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第1篇：財務(wù)共享職能定位范文

自1494年盧卡?帕喬利發(fā)明簿記以來，會計作為一項企業(yè)職能發(fā)展已歷經(jīng)520年。這期間，伴隨著企業(yè)從簡單到復(fù)雜，從職能制、矩陣制到有機結(jié)構(gòu)的發(fā)展，會計職能的發(fā)展也日趨精細、直至枯竭和“邊緣化”①，以至于現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)集團中的會計基本上仍被視作“賬房”。諸多會計觀念上的創(chuàng)新和變革，如“CFO的好伙伴”、“價值經(jīng)營者”等在國內(nèi)基本仍停留在概念和紙面階段，直到近年來開始引入財務(wù)共享和集約運營才有所改觀。

一、財務(wù)共享：會計行業(yè)變革中的集約運營

隨著集約運營的逐漸引入，財務(wù)共享對會計行業(yè)基礎(chǔ)性和根本性的再塑造才逐漸顯露出來。再塑造的范圍不僅包括成本上的，也包括對企業(yè)集團組織的。

（一）財務(wù)共享、共享范圍及其對企業(yè)組織的影響

會計行業(yè)的集約運營主要是企業(yè)集團財務(wù)共享，國際上出現(xiàn)于20世紀80年代經(jīng)濟發(fā)展處于“滯漲”階段的歐美，國內(nèi)大致出現(xiàn)于21世紀初。財務(wù)共享的主要目的是通過企業(yè)集團會計集約運營和規(guī)模效應(yīng)減少集團內(nèi)部會計等專業(yè)職能日常事務(wù)處理成本、提升內(nèi)部處理統(tǒng)一性和標準化程度，同時加強風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。

從范圍上看，財務(wù)共享包括會計與結(jié)算過程涉及的應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、總賬和報表，以及資產(chǎn)、稅費、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)，甚至于會計核算以外的人力資源管理、采購、市場等多項職能②。財務(wù)共享的一個發(fā)展趨勢就是企業(yè)集團內(nèi)部的“去職能化”。這方面可以看一下波特分析中的價值鏈結(jié)構(gòu)（詳見圖1）。

企業(yè)集團內(nèi)部橫向的企業(yè)基本活動（即核心業(yè)務(wù)處理流程，可理解為企業(yè)經(jīng)營上的“業(yè)務(wù)流”）和縱向的企業(yè)支持性活動（即財務(wù)、計劃等“職能管理板塊”，是實現(xiàn)企業(yè)職能管理的“業(yè)務(wù)流”）縱橫交錯，在實現(xiàn)互相牽制、加強職能管理的同時又互不相容，增加企業(yè)運營成本。財務(wù)集約運營將作為“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的會計處理和管控環(huán)節(jié)分解成可內(nèi)置于核心業(yè)務(wù)處理流程的子環(huán)節(jié)③，在不弱化財務(wù)管理的前提下去掉財務(wù)職能對核心業(yè)務(wù)處理流程的垂直型“管理性”干預(yù)和“內(nèi)耗”。

進一步的“去職能化”實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的BPR④，即將人力資源管理、采購和會計等職能圍繞核心業(yè)務(wù)處理流程重組，去掉其垂直型“管理性”干預(yù)和“內(nèi)耗”，并將管理融入核心業(yè)務(wù)處理流程，使企業(yè)集團更加專注核心業(yè)務(wù)并降低內(nèi)部處理成本，共享和集約運營則面臨更大范圍擴充。

（二）財務(wù)共享的成本優(yōu)勢及實施

一般認為，財務(wù)共享發(fā)揮效力的原因在于造就成本優(yōu)勢⑤，成本優(yōu)勢的主要來源是波士頓顧問公司所謂的“總括成本變動模式”的經(jīng)驗曲線⑥――源自“學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)”（布魯斯?D.亨德森，1973、1974）。

進一步深入這個問題，學(xué)習(xí)和投資都是基于規(guī)模的投資形式，前者基于人的精力，后者基于資本，兩者也都包含了某種過程中的優(yōu)化和提升含義，但實質(zhì)優(yōu)化和提升源泉應(yīng)該來自分工以及持續(xù)不斷的再分工，通過分工將原來非標準化工作不斷標準化。因此，分工和在此基礎(chǔ)上的標準化是實現(xiàn)成本優(yōu)勢的內(nèi)在原因。而財務(wù)共享就是以集約運營方式對會計信息生產(chǎn)過程中不斷重復(fù)的基本勞動，即所謂的會計基礎(chǔ)工作――重新分工和標準化。

