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第1篇：光伏采購方案范文

——托馬斯 · 弗里德曼

資本并購主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)擴張日益成為商業(yè)世界的新氣象。2006年，并購風(fēng)潮格外濃烈。

芯片制造領(lǐng)域，微處理器制造商AMD收購圖形芯片廠商ATI，打破了原有的產(chǎn)業(yè)競爭格局；迪士尼開價74億美元，全資并購史蒂夫·喬布斯創(chuàng)建的皮克斯動畫工作室，試圖重振動畫電影的雄風(fēng)；全球第一大啤酒公司英博（Inbev）兼并福建雪津啤酒100%股權(quán)，交易額達58.86億人民幣；法國賽博集團（SEB）向蘇泊爾發(fā)動控股性收購，引起本土炊具制造企業(yè)聯(lián)合抵制。

金融資本亦紛紛侵入中國。2006年，高盛參股工商銀行、福耀玻璃和美的電器，并聯(lián)手鼎暉中國收購雙匯。凱雷集團試圖杠桿收購本土重工巨頭徐工集團，引發(fā)業(yè)界擔(dān)憂。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加速，國家、行業(yè)之間的壁壘和高墻迅速坍塌，世界開始平坦化。面對可能的并購機會，本土企業(yè)也不甘示弱。2006年，海航收購香港港聯(lián)航空45%股權(quán)，建設(shè)銀行97.1億港元全資收購美國銀行（亞洲），無錫尚德借收購MSK公司打入日本光伏市場。

市場在競爭中洗牌，在并購中重建。

國美：艱難談判并購永樂

像家電連鎖這樣充分市場化的行業(yè)，隨著市場競爭的激化，必然經(jīng)受粗放擴張到集約發(fā)展的歷程，這一過程的轉(zhuǎn)折點，便是行業(yè)內(nèi)的兼并整合。在“大魚吃小魚”的叢林法則主導(dǎo)下，競爭中處于弱勢的企業(yè)逐漸被強勢者兼并吞食，最終形成諸侯割據(jù)、寡頭對峙的新格局。

2006年，國美并購永樂，正是家電連鎖行業(yè)由群雄并起到“美蘇”兩強爭霸的先兆。

當時的行業(yè)格局是，國美第一，蘇寧第二，永樂第三，大中第四。相比蘇寧與大中的穩(wěn)健保守，國美、永樂在經(jīng)營風(fēng)格上頗為相似，均呈現(xiàn)出激進擴張的特質(zhì)，也是惡性競爭的主動參與者。

永樂的處境最不樂觀。2005年香港上市前夕，永樂與摩根士丹利、鼎暉等財務(wù)投資者簽訂一紙“對賭協(xié)議”，約定2007年凈利潤要超過6億人民幣，否則永樂管理層將轉(zhuǎn)讓大宗股權(quán)。這令其背上巨大的業(yè)績壓力。進入2006年，由于過度擴張帶來的管理壓力增加的隱性成本，永樂業(yè)績面臨滑坡，投資者“用腳投票”，紛紛拋售股票，致使永樂股價大跌，一度跌破2.25港元的發(fā)行價。而永樂董事長陳曉欲收購大中電器以扭轉(zhuǎn)頹勢的計劃也化為泡影。

陳曉必須找到走出困境的辦法。2006年春末，陳曉北上，與黃光裕洽談收購的可能。

這時的黃光裕，正在尋找下一個獵物。完成對易好家、黑天鵝等地方性家電連鎖企業(yè)的收購后，國美坐穩(wěn)行業(yè)頭把交椅，接下來想鞏固優(yōu)勢，擺脫蘇寧的戰(zhàn)略追隨，勢必要發(fā)動更大規(guī)模的收購。

永樂在上海及周邊市場擁有先發(fā)優(yōu)勢，剛好可以彌補國美在長三角市場的短板。另一方面，兩者同在港股上市，財務(wù)制度、管理架構(gòu)等硬性指標頗為相通，但問題的關(guān)鍵是“股東利益分配問題”，即合并方式、利益分配。圍繞這一點，黃光裕與陳曉展開了數(shù)十天的談判。

黃光裕事后說，“為了在這些核心對價問題上達成一致，我傷透了腦筋，也作出相當大的讓步……我真是沒有想到，明明陳曉主動先開口提出合并，但是在談判過程中，陳曉卻總是不愿讓步”。

因為意見不合，談判幾度陷入僵局。有一次，黃光裕直接拂袖而去，冷靜下來，又給陳曉寫了一封電子郵件，“以行業(yè)發(fā)展大局為重”。陳曉用手機回復(fù)，只有5個字——“還要接著談”。

2006年7月25日，經(jīng)過近3個月的周旋，這樁中國家電連鎖行業(yè)最大收購案塵埃落定。

國美采取“現(xiàn)金加股權(quán)”的方式兼并永樂。股權(quán)對價方面，“每股永樂股份兌換0.3247股國美股份”；現(xiàn)金對價方面，每股永樂股份獲0.1736港元現(xiàn)金。即國美以1：3的比例置換永樂股份，并向永樂股東支付4.09億港幣。折算下來，這筆交易的總價值高達52.68億港元。

對此，黃光裕直言不諱：“不是我無能，是陳曉太狡猾。這次并購談判，是我做生意以來最艱苦的一場談判。如果不是志同道合和惺惺相惜，我和陳曉根本不可能談成功”。

收購?fù)瓿珊?，黃光裕開始思考“‘1+1>2’的協(xié)同效應(yīng)”；陳曉則以職業(yè)經(jīng)理人的身份成為國美總裁。

華潤：橫掃啤酒市場

關(guān)于行業(yè)兼并的集約化趨勢，有人曾打過這樣一個比喻：“過去是獅子、老虎和地方上的阿貓阿狗在打，現(xiàn)在阿貓阿狗已經(jīng)被清理和吞食得差不多了，獅子和老虎碰面的機會將越來越多”。這一情況不僅符合家電連鎖行業(yè)的實情，也同樣適用于并不引人關(guān)注的啤酒行業(yè)。

相比于歷史悠久的青島啤酒和1980年建廠的燕京啤酒，華潤雪花只不過是本土啤酒行業(yè)的后起之秀，1994年才起步于沈陽，但這并不妨礙它迅速崛起，躋身與前兩者三足鼎立的行業(yè)前列。

華潤雪花高速成長的秘密，便在于外延式擴張與內(nèi)涵式增長相結(jié)合的“蘑菇戰(zhàn)略”。

成立伊始，華潤雪花便選擇了一條別具一格的戰(zhàn)略路線。在本身并沒有技術(shù)積累和資金儲備的前提下，華潤雪花以“資源整合者”的面貌出現(xiàn)在啤酒市場，選擇收購一家資質(zhì)良好的啤酒生產(chǎn)企業(yè)切入?yún)^(qū)域市場，借助兩大股東的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，迅速做大做強，獲得區(qū)域性的強勢領(lǐng)導(dǎo)地位，以此輻射更大范圍的區(qū)域，這便是華潤雪花引以為傲的“蘑菇戰(zhàn)略”。

與大刀闊斧的兼并收購?fù)酵七M的則是自上而下的整合管理。針對“雪花”品牌知名度全國性有余而本地化不足的“先天缺陷”，華潤雪花采取統(tǒng)一品牌與區(qū)域品牌兼容并包的品牌策略，所收購的啤酒企業(yè)在保留原有區(qū)域性品牌的基礎(chǔ)上，同時生產(chǎn)一定批量的雪花啤酒。

為了加強供應(yīng)鏈管理，華潤雪花推行三級采購體系，麥芽、酒花等大宗原料由總部統(tǒng)一采購，為第一級采購；第二級采購由總部招標，供應(yīng)商與區(qū)域公司靈活確定采購計劃；只有極少量的原料和機械設(shè)備，各工廠可結(jié)合自身情況自行采購，這是第三級采購。三級采購體系的推行，一方面削弱了區(qū)域性分公司的權(quán)力，加強了總部的管制力度，另一方面又取得采購的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)降本增效，統(tǒng)一的原料采購也有助于產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象的統(tǒng)一管理。

