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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢所趨。

二、財務(wù)共享服務(wù)概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務(wù)管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標準化且重復(fù)性工作多、勞動密集的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提升了財務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強了財務(wù)的地位和對外談判的籌碼，使得財務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務(wù)管理能力有了重大突破，財務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財務(wù)核算工作中釋放出來，從事全面預(yù)算、資本運作、成本控制、財務(wù)分析等高附加值的財務(wù)工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務(wù)共享服務(wù)模式相對較晚。二十世紀末，共享服務(wù)中心開始進入我國，并被不斷地應(yīng)用起來。我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務(wù)共享服務(wù)，且實施效果較好。

由北京國家會計學(xué)院的《2015中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實施財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團期望通過實施財務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務(wù)共享服務(wù)時仍存在著較多的問題，使得財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊伍建設(shè)問題。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財務(wù)人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，將會有更多的財務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進行處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復(fù)，不利于人才培養(yǎng)。同時財務(wù)人員層次參差不齊，也導(dǎo)致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實施財務(wù)共享服務(wù)時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學(xué)合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務(wù)共享服務(wù)時，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實情，運用科學(xué)先進的績效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導(dǎo)致績效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)的績效考核方式，才能夠有效地考核財務(wù)工作的績效，促使企業(yè)適應(yīng)時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡(luò)來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預(yù)算、費用報銷、基本財務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務(wù)共享服務(wù)中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

“中國第一套電力財務(wù)管理軟件是我們研發(fā)的，我們見證了財務(wù)管理軟件的變遷。現(xiàn)在，財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)納入遠光軟件新時期的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。”李美平說。

順勢而為 打造新財務(wù)管理模式

李美平介紹，現(xiàn)在的財務(wù)屬于“大財務(wù)”范疇，財務(wù)共享服務(wù)中心更強調(diào)財務(wù)的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)的重復(fù)投入和效率低下問題，將集團內(nèi)各級單位的某些事務(wù)性業(yè)務(wù)進行集中的標準化處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本。支持專業(yè)化分工、滿足集約化管理需求的財務(wù)共享服務(wù)中心成為央企集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的首選。

“財務(wù)共享服務(wù)中心要求堅實的信息化基礎(chǔ)作為支撐?！崩蠲榔街赋?，“良好的信息系統(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、運行至關(guān)重要?！睆?010年起，遠光軟件順勢而為，應(yīng)用戶需求推出了財務(wù)共享服務(wù)中心管理軟件，充分利用影像處理技術(shù)、信息集成技術(shù)，根據(jù)原始單據(jù)或前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據(jù)和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務(wù)分派、委托等措施合理分配工作任務(wù)，促進組織工作效率的提升。

除了管理軟件產(chǎn)品以外，遠光軟件還圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)和技術(shù)支持，幫助集團企業(yè)通過業(yè)務(wù)規(guī)劃、流程再造、信息化建設(shè)，快速、平穩(wěn)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的管理體系。

四大優(yōu)勢支撐產(chǎn)品市場開拓

和遠光軟件一樣，傳統(tǒng)管理軟件公司開始緊盯財務(wù)共享服務(wù)中心這塊蛋糕。對此，李美平態(tài)度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優(yōu)勢：

其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務(wù)管理信息化經(jīng)驗，了解財務(wù)管理的過去，更能洞悉財務(wù)管理的未來，能夠讓其產(chǎn)品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務(wù)管理信息化，歷經(jīng)會計電算化、會計集中核算、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化和財務(wù)共享服務(wù)各個階段。

其二，遠光軟件所服務(wù)的電力行業(yè)企業(yè)，是最具代表性的超大型集團企業(yè)，這類客戶正是財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對象。以國家電網(wǎng)為例，下屬會計主體超過3200多家，現(xiàn)有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務(wù)客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務(wù)標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設(shè)過程中提供了財務(wù)共享服務(wù)中心的部分應(yīng)用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務(wù)共享服務(wù)中心解決方案獲得參會代表的一致好評。

其三，充分融合新興技術(shù)，具備明顯的技術(shù)優(yōu)勢?！跋到y(tǒng)可以有效支撐網(wǎng)上報銷、移動審批等新的業(yè)務(wù)模式?！崩蠲榔浇榻B說，遠光軟件在2007年就已經(jīng)推出了WAP版的財務(wù)管理解決方案，現(xiàn)在遠光軟件財務(wù)共享服務(wù)中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。

其四，通過戰(zhàn)略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務(wù)共享服務(wù)中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內(nèi)最早實踐財務(wù)共享服務(wù)中心的集團性企業(yè)之一。在自行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，積累了豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新技術(shù)成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高標準化水平，強化財務(wù)管控力。