這種再分工和標準化之所以具有可行性，其主要原因在于現(xiàn)代社會高度發(fā)展的信息技術(shù)支撐手段已走向成熟。根據(jù)安德魯?克里斯和馬丁?費依的觀點，財務(wù)共享可能涉及的信息技術(shù)包括ERP、工作流程電子化管理、信息數(shù)據(jù)庫、企業(yè)應(yīng)用程序整合（EAI）、電子采購以及企業(yè)集團內(nèi)部交流技術(shù)（包括可擴展的置標語言XML和B2B技術(shù)）⑦。

實際承擔支撐角色的信息技術(shù)手段可能遠遠不止這些。比如各種已經(jīng)發(fā)展起來的基于互聯(lián)網(wǎng)的信息交互方式、OTT、大數(shù)據(jù)等等。新的信息技術(shù)手段深刻改變著社會整體觀念，有力保證財務(wù)共享服務(wù)完全基于電子化過程實施⑧。

（三）財務(wù)共享實施過程中的標準問題

在國內(nèi)，盡管新頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》已經(jīng)開始了企業(yè)會計基礎(chǔ)工作信息化的“破冰之旅”，但實施十幾年、對企業(yè)會計基礎(chǔ)工作影響深遠的《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》和《會計檔案管理辦法》為基礎(chǔ)的“一法兩規(guī)”體系（詳見表1）使財務(wù)共享過程中涉及的會計基礎(chǔ)工作信息化面臨更多實踐及相關(guān)標準問題。特別是“一法兩規(guī)”基于紙質(zhì)會計檔案的管理模式直接導(dǎo)致財務(wù)共享實施過程中的會計信息二元化問題（即在財務(wù)共享過程中同時產(chǎn)生紙質(zhì)和電子兩種關(guān)鍵會計檔案信息）⑨，應(yīng)在實踐中予以特別關(guān)注并進行標準化處理。

有關(guān)財務(wù)共享實施過程（特別是在信息化環(huán)境下實施并須與現(xiàn)行“一法兩規(guī)”體系保持一致的要求下）中需要關(guān)注的標準詳見表2。

二、行業(yè)轉(zhuǎn)型：財務(wù)組織未來發(fā)展路徑探析

企業(yè)集團財務(wù)共享和集約運營是財務(wù)組織轉(zhuǎn)型的出發(fā)點，為會計行業(yè)變革奠定新的基礎(chǔ)。

（一）服務(wù)與管控：財務(wù)共享的再定位

“以集約、規(guī)模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式”（以下簡稱“服務(wù)模式”）使極富泰勒主義和福特主義的財務(wù)共享帶上了國內(nèi)企業(yè)集團的財務(wù)集中管控特點（以下簡稱“管控模式”）（張育強、林金騰，2011）⑩，財務(wù)共享這一舶來品也帶上“主義之爭”：服務(wù)還是管控？

國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享的快速發(fā)展本身就帶有較強的“管理發(fā)展”的味道，以支撐其快速的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。這個動機差異令國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享發(fā)展定位與西方有著先天的不同；此外，財務(wù)共享成功實施并不僅僅意味著財務(wù)處理成本降低策略，以及財務(wù)人員的裁撤和財務(wù)資源的轉(zhuǎn)移，也不意味著財務(wù)管理的弱化。財務(wù)共享的成功實施是有限財務(wù)資源向業(yè)務(wù)管理前沿進一步轉(zhuǎn)移并深化財務(wù)組織的“業(yè)務(wù)好伙伴”或“價值經(jīng)營者”地位的有利條件。

（二）財務(wù)資源節(jié)約的再運用

不管怎樣，財務(wù)共享的成功集約至少會形成財務(wù)資源的有效節(jié)約和進一步集中，從共享集約本身來說，在資源不變的情況下，節(jié)約的財務(wù)資源可用以向業(yè)務(wù)發(fā)生前端環(huán)節(jié)延伸以強化經(jīng)濟事項內(nèi)部控制，或?qū)ω攧?wù)共享范圍所處理的業(yè)務(wù)質(zhì)量進行事后質(zhì)量檢查，以及業(yè)務(wù)處理流程本身維護等。在財務(wù)共享高度發(fā)展情況下，財務(wù)資源節(jié)約甚至可以在流程和信息系統(tǒng)整合條件下協(xié)助審計集約過程中的初期數(shù)據(jù)收集與處理。