2005年，華潤雪花相繼兼并湖北天門、枝江京星和阜陽雪地三家啤酒公司，并以158萬噸年銷量領(lǐng)跑全行業(yè)，市場占有率實現(xiàn)193%的創(chuàng)紀錄增長，其中八成的增長因素，歸功于內(nèi)部整合。

根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級別和市場進入難易程度，華潤雪花在全國跑馬圈地，跳躍式擴張，形成東北、西南、華東、華南的戰(zhàn)略布局。而人口密集、氣溫炎熱、消費水平較高的華南與華東地區(qū)成為開墾的重點。2006年，華潤雪花分別以3.38億元、8100萬元、7800萬元收購浙江銀燕、安徽相王、福建清源三家啤酒企業(yè)，進一步夯實了其在這一區(qū)域的市場基礎(chǔ)。

華為：競爭終結(jié)者

港灣網(wǎng)絡(luò)與華為3com——前者被戲稱為“小華為”，后者則是華為與3com在美國的合資公司——這兩家與華為淵源頗深又彼此影響的公司，在2006年迎來了各自命運的結(jié)局。

2000年，曾被視為任正非接班人的李一男，抱著“被邊緣化”的心境，不顧任正非百般挽留，毅然離開供職八年之久的華為，創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，開始了在華為相對薄弱的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的征程。

得益于華為的支持和許可，港灣獲得華為大部分通信產(chǎn)品的總資格，剛成立便勢頭強盛。但李一男并不滿足于此。創(chuàng)業(yè)第二年，他便推出第一款自主品牌的產(chǎn)品。李一男選擇華為當時還無所作為的DSLAM設(shè)備作為港灣的突破產(chǎn)品，迅速搶占了這片藍海市場。

搶得先機的李一男展現(xiàn)出破釜沉舟的決心，隨即放棄華為產(chǎn)品，冒著與華為決裂的危險，通過自主研發(fā)和兼并收購，迅速介入從電信級產(chǎn)品到企業(yè)級全系列的產(chǎn)品線，一舉殺入華為的“大本營”。這也意味著，剛成立一年的港灣網(wǎng)絡(luò)吹響了與華為全線競爭的號角。

港灣的出現(xiàn)，激發(fā)了資本市場的想象力，調(diào)動起投資者對“小華為”價值回報的期待。

早在2001年5月，港灣便拿到第一筆投資共1900萬美元，一年后又獲得4200萬美元追加投資以及3500萬美元銀行貸款。2003年，營業(yè)收入躍升至6.78億元的港灣，開始籌劃納斯達克上市，特地聘請雷曼兄弟和第一波士頓做承銷商。一則財富神話，似乎馬上就要降臨了。

港灣異軍突起的時候，華為卻在經(jīng)歷危機。2002年，華為爆出有史以來第一次收入負增長。研發(fā)周期拖長，新項目議而不決等問題也開始普遍出現(xiàn)。李一男創(chuàng)業(yè)的成功極大動搖了華為內(nèi)部的軍心。有志之士紛紛出走，或自主創(chuàng)業(yè)，或投奔李一男而去，華為人心動蕩。

市場競爭，不是你死，就是我活，沒有余地可談。任正非再也無法對港灣坐視不理了。

華為內(nèi)部專門成立一個“打港辦”，與港灣針鋒相對地展開競爭。華為不惜打亂研發(fā)生產(chǎn)計劃，只為了推出一款與港灣競爭的同類產(chǎn)品。在運營商設(shè)備招標中，華為寧可白送，也要阻止港灣中標。港灣被打得毫無還手之力，最終，不得已放棄占營業(yè)收入70%的國內(nèi)運營商市場。

2003年，陷入思科專利案的華為，與3com組建合資公司華為3com，專門生產(chǎn)低端電信設(shè)備，一面威脅思科美國市場，另一面則旨在阻擊港灣在該領(lǐng)域的成長，可謂一石二鳥。

華為的針對性競爭令港灣遭遇重挫。2004年營業(yè)收入增長放緩，2005年營業(yè)收入增長下滑7%，依靠為NEC和西門子代工，才勉強挺了過來；但受制于華為戰(zhàn)略牽制，港灣錯過了最佳的上市時機，資金鏈瀕臨斷裂，不得不向西門子尋求資產(chǎn)出售。但最后在華為的阻撓下無疾而終。

2006年6月，走投無路的港灣被華為整體收編，李一男再一次歸附于任正非麾下。

港灣網(wǎng)絡(luò)與華為3com存在相當程度的業(yè)務(wù)重疊，完成對港灣網(wǎng)絡(luò)的收購之后，華為3com的價值被進一步壓縮?；诖?，華為將所持的49%的華為3com股權(quán)悉數(shù)授予3com，斬獲8.82億美元。

徐工：收購案一波三折

硝煙彌漫的另一個并購戰(zhàn)場，是工程機械行業(yè)。僵持多年的徐工改制案，引來了國內(nèi)外眾多搶食者。

徐工改制屬于歷史問題。成立于1989年的徐工集團，由徐州市多家國有工程機械企業(yè)合并而成，這些企業(yè)良莠不齊，使得徐工集團規(guī)模迅速擴張的同時，也背上沉重的財務(wù)壓力。

對下屬企業(yè)進行大量破產(chǎn)轉(zhuǎn)制后，2002年徐工集團進行債務(wù)重組，整合核心資產(chǎn)組建徐工機械，以此作為改制平臺，并將把旗下最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)注入其中。華融、信達、東方、長城等四家國有資產(chǎn)管理公司以債轉(zhuǎn)股的方式獲得徐工機械48.68%股權(quán)，徐工集團持有剩余51.32%。

2005年，徐工集團以6.8億元總價回購了四家資產(chǎn)管理公司持有的全部股權(quán)，100%控股徐工機械。此次回購所需資金，全部來自于銀行借貸。徐工集團的財務(wù)狀況進一步惡化。

當時徐工集團旗下僅徐州重型機械公司實現(xiàn)盈利，其余均處于虧損狀態(tài)，此外還有4家待破產(chǎn)企業(yè)和 22家已改制企業(yè)的職工需要安置，資金缺口巨大。在這樣的背景下，2005年10月，徐工集團從眾多競標者中選中凱雷，欲以3.75億美元，出售徐工機械85%的股份。

凱雷提出的收購方案以存量和增量兩種方式并行，一個月內(nèi)即走完江蘇省的審批程序上報商務(wù)部。

幾乎板上釘釘?shù)氖召彿桨福瑓s因三一集團執(zhí)行總裁向文波的半路殺出，變得前途莫測。

第2篇：光伏采購方案范文

隨著近幾年國內(nèi)石油、石化企業(yè)在海外項目投資和建設(shè)的擴張，其項目執(zhí)行面臨著更多的挑戰(zhàn)，對采購管理也提出了更高的要求。海外項目具有較強的地域特征，工程管理風(fēng)險大，尤其是設(shè)備及材料的采購管理直接影響項目的進度、成本和質(zhì)量?，F(xiàn)階段中國海外工程項目采購管理仍停留在傳統(tǒng)階段、供應(yīng)商資源管理不全面、采購策劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程監(jiān)控管理欠缺、界面管理不嚴密、信息共享未形成系統(tǒng)機制。針對這些問題，建議結(jié)合實際工作，深入分析，改進當前項目采購管理機制。未來，隨著科技、信息、物流等技術(shù)的發(fā)展，全球化采購將成為可能，建議工程承包企業(yè)建立企業(yè)項目管理信息共享平臺、建立海外供應(yīng)商資源管理體系、建立區(qū)域和全球化集中采購中心。