從“共享”謀劃“走出去”

“國內(nèi)大型集團企業(yè)可能在3～5年內(nèi)完成財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，這也是遠光軟件財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)品的新機遇?！崩蠲榔筋A(yù)計，隨著國內(nèi)大型企業(yè)全球化發(fā)展，這些企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心勢必還將承擔(dān)國外的共享服務(wù)，能夠支持不同國家語言和財務(wù)政策的財務(wù)共享服務(wù)中心解決方案將贏得企業(yè)的青睞。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服務(wù)中心并不局限于財務(wù)，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務(wù)中心，遠光軟件將發(fā)展更多的共享服務(wù)中心產(chǎn)品，涵蓋企業(yè)后端職能部門的業(yè)務(wù)。

向電力行業(yè)外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務(wù)的電力央企集團規(guī)模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，遠光軟件產(chǎn)品早已在行業(yè)外積累了豐富的經(jīng)驗。

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險企業(yè)仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務(wù)、財務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構(gòu)。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機構(gòu)的拓展和對客戶服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風(fēng)險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業(yè)開始積極推動從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運作的創(chuàng)新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險實施財務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團。截至2010年底，集團總資產(chǎn)破萬億，壽險業(yè)務(wù)保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發(fā)展中遇到的財務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區(qū)域性保險公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構(gòu)迅速增加。由于受到當時技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構(gòu)，都有專門的財務(wù)部門和相對獨立的財務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構(gòu)，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險隱患。各級機構(gòu)的經(jīng)營管理和財務(wù)人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財務(wù)管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財產(chǎn)險業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險業(yè)務(wù)連年虧損。壽險業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動因素 2003 年，在前期財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標準化進程，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力，強化風(fēng)險控制能力

三、平安財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實施

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務(wù)共享服務(wù)實施框架圖

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設(shè)計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財務(wù)方面，是指與客戶直接接觸的機構(gòu)柜臺和機構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍儭⑿畔⒉樵?、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標準化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過共享服務(wù)來實現(xiàn)。

運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預(yù)測規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計或改進現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計應(yīng)該將信息技術(shù)、先進的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項艱巨又復(fù)雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業(yè)績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工滿意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團公司層面構(gòu)建信息共享平臺，最大限度地將分支機構(gòu)資金結(jié)算、會計核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實現(xiàn)集團公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門組織，是一個專業(yè)的服務(wù)提供部門。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對象主要是公司內(nèi)的全體機構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會計作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負責(zé)資金的管理；會計作業(yè)部：負責(zé)財務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財務(wù)憑證的打印和保留由機構(gòu)負責(zé)；品質(zhì)管理部：負責(zé)財務(wù)共享中心的內(nèi)部審計和品質(zhì)管理；項目管理部：負責(zé)項目的管理。二是人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)項目實施 平安財務(wù)共享模式建設(shè)的實施，考慮到集團旗下各子公司業(yè)務(wù)特點的不同和復(fù)雜性，平安財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團財務(wù)共享服務(wù)中心進行，子公司和分支機構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級機構(gòu)的保費和營業(yè)收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構(gòu)都需要開設(shè)收、支賬戶，各機構(gòu)都需要大量人力進行對賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團各子公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節(jié)約了機構(gòu)大量的管理資源，更實現(xiàn)了風(fēng)險的集中管控。

（2）實現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險和持現(xiàn)時間，避免了收費人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構(gòu)代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現(xiàn)銀行與機構(gòu)間及上下級機構(gòu)間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現(xiàn)集團資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進行，且通過總公司賬套完成。集團根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報的現(xiàn)金流量表，可以實時監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機構(gòu)申請調(diào)款，必須上報集團批準后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動作，杜絕了機構(gòu)私自動用資金的現(xiàn)象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實時無縫對接——提高財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務(wù)、業(yè)務(wù)之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標準化。實現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進行集中操作和做專業(yè)判斷，同時通過系統(tǒng)的權(quán)限管理，實現(xiàn)集中遠程審計。二是系統(tǒng)改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金系統(tǒng)的實時無縫鏈接，提高財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。三是運營管理——實現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實時自動分析業(yè)務(wù)狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時反饋管理實現(xiàn)跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運營管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務(wù)運行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長的同時，通過共享財務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務(wù)模式使平安有機會將作業(yè)地點向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運營成本。五是財務(wù)管控加強。通過共享服務(wù)實現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動并共享，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務(wù)費用通過預(yù)算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險采用財務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務(wù)共享服務(wù)模式，是保險公司降低運營成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