（三）企業(yè)集團“交易”管理者和價值經(jīng)營者

根據(jù)制度經(jīng)濟學(xué)派的觀點，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的經(jīng)濟事項都屬于“交易”?？得⑺垢侵苯訉⑵髽I(yè)內(nèi)外部交易分為“管理的交易”和“買賣的交易”？?？?？?。從財務(wù)組織角度出發(fā)，“交易”管理是企業(yè)集團會計基礎(chǔ)工作對象的本質(zhì)，有助于財務(wù)組織從“憑證、賬簿、報表”這樣的基礎(chǔ)會計信息體系中脫離出來，轉(zhuǎn)而進入會計信息運用和價值創(chuàng)造為特征的管理過程？?？?？?。通過轉(zhuǎn)型交易和價值鏈管理，企業(yè)集團財務(wù)組織又從“交易”管理者走向“價值經(jīng)營者”，成為業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的伙伴。

第2篇：財務(wù)共享職能定位范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)治理； 財務(wù)轉(zhuǎn)型； 組織變革； 財務(wù)共享中心

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）01-0111-04

長期以來，大學(xué)的財務(wù)組織架構(gòu)是按照行政體制設(shè)計的，學(xué)校財務(wù)管理的改革，無論是在體制、內(nèi)容還是組織形式上，都難以革新。然而，隨著我國高等教育改革進入“深水區(qū)”，大學(xué)“去行政化”的趨勢更加明顯，這也為大學(xué)財務(wù)組織變革提供了外部環(huán)境。同時，隨著現(xiàn)代大學(xué)治理制度的逐步建立，學(xué)校的財務(wù)治理也提上了議事日程，財務(wù)管理無論在空間、時間和效率上都發(fā)生了深刻變化，這也就需要對財務(wù)組織的角色重新定位和會計功能的再認識。顯然，大學(xué)財務(wù)轉(zhuǎn)型也是大勢所趨，相應(yīng)的財務(wù)組織變革也是理所當然。

一、財務(wù)治理：財務(wù)組織“二元責(zé)任”的平衡

教育體制改革中的一個主要問題就是建立一個能夠產(chǎn)生足夠信任的治理制度。對高等學(xué)校而言，如何構(gòu)建一個科學(xué)合理的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)顯得更為必要。高校財務(wù)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)需要處理好“核心”利益相關(guān)者問題、“兩權(quán)”合力問題、財務(wù)“分層”治理問題以及財務(wù)“三權(quán)”分配問題。而大學(xué)財務(wù)組織是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的重要一環(huán)，是實施財務(wù)治理的組織基礎(chǔ)，是履行管理職能的重要組織結(jié)構(gòu)安排。因而，大學(xué)財務(wù)治理更加強調(diào)財務(wù)組織的監(jiān)督責(zé)任和管理責(zé)任之間的平衡。

（一）目標愿景：重新定位大學(xué)財務(wù)組織目標

大學(xué)治理制度要求建立科學(xué)的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，需要重新定位財務(wù)組織的目標愿景，進而重構(gòu)財務(wù)組織的流程和結(jié)構(gòu)。那么，大學(xué)的財務(wù)組織到底應(yīng)該是什么樣的組織呢？這就需要從財務(wù)治理理論的視角去重新審視現(xiàn)代大學(xué)財務(wù)組織的幾個問題：

1.大學(xué)財務(wù)組織的任務(wù)是什么？傳統(tǒng)意義上，大學(xué)財務(wù)組織的主要任務(wù)是組織收入、編制預(yù)算、會計核算，即“籌錢、分錢、花錢”，也就是突出會計流程控制任務(wù)。顯然，這與現(xiàn)代大學(xué)的法人主體和法人產(chǎn)權(quán)地位不相匹配。現(xiàn)代大學(xué)制度將賦予大學(xué)更多的資源配置權(quán)力，同時將進一步強化大學(xué)的財務(wù)責(zé)任。大學(xué)財務(wù)組織不再是政府出納角色的延伸，而是需要維系更多相關(guān)者的利益關(guān)系。從這個角度出發(fā)，大學(xué)財務(wù)組織除了傳統(tǒng)職能以外，還需要承擔財務(wù)治理功能即協(xié)調(diào)相關(guān)者利益關(guān)系的任務(wù)，也需要突出會計信息高附加值任務(wù)即財務(wù)價值信息增值目標，進而更加有效地控制成本支出，追求資源績效。

2.大學(xué)財務(wù)組織的服務(wù)對象是誰？現(xiàn)代大學(xué)制度下，大學(xué)財務(wù)組織服務(wù)對象可分為外部對象和內(nèi)部對象，包括政府、主管部門、債權(quán)人、內(nèi)部管理者、教師、學(xué)生等?？梢?，大學(xué)財務(wù)組織服務(wù)對象也就是各利益相關(guān)者。當然，各利益群體所需的會計信息是不一樣的，利益沖突現(xiàn)象也時有發(fā)生，這就需要財務(wù)組織進行協(xié)調(diào)管理。