關(guān)鍵詞：

工程承包企業(yè)；海外工程項目；項目特點；采購管理；改進建議

近十多年來，中國工程公司陸續(xù)在中東、非洲、南美、北美等地打開了市場，且有不少國有、民營企業(yè)在這些地區(qū)進行實物投資和項目建設(shè)。除北美地區(qū)外，上述其他地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施大多十分薄弱，項目建設(shè)所用資源匱乏，政治環(huán)境也較不穩(wěn)定，這為工程項目的執(zhí)行帶來了更大的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。對承包項目的中國工程公司來說，海外項目的采購管理直接影響項目的進度、成本和質(zhì)量。認清海外工程項目的特征，改進海外項目的采購管理，有利于減少項目的風(fēng)險，促進項目的成功。

1海外工程項目的特點

海外項目與國內(nèi)項目有所不同，具有自身特點，基于國家和地域的差異性，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1影響項目的風(fēng)險因素多

由于項目自身和外部環(huán)境的復(fù)雜性，海外項目面臨的風(fēng)險要遠大于國內(nèi)的工程建設(shè)項目，包括法律風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、市場風(fēng)險、合同風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等，均會影響項目的成功[1]。

1.2合同權(quán)威性壓倒一切

合同文件作為項目執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，涉及技術(shù)、商務(wù)、法律等多個方面，在項目執(zhí)行過程中具有無可替代的權(quán)威性，合同相關(guān)方必須嚴格遵循，稍有違背就可能導(dǎo)致索賠。海外項目的索賠以合同為基礎(chǔ)，以書面記錄為證據(jù)。由于在國內(nèi)執(zhí)行項目形成的慣性思維，國內(nèi)的部分承包商在合同執(zhí)行過程中缺乏風(fēng)險意識，往往忽視合同細節(jié)條款，造成合同結(jié)算、索賠時的被動，容易導(dǎo)致合同成本提高，盈利目標降低，合同執(zhí)行風(fēng)險增大。

1.3受當?shù)匚幕?xí)俗影響大

目前海外項目多處于伊斯蘭教、基督教等教派為主導(dǎo)的國家。例如，中東地區(qū)的齋戒、禮拜習(xí)俗對項目執(zhí)行有較大的影響，是工程建設(shè)項目需要考慮的重要因素之一；非洲國家注重其圖騰或自然信仰，語言交流中需要注意忌諱用語；南美國家人民較熱情，很重視見面禮節(jié)文化；歐美國家強烈的法律意識和保護自身權(quán)利意識，使得我們在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。

1.4職業(yè)健康、安全、環(huán)保要求的特殊性

對于環(huán)保標準，各個國家和地區(qū)的要求不同。歐美地區(qū)多采用聽證會的形式，耗時較長，而且往往有一票否決的可能性；中東地區(qū)多采用美國標準體系，執(zhí)行也較為嚴格；南美國家受美國標準體系影響較大，其執(zhí)行程序也相對嚴格。對于職業(yè)健康和安全，不同地區(qū)的工會要求不一?？傮w來說，發(fā)達國家的工會對于職業(yè)健康、安全、衛(wèi)生的要求相當嚴格，包括工作時間、休假制度、酬金制度、安全防護、保險制度、證書許可等都有嚴格的規(guī)定，這些規(guī)定往往造成項目成本居高不下。對于中東、南美國家來說，當?shù)卣蚬ζ洚數(shù)貏诠さ纳蠉?、安全等方面提出強制性要求，也會對工人的薪酬制度和福利提出下限要求?/p>

1.5分包商（包括供應(yīng)商）管理難度大

國外分包商（包括供應(yīng)商）占有地主優(yōu)勢，而且對當?shù)氐捻椖窟\行規(guī)則非常熟悉。國內(nèi)承包商在項目分包或采購分包時如果未能充分考慮分包商（包括供應(yīng)商）的信息，在項目執(zhí)行過程中往往會處于被動控制地位，因此而遭受損失的案例有很多。另外，當?shù)氐姆职袒蚬?yīng)商的行為風(fēng)格也與其文化和信仰緊密相關(guān)。因此，在項目管理方面也需要考慮當?shù)氐膶嶋H情況，實施適合于當?shù)氐捻椖抗芾矸椒ā?/p>

2海外項目采購存在的問題

由于受到海外項目所在地的文化、經(jīng)濟、政治、法律等因素的影響，海外項目的物資采購有其相應(yīng)的特點，也存在一定的問題。

2.1采購管理停留在傳統(tǒng)階段

按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采購管理階段模型，采購分為5個發(fā)展階段：供給、節(jié)支、總成本、需求管理和全面增值。就目前國內(nèi)在海外建設(shè)的煉油、化工、天然氣、甲醇、化肥、核電、水電、管道輸送和礦業(yè)等項目來看，項目采購大多數(shù)停留在保供和節(jié)支階段，尚未達到總成本管理階段。可能會有部分設(shè)備采購是基于全生命周期成本即總成本目標來采購的，但所占比例甚少。從同時上線的多個類似項目來看，同類物資均是沒有交集的分散采購，難以發(fā)揮多個項目的規(guī)模優(yōu)勢；對于可替換的標準類物資，不能形成有效的調(diào)配利用。

2.2供應(yīng)商資源管理不全面

大部分承包商對國外項目所在地的供應(yīng)商重視程度不夠，或是對供應(yīng)商資源未形成有效系統(tǒng)的管理。目前，國內(nèi)大多數(shù)工程公司未建立海外供應(yīng)商信息庫，或者已經(jīng)建立供應(yīng)商信息庫未進行深入、科學(xué)、持續(xù)的管理。不少項目在實際執(zhí)行時，主要是通過承包方、業(yè)主方、咨詢方等多方推薦產(chǎn)生供應(yīng)商名單，而不少供應(yīng)商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企業(yè)，這給承包商在后期的管理提出了較大的難題。

2.3采購策劃缺乏前瞻性和針對性

當前大多數(shù)項目的采購策劃往往參照以往項目的采購策劃，或者僅考慮當?shù)氐囊恍┲匾杉耙?guī)定等，未能做到因地制宜、科學(xué)深入、有理有據(jù)地策劃。由于項目在執(zhí)行過程中難免會出現(xiàn)一些制約或變動因素，從而會使采購活動較為被動。

2.4采購計劃管理不完善

對于工程項目建設(shè)，完善的采購計劃管理決定著項目后期成本和進度的控制。當前中國的海外項目在計劃管理方面尤為欠缺，主要體現(xiàn)在兩個方面。1）準確性較差。這主要體現(xiàn)在標準引用未結(jié)合當?shù)氐囊?guī)范要求，技術(shù)參數(shù)不詳實，數(shù)量準確度偏離較大。2）銜接不到位。主要是采購計劃未與項目設(shè)計進度、施工進度系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，易造成孤島計劃，在實際采購過程中計劃只能被動調(diào)節(jié)，易造成費用增加，工期進度難以保證。

2.5采購過程監(jiān)控管理欠缺

對于多數(shù)采購方而言，采購過程往往止于合同訂單階段，而對合同的后期執(zhí)行缺乏行之有效的監(jiān)控和管理。對于大部分海外項目來說，所在國的物資資源一般較為缺乏，且部分國家受經(jīng)濟制裁等原因，物價波動較為明顯，加之受當?shù)貒艺?、工會罷工等影響，采購面臨的客觀狀況不容樂觀。即使對于北美等地的發(fā)達國家，仍存在罷工等因素的影響，由此易造成所采購物資的停工、延期交貨或工廠關(guān)閉。如果對采購過程缺乏跟蹤，不摸清制造商的具體執(zhí)行情況，在交貨階段將造成很大的被動，輕則增加項目成本，重則影響整個項目的成敗。

2.6界面管理不嚴密

在項目采購工作中，采購與催交、檢驗、物流運輸、清報關(guān)工作銜接不緊密，造成資源浪費和成本提升。例如，海外項目采購的設(shè)備，其運輸一般要經(jīng)過生產(chǎn)國所在地陸上運輸和出口清報關(guān)、海上運輸、項目所在國進口清報關(guān)和內(nèi)陸運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，流程長、中間界面多、控制要求高。目前大部分海外項目采用采購、催檢、物流、清報關(guān)等分段執(zhí)行方式，容易造成界面銜接上的空白，信息傳遞不準確或滯后，較易引起整體采購進度的延后和采購成本的增加。