參考文獻：

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第4篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵字：發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享應(yīng)用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內(nèi)用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內(nèi)著名企業(yè)，近年來不斷再造財務(wù)管理組織，梳理優(yōu)化財務(wù)管理流程，以保持其在行業(yè)的領(lǐng)先地位。其中，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務(wù)組織再造和財務(wù)管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內(nèi)管理較為領(lǐng)先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的意義

通過實施財務(wù)共享服務(wù)，可以在財務(wù)領(lǐng)域率先實現(xiàn)共享服務(wù)契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財務(wù)領(lǐng)域作為共享服務(wù)的起點，為其他領(lǐng)域共享服務(wù)的建設(shè)提供參考和藍本。

1、適應(yīng)公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領(lǐng)導(dǎo)力，因此加強財務(wù)集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務(wù)管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務(wù)共享服務(wù)實施的驅(qū)動力量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)共享集中，釋放財務(wù)人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務(wù)團隊。

2、滿足內(nèi)部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務(wù)的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務(wù)管理透明化 借助財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財務(wù)管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的方案

對于財務(wù)共享中心，即提供財務(wù)共享服務(wù)，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務(wù)處理、報表編制、財務(wù)分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務(wù)共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務(wù)服務(wù)中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設(shè)計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部對財務(wù)共享服務(wù)中心有行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)，財務(wù)共享服務(wù)中心依托財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，減少財務(wù)共享服務(wù)中心實施帶來的風(fēng)險，在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，原各廠財務(wù)部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務(wù)管理職能由區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部負責(zé)。

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財務(wù)人員，負責(zé)本地財務(wù)管理職責(zé)的執(zhí)行推動和業(yè)務(wù)支持。

2、組織機構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務(wù)量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。

考慮財務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關(guān)要求。

著眼未來，為今后財務(wù)共享服務(wù)中心的人員知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進高素質(zhì)人才做好編制準備。

在財務(wù)共享服務(wù)上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風(fēng)險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調(diào)整或輪動。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務(wù)正常運作，財務(wù)共享服務(wù)中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務(wù)處理人員占72％，業(yè)務(wù)專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設(shè)置財務(wù)經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設(shè)置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心+本地財務(wù)總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理流程設(shè)計方案

某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務(wù)部門處理的會計核算業(yè)務(wù)將集中至某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心處理，因此對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務(wù)處理效率，如何保障對業(yè)務(wù)單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程在此次項目中進行框架設(shè)計，并對梳理出的19個主流程進行了關(guān)鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設(shè)計思路

此次進行流程設(shè)計基于以下四個基本的業(yè)務(wù)前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財務(wù)票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務(wù)共享服務(wù)中心進行信息流轉(zhuǎn)。

票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內(nèi)進行填單和審批。

財務(wù)共享不改變各廠的財務(wù)業(yè)務(wù)制度和審批流

在財務(wù)共享服務(wù)實施初期，允許各廠在財務(wù)業(yè)務(wù)制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設(shè)計框架

某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理制度設(shè)計方案

財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導(dǎo)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.

1、設(shè)計思路

（1）明確財務(wù)共享服務(wù)中心職能及管理目標

首先要明確財務(wù)共享服務(wù)中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務(wù)共享服務(wù)中心成功運作的關(guān)鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的成功運作，如工作質(zhì)量、績效、服務(wù)等，依據(jù)這些因素設(shè)定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。

（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設(shè)計

再次，管理制度的設(shè)計要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)及職能設(shè)計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責(zé)任。

（4）梳理出與其他制度的關(guān)系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關(guān)系與層次，避免制度的重復(fù)或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務(wù)共享服務(wù)中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務(wù)維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理職能設(shè)計方案

1、設(shè)計思路

會計核算與財務(wù)管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務(wù)轉(zhuǎn)型。

2、設(shè)計框架

3、實施后管理職責(zé)

業(yè)務(wù)真實性責(zé)任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務(wù)經(jīng)理需承擔(dān)相應(yīng)的會計法規(guī)責(zé)任。

內(nèi)控責(zé)任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎(chǔ)的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責(zé)任主體：各廠仍然按照全面預(yù)算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔(dān)各項效績考核責(zé)任，不會因財務(wù)共享服務(wù)中心的成立而改變單位的責(zé)權(quán)利格局。

審批責(zé)任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預(yù)算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責(zé)任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責(zé)。

審計責(zé)任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務(wù)審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

稅收責(zé)任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當?shù)卣年P(guān)系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的目標