3.什么對大學(xué)財務(wù)組織最重要？大學(xué)財務(wù)組織的終極目標就是助力大學(xué)實現(xiàn)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會、文化傳承與創(chuàng)新的功能。大學(xué)財務(wù)組織的使命就是幫助大學(xué)實現(xiàn)這個目標，為大學(xué)功能的實現(xiàn)合理配置資源，提供條件支撐和保障?？梢姡髮W(xué)的財務(wù)組織不再是一個簡單的信息處理組織，而是一個決策支持者，一個績效管理的指導(dǎo)者，一個成本控制的分析者，一個學(xué)校戰(zhàn)略實現(xiàn)的助手。

可知，大學(xué)財務(wù)組織的愿景是財務(wù)組織要從會計信息數(shù)據(jù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)闀嬛R的提供者，能夠幫助學(xué)?！罢_地做事，做正確的事”，也就是大學(xué)財務(wù)組織要做利益相關(guān)者的利益維系者和學(xué)校事業(yè)發(fā)展的決策參與者、參謀者。

（二）財務(wù)困境：財務(wù)組織監(jiān)督與管理服務(wù)平衡

在委托理論下，大學(xué)存在一系列的問題，因此必須完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，以維系利益相關(guān)者的核心利益。在財務(wù)治理體系下，大學(xué)的財務(wù)組織承擔著“雙重責(zé)任”。從宏觀層面上講，大學(xué)的財務(wù)組織是代表政府執(zhí)行相關(guān)財經(jīng)政策，是財務(wù)治理重要的組織結(jié)構(gòu)安排，在財務(wù)治理方面表現(xiàn)為監(jiān)督大學(xué)的責(zé)任。另一方面，大學(xué)財務(wù)組織在微觀層面上是大學(xué)的重要管理服務(wù)機構(gòu)，在財務(wù)管理方面表現(xiàn)為服務(wù)于大學(xué)管理層，體現(xiàn)為更多的管理受托責(zé)任。

那么，大學(xué)財務(wù)組織如何才能既履行好政府賦予的監(jiān)控責(zé)任，又可以有效地為大學(xué)管理層服務(wù)呢？這個問題可能就是大學(xué)財務(wù)組織面臨的財務(wù)困境。顯然，這兩大責(zé)任是相輔相成的，前者是以傳統(tǒng)的會計職能為主線，強調(diào)監(jiān)控責(zé)任，而后者是以財務(wù)職能為主線，強調(diào)決策相關(guān)責(zé)任。在現(xiàn)代大學(xué)治理體系下，比較有效的措施就是追求大學(xué)財務(wù)組織監(jiān)督與管理服務(wù)責(zé)任之間的平衡，重新對大學(xué)財務(wù)組織架構(gòu)進行現(xiàn)狀分析，以實現(xiàn)大學(xué)財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型升級。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型路徑

目前，很多大學(xué)的現(xiàn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與大學(xué)財務(wù)治理所需要的財務(wù)組織架構(gòu)并不匹配，還存在諸多缺陷。這就會使利益相關(guān)者對組織制度安排產(chǎn)生不信任危機，從而成為誘發(fā)利益相關(guān)者沖突的一個重要原因，那么這就需要財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型。

（一）大學(xué)財務(wù)組織狀況和面臨的問題

筆者通過對四川地方高校財務(wù)機構(gòu)設(shè)置調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)地方高校財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本狀況是：學(xué)校都設(shè)置了一級財務(wù)機構(gòu)，配置了財務(wù)部門負責(zé)人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。財務(wù)組織內(nèi)設(shè)架構(gòu)大致是：設(shè)置了綜合科的占58.82%，計劃管理科的占88.24%，會計核算科占100%，收費管理科占68.82%，資金結(jié)算中心占58.82%，財務(wù)稽核中心占17.65%，另外還有的設(shè)置了基建財務(wù)科、后勤財務(wù)科、產(chǎn)業(yè)財務(wù)科等內(nèi)設(shè)機構(gòu)①。通過分析比較數(shù)據(jù)，挖掘內(nèi)在的因素及其運行機理，可以推理得知地方大學(xué)財務(wù)組織存在如下一些問題。

1.財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人缺乏：總會計師制度未有效實施

大學(xué)需要進一步優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，而總會計師制度的引入將是完善大學(xué)財務(wù)治理的有效工具。大學(xué)利益相關(guān)者需要財務(wù)組織監(jiān)督管理層財務(wù)執(zhí)行的過程和行為，而這個監(jiān)督責(zé)任就落在總會計師身上。總會計師的監(jiān)督責(zé)任就是大學(xué)財務(wù)的治理責(zé)任。從某種意義上說，大學(xué)總會計師首要角色是監(jiān)察官，其治理責(zé)任要大于其履行的其他管理責(zé)任。但是從相關(guān)數(shù)據(jù)分析來看，大多數(shù)地方高校沒有真正建立起總會計師制度。不過，各地方主管部門都在積極探索建立總會計師制度，還有的大學(xué)章程里面也明確規(guī)定了要實施總會計師的財務(wù)治理體系。

