求，確定是否有必要進(jìn)行變更，變更的話如何更加有利于用戶的使用，要全面綜合考慮系統(tǒng)與變更的關(guān)系和影響。在實(shí)施管理中的所有功能都需要留有相關(guān)的記錄文檔。

3） 監(jiān)控管理

服務(wù)監(jiān)控管理主要是對系統(tǒng)進(jìn)行全方位的監(jiān)控和檢查，提前預(yù)警以及進(jìn)行事前干預(yù)，減少系統(tǒng)出錯概率，保障服務(wù)順利進(jìn)行。監(jiān)控管理主要包含功能狀態(tài)監(jiān)控管理、業(yè)務(wù)流程管理、性能監(jiān)控管理、故障監(jiān)控管理、配置管理。

4） 支持管理

支持管理是為了IT服務(wù)管理的持續(xù)建設(shè)和長期維護(hù)。支持管理主要包含用戶感受管理、服務(wù)水平管理、故障分析診斷管理、培訓(xùn)管理。需要定期對用戶進(jìn)行回訪和服務(wù)感受的調(diào)查，改善服務(wù)質(zhì)量，并根據(jù)系統(tǒng)的變更及人員的調(diào)換等原因，及時對技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便做好IT服務(wù)工作。并根據(jù)情況對使用用戶進(jìn)行培訓(xùn)，提升用戶對服務(wù)的了解和使用熟悉度。

無論應(yīng)用什么樣的IT服務(wù)模型，企業(yè)IT服務(wù)管理都應(yīng)該滿足客戶、技術(shù)人員、管理人員三方的需求?？蛻裟軌蚋惺艿絀T服務(wù)并能夠使用，當(dāng)用戶需要時，服務(wù)可以迅速起作用，并可以在變更發(fā)生之前即了解何時可能發(fā)生變更。而技術(shù)人員可以憑借成熟的理念及架構(gòu)，科學(xué)合理的流程對變更和故障進(jìn)行管理，對服務(wù)進(jìn)行快速響應(yīng)，目標(biāo)明確，節(jié)省效率。管理人員可以明顯看到IT服務(wù)水平得到提高，所提供的服務(wù)都有明確的責(zé)任界定，并可以預(yù)測服務(wù)響應(yīng)和恢復(fù)時間，便于進(jìn)行管理以及績效評估。企業(yè)IT服務(wù)管理的建設(shè)是一個長期的過程，需要經(jīng)過不斷探索完善，才能形成一套真正適應(yīng)公司發(fā)展的科學(xué)高效的服務(wù)體系。

參考文獻(xiàn)

[1] 維基百科 http：///wiki/ITSM.

[2] Foundations of IT Service Management，based on ITIL Jan van Bon.

[3] 朱海林等.IT服務(wù)管理、控制與流程.機(jī)械工業(yè)出版社.

[4] 孫強(qiáng)等.IT服務(wù)管理（概念、理解與實(shí)施）.機(jī)械工業(yè)出版社.

[5] 趙剛，羅文.IT管理體系――戰(zhàn)略、管理和服務(wù).電子工業(yè)出版社.

[6] 曹漢平，王強(qiáng)，賈素玲.現(xiàn)代IT服務(wù)管理：基于ITIL的最佳實(shí)踐.清華大學(xué)出版社.