（一）、會計業(yè)務(wù)處理的標準化：推行財務(wù)共享服務(wù)，借助集中的財務(wù)共享中心，基礎(chǔ)的會計處理從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務(wù)管理的專業(yè)性：借助財務(wù)集中及之后的財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過高度的執(zhí)行力和標準的財務(wù)流程推動了公司戰(zhàn)略及財務(wù)管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務(wù)在戰(zhàn)略支持、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務(wù)管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程以及結(jié)果輸出中，應(yīng)具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務(wù)集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預(yù)留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財務(wù)在橫向存在共享服務(wù)中心與各財務(wù)部門間的協(xié)作關(guān)系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關(guān)系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導(dǎo)公司綜合管理能力的整體提升：通過財務(wù)的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務(wù)在內(nèi)更多領(lǐng)域內(nèi)實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務(wù)共享將復(fù)雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務(wù)質(zhì)量必然會相應(yīng)提升，財務(wù)共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉(zhuǎn)為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務(wù)熱線，把服務(wù)作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務(wù)管理資源整合在一起，為業(yè)務(wù)流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心組建方案

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

在全球經(jīng)濟一體化和信息化快速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境下，財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)職能的未來交付模式讓越來越多的企業(yè)正在實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，用以促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型、提升企業(yè)整體價值。鑒于此，《首席財務(wù)官》雜志攜手ACCA北京代表處于2014年3月13日在大連星海假日酒店舉辦“財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展”主題研討會，與40多位大連地區(qū)集團公司財務(wù)共享部門負責(zé)人共同探討財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢和財務(wù)共享服務(wù)人才培養(yǎng)等熱點話題。

研討會由ACCA全球財務(wù)外包與共享服務(wù)市場發(fā)展總監(jiān) Mr. David Hand首先向大家闡釋了“全球財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢”。隨后，安永大連財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)總監(jiān)朱歌進行了“大連財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的成長和發(fā)展”的主題演講，中興通訊財務(wù)云總經(jīng)理陳東升也與大家分享了寶貴的“企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)實戰(zhàn)案例”。研討會在熱烈的討論氣氛和ACCA頒發(fā)“認可雇主計劃證書”儀式中圓滿結(jié)束。

大變局下的精益財務(wù)轉(zhuǎn)型首站沈陽揭幕

以“大變局下的精益財務(wù)轉(zhuǎn)型”為主題的2014’TOP CFO城市巡回論壇于2104年3月28日在沈陽國際皇冠假日酒店拉開首站帷幕。

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

一、集團企業(yè)財務(wù)共享模式構(gòu)建的基礎(chǔ)

（一）構(gòu)筑集團企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)控制體系 統(tǒng)一的財務(wù)控制體系是集團企業(yè)財務(wù)共享模式構(gòu)建的重要基礎(chǔ)，是作為一種管理思想和原則，通過各種工具、系統(tǒng)運行規(guī)則與相關(guān)管理制度來實現(xiàn)的。構(gòu)筑統(tǒng)一的財務(wù)控制體系，首先要建立統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，即在集團總部、各子公司之間采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集和核算方法，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，最終保證集團內(nèi)各分子公司提供的財務(wù)信息口徑統(tǒng)一、準確、可比；其次建立合理的組織結(jié)構(gòu)模式，合理的組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，要把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合，使原來基于集團按照地區(qū)、子公司等進行的財務(wù)部門構(gòu)建轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門構(gòu)建，并將其剝離出來，集中歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心；第三建立集團全面預(yù)算管理與控制體系，集團預(yù)算管理與控制體系是財務(wù)控制體系的手段，通過它對集團公司及下屬各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集，以保障企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)；最后通過構(gòu)建集團資金管理平臺加強集團資金控制，通過該平臺，一方面對下屬各子公司的資金進出進行實時檢測與控制，另一方面實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金使用效率。

（二）設(shè)計合理的財務(wù)流程 設(shè)計合理的集團財務(wù)流程有利于集團財務(wù)信息在集團總部、財務(wù)共享中心和各分子公司之間進行高效的傳遞，對于降低財務(wù)成本、提高服務(wù)質(zhì)量、加強集中管理和控制有非常重要的作用。

集團企業(yè)財務(wù)流程設(shè)計的基本思路是：根據(jù)集團實際情況，在業(yè)務(wù)處理流程上，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足跨組織、跨地域服務(wù)的實際需求；同時對各子公司財務(wù)服務(wù)流程進行分析和調(diào)整，將其中一些具有風(fēng)險管理意義的流程挑選出來，交由財務(wù)共享服務(wù)中心來執(zhí)行，這樣，有利于財務(wù)共享服務(wù)中心通過關(guān)鍵控制流程實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的控制和風(fēng)險管理。