2.財務(wù)機構(gòu)任務(wù)機械化：直線型的任務(wù)驅(qū)動架構(gòu)缺乏活力

高校財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是實施財務(wù)治理的組織基礎(chǔ)，是確保正確處理高等學(xué)校利益相關(guān)者之間利益關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)安排，而大學(xué)財務(wù)組織架構(gòu)是財務(wù)治理體系中相對重要的組織制度?？墒?，從目前調(diào)查的地方高校數(shù)據(jù)來看，大多數(shù)高校的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置基本上是任務(wù)驅(qū)動型的，是建立在簡單專業(yè)分工基礎(chǔ)上的部門化。從調(diào)查統(tǒng)計的幾十所高校的情況來看，基本上也是以會計核算、預(yù)算管理、收費管理、資金結(jié)算、會計輔助工作為主線的專業(yè)分工來設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)組織架構(gòu)。雖然各學(xué)校直線型財務(wù)結(jié)構(gòu)的名稱各異，比如管理預(yù)算的機構(gòu)設(shè)置有：預(yù)決算管理中心、計劃科、綜合財務(wù)管理科、預(yù)算管理科等，但從財務(wù)機構(gòu)的職責(zé)來分析，基本上都是簡單的任務(wù)驅(qū)動型的組織設(shè)計。這些簡單職能化的組織設(shè)計缺乏相互協(xié)作和活力，目的只是滿足上級主管部門的管理需求，對相關(guān)者利益的服務(wù)也是任務(wù)型的，無法有效地提供各利益相關(guān)者真正需要的財務(wù)報告和會計信息。

3.財務(wù)組織責(zé)任失衡：財務(wù)角色與財務(wù)組織職能偏好

利益相關(guān)者視角下高校應(yīng)該建立起參與決策的多邊治理體系，而大學(xué)財務(wù)需要從核算型財務(wù)的泥潭中脫離出來，轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)支持與控制、運作與規(guī)劃的財務(wù)功能，滿足財務(wù)治理的要求。目前，大多數(shù)地方高校的財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計基本上是“事務(wù)型”的，實現(xiàn)的是簡單的“標準化”“流水線”的組織制度，完成的是“低價值”的財務(wù)工作，沒有較好地提供決策相關(guān)的財務(wù)信息，來滿足利益相關(guān)者的信息需求。大學(xué)財務(wù)組織職能也是失衡的，其基本工作責(zé)任是以政府經(jīng)費管理和會計流程為主，其主題是會計控制，沒有較好地提升會計信息的價值，難以為管理決策服務(wù)。而且多數(shù)大學(xué)財務(wù)組織也是偏好滿足關(guān)鍵利益相關(guān)者即政府的會計信息需求，而忽視了其他利益相關(guān)者的利益責(zé)任。

（二）大學(xué)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型路徑

“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標貫穿于高等教育體制改革的全過程和各個環(huán)節(jié)，迫切需要財務(wù)發(fā)揮其應(yīng)有功能。大學(xué)財務(wù)轉(zhuǎn)型也是勢在必行，以期望在大學(xué)管理和財務(wù)治理中充分發(fā)揮作用，這就必然要求大學(xué)的財務(wù)組織架構(gòu)進行必要的調(diào)整。

1.功能轉(zhuǎn)變：財務(wù)組織角色的重新定位

大學(xué)財務(wù)轉(zhuǎn)型將賦予會計更多的功能，將由會計核算型轉(zhuǎn)為管理決策型、戰(zhàn)略績效型。大學(xué)的財務(wù)管理也需要由經(jīng)驗型轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則型，事務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芸匦停ㄖ鲃樱瑢I(yè)型轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合型，財務(wù)報告型轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合績效型，分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行停潞笮娃D(zhuǎn)變?yōu)榧磿r型，實際型轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M型?？梢?，大學(xué)財務(wù)轉(zhuǎn)型將更加趨向于由會計核算、報表與控制轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策支持功能，在財務(wù)治理中扮演重要的角色。轉(zhuǎn)型后的大學(xué)財務(wù)部門還是實現(xiàn)學(xué)校事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略助手，而不僅僅是一個“賬房先生”和“管理參謀”。

