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目前,許多集團(tuán)化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展,不斷在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu),以滿足開(kāi)拓市場(chǎng)的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)明智之舉,越來(lái)越多的集團(tuán)化公司在獲取成果的同時(shí),推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
隨著共享服務(wù)概念的深化,我們?cè)诩瘓F(tuán)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享化的更多可能,所以財(cái)務(wù)共享概念逐步走進(jìn)人們的視野。由于集團(tuán)化公司發(fā)展的局限性,分支機(jī)構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會(huì)計(jì)職能的兩極分化中,核算職能將會(huì)被管理職能進(jìn)一步取代的明顯趨勢(shì)。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫,而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問(wèn)題。[1]
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)
(一)經(jīng)濟(jì)效益
在集團(tuán)化公司的整體經(jīng)濟(jì)效益方面,只要合理建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,就能良好地控制工資成本,從而提高單位的經(jīng)濟(jì)效益。首先,如果集團(tuán)化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢(shì),引入高水平專業(yè)人才,就可以提高集團(tuán)化公司的軟實(shí)力,保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量,間接地為集團(tuán)化公司挖掘更多潛在價(jià)值。[2]其次,有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊(duì)伍,分支機(jī)構(gòu)就不需要額外聘請(qǐng)財(cái)務(wù)人員,這樣可以減少集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)人員冗余、財(cái)務(wù)工作混?y情況。最后,由于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)水平不一樣,其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財(cái)務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力,特別是針對(duì)水平較高的國(guó)家或城市,其薪酬水平足以讓集團(tuán)化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。
(二)在集團(tuán)整體層面
集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)可以通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理,來(lái)統(tǒng)籌分散的會(huì)計(jì)信息。集團(tuán)化公司的多元化模式,導(dǎo)致集團(tuán)的管理存在著許多局限。其一,集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)不能及時(shí)提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法統(tǒng)籌信息以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略計(jì)劃部署。其二,對(duì)于各個(gè)分支機(jī)構(gòu),集團(tuán)無(wú)法進(jìn)行日常的監(jiān)督工作,可能導(dǎo)致日常管理工作無(wú)法對(duì)接和落實(shí)。而財(cái)務(wù)共享中心就可以及時(shí)收集日常的會(huì)計(jì)信息,反映日常經(jīng)營(yíng)成果,以保證集團(tuán)有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依,以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
(三)在財(cái)務(wù)管理層面
首先,在財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)的質(zhì)量上,賬務(wù)是通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)操作,減少了信息不對(duì)稱的情況,賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次,在財(cái)務(wù)工作效率上,由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式,避免了混亂無(wú)序的工作狀態(tài),在緩解了財(cái)務(wù)工作壓力的同時(shí)也提高了工作效率。最后,由于財(cái)務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變,越來(lái)越多的公司意識(shí)到財(cái)務(wù)共享工作形式有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變,給財(cái)務(wù)人員提供了參與管理的可能。
四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略
(一)增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享化理念
集團(tuán)公司的高層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享化進(jìn)程的引導(dǎo),深刻理解財(cái)務(wù)共享化對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展的重要作用,積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團(tuán)工作者層面,一是要通過(guò)培訓(xùn)使全體員工樹(shù)立財(cái)務(wù)共享化理念,加強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)財(cái)務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財(cái)務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變,大大加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)集團(tuán)公司的作用。
(二)提高企業(yè)管理水平
集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立與財(cái)務(wù)共享化機(jī)制相適應(yīng)的管理制度,以統(tǒng)籌集團(tuán)管理的范圍,加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的控制力度。對(duì)資金、資產(chǎn)、物料進(jìn)行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先,制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程,以保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。其次,對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要綜合考量,以強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后,制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度,優(yōu)化工作流程,避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時(shí)建立獨(dú)立的監(jiān)督部門,以保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。
(三)提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平
首先,要完善其硬件和軟件設(shè)施,以保證能夠切實(shí)利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時(shí)定期維護(hù)和更新,提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次,加強(qiáng)財(cái)務(wù)電算化培訓(xùn)工作,提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后,傳輸和存儲(chǔ)信息數(shù)據(jù)盡量運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通,增強(qiáng)整體信息的完整性和傳播的即時(shí)性,消除集團(tuán)下分支機(jī)構(gòu)信息交流的壁壘,加快信息傳遞速度。
五、結(jié)語(yǔ)
【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財(cái)務(wù)共享服務(wù)
財(cái)務(wù)共享服務(wù)在20世紀(jì)80年代被提出,由福特公司建立了全球第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在過(guò)去的幾十年中,共享服務(wù)中心被世界500強(qiáng)公司廣泛使用,目前我國(guó)境內(nèi)已有超過(guò)450家共享服務(wù)中心,涵蓋了各行各業(yè)。談到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃,首先我們會(huì)在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)集中處理中心,基于報(bào)銷審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后,可以作為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)主體,向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù),收取一定費(fèi)用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對(duì)外盈利部門,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。下面我們就如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)制度等來(lái)實(shí)現(xiàn)。借鑒財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè),必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮,具體包括:地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計(jì)、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個(gè)方面。
一、地點(diǎn)選擇
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問(wèn)題正確與否,將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率,且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點(diǎn)設(shè)立在哪個(gè)城市,是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán),需要綜合考慮以下四個(gè)因素,對(duì)所有候選城市進(jìn)行評(píng)估。成本:人員成本、通信成本、辦公場(chǎng)所等固定成本;環(huán)境:政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競(jìng)爭(zhēng)能力;人力資源:人員技能、人員知識(shí)水平、人員流動(dòng)性、教育和培訓(xùn)有效性;基礎(chǔ)設(shè)施:IT、通信設(shè)備可靠性、國(guó)際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū),呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢(shì)行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)。公司在選址會(huì)首先考慮人力成本問(wèn)題,將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū),但同時(shí)也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時(shí),公司也會(huì)選擇與總部在同一地點(diǎn)或較近地區(qū),總部人員可以隨時(shí)協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè),業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。
二、流程設(shè)計(jì)
流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的充分理解,找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸,有針對(duì)性的開(kāi)展流程設(shè)計(jì)工作。流程設(shè)計(jì)是流程管理的核心內(nèi)容,共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法,必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革??匆幌仑?cái)務(wù)共享服務(wù)流程會(huì)涉及哪些模塊?財(cái)務(wù)核算各項(xiàng)內(nèi)容是緊密聯(lián)系的,一般包括:總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理??傎~管理:包括總賬類型記賬、憑證過(guò)賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財(cái)務(wù)單體報(bào)表。應(yīng)收管理:訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開(kāi)具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對(duì)賬、壞賬計(jì)提。應(yīng)付管理:費(fèi)用報(bào)銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對(duì)賬。資產(chǎn)管理:資產(chǎn)購(gòu)置、轉(zhuǎn)移和報(bào)廢管理、月度折舊攤銷、減值測(cè)試、盤點(diǎn)組織。成本管理:成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費(fèi)用分?jǐn)偂⒁苿?dòng)平均價(jià)維護(hù)。資金管理:收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。
三、組織的調(diào)整
建立共享服務(wù)中心,必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對(duì)原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素:對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計(jì),包括架
構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績(jī)效考核等財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計(jì)通常以職能作為主線,以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計(jì)劃。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革,使本地財(cái)務(wù)人員可能僅會(huì)被保留下一小部分,譬如負(fù)責(zé)報(bào)銷單據(jù)審核的人員,將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式,直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊(duì),同時(shí)按財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸
并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費(fèi)用報(bào)銷作為共享先鋒開(kāi)始財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報(bào)銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后,總部和各子公司財(cái)務(wù)報(bào)銷審核人員顯著減少,而由共享服務(wù)中心人員替代,從而改變公司財(cái)務(wù)核算團(tuán)隊(duì)的人員組織分布。
四、政策法規(guī)的遵循