2.7信息共享未形成系統(tǒng)機制

項目信息可分為顯性信息和隱形信息。顯性信息主要有項目全過程的存檔信息和可視性信息等；隱形信息包括項目執(zhí)行過程中的經(jīng)驗積累和創(chuàng)新思維。目前多數(shù)承包商尚未形成項目信息共享機制，項目的成敗與否很大程度上取決于項目派遣人員的工作能力與經(jīng)驗水平，而非倚靠承包商的管理體系。如此一來，已有項目的執(zhí)行經(jīng)驗及創(chuàng)新積累在后續(xù)項目執(zhí)行中得不到切實有效地共享、參考和改進，以致每個項目都成了新項目，各項目做重復(fù)性工作，有些本可避免的錯誤卻重復(fù)出現(xiàn)或一再循環(huán)式損失。

3改進海外采購管理的建議

針對海外工程項目在成本、進度、供應(yīng)商資源、過程控制等管理方面存在的問題，結(jié)合海外工程項目的實際情況，對其進行有效的改進并加以創(chuàng)新，就海外項目采購管理提出以下可行性的執(zhí)行建議和方案。

3.1摸底調(diào)研，知己知彼，因地制宜

項目采購實施前，需要對項目所在國進行全面的摸底調(diào)研。項目的一次性特點決定了在采購規(guī)劃時應(yīng)重點考慮項目自身的特性，使采購規(guī)劃符合項目的實際需求。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1.1標準規(guī)范要求

基于國情的不同，不同的國家技術(shù)標準規(guī)范不盡相同，加之項目人員對規(guī)范的理解偏差和疏漏，客觀上加大了項目的風(fēng)險。因此，項目采購人員必須熟悉規(guī)范要求，掌握標準規(guī)定，隨時了解變更動態(tài)，才能做到在實際采購時少走彎路，事半功倍[2]。以歐美為代表的市場，其有著完善的標準規(guī)范，不允許使用其他的標準；中東、南美、北非、東南亞部分地區(qū)的國家沒有制定其國家標準，但引進了歐美標準規(guī)范，且在這些地區(qū)已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用；南亞部分地區(qū)、非洲其他地區(qū)，既無推廣使用的國家標準，也未系統(tǒng)性地引進國外的標準，大部分工程使用工程項目承包商提出的標準。以美國為例，美國的設(shè)備材料規(guī)范以ASME、ANSI、ASTM為主，電氣類以ANSI、NEC、UL為主，通信類以TIA為主，消防類產(chǎn)品以NFPA為主。尤其是電氣、消防規(guī)范的不同要求，無疑給其國外供應(yīng)商制造了技術(shù)壁壘，在采購執(zhí)行時承包商不得不從當?shù)貙で蠛献鞯墓?yīng)商資源，無疑會增加其采購成本。例如，國內(nèi)某工程公司在北美承攬某項目，在項目投標前期向咨詢公司獲取了一些當?shù)氐囊?guī)范信息，但未能全面摸底當?shù)氐囊?guī)范要求，其在投標時想當然地認為國內(nèi)企業(yè)可以制造項目所需的ASME、ANSI、ASTM等標準的產(chǎn)品。事實上，國內(nèi)的制造企業(yè)確實可以制造部分上述標準的產(chǎn)品，但并不是全部，像電氣類、消防類設(shè)備還是需要依靠當?shù)氐墓?yīng)商。北美的制造業(yè)相當發(fā)達，但人工成本普遍較高，設(shè)備的整體采購成本也比國內(nèi)要高出一大截。在實際采購時，該公司不得不從當?shù)剡M行采購，僅電氣和消防類設(shè)備采購成本就比投標價格高出20%以上，嚴重影響了該項目的整體效益。

3.1.2法律情況

各國的法律體系框架不同，在項目采購策劃階段需要特別注意。需要考慮當?shù)胤蓪贤?、知識產(chǎn)權(quán)、進出口許可、稅費、安全、物流運輸?shù)确矫娴奶厥庖?guī)定，做好相應(yīng)的預(yù)判和預(yù)案。歐美等地的普通法法系國家，對于知識產(chǎn)權(quán)、進出口許可、安全等的要求更為嚴格，中東等地區(qū)稍微寬松，近幾年南美國家對于進口的許可管理等方面也逐漸加強。美國對進口物資的要求嚴格可以說居全球之首，除了進口的設(shè)備須符合其進出口許可規(guī)定外，還要考慮對其本土企業(yè)的保護。在進口時美國政府會以侵犯其相關(guān)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、不公平競爭為由，對外國企業(yè)進行阻撓，經(jīng)過長達8個月甚至更長時間的一次審查、二次審查后，外國企業(yè)基本失去向其出口的機會。例如，某工程公司在南美某國家進行油氣田工程的建設(shè)，在項目采購前期未能對所在國的進口政策進行詳實的調(diào)查，其已采購?fù)瓿傻挠推芳庸ぴO(shè)備、消防類設(shè)備等準備從他國進口到項目所在國時，方知項目所在國對此類物資實行進口許可制度。按照所在國的進口許可辦理程序，需要至少2～4個月的時間才能辦理完成。而項目施工進度迫在眉睫，考慮到該國圣誕、新年的假期安排，2個月的時間已經(jīng)跨越了當?shù)氐募倨冢┕ゅe過了最好時間段，造成施工人員、機械的大批窩工，嚴重影響了項目的整體進度，也影響了項目盈利水平。

3.1.3政治風(fēng)險

不同國家的政治穩(wěn)定性不一樣，在采購策劃時有必要了解項目所在國的政治情況，需要將其風(fēng)險納入到采購成本和采購合同條款中。例如，在中東地區(qū)和非洲國家，除少數(shù)國家的政治較為穩(wěn)定外，其他國家均有政治動蕩，包括戰(zhàn)爭、內(nèi)亂等；南美不少國家受政治制裁等影響，經(jīng)濟也不穩(wěn)定；歐美等地的國家易出現(xiàn)罷工等情況。上述種種原因?qū)Σ少徍贤膱?zhí)行有著不可預(yù)估的影響，對于合同履約、進度保證等方面較為不利。尤其是2014年以來，北非紛爭不斷，中東地區(qū)局勢動蕩不止，歐洲地區(qū)罷工、恐怖襲擊時有發(fā)生，南美國家準備世界體育大賽，內(nèi)部肅清活動持續(xù)進行，部分國家面臨政府換屆，政局動蕩不安。種種因素直接或間接地給項目采購執(zhí)行造成了不利影響。

3.1.4經(jīng)濟風(fēng)險

經(jīng)濟方面的影響主要有進口保護、匯率浮動、外匯控制、通貨膨脹等因素。以進出口為例，受項目所在國經(jīng)濟政策的影響，絕大多數(shù)國家制定了對其國內(nèi)企業(yè)相應(yīng)的貿(mào)易保護措施，特別是技術(shù)性措施、知識產(chǎn)權(quán)保護等對中國產(chǎn)品出口的影響日益突出。例如，歐盟的REACH法規(guī)、WEEE指令，美國的331調(diào)查、337調(diào)查。征收反傾銷稅和反補貼稅也是采購活動所要面對的一個重要問題。例如，美國對中國的熱軋?zhí)间摪?、無縫鋼管、光伏產(chǎn)品、橡膠制品等產(chǎn)品征收反傾銷稅和反補貼稅，反傾銷稅率為26.71%～78.42%；對電氣類產(chǎn)品要求采用美國標準，導(dǎo)致中國的產(chǎn)品無法進入北美市場。歐盟對中國的熱軋不銹鋼薄板和無縫管、緊固件等產(chǎn)品征收反傾銷稅，稅率為17.7%～74.1%。南美部分國家對電氣類、泵類等征收反傾銷稅，稅率為12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年來對中國制造的產(chǎn)品均有反傾銷或反補貼措施[3]。通貨膨脹、外匯控制主要在中南美等國家體現(xiàn)較為明顯。例如，委內(nèi)瑞拉自2015年以來通貨膨脹率不斷攀升，到2015年11月通貨膨脹率環(huán)比增長約300%，加之國內(nèi)美元儲備的管制，造成本幣不斷貶值，物價接連上升，經(jīng)濟陷入了惡性循環(huán)狀態(tài)。這些因素均對采購合同的執(zhí)行提出了更高要求——交貨周期的設(shè)備或材料，在合同執(zhí)行周期內(nèi)物價可能翻番，嚴重影響了合同的履行。因此，在下達采購訂單時，采購商需要考慮通貨膨脹對合同金額、交貨期等的影響，提前做好資金計劃，以備不時之需。