2.契約規(guī)則：組織結(jié)構(gòu)是利益相關(guān)者的契約制度

轉(zhuǎn)型后的大學(xué)財務(wù)部門是核心管理層的有機組成部分，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將是利益相關(guān)者重點關(guān)注的部分，是實現(xiàn)共同治理的有效手段。利益相關(guān)者期望各方利益都能實現(xiàn)最大化，提供決策相關(guān)的信息，這就需要對財務(wù)組織架構(gòu)進行必要的調(diào)整。利益相關(guān)者希望在機構(gòu)設(shè)置上大力推行財務(wù)管理與會計核算分離，對可以標準化的會計核算及報表等業(yè)務(wù)，可以通過各利益相關(guān)者達成的契約規(guī)則運行，確保各方利益的均衡。而涉及規(guī)劃與控制、決策與支持等會計功能則需要相應(yīng)的財務(wù)機構(gòu)去實現(xiàn)，以便提供更加相關(guān)的會計信息，解決信息不對稱問題，有效實現(xiàn)財務(wù)治理。

3.轉(zhuǎn)型路徑：財務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程融合

轉(zhuǎn)型后的大學(xué)財務(wù)組織需要建立面向利益相關(guān)者的大學(xué)財務(wù)組織，按照“分離與融合”“信息價值鏈”原則對財務(wù)流程進行再造，重新梳理財務(wù)業(yè)務(wù)流程，聚焦財務(wù)活動高價值信息鏈領(lǐng)域，以構(gòu)筑完成各財務(wù)功能的組織架構(gòu)。這就是大學(xué)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型路徑。大學(xué)財務(wù)組織之所以存在，原因在于能夠?qū)崿F(xiàn)合規(guī)和績效的職能，提供會計信息和財務(wù)信息，既能滿足治理監(jiān)控的需要，也能夠提供管理績效的信息。然而，會計流程產(chǎn)生的信息所具有的價值含量是不同的，對大學(xué)功能實現(xiàn)的貢獻度也是不一樣的。那么，從信息價值鏈的角度看大學(xué)的財務(wù)活動，其中會計核算活動主要是事后的會計信息處理，起監(jiān)督功能，而計劃、預(yù)算和預(yù)測、資源績效等活動則有助于績效管理，節(jié)約組織的交易成本，從而具有更高的信息價值含量。那么，大學(xué)的財務(wù)活動如何創(chuàng)造高價值的信息含量呢？可以肯定的是大學(xué)財務(wù)與教學(xué)、科研、社會服務(wù)業(yè)務(wù)的融合將是提升財務(wù)信息高附加值的源泉，是實現(xiàn)大學(xué)財務(wù)組織愿景的最佳途徑。

三、流程變革：業(yè)財融合提升財務(wù)信息價值

大學(xué)財務(wù)組織愿景決定了財務(wù)組織要成為什么樣的組織，迫切需要財務(wù)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，也決定了財務(wù)流程的變革方向，進而對傳統(tǒng)的財務(wù)組織架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。加之，轉(zhuǎn)型后的大學(xué)財務(wù)組織不僅僅是管家角色，更是學(xué)校相關(guān)者利益關(guān)系的維護者和事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略助手，那么財務(wù)組織不再是獨立的職能部門，而可以定位為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，只有這樣才能夠融合業(yè)務(wù)信息，發(fā)展績效會計，以更好地實現(xiàn)財務(wù)組織的目標，并且可以預(yù)測的是大學(xué)財務(wù)將是業(yè)務(wù)財務(wù)。當前提到的“業(yè)財融合”，是指財務(wù)要走進業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要緊跟財務(wù)，并進行實時的業(yè)務(wù)反饋和信息傳遞。

（一）價值分離：聚焦高價值信息鏈財務(wù)流程

大學(xué)的財務(wù)活動長期受到受托責(zé)任目標的束縛，會計的功能主要表現(xiàn)為收費、會計核算、資金結(jié)算、會計報告等，而這些是一般的事務(wù)型會計活動，主要提供事后監(jiān)控型的信息產(chǎn)品，其決策管理信息價值含量不高。在現(xiàn)代大學(xué)治理體系下，大學(xué)的法人地位和法人產(chǎn)權(quán)將得到進一步的明確，也將賦予大學(xué)更多的資源配置權(quán)利。那么，大學(xué)的財務(wù)組織當然是聚焦高信息價值含量的財務(wù)活動，比如：預(yù)算管理、資源配置、成本控制、資源外取能力分析、戰(zhàn)略分析、內(nèi)部客戶服務(wù)中心能力、利益相關(guān)者協(xié)調(diào)能力等。顯然，實現(xiàn)這些職能，在財務(wù)機構(gòu)設(shè)置方面需要樹立信息價值理念，以設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)機構(gòu)來從事高信息價值鏈的財務(wù)活動。