共享服務(wù)中心必須對(duì)業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究,并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫(kù),這個(gè)因素也是在地點(diǎn)選擇時(shí)應(yīng)該注意考慮的。包括財(cái)稅法規(guī)的要求,資金、外匯等其它法規(guī)的要求,各地的差異性條款,如何應(yīng)對(duì)相關(guān)審查等。
五、信息技術(shù)的支持
企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障,系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素,同時(shí)還需完成共享服務(wù)平臺(tái)中各財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接。如財(cái)務(wù)共享的費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動(dòng)終端應(yīng)用等相對(duì)接,實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。
六、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運(yùn)營(yíng)需要有效的績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。①成本維度。每一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷,那么成本指標(biāo)自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、新雇員費(fèi)用、總部派駐差旅費(fèi)用及各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用,它們構(gòu)成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本,現(xiàn)金預(yù)測(cè)情況、費(fèi)用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系,以及客戶對(duì)共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度。可以通過(guò)客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評(píng)價(jià)。一個(gè)從事積極客戶體驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實(shí)現(xiàn)客戶所需,主動(dòng)做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評(píng)價(jià)最具體的部分??蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯(cuò)率、改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施等進(jìn)行評(píng)價(jià)。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;財(cái)務(wù)管理
一、什么是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)的一種典型的集中式管理模式,是一種更高層次的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)部門,采用信息化和流程化的手段,將分布在不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)會(huì)計(jì)中心進(jìn)行處理,從而達(dá)到降低成本、提高效率等管理目的。通過(guò)這種方式,這樣既保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一,同時(shí)又能夠達(dá)到規(guī)模效應(yīng),不需在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì),降低了人工成本和運(yùn)作成本。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來(lái)的益處
隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在越來(lái)越多的施工企業(yè)中的建立,共享服務(wù)的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標(biāo),給企業(yè)帶來(lái)了更廣泛意義上的高水平服務(wù)。
(一)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠更加方便地對(duì)施工企業(yè)的各項(xiàng)制度、各種操作流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理,對(duì)于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標(biāo)準(zhǔn)化,提升企業(yè)的管控水平,降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
(二)規(guī)范財(cái)務(wù)行為較之之前的財(cái)務(wù)管理模式下的“去職能化”,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅將管控模式立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能,而且還在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的同時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他準(zhǔn)業(yè)性財(cái)務(wù)管理的要求,用后續(xù)共享服務(wù)的流程取代了原有的分散流程,在確保原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上,更好地承接、融合了其他財(cái)務(wù)行為。尤其對(duì)于集團(tuán)型的建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō),統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù),增強(qiáng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性,規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為,一直是企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立,為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)體系用來(lái)規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
(三)強(qiáng)化資金管控財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)對(duì)資源進(jìn)行有效的配置實(shí)行財(cái)務(wù)集中,通過(guò)統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化支付流程、集中審核等實(shí)現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動(dòng)態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金的集團(tuán)化、集約化、規(guī)范化管理。
(四)規(guī)范稅務(wù)管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)將稅務(wù)進(jìn)行集中,成立專門的稅務(wù)小組來(lái)處理稅務(wù)問(wèn)題,或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務(wù)管理軟件系統(tǒng),在現(xiàn)有涉稅業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上,規(guī)范和加強(qiáng)了企業(yè)的稅務(wù)管理,在事前、事中、事后全過(guò)程對(duì)涉稅業(yè)務(wù)事項(xiàng)和信息進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控和分析,規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務(wù)管理工作,降低了涉稅管理成本和風(fēng)險(xiǎn)。
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀
鑒于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來(lái)的諸多益處,越來(lái)越多的建筑施工企業(yè)開(kāi)始探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過(guò)程中必然存在一些問(wèn)題,本文從施工企業(yè)角度分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式實(shí)踐中存在的普遍問(wèn)題。
(一)員工隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴(yán)重,對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心評(píng)價(jià)褒貶不一,影響工作效率。第一,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作程序過(guò)于機(jī)械、單調(diào),員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩,每天的工作就是通過(guò)電腦軟件進(jìn)行簡(jiǎn)單操作,操作流程之前已經(jīng)確定,使用起來(lái)較容易,這種機(jī)械工作使得一些員工工作怠慢,致使工作質(zhì)量下降,對(duì)于人才培養(yǎng)極其不利;第二,財(cái)務(wù)共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過(guò)來(lái)的,之前從事的一般都是財(cái)務(wù)工作,熟悉共享中心工作比較容易。當(dāng)業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化后,大量崗位減少所造成的人員安置和分流問(wèn)題應(yīng)當(dāng)引起高度重視。
(二)業(yè)務(wù)流程問(wèn)題目前,一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式,標(biāo)準(zhǔn)化程度很低,不能按照要求嚴(yán)格執(zhí)行,并且存在很多重復(fù)性工作,在很大程度上制約了共享中心的運(yùn)行效率。另一方面,一些施工企業(yè)員工對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的認(rèn)知很缺乏,有的甚至就是一點(diǎn)不理解,調(diào)研和改進(jìn)只好單獨(dú)進(jìn)行,改進(jìn)方案很難進(jìn)行有效執(zhí)行和推進(jìn),更不要說(shuō)能提出一些業(yè)務(wù)優(yōu)化需求。
(三)組織架構(gòu)問(wèn)題財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是建立即萬(wàn)事大吉,當(dāng)發(fā)展到一定時(shí)期,必然要有所改變才能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要,尤其是組織架構(gòu)方面,為使業(yè)務(wù)流程更具標(biāo)準(zhǔn)化,其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化,其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務(wù)或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響;其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整影響。
(四)信息化整合水平問(wèn)題盡管施工企業(yè)中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心釋放了財(cái)務(wù)人員的部分時(shí)間和精力,使得企業(yè)的整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠得以集中處理,但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的同時(shí),很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會(huì)議資源管理等其他業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng),但這些平臺(tái)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之間的聯(lián)系與溝通并不完善,各部門之間仍然存在大量重復(fù)性工作,這樣便不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。
四、新形勢(shì)下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心功能創(chuàng)新
(一)財(cái)務(wù)預(yù)警功能當(dāng)下多數(shù)財(cái)務(wù)軟件都具備預(yù)警功能,在新形勢(shì)下,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件也不應(yīng)例外,應(yīng)當(dāng)可以進(jìn)行信息收集、預(yù)知潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)、控制發(fā)生的財(cái)務(wù)危機(jī)、避免類似財(cái)務(wù)危機(jī)再次發(fā)生,甚至可以提供對(duì)策。這需要在財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息,并可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選和歸類,以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常,與既定數(shù)據(jù)不一致時(shí),可以及時(shí)自動(dòng)進(jìn)行提示,并一直跟蹤,直到問(wèn)題得到解決,并自動(dòng)作為案例進(jìn)行歸檔,在此過(guò)程中,系統(tǒng)也可以給出一些問(wèn)題解決的辦法或?qū)Σ撸┴?cái)務(wù)人員或者決策者進(jìn)行參考。
(二)數(shù)據(jù)分析功能目前,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能,不能對(duì)同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比,這樣不利于財(cái)務(wù)工作者對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉和總結(jié),很難及時(shí)向企業(yè)決策者提供重要信息。因此,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件應(yīng)當(dāng)設(shè)立單獨(dú)數(shù)據(jù)分析窗口,在軟件后臺(tái)可以對(duì)同類以及區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行時(shí)刻對(duì)比和分析,并將其對(duì)比和分析結(jié)果以表格報(bào)表形式顯示出來(lái),相關(guān)財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)進(jìn)行查詢和下載。
(三)業(yè)務(wù)協(xié)同功能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能是支撐業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展,因此應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理,規(guī)劃出適合企業(yè)應(yīng)用的綜合性業(yè)務(wù)流程,各業(yè)務(wù)模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約,財(cái)務(wù)信息一體化,F(xiàn)SSC平臺(tái)既要承載企業(yè)的財(cái)務(wù)請(qǐng)款、財(cái)務(wù)審核、賬務(wù)報(bào)銷等工作,又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審核等。對(duì)于運(yùn)作初期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,可只處理流程性業(yè)務(wù),對(duì)重大決策類工作放在集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行,隨著運(yùn)行時(shí)間的推移,可再增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制部、咨詢服務(wù)部等。