3.1.5市場資源情況

作為境外項目，所在國的資源無疑是工程項目的首要選擇。為便于項目后期的運營，需要在采購前期對當?shù)氐墓?yīng)商進行摸底和調(diào)研，包括設(shè)備材料供應(yīng)商、檢驗服務(wù)商、物流運輸服務(wù)商、清報關(guān)公司等。盡管當?shù)匚镔Y貧瘠，生產(chǎn)力落后，但當?shù)氐墓?yīng)商占據(jù)地利優(yōu)勢，有效利用當?shù)刭Y源，能為項目采購工作的開展帶來意想不到的效果。例如，某工程公司在中東某國家執(zhí)行化工項目，其在投標前期組織技術(shù)和采購人員對當?shù)剌^知名的供應(yīng)商進行了為期兩個月的高層走訪，包括管道、鋼結(jié)構(gòu)、電氣、物流、貨代、設(shè)備租賃等企業(yè)。在投標過程中，大部分供應(yīng)商積極配合其投標所需的相關(guān)信息資料，表現(xiàn)出極大的合作熱情，一定程度上促進了項目的成功中標。項目中標后，在采購執(zhí)行過程中，這些供應(yīng)商對項目采購給予了很大支持，有效保障了采購工作的順利進行。對于清關(guān)工作，該工程公司采用了當?shù)氐呢洿?，在清報關(guān)、內(nèi)陸運輸過程中，減免了不必要的界面和費用，降低了整體采購費用。

3.1.6市場行情調(diào)研

由于部分設(shè)備/材料的價格受市場波動影響不盡相同，在采購策劃時，有必要對當?shù)氐氖袌鲂星檫M行調(diào)研。尤其是鋼結(jié)構(gòu)、管材等大宗材料，在當?shù)夭少徔蔀轫椖繄?zhí)行帶來諸多便利條件，如能把握好簽約時機，也是節(jié)省采購成本的重大舉措。例如，某檢維修服務(wù)商承攬了東亞地區(qū)某化工項目的檢維修工作，采用一攬子合同進行簽約。該檢維修項目包括部分管道材料、催化劑材料的采購工作。為了獲取更大的經(jīng)濟效益，該服務(wù)商多方咨詢市場行情，獲得了金屬材料尤其是貴金屬材料的市場價格走勢。在實際采購過程中，該服務(wù)商抓住市場時機，以較低的價格下達材料類訂單，大大提高了項目盈利水平。結(jié)合上述摸底調(diào)研情況，應(yīng)形成初步的采購策劃，包括采購模式的確定、供應(yīng)商資源的選定、合同形式、采購執(zhí)行流程、物流運輸策劃、清報關(guān)方案管理、風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。

3.2拓展資源，優(yōu)化合作，共贏管理

供應(yīng)商資源是工程項目的補給后盾，項目的成功與否離不開當?shù)毓?yīng)商資源的支持。對于北美、南美項目市場，北美供應(yīng)商是項目供貨的關(guān)鍵力量。對于中東、非洲市場，亞洲和歐洲供應(yīng)商無疑是項目供貨的關(guān)鍵力量。梳理好供應(yīng)商資源對于項目執(zhí)行有著莫大的推動力。歐美等國的石油化工行業(yè)經(jīng)過上百年的發(fā)展，與其配套的供應(yīng)商，包括機泵類、管閥類、電氣類、儀表類、消防類、服務(wù)類等企業(yè)資源也較為豐富，項目執(zhí)行可有諸多選擇。就北美地區(qū)看，設(shè)備材料制造大部分已經(jīng)實現(xiàn)了機械化生產(chǎn)，物資價格也隨市場行情而波動，而影響訂貨價格的主要因素，一是采購數(shù)量，二是銷售成本，三是工期要求。從長遠來看，建立與當?shù)毓?yīng)商的合作關(guān)系，以簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的模式進行長期合作，有利于降低企業(yè)長期采購（包括催交、檢驗）的成本，也有利于降低采購物資的進度風(fēng)險和質(zhì)量風(fēng)險。同時，通過合作方式，可對當?shù)氐暮罄m(xù)項目進行共同開發(fā)、互利合作、協(xié)同發(fā)展。

3.3入鄉(xiāng)隨俗，加強溝通，注重交流

公共關(guān)系的建立是項目順利執(zhí)行的必要條件。不同的國家和地區(qū)有其不同的文化、，因而在與最終用戶、供應(yīng)商及利益相關(guān)方等交流時，應(yīng)該入鄉(xiāng)隨俗，尊重對方文化。例如，在阿拉伯地區(qū)，如果要獲得較好的、成功的溝通，就必須了解所在國實行的嚴格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯蘭教的一些習(xí)俗與規(guī)定，言談中要注意避免談?wù)撜魏褪驼撸瑫r要注重?zé)崆楹湍托?，否則就可能給工作帶來許多不便。在歐美國家，在合法、公平的基礎(chǔ)上，共同的業(yè)余愛好、晚餐文化等良好的溝通可使雙方的意愿得到充分表達，同時相互了解對方的原則、目標和工作方式。在南美國家，當?shù)厝碎_朗熱情，社交聚會（party）對于他們來說是生活不可缺少的內(nèi)容，不定期地與當?shù)睾献髌髽I(yè)舉行聚會，有利于促進合作雙方的友誼，融入其當?shù)匚幕諊梢詾轫椖康膱?zhí)行帶來不可估量的推動作用。非洲不少國家，其當?shù)鼐用駥τ谄渚幼…h(huán)境愛惜備至，對于其信仰的圖騰更是神圣不可侵犯。國內(nèi)某礦業(yè)公司在中非某國家承包了某礦的開采建設(shè)工作，為保障項目的順利進展，促進與當?shù)鼐用竦挠颜x，該公司出資為當?shù)亟ㄔO(shè)了學(xué)校、健身娛樂設(shè)施等，并定期為當?shù)氐呢毨和M行捐助。該公司的一系列善舉獲得了當?shù)鼐用竦恼J可，良好的項目運行環(huán)境也逐漸形成。但在項目執(zhí)行一段時間后，當?shù)鼐用耦l繁到項目工地示威。根據(jù)當?shù)鼐用袼?，承包商的部分員工在附近的山上擅自挖采當?shù)氐氖^，引起了當?shù)鼐用竦膰乐夭粷M。事后，該承包商針對此事向當?shù)鼐用襁M行了道歉，同時加大了對員工的約束力度。但從長遠看，當?shù)鼐用褚巡辉僬J可承包商的善舉，從心理上也對承包商及所在國人員有了排斥和戒備。這種不應(yīng)發(fā)生的事情，侵蝕了項目執(zhí)行的便利因素，也為項目后期的市場開發(fā)設(shè)置了障礙。

3.4系統(tǒng)管理，精確把控，有的放矢

從實際操作看，采購也可作為一個小項目進行系統(tǒng)管理。要使采購的物資在成本、進度、質(zhì)量等多方面達到目標要求，就需要對采購進行系統(tǒng)管理，重點在于采購計劃的管理。采購計劃是采購工作開展的源頭，良好的采購計劃可使采購工作事半功倍。計劃的準確度和嚴密性直接影響后期開展的具體采購工作。根據(jù)項目的設(shè)計進度和施工計劃，對采購計劃進行周密規(guī)劃，確保設(shè)備/材料的技術(shù)條件滿足設(shè)計要求，交貨工期滿足項目施工進度要求，即確保技術(shù)性滿足、數(shù)量準確度高、進度合理。與采購計劃相對應(yīng)的資金使用計劃也應(yīng)一并管理。資金使用計劃包括采購執(zhí)行時需要的資本金支出、貸款本息等，均需要進行資金投入計劃和現(xiàn)金流的測算，確保資金鏈的合理保障。