集團在進行財務(wù)流程重新設(shè)計時，要考慮改造后的流程能夠為各下屬單位所接受，因為其最終目的還是為各子公司、客戶等提供服務(wù)。同時當財務(wù)服務(wù)流程發(fā)生變化之后，集團的其他相關(guān)業(yè)務(wù)流程也要根據(jù)新的服務(wù)流程進行改動，以便與財務(wù)流程無縫銜接，有效實現(xiàn)各方面應(yīng)用信息的集成，使得各應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能得到集中管理和共享。

（三）搭建安全、高效的網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)平臺 集團企業(yè)財務(wù)共享模式的構(gòu)建需要強大的信息系統(tǒng)來支持。通過建立一個安全、高效的能夠覆蓋整個集團企業(yè)的信息平臺，才能發(fā)揮財務(wù)共享的優(yōu)勢，保證集團總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和執(zhí)行。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，特別是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、ERP等這些采用了高效信息交流與集成技術(shù)的系統(tǒng)在企業(yè)中的建立和使用，使得財務(wù)共享服務(wù)模式在集團企業(yè)的實踐和應(yīng)用有了一定的基礎(chǔ)。利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、ERP系統(tǒng)的技術(shù)基礎(chǔ)和其他信息技術(shù)，財務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

二、集團企業(yè)財務(wù)共享模式基本框架

（一）集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式 從世界范圍來看，目前企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式有兩種，一是將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在獨立于總部和下屬單位以外的第三地，國外大部分集團企業(yè)都采用了這種模式，如惠普公司在大連建立起了財務(wù)共享服務(wù)中心，面向東北亞區(qū)包括日本、韓國和中國提供共享服務(wù)；摩托羅拉在天津濱海新區(qū)建立了全球財務(wù)共享服務(wù)中心，該中心負責(zé)摩托羅拉公司全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)、往來業(yè)務(wù)、報銷業(yè)務(wù)等，堪稱摩托羅拉公司的財務(wù)部；國內(nèi)的中興通訊在西安建立了全球財務(wù)共享服務(wù)中心，該中心為集團公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務(wù)運營成本、控制財務(wù)風(fēng)險和提高會計信息質(zhì)量等方面起到了重要作用。二是將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在集團總部所在地，與集團總部聯(lián)系緊密，是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的，我國的集團企業(yè)由于制度、法律、歷史等原因，目前大多采用此種模式，如中國網(wǎng)通、長虹等集團企業(yè)都在總部原有的財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，進行適當?shù)恼幣c改革，建立了財務(wù)共享中心，節(jié)約了創(chuàng)建成本，便于總部進行集中監(jiān)控，降低風(fēng)險。

（二）集團企業(yè)財務(wù)共享模式基本框架 從選址來看，無論是采用第三地模式還是集團總部所在地模式，財務(wù)共享模式的基本框架和實現(xiàn)的功能是一樣的。構(gòu)建模式的重心是優(yōu)化集團財務(wù)管理價值鏈；采用集中管理模式，固化財務(wù)制度；保證集團與分子公司目標一致；完善監(jiān)控體系，有效降低風(fēng)險；科學(xué)評價績效。圖1所示為本人設(shè)計的集團企業(yè)財務(wù)共享模式的基本框架。在該框架中財務(wù)共享中心一方面通過網(wǎng)絡(luò)收集從各子公司上傳的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完成會計核算、成本核算與管理，實現(xiàn)資金的集中管理、內(nèi)部銀行等服務(wù)，同時各子公司通過網(wǎng)絡(luò)查詢業(yè)務(wù)處理結(jié)果及反饋的信息；另一方面接受集團總部下達的政策、制度等，同時為集團總部提供管理決策所需要的信息，以利于集團總部戰(zhàn)略財務(wù)、財務(wù)決策、財務(wù)監(jiān)控和財務(wù)評價等功能的實現(xiàn)。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享模式部署策略

集團企業(yè)在地理位置上往往比較分散，有的下屬子公司分布于全國甚至是全世界，一般采用的模式是各個子公司組建自己的局域網(wǎng)，然后將附近區(qū)域這些局域網(wǎng)再相互連接起來構(gòu)成一個城域網(wǎng)，距離遠的超出城域范圍的，再通過廣域網(wǎng)連接在一起。但是通過廣域網(wǎng)連接在一起的集團企業(yè)網(wǎng)上往往運行著各種類型和不同操作系統(tǒng)的計算機，多模式的互連及兼容性等技術(shù)性問題非常難以解決， 同時由于廣域網(wǎng)的連接速度比較低，無法將整個集團企業(yè)的數(shù)據(jù)進行集中采集和處理，使得數(shù)據(jù)的傳輸和共享成為一個難于解決的問題。為了克服這些難題， 本人設(shè)計了基于Intranet/