(四)資源配置功能共享經(jīng)濟(jì)的核心,就是讓信息對(duì)稱,提高信息匹配效率,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過(guò)完善的內(nèi)部控制流程,通過(guò)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動(dòng),通過(guò)集團(tuán)與下屬分子公司的聯(lián)系,利用延遲接受算法,為市場(chǎng)的中心調(diào)度制定規(guī)則,將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置,提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運(yùn)行效率。
(五)績(jī)效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績(jī)效管理矩陣,即:標(biāo)準(zhǔn)化管理,對(duì)流程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標(biāo)準(zhǔn)尺度和標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果,文檔是否及時(shí)、及時(shí)更新等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理;服務(wù)管理,對(duì)共享中心產(chǎn)品(如員工報(bào)銷、賬務(wù)處理)的管理,及帶來(lái)的周邊服務(wù)(如員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)意識(shí)、溝通技巧)的管理;現(xiàn)場(chǎng)管理,即對(duì)營(yíng)造高效的共享服務(wù)工作環(huán)境進(jìn)行管理;業(yè)務(wù)效率,從單據(jù)的處理速度和積壓量來(lái)衡量;質(zhì)量管理,采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式確立監(jiān)控點(diǎn),常設(shè)質(zhì)量監(jiān)督團(tuán)隊(duì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。
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一、財(cái)務(wù)共享模式的認(rèn)識(shí)
跨國(guó)、跨地區(qū)或分支機(jī)構(gòu)較多的大型企業(yè)集團(tuán),面臨著低附加值的財(cái)務(wù)工作占用大量人員、財(cái)務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低、會(huì)計(jì)處理缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及口徑、信息質(zhì)量低等問(wèn)題,為了解決這些問(wèn)題,提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)管控能力,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。
財(cái)務(wù)共享模式是把整個(gè)財(cái)務(wù)職能做一個(gè)切分,把會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等低附加值的事務(wù)性作業(yè)剝離出來(lái),運(yùn)用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信等現(xiàn)代信息技術(shù),在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、流程和技術(shù)等核心要素進(jìn)行整合,將具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬性和范圍經(jīng)濟(jì)屬性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中在一塊進(jìn)行處理,實(shí)現(xiàn)優(yōu)化流程,規(guī)范管理,降成增效等目標(biāo)。其本質(zhì)不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)人員和帳套的集中,而是將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息,變成財(cái)務(wù)服務(wù)產(chǎn)品,提高企業(yè)整體效率,實(shí)現(xiàn)信息的共享,讓企業(yè)不受時(shí)間和空間的限制,根據(jù)自己的需求及時(shí)、準(zhǔn)確的使用系統(tǒng),獲取信息。
企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施中不應(yīng)該僅僅著眼于降低費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算等的簡(jiǎn)單的人工成本,應(yīng)該更多的關(guān)注信息流的整合與共享,利用經(jīng)營(yíng)大數(shù)據(jù),算大帳,對(duì)公司的各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)開(kāi)展情況、項(xiàng)目成本收益情況、設(shè)置人員和部門組織的效益情況進(jìn)行事中的控制和事后分析。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)、評(píng)估業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù),真正做到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合,提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益。
二、目前財(cái)務(wù)共享模式的不足
財(cái)務(wù)共享模式有諸多顯而易見(jiàn)的優(yōu)點(diǎn),但也存在不足,特別是目前的財(cái)務(wù)共享中心模式。對(duì)于優(yōu)點(diǎn),本文不做過(guò)多的累述,主要分析幾點(diǎn)不足:
一是信息溝通風(fēng)險(xiǎn),目前的財(cái)務(wù)共享模式多采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù),各分支機(jī)構(gòu)處在不同地區(qū),財(cái)務(wù)信息在由各分支結(jié)構(gòu)傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí),存在溝通不暢,信息理解不對(duì)稱,不完整等現(xiàn)象,以及由于信息系統(tǒng)本身的缺陷,造成數(shù)據(jù)丟失等信息安全問(wèn)題。
二是企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)共享中心將打破原有的組織結(jié)構(gòu),帶來(lái)人動(dòng)和權(quán)責(zé)的重新劃分,存在內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)管理層認(rèn)可度低以及抵觸情緒,業(yè)務(wù)推廣困難。業(yè)務(wù)模式由從前分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門自行處理全部業(yè)務(wù),改為財(cái)務(wù)共享中心與分支機(jī)構(gòu)共同承擔(dān),兩者權(quán)責(zé)難以分清,相互推諉扯皮,影響整體工作效率。
三是管理脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員多采用標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)處理方式,難以滿足分支機(jī)構(gòu)的個(gè)性化需求,企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)會(huì)為了滿足財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的流程而調(diào)整變通,扭曲業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì),造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不真實(shí),影響最終決策。同時(shí),財(cái)務(wù)共享模式不直接接觸分支機(jī)構(gòu)所在地的稅務(wù)機(jī)關(guān)、政府部門,不便于及時(shí)了解地方性的?收優(yōu)惠政策和地方法規(guī)要求,使企業(yè)增加沒(méi)有享受到稅收優(yōu)惠政策的機(jī)會(huì)成本和違反地方法規(guī)的違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
四是人才建設(shè)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)共享模式將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程細(xì)化分解,程式化、機(jī)械化的工作內(nèi)容多,好比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流水生產(chǎn)線,每天重復(fù)相同的工作,從業(yè)人員業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間十分有限,導(dǎo)致新進(jìn)員工任職時(shí)間短,離職率高,流動(dòng)性大。同時(shí),從業(yè)人員不能深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)及情況,進(jìn)而造成企業(yè)高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員缺失。
三、人工智能與財(cái)務(wù)共享模式的融合
人工智能是使用計(jì)算機(jī)來(lái)模擬人的某些思維過(guò)程和智能行為的學(xué)科,具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學(xué)習(xí)能力以及行為能力的特點(diǎn),應(yīng)用范圍廣泛。就該技術(shù)目前的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)說(shuō),其在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用,完全可以取代一部分程序性、模式化的會(huì)計(jì)工作,自動(dòng)識(shí)別成本費(fèi)用的合理性、合規(guī)性,選擇會(huì)計(jì)核算要素,整理分析數(shù)據(jù),也就是取代目前財(cái)務(wù)共享中心的主要工作。
如今國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已由初級(jí)的“紅海戰(zhàn)略”階段升級(jí)到了“藍(lán)海戰(zhàn)略”階段,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)一步加劇,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到白日化程度,零售企業(yè)面臨巨大的生存壓力?!拔锞蛊漕?,適者生存”法則同樣適用于零售業(yè)市場(chǎng),零售企業(yè)想生存,想發(fā)展,必須“苦練內(nèi)功”,形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)日益激烈近乎殘酷的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特別是內(nèi)部管理提出了更高的要求。
財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分,也必須順應(yīng)時(shí)代的要求,財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心理論應(yīng)運(yùn)而生,財(cái)務(wù)共享中心理論體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過(guò)“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。中國(guó)大多數(shù)大型零售集團(tuán)或公司相繼提出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心,借以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
怎樣建設(shè)零售行業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心?如何保證財(cái)務(wù)共享體系的正常運(yùn)行?這是筆者所關(guān)心及研究的問(wèn)題。
首先談?wù)劇柏?cái)務(wù)共享服務(wù)”這個(gè)概念,學(xué)者們并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一公認(rèn)的定義。本文給出如下定義,財(cái)務(wù)共享服務(wù),是將企業(yè)日常例行的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程優(yōu)化,使其標(biāo)準(zhǔn)化,并由一個(gè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、快速處理,以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)財(cái)務(wù)質(zhì)量、降低運(yùn)行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標(biāo)的一種新型財(cái)務(wù)管理模式?!柏?cái)務(wù)共享服務(wù)”原始想法是:將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能(如員工工資福利發(fā)放、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等)集中處理,以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),降低管理、人力等企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。
一、總體思路
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體安排遵循“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”的工作原則,各業(yè)態(tài)板塊(包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購(gòu)物中心)按步驟、分階段逐步納入共享服務(wù)范圍內(nèi)。
二、建設(shè)目標(biāo)
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體目標(biāo)是為了進(jìn)一步提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,優(yōu)化財(cái)會(huì)人員資源配置,提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控,提升財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐與服務(wù)能力,
具體而言,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)有以下幾條:
一是整合會(huì)計(jì)核算、信息錄入、統(tǒng)計(jì)等資源,發(fā)揮集約化規(guī)模運(yùn)營(yíng)效益;
二是構(gòu)建會(huì)計(jì)核算體系,實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作;
三是集成全集團(tuán)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),提供信息共享平臺(tái);
四是助力財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造:提高運(yùn)營(yíng)、預(yù)算管理、分析、資產(chǎn)管理等方面的管理能力。
總而言之,會(huì)計(jì)政策高度統(tǒng)一、流程標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺(tái)和較高的服務(wù)滿意度是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)工作目標(biāo)。
三、基本原則
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的每一位核算人員的核算工作應(yīng)當(dāng)集中在多家核算單位在業(yè)務(wù)循環(huán)中的某一項(xiàng)具體核算工作上,而不是負(fù)責(zé)對(duì)某一家核算單位在某一業(yè)務(wù)循環(huán)中的所有核算工作。通過(guò)減少核算類型、專注單一核算內(nèi)容的辦法,提高核算人員的操作標(biāo)準(zhǔn)化和熟練度,改善工作效率,提高投入產(chǎn)出效益。
四、組織設(shè)計(jì)目標(biāo)和運(yùn)用
財(cái)務(wù)服務(wù)中心組織目標(biāo):支持公司戰(zhàn)略、整分合、降低沖突、集中化和標(biāo)準(zhǔn)化、提高效率和風(fēng)險(xiǎn)防控并重在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中得到了充分運(yùn)用。
第一,支持公司戰(zhàn)略,合理化部門設(shè)置,加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、決策支持和信息管理等方面的支持功能,著重提供財(cái)務(wù)信息的服務(wù)。