3.5集中采購，規(guī)模效應(yīng)，提高效益

目前，國內(nèi)工程項目物資的集中采購已成為大趨勢，隨著國內(nèi)項目的飽和及國外項目的拓展，工程公司采購的重心也將逐步移向國外市場。對于某一片區(qū)的項目來說，形成一定的規(guī)模效應(yīng)，集中采購無疑是更為經(jīng)濟有效的采購方式。目前中國工程公司在國外的項目多集中于北美、南美、中東、中南亞地區(qū)，隨著多個項目的經(jīng)驗積累以及后續(xù)項目的不斷跟進，采取集中采購方式，有利于項目的成本、風(fēng)險控制，保證項目的進度要求，同時利于提高承包商的整體經(jīng)濟效益。隨著信息系統(tǒng)的健全，數(shù)據(jù)傳輸將摒棄以往文件傳輸?shù)南拗?，也為集中采購提供了便利條件。

3.6掌握主動，過程跟蹤，定向控制

不少項目采購存在下訂單前爭分奪秒、下訂單后無人問津、交接時界面混亂的前緊后松的現(xiàn)象。對于海外工程項目，設(shè)備/材料工期保證是項目順利推進的必要前提，務(wù)必全過程控制貨物動態(tài)。1）通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)與人相結(jié)合管理的原則，由專人全過程跟蹤，包括前期詢價、訂單、催交、檢驗、包裝、運輸、清報關(guān)、現(xiàn)場驗收等；2）積極催交，落到實處，切實掌握設(shè)備/材料制造動態(tài)，了解存在的問題，并及時提出解決的辦法；3）提前做好貨運準備，包括許可證明文件、吊裝方案、運輸路線及預(yù)案措施等；4）如果是進口貨物，則需進一步考慮項目所在國清報關(guān)的相關(guān)許可文件、法律規(guī)定以及與內(nèi)陸運輸或河運相關(guān)政府部門的協(xié)調(diào)工作。

3.7控制文件，多方收集，有備無患

國外項目多以合同為準繩，以記錄為依據(jù)，以證據(jù)進行索賠。采購過程上承設(shè)計，下接施工，中間有與運輸部門、海關(guān)部門、供應(yīng)商等的交接界面，其間文件繁雜，也易出紕漏，任何一項紕漏都有可能造成整個合同的虧損或是對項目產(chǎn)生重大影響。因此，做好各項文件的收集，尤其是驗收、放行、包裝、接收等文件的整理，對于后期有可能產(chǎn)生的索賠、糾紛處理具有重大作用。例如，某施工承包企業(yè)在南亞某國家中標了管道建設(shè)工作，合同采用固定單價合同，其管道長度綿延2000多千米，施工半徑跨越了多個省份、多個民族聚集區(qū)，沿路的水文、地質(zhì)、自然、氣候等條件均變化較大。為保障合同利益，該企業(yè)建立了嚴格的文件傳輸體系，對于過程文件持續(xù)跟蹤、歸檔。在項目實際執(zhí)行過程中，確實遇到了與自然、水文、地質(zhì)等相關(guān)的多項與合同出現(xiàn)偏離的分項工程；同時，由于施工段的持續(xù)轉(zhuǎn)移，文件歸檔也遇到了不小的困難。該企業(yè)運用文件控制體系，對過程文件、偏離文件、驗收文件等均進行了歸檔。在項目竣工結(jié)算時，該企業(yè)以完善的文控管理贏得了其應(yīng)得到的補償，同時獲得了業(yè)主方的贊賞。

4對工程承包企業(yè)采購管理未來發(fā)展的建議

采購管理作為工程企業(yè)項目管理中的重要組成部分，需要與企業(yè)所處項目的實際情況有機結(jié)合，并綜合考慮項目承包商的管理特征和發(fā)展戰(zhàn)略，提出科學(xué)、有效的管理體系，并在實踐中付諸實施。綜合以上的論述，結(jié)合國外承包項目的特點，對工程承包企業(yè)未來的發(fā)展提出以下改進建議。

4.1建立企業(yè)項目管理信息共享平臺

信息技術(shù)是現(xiàn)代社會的潮流，信息共享不僅能增進企業(yè)的員工交流，凝聚企業(yè)精神，更能促進創(chuàng)新的靈感。對于項目來說，信息主要包括項目概況、技術(shù)規(guī)范、實施情況、制約條件、經(jīng)驗總結(jié)、創(chuàng)新方法等。伴隨著承包商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，有必要對已有的資源進行積累、匯總、整理、共享。項目采購信息的匯總，對于企業(yè)后續(xù)項目的投標、執(zhí)行具有較大的參考和借鑒作用。信息共享不僅有利于培養(yǎng)承包商企業(yè)的后備人才，而且對于實現(xiàn)企業(yè)效益的增值具有積極意義。

4.2建立海外供應(yīng)商資源管理體系

自上世紀90年代以來，國內(nèi)工程公司已開始在海外拓展工程項目，但鮮有工程公司對海外供應(yīng)商資源進行系統(tǒng)和動態(tài)的管理。當前，隨著國內(nèi)建設(shè)項目的逐漸飽和，拓展海外項目成為大多數(shù)工程公司今后的發(fā)展方向。目前國內(nèi)工程公司的海外項目多集中在中東、美洲、南亞、非洲等地，建立海外供應(yīng)商資源管理體系有利于促進當前海外項目的開發(fā)和執(zhí)行，也有利于推動工程公司業(yè)務(wù)的全球化發(fā)展。

4.3建立區(qū)域和全球化集中采購中心

從當前國外項目的投資來看，區(qū)域性的特征已經(jīng)呈現(xiàn)，這為開展區(qū)域集中采購提供了前提條件。首先，按區(qū)域在項目或貨源集中地建立集中采購中心，對周邊項目的物資進行輻射采購。其次，以集中采購中心為點，深入調(diào)研和開發(fā)周邊的市場，擴大與區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商、服務(wù)商的溝通面，加大承包商的宣傳力度，提高企業(yè)知名度以及在此區(qū)域內(nèi)的影響力。同時，建立采購數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，輻射周邊地區(qū)的項目，對于需要采購的設(shè)備或材料，均通過信息系統(tǒng)進行傳遞，保證信息準確、及時、可靠。集中采購對于開拓項目市場、建立共贏合作、降低企業(yè)總體運營成本、提高盈利水平具有積極作用。目前來看，工程承包企業(yè)要實現(xiàn)全球化采購的難度較大，但隨著科技、信息、物流等技術(shù)的發(fā)展，全球化采購將成為可能。

作者：高彥飛 王曉娜 林自然 單位：中國寰球工程公司 中國原子能科學(xué)研究院

參考文獻：

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第3篇：光伏采購方案范文

從“三化”同步到“四化”同步發(fā)展，比以往增加了一個“信息化”，更好地契合了時代特征，這表明信息化已被提升至國家發(fā)展戰(zhàn)略的高度。信息化覆蓋了國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的所有領(lǐng)域，同其他“三化”之間互相促進。

1月14日，在北京萬壽路的機關(guān)辦公樓，工業(yè)和信息化部副部長楊學(xué)山接受了的專訪。

信息產(chǎn)業(yè)要把握機會由大變強

十報告中，在“推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整”子部分，提出建設(shè)下一代信息基礎(chǔ)設(shè)施，發(fā)展現(xiàn)代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)體系，推進信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣泛運用。

這是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實質(zhì)性內(nèi)容，包括了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個基本要素：下一代信息基礎(chǔ)設(shè)施、現(xiàn)代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、信息技術(shù)應(yīng)用。