Internet技術(shù)的部署方案，如圖2所示。

Intranet是建立在企業(yè)內(nèi)部的Internet，又稱企業(yè)內(nèi)連網(wǎng)，它是一種基于Internet 的TCP/IP，使用WWW工具，采用防止外界侵入的安全措施，為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)并有連接Internet 功能的企業(yè)內(nèi)連網(wǎng)絡(luò)。Intranet技術(shù)優(yōu)勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，把客戶端統(tǒng)一為通用的瀏覽器；解決了多模式互連以及兼容性等技術(shù)問題；最大限度實現(xiàn)無紙化辦公，促進信息傳遞；掃除了信息傳遞的障礙，使得整個集團溶為一體。對集團企業(yè)而言，Intranet將分散環(huán)境中的子公司、個人和資源組織在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的訪問，任何用戶都可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，并且Web引導(dǎo)和搜索模式可以使得用戶能更加方便地找到和分析信息。

采用基于Intranet/Internet技術(shù)的部署思路主要是：在集團各子公司、集團總部和財務(wù)共享中心內(nèi)部建立自成一體的、相對獨立的Intranet內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上采用TCP/IP作為通信協(xié)議，利用Internet的Web模型作為標準模式，并由Intranet內(nèi)主機或服務(wù)器為其內(nèi)部各部門提供財務(wù)信息服務(wù)；各子公司與財務(wù)共享中心的連接通過Internet，為了保障內(nèi)部網(wǎng)的安全，需要建立防火墻把內(nèi)部網(wǎng)與Internet隔開。各子公司、集團總部和財務(wù)共享中心的Intranet內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)里的文件、應(yīng)用程序處理的結(jié)果一律通過Web瀏覽程序顯示出來，作為相關(guān)用戶，只要操作Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務(wù)都可以通過Web瀏覽程序調(diào)用系統(tǒng)資源來完成，服務(wù)器則集中了所有的應(yīng)用邏輯，開發(fā)、維護等幾乎所有工作也都集中在服務(wù)器端。

四、結(jié)論

作為一個新的管理工具，財務(wù)共享服務(wù)模式在支撐集團企業(yè)制度的標準化，流程的科學(xué)化與精簡化，有效降低財務(wù)管理成本，提高效率，強化總部對分子公司的管控力度以及集團內(nèi)部運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險控制等方面具有其它管理工具無法比擬的優(yōu)越性。盡管目前在我國這種模式的普及程度較低，但隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和管理水平的不斷提升，該模式必將成為集團企業(yè)的首要選擇，發(fā)展也將越來越成熟。

參考文獻：

［1］陳虎、董皓：《財務(wù)共享服務(wù)》，中國財政經(jīng)濟出版社2009年版。

［2］李嘉：《集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)路徑探討》，《財會通訊》（綜合版）2009年第23期。

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統(tǒng)計數(shù)字顯示，采用這一服務(wù)后，諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

較傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對業(yè)務(wù)流程進行標準化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現(xiàn)對標管理

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表；同時又可以在更高的角度實現(xiàn)相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風(fēng)險

由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造價值。同時，共享中心提供的專業(yè)化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運營過程中的政策風(fēng)險。

（四）提升集團財務(wù)管控力

在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴重，集團的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行查閱。同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務(wù)流程有效地提升了集團財務(wù)管控力度，推動了集團整體戰(zhàn)略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險

（一）組織和流程變革帶來的風(fēng)險

1.組織機構(gòu)再造的風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務(wù)共享首先要面對的阻力和風(fēng)險。

2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。實施財務(wù)共享后，本地的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。

3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險。實施財務(wù)共享要對現(xiàn)有的財務(wù)流程進行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財務(wù)共享實施過程中面臨的又一個風(fēng)險。

（二）如何化解風(fēng)險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據(jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓財務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。

2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)狀況。

3.展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“財務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“財務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財專家”?？紤]后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

財務(wù)共享服務(wù)的實施過程

（一）調(diào)研、分析與決策

企業(yè)的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務(wù)共享服務(wù)要達到的目標進行分析，其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。

1.業(yè)務(wù)調(diào)研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業(yè)務(wù)運作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務(wù)共享服務(wù)模式的類型，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理環(huán)境，分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標準化需求，風(fēng)險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設(shè)計，其中解決方案設(shè)計主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準備