第二,整分合,將公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從上到下進(jìn)行分解,成為一個(gè)個(gè)具體的分目標(biāo)、分任務(wù)和子目標(biāo)、子任務(wù),直至分解落實(shí)到每一個(gè)崗位上;然后,再對(duì)這些崗位從下至上進(jìn)行綜合,層層保證,確保公司財(cái)務(wù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三,降低沖突,個(gè)層次之間,清晰界定與規(guī)劃相關(guān)部門橫向的職責(zé)分工和縱向的授權(quán)管理,通過(guò)簽訂?°服務(wù)水平協(xié)議?±保證各司其在總部財(cái)務(wù)本部、各門店財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門、共享服務(wù)中心三職、協(xié)調(diào)一致地履行相關(guān)職責(zé),避免出現(xiàn)相互推諉、步調(diào)不一的現(xiàn)象。
五、運(yùn)行財(cái)務(wù)共享體系的相關(guān)措施及建議
第一,思想觀念準(zhǔn)備。
一是要用先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想充實(shí)頭腦,財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建是對(duì)傳統(tǒng)的思想的顛覆,假如重視程度不夠,出現(xiàn)的結(jié)果極可能就是“換湯不換藥”。財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建肯定不是簡(jiǎn)單的把分散的財(cái)務(wù)人員匯集起來(lái),集中辦公,假如如此,就無(wú)法發(fā)揮集約化、規(guī)模化的規(guī)模效應(yīng),只能是“形是神不是”。只有理解運(yùn)用了現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理思想的精髓,根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特征采取系列的管理舉措才能保證財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建順利進(jìn)行。
二是要對(duì)可能出現(xiàn)的困難有充分的估計(jì)。財(cái)務(wù)共享體系需要搭建全新的組織框架,流程再造、人員充實(shí)、運(yùn)轉(zhuǎn)磨合都需要一個(gè)過(guò)程,必須之前制定詳實(shí)的計(jì)劃。組織架構(gòu)搭建后,經(jīng)驗(yàn)積累更是一個(gè)長(zhǎng)期的浩大工程,創(chuàng)新與改造更是重要。
第二,組織保障。財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建是財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域大量流程的變革與創(chuàng)新,涉及數(shù)據(jù)流、資金流、信息流的變更,涉及對(duì)既有操作習(xí)慣的改變,不僅牽扯集團(tuán)各個(gè)部位,還涉及集團(tuán)外部機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào),假如沒(méi)有強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)組織推進(jìn),很有可能事倍功半,雷聲大雨點(diǎn)小,做到皮毛。所以必須成立以集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)為首的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)來(lái)促使財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建工作的開(kāi)展。
另外,組織有資深專家、業(yè)務(wù)骨干組成的高水平工作團(tuán)隊(duì)是確保各項(xiàng)事務(wù)正確、順暢進(jìn)行的保障。
第三,安全保障。財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建及其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng),財(cái)務(wù)管理越集中,實(shí)際上對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)、對(duì)通訊技術(shù)的依賴性就越強(qiáng),一旦網(wǎng)絡(luò)中斷,或者出現(xiàn)其他類似問(wèn)題,就可能造成損失。因此我們需要關(guān)注注重網(wǎng)絡(luò)通訊的穩(wěn)健性、打造多種備用通訊途徑等問(wèn)題。
第四,其他保障。取得外部審計(jì)、檢查部門對(duì)財(cái)務(wù)共享體系的認(rèn)同,包括核算組織方式、單據(jù)審批方式、檔案保管方式、單據(jù)流轉(zhuǎn)方式等。
財(cái)務(wù)共享體系構(gòu)建,離不開(kāi)外界部門或單位的支持,這些部門或單位既包括營(yíng)運(yùn)部門、內(nèi)審部門、信息部門等企業(yè)內(nèi)部部門,也包括中介機(jī)構(gòu)、咨詢公司等企業(yè)外部單位。他們?cè)谪?cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用,沒(méi)有他們的配合支持,財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型只能是空談。
作為全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司,諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的權(quán)威認(rèn)可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續(xù)被評(píng)為SAM(可持續(xù)資產(chǎn)管理)“黃金級(jí)”企業(yè)。根據(jù)諾維信集團(tuán)2013年10月25日的三季報(bào),今年前三季度其營(yíng)收達(dá)88億多丹麥克朗(約合97.6億元人民幣),息稅前利潤(rùn)率25%。諾維信長(zhǎng)期目標(biāo)是做到10%業(yè)務(wù)有機(jī)增長(zhǎng);息稅前利潤(rùn)率不低于24%,同時(shí)運(yùn)用生物技術(shù)為全球工業(yè)領(lǐng)域減少CO2排放量等。諾維信的核心業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)酶制劑、微生物制劑以及生物醫(yī)藥成分,廣泛應(yīng)用于生物能源、食品飲料、家居護(hù)理、農(nóng)業(yè)、生物醫(yī)藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領(lǐng)域,有700多種產(chǎn)品和6500多項(xiàng)專利,擁有超過(guò)40%的全球工業(yè)酶制劑整體市場(chǎng)份額。
諾維信集團(tuán)亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)郭立新接受本刊專訪時(shí)介紹,諾維信在中國(guó)建有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售基地。雖然亞太區(qū)目前銷售居于歐洲和北美洲之后,但從單個(gè)國(guó)家而言,中國(guó)居于前列。中國(guó)在諾維信全球化戰(zhàn)略中擁有重要的作用和地位,中國(guó)區(qū)也逐漸成為諾維信集團(tuán)最重要的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)引擎和研發(fā)、生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)中心。截止到2012年,諾維信在華投資總額超過(guò)5億美元,分支機(jī)構(gòu)包括4家工廠、2家分公司、1家創(chuàng)新與發(fā)展中心,員工總數(shù)超過(guò)1100名。
財(cái)務(wù)重建
每年諾維信集團(tuán)約14%的銷售收入會(huì)用于研發(fā),這一高比例研發(fā)成本即使放在全球來(lái)看都相當(dāng)醒目。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力之下,諾維信近年來(lái)一直在積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,如生物能源和生物醫(yī)藥行業(yè),不斷有并購(gòu)行為。隨著業(yè)務(wù)不再單一,在世界各地的分支機(jī)構(gòu)越來(lái)越多,諾維信的管理模式也在不斷調(diào)整。
兵馬未動(dòng),“財(cái)務(wù)”先行。2010年,為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,提升企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化、金融危機(jī)并防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力,諾維信提出財(cái)務(wù)需要轉(zhuǎn)型,以建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為契機(jī),開(kāi)始全球財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的大變革。其財(cái)務(wù)原分布于26個(gè)地點(diǎn),其中60%有少于四人的財(cái)務(wù)人員。變革后,公司標(biāo)準(zhǔn)化的操作轉(zhuǎn)入了共享服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱“SSC”),全球其他財(cái)務(wù)工作也集中在幾個(gè)大的中心站點(diǎn)處理。
2010年8月的一天,諾維信全球財(cái)務(wù)人員同時(shí)被告知這一消息。時(shí)過(guò)境遷,還是能從郭立新的情緒中感受到當(dāng)時(shí)的緊張氣氛。此后諾維信全球的財(cái)務(wù)體系和架構(gòu)開(kāi)始自上而下全面重建,“有許多有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員被撤離,留下來(lái)的每個(gè)人也幾乎都換了工作內(nèi)容。”郭立新坦言,“那是真正的動(dòng)蕩期?!?/p>
大幅度裁員給公司財(cái)務(wù)的穩(wěn)定帶來(lái)極大沖擊。郭立新謹(jǐn)慎地介紹了當(dāng)時(shí)的情況,“我們會(huì)在內(nèi)部?jī)?yōu)先提供offer,分支機(jī)構(gòu)的同事如果愿意到中心站點(diǎn)工作我們非常歡迎。或者不愿意,公司也按照規(guī)定給予很好的賠償?!惫ぷ鞯攸c(diǎn)的遠(yuǎn)距離變動(dòng)幾乎讓所有人都望而卻步,中國(guó)這些財(cái)務(wù)人員最后都選擇離職。一面是分支機(jī)構(gòu)大規(guī)模的員工離職,一面是新的財(cái)務(wù)中心的人員緊張,郭立新感受到了前所未有的壓力,她半開(kāi)玩笑地說(shuō),“當(dāng)時(shí)連我自己的職位都有很大的不確定性,如果公司需要,我也會(huì)離開(kāi)的?!痹诠⑿碌挠∠罄?,那段時(shí)間就是不停地有人員離開(kāi)、不停地有新人上崗、新人培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)亞太區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)Maarit是總部直接外派人員,郭立新作為高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理,以財(cái)務(wù)重建項(xiàng)目經(jīng)理的身份協(xié)助她在一年的時(shí)間內(nèi)完成了中國(guó)、日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、澳大利亞等分公司的業(yè)務(wù)剝離和梳理。
“在此之前,集團(tuán)已經(jīng)在印度小范圍就共享中心做了試點(diǎn)。之后就關(guān)于要不要做共享服務(wù)中心、怎么選址、哪些業(yè)務(wù)劃分到SSC等問(wèn)題進(jìn)行了詳盡論證?!惫⑿陆榻B道?!霸谥袊?guó)和印度之間,集團(tuán)內(nèi)部其實(shí)爭(zhēng)論了好久?!敝Z維信的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最終選址定在了印度,全球財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作,包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)管理及總賬四個(gè)模塊轉(zhuǎn)移到SSC。
天津確立為亞太區(qū)財(cái)務(wù)中心,全面接管7家企業(yè)(5家中國(guó)企業(yè),以及日本和韓國(guó)兩家)的財(cái)務(wù)及另兩家海外公司(馬來(lái)西亞和澳大利亞)的公司財(cái)務(wù)(這兩家企業(yè)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作移至印度SSC)。亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)整合屬于全球財(cái)務(wù)重建的一部分,也幾乎就是全球重建過(guò)程的縮影?!拔覀兤刚?qǐng)了德勤協(xié)助全球共享中心的建設(shè)。在中國(guó),定址天津作為亞太區(qū)財(cái)務(wù)中心?!睂?duì)于這一過(guò)程,郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了?!?/p>
“前期的計(jì)劃非常重要,細(xì)致到每個(gè)交接環(huán)節(jié)。之后項(xiàng)目分成不同的階段,每個(gè)階段都涉及大量繁瑣的具體工作,要詳細(xì)了解分支機(jī)構(gòu)每個(gè)財(cái)務(wù)職位的所有工作,以及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的具體要求、銀行設(shè)置等等。而之前的天津財(cái)務(wù)部門不足10個(gè)人。2010至2011年,天津財(cái)務(wù)中心招聘了大量新人。”龐雜的工作量讓郭立新記憶深刻,“工作大體分SPD(標(biāo)準(zhǔn)流程文件)制定和實(shí)際工作的交接。在進(jìn)行SPD編制時(shí),分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員詳細(xì)地描述每個(gè)業(yè)務(wù)流程,項(xiàng)目組將其做成 SPD。之后天津中心的財(cái)務(wù)人員閱讀、提問(wèn)理解,修改SPD;最后兩方的財(cái)務(wù)人員坐到一起,再次提問(wèn)、修改,共同確認(rèn)SPD。在實(shí)際工作的交接時(shí),天津中心派人去現(xiàn)場(chǎng)交接,大概需要一周的時(shí)間。交接之后第一個(gè)月,原有的財(cái)務(wù)人員會(huì)繼續(xù)工作,天津的同事觀摩學(xué)習(xí)。第二個(gè)月,由天津的同事正式開(kāi)展工作,原來(lái)的財(cái)務(wù)人員觀察協(xié)助。第三個(gè)月,天津同事完全獨(dú)立工作,之后原來(lái)的財(cái)務(wù)人員離職。”
大規(guī)模的人員流動(dòng)讓郭立新相當(dāng)感慨,“人的因素太重要了,能否招得到人,新人能否很快融入諾維信的企業(yè)文化,是否會(huì)度過(guò)試用期或1年內(nèi)連續(xù)高壓的工作等等,這些都是問(wèn)題?!?郭立新強(qiáng)調(diào),自始至終都要保證各地財(cái)務(wù)工作的連續(xù)性?!懊拷右恍鹿?,除了財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部工作交接,我們還要和管理層提前溝通,然后召開(kāi)員工大會(huì)向所有普通員工說(shuō)明,我們改變了什么、對(duì)大家的影響是什么?比如將來(lái)怎么報(bào)銷、供應(yīng)商怎么付款、出了什么問(wèn)題應(yīng)該找什么人,等等。”
到2011年底,諾維信全球SSC架構(gòu)基本成型,全球財(cái)務(wù)工作劃分為SSC和Corporate Finance(公司財(cái)務(wù)),公司財(cái)務(wù)專注于法定報(bào)告、稅務(wù)、信用、投資和資金管理等公司事務(wù)。位于天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的諾維信(中國(guó))生物技術(shù)有限公司承擔(dān)起了亞太區(qū)“小財(cái)務(wù)中心”的角色,負(fù)責(zé)7家企業(yè)(中國(guó)境內(nèi)5家及日本、韓國(guó)的各1家)的SSC和9家企業(yè)(以上7家及馬來(lái)西亞和澳大利亞的兩家企業(yè))公司財(cái)務(wù)管理工作。
當(dāng)然這僅僅是開(kāi)始,天津財(cái)務(wù)中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財(cái)務(wù)工作到區(qū)域和全球標(biāo)準(zhǔn)化,從財(cái)務(wù)人員懵懂到成熟,其間工作內(nèi)容也發(fā)生了很大變化。尤其是公司財(cái)務(wù)這一塊,由過(guò)去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財(cái)務(wù)中心初始,某個(gè)財(cái)務(wù)人員可能只會(huì)負(fù)責(zé)某個(gè)流程中的某些環(huán)節(jié),但現(xiàn)在是專人負(fù)責(zé)某個(gè)公司的所有重要公司財(cái)務(wù)環(huán)節(jié),包括現(xiàn)投資計(jì)劃、資金控制、利潤(rùn)水平、審計(jì)報(bào)告等等。這種劃分讓個(gè)人職業(yè)技能更全面、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)更強(qiáng),對(duì)公司內(nèi)控環(huán)境、外部政策等信息掌握更全面?!斑@有助于財(cái)務(wù)人員樹(shù)立管理型財(cái)務(wù)意識(shí),形成財(cái)務(wù)經(jīng)理人概念?!惫⑿掠盅a(bǔ)充說(shuō)。