（二）流程管理：交易性財務(wù)工作契約化

大學(xué)財務(wù)流程活動是可以分類管理的，一般事務(wù)型的會計活動可以標準化、流程化和契約規(guī)則化。這里將大學(xué)的收費活動、會計核算、資金結(jié)算等視為交易性財務(wù)工作。從某種意義上說，交易性的財務(wù)工作作為行業(yè)化流程的一部分，它不是深層次財務(wù)，可以通過信息技術(shù)和契約規(guī)則運作，可以視為一個流程。那么，大學(xué)財務(wù)機構(gòu)設(shè)置可以將這部分業(yè)務(wù)流程予以標準化、流程化，按照利益相關(guān)者的契約規(guī)則運行，并且可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)職能融合，建立一體化的教育財務(wù)客戶服務(wù)中心，避免多職能分離，實現(xiàn)團隊融合管理。當然，也可以將這部分業(yè)務(wù)外包，實行財務(wù)交付管理，節(jié)約財務(wù)交易成本。

（三）融合模式：財務(wù)團隊參與業(yè)務(wù)服務(wù)

在財務(wù)活動流程分離為交易性財務(wù)和非交易性財務(wù)工作后，大學(xué)財務(wù)工作的主要方面是聚焦高信息價值的財務(wù)活動，這就需要與業(yè)務(wù)活動的融合，以實現(xiàn)財務(wù)的內(nèi)在價值。大學(xué)財務(wù)可以定位為學(xué)校業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴。轉(zhuǎn)型后財務(wù)工作的重點應(yīng)從過去主要被動地為政府提供會計信息服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)性地適應(yīng)大學(xué)財務(wù)治理的需要，變過去事后的經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算為向利益相關(guān)者提供決策相關(guān)的信息服務(wù)，亦即把學(xué)校管理會計在業(yè)務(wù)層面的運用植入學(xué)校的議事日程，使學(xué)校的管控工作落實到具體業(yè)務(wù)層面。大學(xué)的財務(wù)機構(gòu)可以實行團隊管理模式，將財務(wù)的重心下移，實現(xiàn)扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)。大學(xué)財務(wù)可以向每個學(xué)院指定財務(wù)經(jīng)理進行客戶服務(wù)，參與業(yè)務(wù)管理，實現(xiàn)會計價值的最大化；也可以派遣職業(yè)會計經(jīng)理入駐科研團隊，參與科研計劃預(yù)算的管理等?？傊?，大學(xué)財務(wù)不再是履行事后監(jiān)督職能，而更多的是融合業(yè)務(wù)的全過程管理，真正地實現(xiàn)財務(wù)支持教學(xué)、科研、社會服務(wù)的功能。

四、財務(wù)共享中心：大學(xué)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革的現(xiàn)實選擇

大學(xué)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢在必行，轉(zhuǎn)型后的大學(xué)財務(wù)組織必定面臨變革。大學(xué)財務(wù)職能和流程的再造，為財務(wù)組織的變革指明了方向。大學(xué)財務(wù)組織建構(gòu)在財務(wù)流程的基礎(chǔ)之上，應(yīng)該是流程化、集中化、共享化、虛擬化和扁平化的組織。而且大數(shù)據(jù)時代大大降低了信息交換的成本，提高了組織間交易的效率。在這種時代背景下，財務(wù)組織創(chuàng)新要求共享服務(wù)，而共享服務(wù)也是大學(xué)財務(wù)組織的發(fā)展趨勢。

（一）內(nèi)部客戶服務(wù)中心：財務(wù)游戲規(guī)則的改變者

大學(xué)財務(wù)如何實現(xiàn)“業(yè)財融合”，提升財務(wù)信息價值呢？從某種意義上說，大學(xué)的財務(wù)組織是條件支撐保障中心，單一的信息難以提升財務(wù)信息的價值含量。那么，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息融合就相當重要，而實現(xiàn)這種融合最好的方式就是建立財務(wù)共享中心。并且大學(xué)的財務(wù)運行也符合財務(wù)共享中心的運行條件，能夠?qū)崿F(xiàn)會計集約運營，將收費管理、會計核算、資金結(jié)算等低附加值的作業(yè)趨于集中，將重復(fù)性的業(yè)務(wù)按照相同的契約規(guī)則批量處理，進而可以鞏固財務(wù)會計的基礎(chǔ)。大學(xué)可以建立財務(wù)共享服務(wù)中心，處理標準化的業(yè)務(wù)，收集績效評價所需的基礎(chǔ)信息，進而為其他財務(wù)職能的實現(xiàn)提供數(shù)據(jù)。財務(wù)共享服務(wù)中心，是大學(xué)財務(wù)的內(nèi)部客戶服務(wù)中心，它依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，進一步的“去職能化”，從而優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，緩解組織的“邊界摩擦”，減少“內(nèi)耗”，降低財務(wù)組織的交易成本。