1.設(shè)立項目籌備小組。企業(yè)把建立財務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用小組。作為項目實施的責(zé)任人，最好能由精通財務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財務(wù)運作并具有較強計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的復(fù)合人才擔(dān)任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責(zé)，而應(yīng)用小組主要由財務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓(xùn)

財務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進行業(yè)務(wù)處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。

（四）系統(tǒng)運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點?？偨Y(jié)初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗和資料。

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

突破財務(wù)共享服務(wù)中心瓶頸

隨著集團管控重點從財務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團財務(wù)管理模式經(jīng)歷了會計電算化、集中管理到財務(wù)共享服務(wù)中心三個階段。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心將成員單位的相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計業(yè)務(wù)交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業(yè)財務(wù)人員更加關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作，參與業(yè)務(wù)、運營分析，有利于推動集團管控從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。

然而，受到信息化手段的制約，財務(wù)共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發(fā)展。

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務(wù)共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構(gòu)的區(qū)域型財務(wù)共享中心，并計劃在“十二五”末實現(xiàn)財務(wù)共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務(wù)單位與共享服務(wù)中心的物理距離，是阻礙業(yè)務(wù)處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務(wù)工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務(wù)云應(yīng)用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設(shè)中交二航局財務(wù)云。

“隨著云概念的提出與云技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財務(wù)管理效率的先進方式?！毕蚍f剛對浪潮財務(wù)云寄予厚望。

不過向穎剛對財務(wù)云建設(shè)的復(fù)雜度也有所考慮。他指出，財務(wù)云涉及財務(wù)管理、IT基礎(chǔ)建設(shè)、管理軟件等諸多領(lǐng)域，企業(yè)引入財務(wù)云的過程比較復(fù)雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務(wù)”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關(guān)鍵因素。

推動財務(wù)管理的精細化

來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務(wù)云定義為財務(wù)共享管理模式與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)有機融合的結(jié)果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現(xiàn)核算、報賬、資金、決策在全集團內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。

第9篇：財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵詞：中石化；企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)模式；必要性；措施建議

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)逐漸向國際化、多元化以及信息化的方向發(fā)展，使企業(yè)面臨著更加嚴峻的發(fā)展形勢，市場競爭日益激烈，在這種情況下，各個企業(yè)都在尋求高效的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)模式受到眾多企業(yè)的親睞，特別受到集團化企業(yè)的歡迎。中石化屬于一個大型國際化、集團化企業(yè)，實施財務(wù)共享服務(wù)模式有利于提高管理的效率和質(zhì)量，降低管理的成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中利于不敗之地。在這種情況下，財務(wù)共享服務(wù)模式成為一個重要的研究課題。鑒于此，本文對這一課題的研究具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵以及中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的必要性分析

（一）財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵

所謂的財務(wù)共享服務(wù)模式就是指一種適合用于大型跨國集團的全新的管理模式，它主要的目的就是通過優(yōu)化企業(yè)的管理工作來提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模都上升到一個更高的層次上，促進企業(yè)更快更好的發(fā)展[1]。

（二）中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的必要性分析

中石化企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式具有其必要性，可以發(fā)揮重要的現(xiàn)實意義，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.實施財務(wù)共享服務(wù)模式有利于大幅度提高企業(yè)財務(wù)管理的水平，降低管理成本和財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)快速發(fā)展。2.財務(wù)共享服務(wù)模式是中石化獲得持續(xù)發(fā)展的必然選擇，推動了企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新和改革，促進財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)的競爭力和市場價值[2]。

二、中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析

財務(wù)共享服務(wù)的管理理念是外國提出的，如果要使用在我國的企業(yè)當中，則需要對實施財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性進行分析。中石化企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式是可行的，可以發(fā)揮一定的積極作用，這主要得益于兩個方面的因素：一是ERP系統(tǒng)的逐漸得到推廣和應(yīng)用，為實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供了重要的系統(tǒng)支持。二是會計集中核算系統(tǒng)得到實施，為中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供了重要支撐[3]。

三、中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的措施建議

（一）加強對財務(wù)共享服務(wù)模式的學(xué)習(xí)，提高對財務(wù)共享服務(wù)模式的認識

要想更好的利用財務(wù)共享服務(wù)模式加強對企業(yè)的管理，受到更好的管理效果，首選就需要企業(yè)認真對財務(wù)共享服務(wù)模式進行認真的學(xué)習(xí)，全面了解財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵，提高對財務(wù)共享服務(wù)模式的認知程度，從而將其更好的應(yīng)用到實際的管理工作中來，并充分發(fā)揮其積極作用。另外，在對財務(wù)共享服務(wù)模式進行全面了解的基礎(chǔ)上，還需要結(jié)合自己企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況進行有機的整合，提高財務(wù)共享服務(wù)模式的針對性，從而提高企業(yè)管理的效率和質(zhì)量，獲得更大的收益。