記者：2013年中國的信息產(chǎn)業(yè)面臨什么樣的形勢？

楊學(xué)山：2013年，中國信息產(chǎn)業(yè)困難還比較大，也存在較好的發(fā)展機遇。

第一是信息產(chǎn)業(yè)中制造業(yè)占了一半以上，而制造業(yè)中出口又占50%以上，全球經(jīng)濟增速疲軟，尤其是傳統(tǒng)的歐美日市場增長很小，國際市場需求面臨著較大壓力。

第二是產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)移，電子信息產(chǎn)業(yè)的全球布局還在變化中。一方面一些企業(yè)回歸到歐美；另一方面一些勞動密集型的制造業(yè)正在往東南亞轉(zhuǎn)移，比如富士康在菲律賓、印尼都部署建廠，一些日資企業(yè)也正在繼續(xù)往東南亞方向轉(zhuǎn)移。

另外，貿(mào)易保護和不正當競爭可能加大。2013年以及接下來的若干年，中國在信息產(chǎn)業(yè)方面面臨的不正當競爭和貿(mào)易保護形勢可能會更加嚴峻，同時，產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)受制于人的基本格局短期內(nèi)是難以改變的，這些是我們面臨的主要困難。

機遇方面，一是涌現(xiàn)出一批新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新應(yīng)用，二是中國IT市場蓬勃發(fā)展。中國已經(jīng)成為全球最大的IT市場。同時以移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的一些新技術(shù)、新業(yè)態(tài)正不斷出現(xiàn)，使整個信息產(chǎn)業(yè)發(fā)生了重大的變化。全世界移動互聯(lián)網(wǎng)市場，基本上都處于美國企業(yè)壟斷之下，只有中國例外，百度[微博]、阿里巴巴[微博]、騰訊等本土企業(yè)在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場占據(jù)優(yōu)勢。

這其中有兩個主要的原因，一是中國有廣闊的市場，足以支撐一個大企業(yè)發(fā)展，日本、韓國的市場不夠，難以支撐一個本土企業(yè)和美國的企業(yè)抗衡，二是中國特殊的文化環(huán)境有利于本土企業(yè)的發(fā)展。在新應(yīng)用方面，中國已經(jīng)形成了世界上最復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)，因為我國人數(shù)最多，經(jīng)濟活躍、企業(yè)數(shù)量龐大，這些決定了信息系統(tǒng)最為復(fù)雜、數(shù)據(jù)最多，這也為培育位居世界前列的企業(yè)創(chuàng)造了良好條件。

過去，我國的電子信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成長世界規(guī)模最大，但是核心競爭力不強，現(xiàn)在面臨大市場、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新應(yīng)用而且是最復(fù)雜的應(yīng)用的重大機遇，產(chǎn)業(yè)就有機會逐步實現(xiàn)由大變強。

記者：信息產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟的拉動作用如何？

楊學(xué)山：信息產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟的拉動作用有兩種算法，一種是產(chǎn)業(yè)增加值在年度增加值里面的比重，這是最直接的，現(xiàn)在我們信息產(chǎn)業(yè)的增加值占GDP的比重約為5個百分點。

信息產(chǎn)業(yè)分為兩部分，一部分是制造業(yè)，另一部分是服務(wù)業(yè)，現(xiàn)在中國的信息產(chǎn)業(yè)里面制造業(yè)比重偏大，服務(wù)業(yè)比重偏小，以銷售收入計算，2011年我們信息產(chǎn)業(yè)中制造業(yè)占比約為82%，2012年略低于80%，而發(fā)達國家信息產(chǎn)業(yè)中服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的比重為6：4。

但是軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展比較快。軟件產(chǎn)業(yè)2012年增長了27%，2013年的目標是25%，希望未來三年還能保持在增速20%的水平上。信息產(chǎn)業(yè)中制造業(yè)的產(chǎn)品一半以上用于出口，但是軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)，卻只有很小一部分外包服務(wù)出口，主要都是為國內(nèi)市場，所以對整個經(jīng)濟社會現(xiàn)代化水平的提升有極其重要的作用。

信息產(chǎn)業(yè)面對的不僅是產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的問題，其發(fā)展水平和能力是推動現(xiàn)代化進程的重要手段和支撐?，F(xiàn)在以及未來的企業(yè)、政府、社會管理、公共服務(wù)、百姓生活，越來越多地依賴信息系統(tǒng)，離開信息系統(tǒng)一刻都不可以，這是信息產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展拉動作用的另一方面的體現(xiàn)。

記者：你認為2013年信息產(chǎn)業(yè)的投資情況會怎樣？

楊學(xué)山：2012年的信息產(chǎn)業(yè)，尤其是制造業(yè)投資下降得比較快，目前的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，新增固定資產(chǎn)增速剛超過10%，其原因一是2011年的投資太大，尤其是光伏產(chǎn)業(yè)，前幾年投資過剩，導(dǎo)致去年下降得比較多；另一方面是因為信息產(chǎn)業(yè)中制造業(yè)投資部分外資企業(yè)占了很大的比重，而外資在2012年的投資下滑較多。

預(yù)計在2013年，信息產(chǎn)業(yè)的投資保持平穩(wěn)態(tài)勢。因為中國正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中，要逐步改變多年來投資比重太大，消費比重太小的局面。

對于信息產(chǎn)業(yè)來說，核心問題就是拉動市場需求，總體上適度投資。但投資在一些關(guān)鍵領(lǐng)域要進一步加大，比如說芯片方面，如果要確保未來五年與國際先進水平差距控制在兩代之內(nèi)，必須要有很大的投入，需要幾千億投入才能實現(xiàn)這個目標。

兩化融合下一步

兩化融合是信息化和工業(yè)化的高層次的深度結(jié)合，是指以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化，走新型工業(yè)化道路；兩化融合的核心就是信息化支撐，追求可持續(xù)發(fā)展模式。

自2008年3月工信部成立開始，它的一個關(guān)鍵職責(zé)，就是推動兩化融合的進展。

記者：十和中央經(jīng)濟工作會議提到信息化，提出四個著力，你能否解讀一下這對推進兩化融合下一步工作的意義？

楊學(xué)山：信息化是從十六大就開始提出，十的變化主要在兩個方面：一是在2020年的目標里面，明確地把信息化水平大幅度提升作為一個發(fā)展目標提出來；二是十報告中很多部分，都具體提到信息化的任務(wù)。

這說明了兩件事情，一個是“信息化作為經(jīng)濟社會發(fā)展的一個重要的方面和發(fā)展的一個重要階段”在理論上明確出來，另一個是信息化在經(jīng)濟社會發(fā)展各方面的重要性和作用，通過實踐體現(xiàn)了出來。

這的確是對推進信息化提出了新的要求，對部里來說，重大的不同就是過去幾年主要是側(cè)重在工業(yè)領(lǐng)域的信息化，但是現(xiàn)在我們理解到，信息化必須要調(diào)整為全面推進。

所以2013年我們重點要做的兩件事情是，一是提出評價信息化水平指標體系；二是要對當前在全社會推進信息化面臨的一些主要問題，進行有深度的調(diào)研，提出對策意見。

記者：在這幾年的發(fā)展過程中，都遇到了什么困難？

楊學(xué)山：這幾年在發(fā)展中確實遇到了一些矛盾和困難，需要統(tǒng)籌決策來解決。

比如，在企業(yè)信息化發(fā)展中，當生產(chǎn)和管理流程、采購方式因為信息化而發(fā)生改變，就會觸及到企業(yè)內(nèi)部的不同利益群體而產(chǎn)生阻力。

我體會最深的一件事情，是幾年前在江西一個銅廠的車間里，看到二三十個人沒事干待著，這些人都是原來沒有自動化時候的各環(huán)節(jié)操作工，新工藝的全自動改造以后，這些人就沒事干了。不過，對于這種企業(yè)內(nèi)部的利益調(diào)整，只能由企業(yè)管理層解決。從國家政策的角度看只有一條，鼓勵企業(yè)要把信息技術(shù)應(yīng)用列入發(fā)展戰(zhàn)略，用信息化手段降低企業(yè)的運行成本，提高收益水平，提升核心競爭力。