郭立新很認(rèn)同集團(tuán)的財(cái)務(wù)架構(gòu)改革,“建立共享中心之后,標(biāo)準(zhǔn)模塊的工作流程趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,在不斷改進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作時(shí),財(cái)務(wù)中心的效率和效力逐步提高。原小分支機(jī)構(gòu)里的財(cái)務(wù)人員可能容易受到當(dāng)?shù)毓芾韺佑绊懀?cái)務(wù)集中處理是可以避免這些問(wèn)題的?!睖p員一定會(huì)節(jié)省費(fèi)用,“即使是一比一置換,也還是省的。相較于海外和北京,天津的人力成本顯然要低了許多?!惫⑿抡J(rèn)為,“但這并不是最大的意義之所在,財(cái)務(wù)中心最主要的作用會(huì)隨著未來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)桨l(fā)凸顯出來(lái)。大部分公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用曲線和銷售額曲線會(huì)保持一致性,隨著新業(yè)務(wù)增加就要不斷增加相應(yīng)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。而共享中心可以馬上為新地區(qū)的新公司提供服務(wù)而不必額外增加人手?!?/p>
諾維信全球首席財(cái)務(wù)官Benny Loft曾表示,集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用一定要在2015之前穩(wěn)定在低增長(zhǎng)水平。諾維信從2010年啟動(dòng)財(cái)務(wù)重建工作,到2013年今天逐步走上正軌運(yùn)作,但改進(jìn)永遠(yuǎn)在進(jìn)行?!皝喬珔^(qū)財(cái)務(wù)中心已初見(jiàn)成效,財(cái)務(wù)人員和成本基本穩(wěn)定。在支持公司未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和擴(kuò)張時(shí),只需要小幅度的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。”郭立新說(shuō),“從長(zhǎng)期來(lái)看,目前的財(cái)務(wù)管理模式是有競(jìng)爭(zhēng)性的?!?/p>
丹麥法則
從戰(zhàn)略層面回到諾維信日常的管理上來(lái),北歐企業(yè)的特性或可見(jiàn)一斑。
以人為本?!暗溁蛘哒f(shuō)整個(gè)北歐的企業(yè)都很強(qiáng)調(diào)以人為本的理念。”服務(wù)于諾維信19年的郭立新如是說(shuō),“比如對(duì)離職財(cái)務(wù)人員的賠償,其實(shí)還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事,本來(lái)接受了去天津擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理的offer,但由于家庭因素,最終還是放棄。盡管是他主動(dòng)提出離職,還是拿到了不錯(cuò)的賠償。所有員工離職前,公司都會(huì)提供就業(yè)培訓(xùn)、幫助推薦工作機(jī)會(huì)等。平時(shí)給普通員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)也很多,這在很多公司都是少見(jiàn)的。”北歐企業(yè)的工作節(jié)奏也令郭立新感受深刻,“他們非常注重工作和生活之間的平衡,不提倡為了工作而犧牲個(gè)人和家庭?!?/p>
嚴(yán)格自律?!俺蔀楫?dāng)?shù)貎?yōu)秀的企業(yè)公民”一直是諾維信強(qiáng)調(diào)并引以為傲的事。除了用生物技術(shù)改善全球環(huán)境,諾維信給郭立新的感覺(jué)是,“嚴(yán)格守法、遵守商業(yè)道德、安全意識(shí)強(qiáng)?!痹谌蚍秶鷥?nèi),凡是涉及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī),諾維信“肯定會(huì)完全執(zhí)行”。郭立新認(rèn)為這是諾維信履行社會(huì)責(zé)任的底線,“在財(cái)務(wù)管理方面,我們也是非常自律和守法的?!惫⑿卤硎具@不僅僅是諾維信的特點(diǎn),在丹麥企業(yè)中很普遍。外企和當(dāng)?shù)卣P(guān)系的疏通歷來(lái)是個(gè)敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點(diǎn)上的表現(xiàn),“在我們這里,商業(yè)行賄是完全被禁止的,并且諾維信對(duì)這方面的管控也非常嚴(yán)格?!?/p>
高效透明。諾維信中國(guó)于2004開(kāi)始使用SAP,如今諾維信已經(jīng)全球化應(yīng)用了SAP軟件,實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一報(bào)賬。相較于國(guó)內(nèi)上市公司年報(bào)往往集中在次年3、4月份披露,“我們?cè)?013年1月21日就了2012年年報(bào)?!惫⑿骂H為自豪,“在丹麥股市,諾維信幾年前曾位居第二,但這幾年一直是首家披露全球年報(bào)的企業(yè)?!边@意味著平時(shí)高效的工作積累,“每個(gè)月第一個(gè)工作日整個(gè)團(tuán)隊(duì)在SAP里結(jié)賬。時(shí)間規(guī)定很嚴(yán)格,不能提前結(jié)賬或延后報(bào)送。每年的1月5日丹麥下午3點(diǎn),非常嚴(yán)格,我們要完成所有財(cái)務(wù)報(bào)表并由全球指定會(huì)計(jì)事務(wù)所普華審計(jì)確認(rèn),中方報(bào)表于此也基本審計(jì)完畢?!惫⑿卤硎?,“這要求我們每天的工作都要很嚴(yán)謹(jǐn),主要工作都要在日常完成,不可能有臨時(shí)突擊時(shí)間?!彼J(rèn)為諾維信對(duì)財(cái)務(wù)信息公開(kāi)透明的要求比國(guó)內(nèi)上市公司更為嚴(yán)苛,“能這么早披露信息,也證明我們敢于這么做,我們所有的信息也都禁得起質(zhì)詢。”
講究協(xié)同。諾維信在丹麥、美國(guó)、中國(guó)、日本、英國(guó)和印度都設(shè)有研發(fā)中心。中國(guó)研發(fā)中心于1995年北京落成,1997年正式遷入位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)的諾維信中國(guó)總部。作為全球研發(fā)重要戰(zhàn)略組成部分,這里承擔(dān)有基礎(chǔ)研發(fā)及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。郭立新表示:“我們的項(xiàng)目都是全球項(xiàng)目,各地研發(fā)中心是對(duì)全球鏈條的配合,無(wú)縫整合到全球研發(fā)體系中?!边@樣做的好處是整合共享了全球的研發(fā)優(yōu)勢(shì)資源,降低了各研發(fā)中心的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。“中國(guó)研發(fā)中心其實(shí)并不承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn),采取的是合約研發(fā)方式,包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)等都是屬于丹麥總部的。”郭立新笑稱,“如果問(wèn)中國(guó)研發(fā)中心有什么主要風(fēng)險(xiǎn)的話,那就是如果我們做不出好的成果,可能總部就會(huì)考慮,這項(xiàng)工作還要不要放在中國(guó)做。當(dāng)然我們中國(guó)團(tuán)隊(duì)的能力是相當(dāng)強(qiáng)的,在集團(tuán)中表現(xiàn)很優(yōu)秀?!痹谕度谫Y管理上,中國(guó)區(qū)不做獨(dú)立的外部市場(chǎng)投資,郭立新介紹,“丹麥負(fù)責(zé)資金風(fēng)險(xiǎn)如套期保值。中國(guó)區(qū)的投資只是內(nèi)部的,比如廠房擴(kuò)建、設(shè)備投資等。融資方面,目前也沒(méi)有太大的融資需求,前兩年在公司擴(kuò)建時(shí)從總部和銀行都借過(guò)錢,后來(lái)慢慢都還了?!蹦壳爸Z維信亞太區(qū)的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產(chǎn)品?!叭忏y行提供資金池服務(wù)比較早,那時(shí)候國(guó)內(nèi)銀行的資金池服務(wù)還不多。當(dāng)時(shí)三菱銀行給了我們一個(gè)比較有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,至今我們合作愉快,他們服務(wù)還不錯(cuò)?!惫⑿抡f(shuō)。
財(cái)務(wù)本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派,“為了保證企業(yè)理念可以完全延伸到各個(gè)分支機(jī)構(gòu),諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理?!惫⑿路窒砹艘粋€(gè)小故事,“我們美國(guó)中心的財(cái)務(wù)總監(jiān)職位,也是三年前,才換成了一位美國(guó)當(dāng)?shù)厝?,他服?wù)于諾維信公司已有超過(guò)20年的時(shí)間。諾維信絕對(duì)要保證理念在當(dāng)?shù)氐呢瀼?。”包括她本人在?nèi),也是在服務(wù)于諾維信近20年后,晉升至亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)職位。
亞太區(qū)財(cái)務(wù)“一姐”
1994年,諾維信(沈陽(yáng))生物技術(shù)有限公司建成投產(chǎn)。郭立新就在這一年加入諾維信,是名副其實(shí)的中國(guó)區(qū)“元老級(jí)”員工。她此前在一家國(guó)企工作,有人給她推薦諾維信工作機(jī)會(huì)的時(shí)候,她正在休產(chǎn)假?!爱?dāng)時(shí)其實(shí)就是比較閑,抱著試試看的態(tài)度,沒(méi)想到雙方都還覺(jué)得挺合適的。”郭立新笑言。學(xué)生物專業(yè)出身的郭立新在諾維信的第一個(gè)職位是在實(shí)驗(yàn)室搞技術(shù),在日本進(jìn)行短期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)后開(kāi)始建立諾維信在中國(guó)的首家生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)室,并在實(shí)驗(yàn)室工作了大概3年。剛進(jìn)入中國(guó)的諾維信沒(méi)有自己的完整供應(yīng)鏈體系,產(chǎn)品進(jìn)口渠道也是依靠,隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大,開(kāi)始著手建立完善供應(yīng)鏈。這個(gè)契機(jī)下,郭立新被調(diào)去開(kāi)展供應(yīng)鏈工作?!霸诠?yīng)鏈部門一做也是三年,進(jìn)出口貿(mào)易、銷售預(yù)測(cè)及庫(kù)存管理等什么都做?!惫⑿禄貞浀馈;剡^(guò)頭來(lái)看,這三年其實(shí)是郭立新從技術(shù)轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)的一個(gè)很重要過(guò)渡。供應(yīng)鏈工作已經(jīng)開(kāi)始涉及財(cái)務(wù)工作,對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的全面參與也讓郭立新更加熟悉財(cái)務(wù)流程。2000年,郭立新正式進(jìn)入財(cái)務(wù)部門?!拔冶旧硎菍W(xué)理的,理工科學(xué)生的邏輯對(duì)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)會(huì)有很大的幫助。后來(lái)我完成了CGA(加拿大注冊(cè)會(huì)計(jì)師)學(xué)業(yè)并同時(shí)在實(shí)踐工作中豐富了財(cái)務(wù)知識(shí)和能力。對(duì)業(yè)務(wù)部門的熟知也對(duì)財(cái)務(wù)工作起到了推動(dòng)作用。”郭立新這樣評(píng)價(jià)自己的角色轉(zhuǎn)型。
調(diào)研的總體情況
此次ACCA與德勤管理咨詢對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的聯(lián)合調(diào)研一共收到249份回復(fù)問(wèn)卷。其中60%的受調(diào)研企業(yè)的財(cái)務(wù)職能沒(méi)有使用任何共享服務(wù)/外包,21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務(wù),9%的受調(diào)研企業(yè)采用了外包方式,10%的受調(diào)研企業(yè)則采用了共享服務(wù)及外包相結(jié)合的混合模式(見(jiàn)圖1)。
和全球調(diào)研結(jié)果一致,我們發(fā)現(xiàn)采用共享服務(wù)、外包或混合模式的比例隨著企業(yè)規(guī)模的增大而增加。在年銷售額超過(guò)10億美元的受調(diào)研企業(yè)中有超過(guò)40%采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式,這一比例對(duì)于年銷售額超過(guò)30億美元的受調(diào)研企業(yè)而言更超過(guò)70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業(yè)中,采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的比例只有不到30%(見(jiàn)圖2)。
采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍仍集中在交易性業(yè)務(wù)流程
構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包體系,必須了解需要將哪些流程納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的范疇中。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過(guò)程中,最常見(jiàn)被納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或者外包的流程通常是與操作日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程,因?yàn)檫@些流程與管理決策相關(guān)度較低、交易量較高且操作流程相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化。
在問(wèn)卷調(diào)研中受調(diào)研企業(yè)被詢問(wèn)他們是否共享了七大常見(jiàn)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包范疇的流程,這些流程包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報(bào)銷和資金管理。全球調(diào)研的結(jié)果顯示這七項(xiàng)流程被納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的比例都高于40%。與全球調(diào)研結(jié)果略有不同,在我們的問(wèn)卷調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中所有這些流程都有超過(guò)5%的應(yīng)用。
納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范疇的流程種類隨著財(cái)務(wù)模式使用年限和成熟度的提高而增加
調(diào)研顯示,在不同的交易流程應(yīng)用共享服務(wù)模式時(shí),隨著現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)用年限的增加,各流程的應(yīng)用比例逐年提高,特別是運(yùn)營(yíng)五年以上的企業(yè),整體普及程度超過(guò)70%。
實(shí)施現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式不到兩年的企業(yè),在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和資金管理流程方面使用率超過(guò)60%,使用比例最低的是固定資產(chǎn)管理流程;實(shí)施現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式兩到五年的企業(yè)使用共享服務(wù)和外包最多的流程是應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬和費(fèi)用報(bào)銷,使用率均超過(guò)60%,比例最低的是固定資產(chǎn)管理,約為40%;實(shí)施現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式五年以上的企業(yè)有60%以上在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報(bào)銷方面使用共享服務(wù)及外包。在所有的流程中,固定資產(chǎn)管理使用的比例都是最低的。
高價(jià)值流程通常采用非共享管理模式
在高價(jià)值的流程領(lǐng)域內(nèi),財(cái)務(wù)共享服務(wù)和外包的使用比例又是如何呢?我們界定的高價(jià)值流程涵蓋:財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析、預(yù)測(cè)與預(yù)算、管理會(huì)計(jì)及報(bào)告、財(cái)務(wù)及法定報(bào)告、業(yè)務(wù)支持、稅務(wù)分析、納稅申報(bào)、資金運(yùn)作、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理、投資者關(guān)系和融資項(xiàng)目。