（二）提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，為實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供重要的人才支持

財務(wù)管理在企業(yè)管理當中占據(jù)著非常重要的地位，涉及到多種風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等多種核心工作，其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的發(fā)展狀況，并且財務(wù)管理工作屬于一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工作，專業(yè)性非常強，想用的對工作人員就提出了更高的要求。因此，企業(yè)應(yīng)該注意提高工作人員的素質(zhì)，為更好的實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供重要的人才支持。首先，企業(yè)要加強崗位管理。根據(jù)崗位的要求將選擇合適的員工，主要方式包括選聘、競聘、人員劃轉(zhuǎn)以及大學(xué)生補充等，組建一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，提高財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量。其次，企業(yè)要重視對財務(wù)管理人員的繼續(xù)教育，定期組織員工學(xué)習(xí)專業(yè)的財務(wù)管理知識，提高管理的技能，保證財務(wù)共享服務(wù)模式順利實施，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目的[4]。

（三）加強對企業(yè)工作流程的管理

財務(wù)共享服務(wù)模式并不是簡單地對企業(yè)的資源進行集中的管理，而是先對容易集中的資源進行整合，然后再對原有的管理流程進行再造，從而實現(xiàn)標準化的管理，以達到降低管理成本，提高經(jīng)濟效益的目的。由此可以看出，加強對工作流程的管理具有重要意義。首先，中石化企業(yè)應(yīng)該提高流程管理的意識，樹立全面流程管理的觀念，認識到加強流程管理對實施財務(wù)共享服務(wù)模式、提高管理質(zhì)量的重要意義，從而提高對流程管理的重視程度。其次，提高對流程管理制度的執(zhí)行力度，保證流程管理工作落到實處。同時，還需要建設(shè)一支高素質(zhì)的流程管理團隊，提高流程管理的質(zhì)量。最后，由于流程管理并不是某一個部門就可以完成的工作，需要多個部門的配合，因此，石化企業(yè)應(yīng)該加強對全部員工的文化教育，使全體員工都可以樹立起流程管理的意識，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的文化氛圍，保證流程管理工作順利進行。

（四）建立科學(xué)有效的績效考核指標體系

建立科學(xué)有效的績效考核指標具有重要的作用，可以客觀真實的對企業(yè)的績效進行管理，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式和績效管理的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。因此，中石化企業(yè)應(yīng)該建立有效的績效考核指標體系，在這個體系當中主要包括兩個方面的指標，即財務(wù)指標和非財務(wù)指標。首先，中石化企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)績效考核的情況來制定有效的績效考核指標，引入平衡計分卡這一績效管理工具，平衡企業(yè)各方面的發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。其次，制定財務(wù)共享服務(wù)模式下的平衡積分卡以及戰(zhàn)略圖，保障每一個工作環(huán)節(jié)都可以環(huán)環(huán)相扣、層層遞進，最終達到企業(yè)總體績效和員工個人績效相銜接的目的，保證每一位工作人員都為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標服務(wù)，發(fā)揮每一位員工的潛力，為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻[5]。

（五）建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺，并進行不斷地優(yōu)化

財務(wù)管理信息化平臺是實施財務(wù)共享服務(wù)模式的重要前提和基礎(chǔ)，因此，中石化企業(yè)要建立一個完善的信息化平臺，并不斷進行優(yōu)化，以實現(xiàn)對多種財務(wù)管理工作進行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企業(yè)需要對原有信息平臺進行進一步的優(yōu)化，構(gòu)建以ERP為基礎(chǔ)的財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺。其次，加強對各種信息技術(shù)的整合，提高信息傳遞的效率和質(zhì)量，并可以使企業(yè)的員工通過這一平臺進行信息交流，提高資源共享的程度，為實施財務(wù)管理提供方便。

結(jié)語：

總而言之，在新的歷史發(fā)展時期，中石化企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式順應(yīng)了時展的潮流和趨勢，可以有效的解決傳統(tǒng)管理模式存在的問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是企業(yè)獲得更快更好的發(fā)展。因此，我國的企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)和借鑒先進的財務(wù)共享服務(wù)模式的思想和理念，積極采取有效的措施促進財務(wù)共享服務(wù)模式順利實施，只有這樣才能使企業(yè)提高國際競爭力，促進企業(yè)長期、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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[2]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（7）：57-64.

[3]黃慶華，杜舟，段萬春等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究[J].經(jīng)濟問題，2014，（7）：108-112.