在經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的信息化，企業(yè)是主體。但在電子政務(wù)、社會服務(wù)、公共管理這些方面的信息化，是需要政府主導(dǎo)的。尤其是電子政務(wù)，應(yīng)該由政府統(tǒng)籌規(guī)劃、集中管理，否則就會在信息共享、業(yè)務(wù)協(xié)同方面出現(xiàn)問題。以海關(guān)業(yè)務(wù)為例，需要和稅務(wù)、工商、金融、質(zhì)檢等多部門協(xié)同，實現(xiàn)起來相當復(fù)雜。

總的來說，我認為導(dǎo)致這些問題的出現(xiàn)主要有三方面原因：認識、利益和制度，而制度是由認識和利益決定的。

前幾天一個中心城市的領(lǐng)導(dǎo)談及該市一卡通項目時說，最大的困難就是涉及到各部門的分工，社會保障由民政系統(tǒng)和人保系統(tǒng)管理；城市公交由地方政府管理；小額支付也由相關(guān)專業(yè)部門管理，標準不同、系統(tǒng)不同、管理制度也不同。上述條塊分割造成的問題已經(jīng)暴露得很充分，我們要做的，就是通過調(diào)研，找出問題關(guān)鍵，提出解決問題的建議，報領(lǐng)導(dǎo)決策。

記者：現(xiàn)在這個調(diào)研情況怎么樣了？怎么解決？

楊學(xué)山：今年肯定出研究報告，幾年積累了不少的問題，先抓兩個關(guān)鍵的事情，至于解決，這不是一下子能夠辦到的，需要逐步推動。

第一件事情，要對政府的投入實現(xiàn)集中統(tǒng)一的決策和管理?，F(xiàn)在雖然由工信部牽頭信息化工作，但實際缺乏必要的行政資源和投入資源管理手段。要從兩方面著手推動，一是統(tǒng)籌政府投入，二是由高層領(lǐng)導(dǎo)進行協(xié)調(diào)。有了這兩點就能做下去了。

第二件事情，要有真正的頂層設(shè)計。信息共享、業(yè)務(wù)協(xié)同、整個網(wǎng)絡(luò)體系和技術(shù)體系，都需要真正的頂層設(shè)計。

我們現(xiàn)在主要做的是抓典型和試點。很多地方已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，而且積極性很高，但缺乏力度，如果把試點任務(wù)給他們，并且在高層的協(xié)調(diào)下，及時幫他們解決問題，就會取得進展。

記者：2013年在兩化融合方面的工作重心是什么？

楊學(xué)山：2013年的工作是圍繞剛才說的幾個：評價指標體系要繼續(xù)完善。一個指標從研制出來到基本完善要很長時間，而且這個指標體系覆蓋了幾乎所有的工業(yè)門類，各種各樣的企業(yè)，所以，還要更專門化、具體化。

我們今年還會再推一批典型，涵蓋各領(lǐng)域的不同類型的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，一定要下力量。

另外，兩化融合深度行活動還要繼續(xù)進行，力爭在各省市，工業(yè)比較集中的中心城市、地級市，多辦這樣的活動，來提高更多人的認識。

記者：會出一些具體的政策、規(guī)劃嗎？

楊學(xué)山：規(guī)劃已經(jīng)有了，去年也有了一億規(guī)模的專項資金，今年會多一點但是不會超過兩億，就全國那么多的事情來說，這是很少的一筆錢，主要用在試點上。

兩化融合，走在前面的企業(yè)已經(jīng)到了世界的先進水平，再往前怎么走，要根據(jù)企業(yè)和國家的實際情況深入探討?，F(xiàn)在的錢主要花在這個方面，讓領(lǐng)先的企業(yè)不斷摸索嘗試趟出一條路，后面的才好跟著往前走。

改變技術(shù)受制于人的局面

2012年，讓楊學(xué)山心中五味雜陳的一件事是：IBM[微博]作為全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，幫助克拉瑪依，在其已有的數(shù)字油田基礎(chǔ)上進一步打造智能化油田。

“本來克拉瑪依的數(shù)字油田自己做得十分好，但是到了更廣泛深入的高度集成時，本地IT企業(yè)支撐高端復(fù)雜技術(shù)應(yīng)用能力明顯不足?！睏顚W(xué)山說。

記者：你研究信息化已經(jīng)20多年了，你覺得現(xiàn)在的信息化比過去的信息化，差別在哪？

楊學(xué)山：如果說現(xiàn)在和以前的差別，主要的一點是認識有了明顯的提升，從官員到企業(yè)家到老百姓，大家認識提升得十分快。

老百姓提升的原因很簡單，就是由于網(wǎng)絡(luò)和智能手機的普及。

對企業(yè)來說，我從80年代后期到現(xiàn)在一直不斷地和企業(yè)聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)他們現(xiàn)在對信息技術(shù)對企業(yè)發(fā)展、企業(yè)競爭的作用，認識越來越明白。

政府官員的認識在國際金融危機以來，提升得十分明顯，原因是他們發(fā)現(xiàn)無論在是國內(nèi)還是國外，提高核心競爭力，加快現(xiàn)代化進程，信息技術(shù)應(yīng)用都是必要條件，整體上形成了一個強烈的正向刺激。

這也是我判斷信息化一定會進入快速發(fā)展時期的原因，因為基礎(chǔ)已經(jīng)有了。

但是，我們的確還面臨著幾個關(guān)鍵問題沒有解決，第一是核心技術(shù)受制于人，第二是系統(tǒng)集成能力不強，這兩個是技術(shù)角度看的大問題。

記者：能舉個例子嗎？

楊學(xué)山：比如中國大陸的芯片、核心元器件、操作系統(tǒng)等領(lǐng)域的技術(shù)積累還不足，大多數(shù)企業(yè)還沒有掌握核心技術(shù)。

芯片設(shè)計能力這兩年增長很快，但是制造能力跟不上?，F(xiàn)在國內(nèi)芯片制造的生產(chǎn)能力達到40納米，國際上是22納米，看起來就差兩代，但實際加工能力，還難以滿足國內(nèi)集成電路設(shè)計廠商的要求。

海思、展訊等企業(yè)設(shè)計的40納米芯片大部分都到臺灣加工，原因在于大陸企業(yè)的加工服務(wù)還難以做到相同的質(zhì)量，甚至連相同的性能都達不到，此外還有價格高、服務(wù)差、周期長等問題。

操作系統(tǒng)方面，現(xiàn)在的臺式機幾乎全部使用的微軟[微博]產(chǎn)品，我們努力在嘗試使用Linux，但是就目前來看，桌面操作系統(tǒng)方面，除了涉及到國家安全的特定市場外，大規(guī)模商用市場上突破的難度很大。

移動智能終端方面，現(xiàn)在面臨的壓力也還較大，但總體比桌面操作系統(tǒng)要好。2012年自己設(shè)計的芯片，加上部分自己制造的芯片，大概有幾百萬左右。

中國品牌的智能機大概達到千萬量級，阿里云的操作系統(tǒng)實際裝機量已經(jīng)超過了200萬，芯片設(shè)計已經(jīng)更多地和手機廠商、操作系統(tǒng)結(jié)合起來，未來智能手機進一步普及后，本地品牌的應(yīng)用和本地品牌的手機市場占有率還將會明顯上升，從這個角度看，我還是比較樂觀的。

移動智能終端操作系統(tǒng)方面要充分利用中國市場，力爭在三年內(nèi)，最多四年的時間達到億的量級，2016年一定要達到這個水平。

系統(tǒng)集成能力方面，2012年花了很大的力氣來抓，目前還需要把和市場之間的連接點做好，在各方面把盲目追求最先進的認識扭轉(zhuǎn)過來。這里有我們自身技術(shù)能力不足的問題，也有認識需要不斷轉(zhuǎn)變的問題，這些需要政府在各個層面的協(xié)同推進。

記者：工信部現(xiàn)在在解決這些問題上，有沒有什么目標？