本次調(diào)研結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果基本一致:受調(diào)研企業(yè)傾向于將高價(jià)值流程保留在原有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元當(dāng)中,而不選擇共享。然而同時(shí)我們也觀察到也有接近50%的受調(diào)研企業(yè)選擇將某些高價(jià)值流程納入到共享服務(wù)當(dāng)中。這些流程主要是財(cái)務(wù)及法定報(bào)告、稅務(wù)分析、納稅申報(bào)以及資金運(yùn)作管理,原因是由于這些流程和交易性流程的聯(lián)系較為緊密,存在前后端的關(guān)系,更易被標(biāo)準(zhǔn)化;而不包括那些和業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合更為緊密的流程,如財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析、預(yù)測(cè)與預(yù)算等。
不同類型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在滿足企業(yè)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)均取得了較好的成效
在被詢問(wèn)到采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包最關(guān)注的目標(biāo)時(shí),已經(jīng)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)中有一半以上認(rèn)為最為重要的目標(biāo)是“提升財(cái)務(wù)部門能力”、 “轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程”、“降低財(cái)務(wù)成本”、“提升財(cái)務(wù)流程效率”、“利用保留的財(cái)務(wù)職能用于更有價(jià)值的工作”,這和有計(jì)劃使用共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)有一定區(qū)別。
其中混合模式在綜合滿足五大目標(biāo)方面是最為有效的。在比較共享服務(wù)、外包及混合模式對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效性時(shí),調(diào)研結(jié)果顯示,采用混合模式的受調(diào)研企業(yè)中有高達(dá)55%認(rèn)為該種模式對(duì)于“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程”、“實(shí)現(xiàn)總體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型”、“支持公司對(duì)共享服務(wù)/外包更廣泛的戰(zhàn)略議程”、“讓財(cái)務(wù)職能更為全球化”是有效和非常有效的;使用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中,有超過(guò)45%認(rèn)為該種模式對(duì)于“推動(dòng)合規(guī)及監(jiān)管要求”及“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程”是有效和非常有效的;使用外包模式的受調(diào)研企業(yè)中,有超過(guò)45%認(rèn)為“提升財(cái)務(wù)部門能力”、“改善控制/監(jiān)管要求的透明度”、“提升財(cái)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量”及“獲得稅務(wù)優(yōu)惠”是有效和非常有效的。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)成本降低、效率提升以及整體業(yè)績(jī)改善有積極的影響
當(dāng)我們?nèi)シ治鲐?cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、整體業(yè)績(jī)改善的影響如何時(shí),調(diào)研發(fā)現(xiàn)有接近或超過(guò)40%的企業(yè)認(rèn)為有正面影響。而只有約10%的企業(yè)認(rèn)為有負(fù)面影響(見(jiàn)圖3)。成本可能仍然是企業(yè)選擇共享服務(wù)或者外包所面臨的主要問(wèn)題。據(jù)我們觀察,很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)常被設(shè)立在其總部所在地(如北京、上海等一線城市),人力成本和運(yùn)營(yíng)成本很高。同時(shí)構(gòu)建共享服務(wù)中心所需的前期系統(tǒng)實(shí)施成本也很高??赡艿慕鉀Q方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區(qū)城市建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
使用成熟的方法論、工具和指標(biāo)衡量、監(jiān)測(cè)及促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效
受調(diào)研企業(yè)最常用的三種監(jiān)測(cè)工具包括財(cái)務(wù)績(jī)效儀表盤、內(nèi)部領(lǐng)先實(shí)踐對(duì)標(biāo)及客戶滿意度調(diào)查。
與全球調(diào)研結(jié)果略微不同的是,中國(guó)的受調(diào)研企業(yè)無(wú)論是實(shí)施全面治理流程或者采用六西格瑪?shù)谋壤几哂谌蛘{(diào)研結(jié)果,分別為28%和15%(相應(yīng)全球調(diào)研結(jié)果為17%與11%)。在實(shí)際運(yùn)作中,持續(xù)的流程改善也是許多受訪企業(yè)所關(guān)注的。有相當(dāng)一部分領(lǐng)先實(shí)踐企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)置流程管理團(tuán)隊(duì),依托成熟的流程質(zhì)量管理體系,如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化的工作,并最終持續(xù)推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效提升。
企業(yè)采取何種方式去衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的成效呢(見(jiàn)圖4)?在訪談中,提升效率、質(zhì)量改善、財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量及透明度的提升都是受訪企業(yè)關(guān)注的衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包成效的重點(diǎn)。
尚未采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析更多企業(yè)正思考和計(jì)劃采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)
在受調(diào)研的企業(yè)中,有60%的企業(yè)還沒(méi)有采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式。在這些尚未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)或采用外包的企業(yè)中,有15%在未來(lái)二至五年的時(shí)間內(nèi)有計(jì)劃建設(shè)共享服務(wù)或?qū)嵤┩獍?,另外?0%也表示有實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的想法,但沒(méi)有確定的計(jì)劃。相反接近一半的受調(diào)研企業(yè)表示沒(méi)有任何實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的計(jì)劃,另有17%的受調(diào)研企業(yè)表示不清楚(見(jiàn)圖5)。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址青睞成熟地區(qū)
在有意向建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中,39%的企業(yè)表示,希望將財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包中心放在公司總部所在的城市,而52%的企業(yè)表示會(huì)設(shè)在擁有眾多成熟共享服務(wù)中心的城市(見(jiàn)圖6)。
而將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部所在地的情況在建設(shè)初期較為常見(jiàn)。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務(wù)中心城市已經(jīng)走過(guò)了10年以上的歷史,整體上具有較高的共享服務(wù)水平,但是由于一線城市人力成本和運(yùn)營(yíng)成本不斷上升,企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向在二三線城市尋找成本較低的替代中心,成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關(guān)注的城市。
在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業(yè)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在總部所在地;也有企業(yè)選擇在中西部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,通過(guò)一定的技術(shù)篩選出理想的城市。在為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址時(shí),除了尋求低成本的地方外,也需要充分理解當(dāng)?shù)厝瞬诺恼w情況。
在規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí),企業(yè)普遍認(rèn)為對(duì)交易性流程進(jìn)行共享是比較有效率的
那么在沒(méi)有進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)看來(lái),哪些流程能通過(guò)共享或外包得到更有效率的處理呢?大部分受調(diào)研企業(yè)認(rèn)同的排名前五位與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程分別為應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、內(nèi)部審計(jì)、總賬和費(fèi)用報(bào)銷。這顯示計(jì)劃采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)仍然是流程方面集中管理所帶來(lái)的效益。
信息技術(shù)的配套是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最關(guān)鍵保障
對(duì)于計(jì)劃建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言,我們看到排名前三位的指針?lè)謩e為程序的改變與技術(shù)的改變能很好地配合,強(qiáng)化行政支持與配合及加入更好的項(xiàng)目管理技巧。不難看出對(duì)計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)來(lái)講,他們的主要目的是用財(cái)務(wù)共享服務(wù)來(lái)支持核心業(yè)務(wù),增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的效率。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包應(yīng)用目標(biāo)及所面臨的挑戰(zhàn)已有財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和能力提升
從調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn),對(duì)于目前正在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)來(lái)說(shuō),提升財(cái)務(wù)部門能力、轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)化的/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程(如應(yīng)付賬款/員工薪酬)以及降低財(cái)務(wù)成本是他們最為看重的業(yè)務(wù)目標(biāo)(見(jiàn)圖7)。此外帶來(lái)財(cái)務(wù)流程效率,利用保留的財(cái)務(wù)職能于更高價(jià)值的工作,推動(dòng)及利用跨職能的最佳實(shí)踐(如人力資源)也被超過(guò)50%的受調(diào)研企業(yè)認(rèn)為十分重要。
這一調(diào)研的結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果有一定差別。在全球調(diào)研中,提升流程效率、降低財(cái)務(wù)成本和提升總體業(yè)績(jī)是受調(diào)研企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)或外包的前三大目標(biāo)。出現(xiàn)這一差別可能與中國(guó)發(fā)展的特點(diǎn)有關(guān),不同地區(qū)財(cái)務(wù)人員的能力和素質(zhì)差距較大,許多中國(guó)企業(yè)仍然沒(méi)有應(yīng)用企業(yè)級(jí)ERP平臺(tái),此外不少企業(yè)為了保持快速的增長(zhǎng)速度,進(jìn)行較為頻繁的兼并和收購(gòu),導(dǎo)致他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程變得十分關(guān)注。調(diào)研的結(jié)果在我們的訪談中也得到印證。
準(zhǔn)備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注核心任務(wù)
在有意向建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)或者采取外包模式的企業(yè)中,他們想實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)有哪些?我們從調(diào)研中發(fā)現(xiàn),排在前五位的目標(biāo)分別是利用保留的財(cái)務(wù)職能于更高價(jià)值的工作,帶來(lái)流程效率,對(duì)公司迎合未來(lái)的財(cái)務(wù)需求增加靈活性,支持公司擴(kuò)充/并購(gòu),以及提升總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)。顯示企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的期待仍然很高,對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包所能推動(dòng)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)變化和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型也有一定的理論認(rèn)知。
服務(wù)質(zhì)量管理是企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目中最受關(guān)注的挑戰(zhàn)
我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn),在改變工作流程、迎接信息技術(shù)的挑戰(zhàn)、達(dá)到約定服務(wù)水平/流程效率及達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)這四方面,約60%的受調(diào)研企業(yè)認(rèn)為很好地解決了這些方面的挑戰(zhàn)。在全球調(diào)研中,前三位被認(rèn)為較容易解決的挑戰(zhàn)分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。
而在跨文化管理、留存保留的團(tuán)隊(duì)人員及語(yǔ)言問(wèn)題三個(gè)領(lǐng)域,只有約40%的受調(diào)研企業(yè)認(rèn)為較好或很好地迎擊挑戰(zhàn),這一點(diǎn)與全球調(diào)研基本一致。
對(duì)于尚未建構(gòu)但計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言,前五大挑戰(zhàn)分別為服務(wù)質(zhì)量、公司文化、變革管理、保留團(tuán)隊(duì)的士氣及改變工作流程。而對(duì)于那些尚未計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言,前五大挑戰(zhàn)則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務(wù)質(zhì)量、流程效率和商業(yè)模式不能支持(見(jiàn)圖8)。
財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)的組建、人才轉(zhuǎn)型、招聘與發(fā)展最受財(cái)務(wù)管理者的關(guān)注
人才管理是成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵議題,也是中國(guó)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或者選擇外包,本身就是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行大的變革。這種變革,一改財(cái)務(wù)人員分散在各個(gè)企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行基礎(chǔ)核算會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的局面,讓財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化分工更為明顯,對(duì)業(yè)務(wù)的支持也更為有效。
目前采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)所面臨的前五大人力資源挑戰(zhàn)分別是:提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業(yè)計(jì)劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對(duì)于尚未實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言,他們所認(rèn)為的前五大人力資源方面的挑戰(zhàn)也比較類似,分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團(tuán)隊(duì)的士氣、提高員工素質(zhì)與效率、職業(yè)計(jì)劃和晉升。
共享服務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
對(duì)于已經(jīng)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè),按照重要性排名前五位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)分別為財(cái)務(wù)流程改革,內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理,優(yōu)化成本,計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè),以及財(cái)務(wù)人員能力的發(fā)展。對(duì)于計(jì)劃采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè),則為優(yōu)化成本,財(cái)務(wù)人員能力的發(fā)展,內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理,業(yè)績(jī)管理及商業(yè)智能,以及計(jì)劃、預(yù)算與預(yù)測(cè)。
一、化被動(dòng)為主動(dòng)翻轉(zhuǎn)教學(xué)模式應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)
翻轉(zhuǎn)教學(xué)譯自Flipped Teaching,是指重新調(diào)整課堂內(nèi)外的時(shí)間,將學(xué)習(xí)的決定權(quán)從教師轉(zhuǎn)移給學(xué)生的學(xué)習(xí)模式。在這種教學(xué)模式下,學(xué)生需要在課堂上學(xué)習(xí)的新知識(shí)并由在課前觀看教師制作的教學(xué)視頻替代,在課堂上,教師不再講授知識(shí)點(diǎn),而變成輔導(dǎo)學(xué)生完成原來(lái)需要在課后完成的作業(yè)。這樣將課外的時(shí)間轉(zhuǎn)變成了課堂的延伸,讓局限的上課時(shí)間變成無(wú)限,教師有更多的時(shí)間關(guān)注學(xué)生是否掌握了知識(shí)點(diǎn),學(xué)生面對(duì)疑難也能更好的得到教師針對(duì)性的輔導(dǎo),同時(shí)學(xué)生之間還能有更多的交流。因此,這種教學(xué)模式也叫做反向課堂、反向指導(dǎo)等。
將翻轉(zhuǎn)教學(xué)應(yīng)用于會(huì)計(jì)電算化課程,可以改變傳統(tǒng)以教師為中心的教學(xué)模式為以學(xué)生為中心的學(xué)習(xí)模式。在這種教學(xué)模式下,教師不再占用課堂的時(shí)間來(lái)講授會(huì)計(jì)電算化的理論和操作,這些信息需要學(xué)生在課后完成自主學(xué)習(xí),他們可以看視頻講座、聽(tīng)播客、閱讀功能增強(qiáng)的電子書(shū),還能在網(wǎng)絡(luò)上與別的同學(xué)討論,能在任何時(shí)候去查閱需要的材料。課堂內(nèi)的寶貴時(shí)間,學(xué)生能夠更專注于主動(dòng)的基于項(xiàng)目的學(xué)習(xí),共同研究解決通過(guò)個(gè)人自學(xué)所不能解決的疑問(wèn),從而獲得更深層次的理解。在課堂上教師的時(shí)間被釋放,可輔導(dǎo)每一位有需求的學(xué)生,調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性與主動(dòng)性,也培養(yǎng)了學(xué)生設(shè)定目標(biāo)和管理自己時(shí)間的能力,實(shí)現(xiàn)教學(xué)過(guò)程中預(yù)先設(shè)計(jì)的教學(xué)目的,引起教學(xué)共振的效果。
二、基于任務(wù)的翻轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)電算化課堂設(shè)計(jì)
(一)依據(jù)會(huì)計(jì)電算化工作崗位的要求設(shè)計(jì)基于工作過(guò)程的工作任務(wù)
在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)電算化課程教學(xué)中,教師作為知識(shí)的講解者和傳授者控制課堂,學(xué)生只能機(jī)械式的學(xué)習(xí)和聽(tīng)教師講解的知識(shí)。在整個(gè)課堂活動(dòng)中,教師是整個(gè)教學(xué)過(guò)程的中心,學(xué)生始終要跟隨教師的思路和設(shè)計(jì)的規(guī)定模式,這樣就壓制了學(xué)生自身的創(chuàng)造思維和主動(dòng)思維。以學(xué)生為中心的教學(xué)方法強(qiáng)調(diào)在整個(gè)教學(xué)活動(dòng)中,學(xué)生才是真正的主體,是整個(gè)教學(xué)活動(dòng)的推動(dòng)者,而教師的角色不再是不停地推薦知識(shí),而是學(xué)生學(xué)習(xí)的一個(gè)輔助者,為此,在會(huì)計(jì)電算化課堂上教師應(yīng)該確定和制定合適的以學(xué)生為中心的教學(xué)活動(dòng),提供有效的實(shí)踐教學(xué),達(dá)到開(kāi)發(fā)學(xué)生必要的職業(yè)技術(shù)和就業(yè)技能的教學(xué)目標(biāo)。
為調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性,就需要將目前以理論為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)電算化課程開(kāi)發(fā)為以項(xiàng)目為核心的課程,教師要深入企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐和調(diào)研,明確企業(yè)內(nèi)實(shí)際會(huì)計(jì)工作崗位對(duì)會(huì)計(jì)電算化應(yīng)用的各項(xiàng)要求,按照崗位工作需求設(shè)計(jì)教學(xué)模塊,從職業(yè)活動(dòng)的實(shí)際需要出發(fā)來(lái)組織教學(xué)內(nèi)容,將企業(yè)一線員工的會(huì)計(jì)電算化工作內(nèi)化為以能力為本位的基于工作過(guò)程的項(xiàng)目教學(xué)任務(wù)。以制造業(yè)會(huì)計(jì)電算化核算為例,可根據(jù)工業(yè)企業(yè)籌建期設(shè)計(jì)啟用財(cái)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)初始化工作任務(wù),根據(jù)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、工資處理業(yè)務(wù)等作業(yè)程序根據(jù)不同的情景設(shè)計(jì)不同的工作任務(wù)。
(二)基于會(huì)計(jì)電算化工作任務(wù)制作微課程以供學(xué)生課前學(xué)習(xí)
由于翻轉(zhuǎn)教學(xué)需要學(xué)生在課前進(jìn)行自主學(xué)習(xí),因此,教師需要依據(jù)每節(jié)課的核心內(nèi)容提前制作微課以供學(xué)生進(jìn)行學(xué)習(xí)。微課不是短小的教學(xué)片斷,而是圍繞某個(gè)知識(shí)點(diǎn)(重點(diǎn)難點(diǎn)疑點(diǎn))或教學(xué)環(huán)節(jié)而開(kāi)展的教學(xué)活動(dòng)全過(guò)程。由于一般人注意力集中的有效時(shí)間為10分鐘左右,微課的時(shí)長(zhǎng)一般為5至8分鐘。微課相對(duì)于傳統(tǒng)課堂更加精簡(jiǎn),主要是為了突出課堂教學(xué)中某個(gè)知識(shí)點(diǎn)的教學(xué),其問(wèn)題聚集、主題突出的特點(diǎn)與任務(wù)驅(qū)動(dòng)的會(huì)計(jì)電算化項(xiàng)目教學(xué)模式更加吻合。教師可以根據(jù)不同的會(huì)計(jì)崗位設(shè)計(jì)不同的會(huì)計(jì)電算化工作情景,依據(jù)特定情景將如何完成會(huì)計(jì)電算化核算的過(guò)程制作成一個(gè)微課,全部微課可以設(shè)計(jì)成連貫的會(huì)計(jì)工作流程,學(xué)生完成所有微課的學(xué)習(xí)也就完成了整個(gè)會(huì)計(jì)電算化崗位的工作。
在課前自學(xué)微課的方式,能更加體現(xiàn)以學(xué)生為中心的教學(xué)理念,由于每個(gè)學(xué)生的理解和掌握能力不同,在自學(xué)微課的過(guò)程中,理解能力較弱的學(xué)生則可以反復(fù)觀看微課進(jìn)行學(xué)習(xí),甚至在觀看微課中可以暫停視頻,根據(jù)自身情況合理規(guī)劃學(xué)習(xí)時(shí)間,這些是課堂統(tǒng)一學(xué)習(xí)所不能實(shí)現(xiàn)的。
(三)課內(nèi)模擬工作情景設(shè)計(jì)多環(huán)節(jié)、多渠道教學(xué)活動(dòng)內(nèi)化知識(shí)提升學(xué)生技能
由于學(xué)生已經(jīng)在課前通過(guò)微課對(duì)每一節(jié)課的工作任務(wù)進(jìn)行了學(xué)習(xí)理解,因此在課內(nèi)主要是強(qiáng)化學(xué)生的知識(shí),教師在課堂中需要設(shè)計(jì)多種活動(dòng),讓學(xué)生將知識(shí)融會(huì)貫通。在課堂中學(xué)生是中心,教師是輔導(dǎo),通過(guò)觀察學(xué)生在課堂完成課內(nèi)活動(dòng)的表現(xiàn),教師針對(duì)有困難的學(xué)生給與指導(dǎo)和輔助,解釋疑難幫助學(xué)生理解。
會(huì)計(jì)電算化翻轉(zhuǎn)教學(xué)模式中,課堂的時(shí)間是教學(xué)的第二階段,此階段學(xué)生已經(jīng)對(duì)該需掌握的工作任務(wù)內(nèi)容進(jìn)行過(guò)微課學(xué)習(xí),為此,教師在課堂上可以設(shè)計(jì)不同的工作環(huán)境以供學(xué)生實(shí)踐和練習(xí)內(nèi)化所學(xué)知識(shí)。課堂內(nèi)容的挑選應(yīng)從會(huì)計(jì)職業(yè)活動(dòng)的實(shí)際需要出發(fā),實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)練習(xí)與綜合練習(xí)相結(jié)合,集中練習(xí)與分散練習(xí)相結(jié)合。如采用分組教學(xué)法,以實(shí)際工作中典型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為主,將學(xué)生分組按照現(xiàn)實(shí)工作中的企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)置的會(huì)計(jì)人員工作崗位建立模擬財(cái)務(wù)部門,每組就是一個(gè)模擬財(cái)務(wù)部,組內(nèi)成員分為會(huì)計(jì)主管,出納、總賬會(huì)計(jì)、工資會(huì)計(jì)、固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)、往來(lái)會(huì)計(jì)、材料會(huì)計(jì)等崗位和職務(wù),以在一個(gè)會(huì)計(jì)期間內(nèi)企業(yè)所發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),各會(huì)計(jì)崗位的工作傳遞程序?yàn)橐罁?jù),設(shè)計(jì)教學(xué)模擬實(shí)踐的內(nèi)容,按照實(shí)際會(huì)計(jì)電算化運(yùn)作模式設(shè)計(jì)單項(xiàng)教學(xué)活動(dòng)和綜合教學(xué)活動(dòng),在課堂活動(dòng)中每隔一定時(shí)間學(xué)生變換職務(wù)。這樣,課堂活動(dòng)再現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),不但能讓課堂教學(xué)和崗位需求零距離,學(xué)生也可以通過(guò)不同職務(wù)的實(shí)踐熟悉各崗位的業(yè)務(wù)。在課堂中,針對(duì)大部分學(xué)生在操作中產(chǎn)生的共同問(wèn)題,教師可以采用講授和協(xié)作法來(lái)為學(xué)生進(jìn)行深入解釋,促成學(xué)生的個(gè)性化學(xué)習(xí),讓學(xué)生利用課堂的時(shí)間能起到舉一反三的效果。在課堂的最后,針對(duì)整個(gè)實(shí)踐教學(xué)的工作過(guò)程,教師可以適當(dāng)講解一些相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)及會(huì)計(jì)電算化軟件數(shù)據(jù)整理方面的知識(shí),給予學(xué)生理論知識(shí)和實(shí)踐練習(xí)后的進(jìn)一步提升,擴(kuò)展學(xué)生的學(xué)科知識(shí)。
(四)制定綜合考核評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)電算化課程學(xué)習(xí)效果
翻轉(zhuǎn)式的會(huì)計(jì)電算化課程教學(xué)由于將課堂講授的知識(shí)在課前完成,課堂以知識(shí)實(shí)踐教師解疑為主,因此傳統(tǒng)教學(xué)方式的考核體系已經(jīng)不適應(yīng)于翻轉(zhuǎn)教學(xué),必須重構(gòu)適合于翻轉(zhuǎn)教學(xué)模式的綜合考核評(píng)價(jià)體系,才能全面有效的考核學(xué)生對(duì)知識(shí)的掌握和運(yùn)用。將過(guò)程評(píng)價(jià)與結(jié)果評(píng)價(jià)相結(jié)合的綜合考核體系更適合于會(huì)計(jì)電算化課程的翻轉(zhuǎn)教學(xué)效果評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)中通過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合,重點(diǎn)評(píng)價(jià)學(xué)生是否具備職業(yè)能力。
在整個(gè)評(píng)價(jià)體系中,首先是對(duì)完成本課程微課學(xué)習(xí)的過(guò)程性進(jìn)行考核,學(xué)生是否在課前認(rèn)真完成了每個(gè)微課所布置工作任務(wù)。其次,對(duì)于課內(nèi)實(shí)踐環(huán)節(jié)學(xué)生之間的互相幫助、學(xué)生大膽的質(zhì)疑和學(xué)生積極主動(dòng)參與課堂教學(xué)過(guò)程的表現(xiàn),對(duì)學(xué)生給予能夠反映參與程度的過(guò)程性平時(shí)成績(jī),以激發(fā)學(xué)生課堂參與的積極性。由于會(huì)計(jì)電算化課程具有較強(qiáng)的操作性,課堂實(shí)踐訓(xùn)練是以模擬真實(shí)工作情景的小組協(xié)助共同完成的,因此,對(duì)于每個(gè)小組的模擬財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的完整、正確,給與結(jié)果性評(píng)價(jià)。最后,分兩部分進(jìn)行期末成績(jī)考核,一是考核學(xué)生對(duì)會(huì)計(jì)電算化的知識(shí)理論點(diǎn)的掌握,可以采用心得、報(bào)告、演講等多種形式;二是考核學(xué)生利用會(huì)計(jì)電算化軟件處理企業(yè)賬務(wù)的能力,強(qiáng)調(diào)學(xué)生動(dòng)手能力,使學(xué)生自覺(jué)地重視課堂練習(xí)以及課下內(nèi)容復(fù)習(xí)。最后本課程的最終成績(jī)是微課考核+參與性評(píng)價(jià)+團(tuán)體作業(yè)成績(jī)+理論考核+實(shí)際操作五部分組成。此種模式,平時(shí)學(xué)生的練習(xí)、學(xué)生在課堂參與教學(xué)活動(dòng)的頻率、積極程度、同學(xué)間相互協(xié)助都成為評(píng)定成績(jī)的因素,由于注重技能的提升與素質(zhì)的培養(yǎng),更能全面反映學(xué)生的學(xué)習(xí)效果。
關(guān)鍵詞:關(guān)鍵詞:協(xié)同辦公 ;管理;平臺(tái)
中圖分類號(hào):TP317 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):
1. 企業(yè)的需求與協(xié)同OA運(yùn)用平臺(tái)
企業(yè)在管理演化的過(guò)程中,必將面對(duì)的問(wèn)題包括:在企業(yè)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)層面,員工對(duì)制度理解不清晰,缺乏基礎(chǔ)的流程執(zhí)行工具;在信息共享與管理層面,組織內(nèi)部信息共享不徹底,信息往往留在員工頭腦中或者在個(gè)人電腦中,缺乏知識(shí)共享的平臺(tái);在人員管理層面,跨部門協(xié)同工作難,缺乏統(tǒng)一的工作溝通平臺(tái)。
目前國(guó)內(nèi)具有一定規(guī)模的企業(yè)基本上都使用了財(cái)務(wù)系統(tǒng)(以資金做賬為中心)、ERP系統(tǒng)(以物料生產(chǎn)為中心)。企業(yè)需要以“財(cái)”“物”為中心的軟件,還需要以“人”為中心的軟件。信息化不能“見(jiàn)物”而“不見(jiàn)人”,現(xiàn)代OA應(yīng)用平臺(tái)就是以“人”為中心的協(xié)同辦公平臺(tái),是每一個(gè)企業(yè)需求的工具!“以人為中心、注重過(guò)程管理、提升執(zhí)行力”成為企業(yè)所需,而且也是協(xié)同辦公軟件發(fā)展的方向。
1.1協(xié)同辦公管理對(duì)象
協(xié)同辦公平臺(tái)主要能幫我們解決什么問(wèn)題呢?
A.它應(yīng)該能幫我們解決協(xié)同溝通問(wèn)題,這里的溝通包括郵件、短信、手機(jī)、IM、QQ等點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通協(xié)同;
B.它能幫我們解決協(xié)同審批問(wèn)題,包括用工作流程支撐單線事物處理以及多線事物處理協(xié)同;
C.它能幫我們解決協(xié)同數(shù)據(jù)處理問(wèn)題,數(shù)據(jù)信息協(xié)同,比如審批一個(gè)報(bào)銷單,需要了解報(bào)銷的客戶、項(xiàng)目、報(bào)銷人、報(bào)銷財(cái)務(wù)、報(bào)銷所積累的數(shù)據(jù)等;
D.它還能幫我們解決協(xié)同管控,關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)、應(yīng)用、分析、決策分析。
1.2協(xié)同OA平臺(tái)定位及演進(jìn)過(guò)程
隨著企業(yè)管理的演進(jìn),OA辦公平臺(tái)也經(jīng)歷了四個(gè)階段:
A.從以文件處理為核心的文檔電子化階段
B.以公文處理和信息為核心行政辦公階段
C.以信息共享、基礎(chǔ)事務(wù)流程為核心的知識(shí)管理階段
D.以門戶、流程、知識(shí)管理為核心的組織協(xié)同管理階段
1.3現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)的核心管理框架
現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)的核心是以簡(jiǎn)單化管理為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理傳承為核心,同時(shí)加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管控的總體建設(shè)思路。結(jié)合管理+軟件的方式來(lái)降低現(xiàn)代企業(yè)的管理需求。具體包括:
A.電子化規(guī)范現(xiàn)有管理制度:梳理當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)的管理流程與制度,通過(guò)流程分類法結(jié)合流程電子化工具,規(guī)范與提升現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)過(guò)程。
B.塑造快速的知識(shí)復(fù)制:將現(xiàn)代企業(yè)好的管理經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)保留,并建立知識(shí)分享的機(jī)制,作為人員擴(kuò)張后的培訓(xùn)平臺(tái)。
C.建立計(jì)劃任務(wù)管理機(jī)制:強(qiáng)化任務(wù)意識(shí),保證整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)在人員不斷增加的前提下,保證每一個(gè)員工工作的有效性與價(jià)值體現(xiàn),提升整體執(zhí)行效率。
D.統(tǒng)一文化與品牌觀念:建立內(nèi)部的文化平臺(tái),在不斷擴(kuò)大的規(guī)模下,保證文化的一致性,保證與提升品牌影響力。
其表現(xiàn)形式包括:
A.決策層工作空間:為決策層構(gòu)建整體的管理視圖,建立組織透視的平臺(tái)與能力。
B.管理者的門戶:建立規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)、形成虛擬協(xié)作,提升溝通與事務(wù)處理效率
員工門戶
C.員工自助門戶:快速獲取工作資源,提升自我工作處理效率
2. 現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)整體特點(diǎn)介紹
現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)的特點(diǎn)是“以組織人員為核心,工作流程為血脈” 。系統(tǒng)的本質(zhì)是在系統(tǒng)內(nèi)部建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián),不同人員可以協(xié)同運(yùn)作,建立以人和流程為中心的應(yīng)用的系統(tǒng)架構(gòu),在需要的時(shí)候還可以關(guān)聯(lián)其他應(yīng)用包括:ERP、CRM等數(shù)據(jù)。在其上的商業(yè)智能為整個(gè)系統(tǒng)提供服務(wù)。
2.1現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)模塊和功能
A.目標(biāo)績(jī)效管理模塊:是整個(gè)系統(tǒng)的牽頭模塊,統(tǒng)領(lǐng)系統(tǒng)的功能運(yùn)作
B.計(jì)劃任務(wù)管理模塊:是承接目標(biāo)模塊和協(xié)作區(qū)模塊的聯(lián)系;
C.協(xié)作區(qū)模塊:以當(dāng)前用戶的崗位為主線把各個(gè)功能串聯(lián)起來(lái);七個(gè)模塊協(xié)同運(yùn)作公共服務(wù)于協(xié)助區(qū),協(xié)作區(qū)作為所有用戶的工作界面;
D.?dāng)?shù)據(jù)中心模塊對(duì)七個(gè)模塊的數(shù)據(jù)進(jìn)行提取和分析并以報(bào)表的方式體現(xiàn)
2.1 現(xiàn)代協(xié)同管理平臺(tái)藍(lán)圖的功能關(guān)系圖
2.2現(xiàn)代協(xié)同辦公平臺(tái)整體方案
現(xiàn)代協(xié)同辦公平臺(tái)方案遵循整體規(guī)劃,分步實(shí)施的原則。其核心模型包括協(xié)同矩陣模型和齒輪聯(lián)動(dòng)模型?,F(xiàn)代辦公系統(tǒng)采用協(xié)同矩陣模擬企業(yè)真實(shí)的運(yùn)作,任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)部都是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)并協(xié)同運(yùn)作。功能模塊間的高度協(xié)同,從任意一個(gè)信息節(jié)點(diǎn)提取所有相關(guān)信息的企業(yè)信息網(wǎng)狀管理,真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同辦公和協(xié)同工作。
2.3協(xié)同管理體系之五大應(yīng)用平臺(tái)
協(xié)同管理系統(tǒng)的應(yīng)用平臺(tái)包括:
2.3.1信息門戶平臺(tái)
該門戶包括企業(yè)新聞中心;企業(yè)文化中心;競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)中心;管理層門戶(包括報(bào)表中心,在線工作);員工辦公門戶(包括計(jì)劃日程、待辦工作等);應(yīng)用集成門戶(包括單點(diǎn)登陸、信息集成);系統(tǒng)門戶設(shè)置中心(門戶模板及樣式、門戶內(nèi)容);個(gè)人門戶設(shè)置中心。
2.3.2流程處理平臺(tái)
通過(guò)流程處理平臺(tái)可以建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程體系,降低培訓(xùn)成本,明確審批權(quán)限
協(xié)同立體信息表支撐流程審批。同時(shí),該平臺(tái)還支持自定義流程報(bào)表實(shí)現(xiàn)流程數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)
流程設(shè)計(jì)。支持移動(dòng)應(yīng)用的在線審批
2.3.3知識(shí)管理平臺(tái)
知識(shí)管理平臺(tái)主要包括:經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫(kù);技能知識(shí)庫(kù);知識(shí)地圖;員工自助中心。通過(guò)這些功能可以在企業(yè)內(nèi)部建立知識(shí)分享、評(píng)價(jià)體系。
2.3.4綜合事務(wù)處理平臺(tái)
綜合事務(wù)處理平臺(tái)包括:公文處理;會(huì)議管理;辦公資產(chǎn)管理;車輛管理;禮品管理;
行政費(fèi)用管理。
2.3.5集成整合平臺(tái)
系統(tǒng)集成平臺(tái)主要用于流程流轉(zhuǎn)過(guò)程中與異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互;獲取異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)至字段或報(bào)表;自動(dòng)獲取異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)觸發(fā)工作流;異構(gòu)系統(tǒng)獲取流程相關(guān)數(shù)據(jù)信息文件交換、短信集成,從而達(dá)到與其他系統(tǒng)進(jìn)行交互和數(shù)據(jù)集成。
3. 現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)應(yīng)用價(jià)值體現(xiàn)
現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同辦公平臺(tái)的應(yīng)用價(jià)值包括:
A.高效協(xié)助:建立企業(yè)運(yùn)作和管理的高效協(xié)助環(huán)境,節(jié)約管理成本;
B.?dāng)?shù)據(jù)強(qiáng)關(guān)聯(lián):數(shù)據(jù)一次輸入、多維關(guān)聯(lián);
C.規(guī)范流程:讓組織能夠按照既定的制定和流程自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn);
D.知識(shí)創(chuàng)新:建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)管理模式;
E.?dāng)?shù)字化儀表盤:提供領(lǐng)導(dǎo)分析整個(gè)公司的運(yùn)作可以透視整個(gè)組織;
F.動(dòng)態(tài)監(jiān)控:企業(yè)隨時(shí)了解內(nèi)部每一位員工的工作動(dòng)態(tài)和風(fēng)險(xiǎn)控制;
G.?dāng)?shù)據(jù)隨需而?。焊鶕?jù)相關(guān)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)調(diào)取所需數(shù)據(jù);
H.移動(dòng)互聯(lián):滿足各地分支機(jī)構(gòu)和移動(dòng)辦公所需;
級(jí)別:CSSCI南大期刊
榮譽(yù):中國(guó)優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫(kù)
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫(kù)
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):Caj-cd規(guī)范獲獎(jiǎng)期刊
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫(kù)
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(CJFD)