（二）組織結(jié)構(gòu)變革：高端信息價值鏈的組織架構(gòu)設(shè)想

傳統(tǒng)的大學(xué)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)是職能式、任務(wù)型的財務(wù)組織形式。未來，為了實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，打破信息壁壘，要向共享中心這種組織形式進行轉(zhuǎn)型，將一些事務(wù)型的財務(wù)工作通過信息技術(shù)條件進行高效快速的處理，從而節(jié)約時間和精力，讓高端財務(wù)人員參與學(xué)校戰(zhàn)略目標的制定，進行業(yè)務(wù)流程再造，為學(xué)校事業(yè)發(fā)展提供決策數(shù)據(jù)。

學(xué)校財務(wù)組織是以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)架構(gòu)，建立契約制度建設(shè)中心、資源配置中心、財務(wù)運營分析中心、客戶服務(wù)中心、內(nèi)部管控中心。其中契約制度建設(shè)中心主要履行的職能是以大學(xué)治理、相關(guān)者利益訴求以及契約關(guān)系為基礎(chǔ)，對財務(wù)治理的基本契約制度進行管理，也是財務(wù)共享標準化、流程化的設(shè)計機構(gòu)。資源配置中心主要履行的職能是學(xué)校資源外取、資源分配、投資決策、資源績效指標的設(shè)計等。財務(wù)運營分析中心主要履行的職能是教育成本控制和分析、流動資源運營管理、資金運轉(zhuǎn)分析等?？蛻舴?wù)中心主要履行的職能是利益相關(guān)者利益訴求協(xié)調(diào)、柔性團隊業(yè)務(wù)融合管理、校內(nèi)客戶關(guān)系維護、信息處理報送等。內(nèi)部管控中心主要履行的職能是條件保障服務(wù)、會計后勤服務(wù)、協(xié)調(diào)監(jiān)管運行服務(wù)，財務(wù)治理效果評估等。

總之，財務(wù)工作價值分離管理和業(yè)務(wù)伙伴合作模式可以讓整個大學(xué)財務(wù)部門解決跨職能工作的難題，進而大幅提升財務(wù)工作的信息價值。當然，大學(xué)財務(wù)組織的變革也存在信息溝通不暢、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、變革管理、信息技術(shù)條件支撐等問題。不過，這些問題是財務(wù)轉(zhuǎn)型必須解決的問題，是可以進行協(xié)調(diào)的，而且，大學(xué)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型后財務(wù)組織的首要任務(wù)并不會改變，反而使達成這些任務(wù)的手段發(fā)生了變化。

【參考文獻】

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第3篇：財務(wù)共享職能定位范文

電力系統(tǒng)財務(wù)信息標準不統(tǒng)一，財務(wù)軟件的使用也十分的混亂，信息數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致信息無法有效的利用，同時企業(yè)的信息傳輸由于缺乏有效的溝通導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)等信息的割裂。一般電力系統(tǒng)的有著大量的財務(wù)人員，財務(wù)系統(tǒng)龐大而臃腫。而且表現(xiàn)出來的效率十分低下，不能為企業(yè)迅速高效的傳遞企業(yè)的財務(wù)信息，以及為企業(yè)的管理者提供有效的決策依據(jù)，同時各部門也無法高效的共享企業(yè)的財務(wù)狀況和日常資金流動。電力系統(tǒng)的財務(wù)人員只是編制完成了的會計憑證，以及對財務(wù)信息進行報賬和登記。當企業(yè)的管理者需要作出重大決策時，無法有效的從財務(wù)信息中得到所需的有效信息。這對于企業(yè)的長遠經(jīng)營和發(fā)展來說是十分不利的，有時甚至?xí)a(chǎn)生較大的風(fēng)險。

2.電力系統(tǒng)財務(wù)管理對策分析

2.1健全電力企業(yè)的財務(wù)管理制度

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)代化的程度不斷提高，迫切需要與追求自我發(fā)展，追求利潤相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是現(xiàn)代的企業(yè)財務(wù)管理。電力企業(yè)經(jīng)歷了改制，財務(wù)管理也應(yīng)該跟上改革的步伐，以適應(yīng)企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的發(fā)展。由于電力系統(tǒng)自身改革所遺留下的部分問題此時需要得到解決，再建立新的財務(wù)制度。企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)包括財務(wù)會計和管理會計，我國的財務(wù)機構(gòu)是以會計為核心，主要行使會計核算的職能。兩者相互聯(lián)系又有著較大的區(qū)別。財務(wù)管理主要記錄企業(yè)的日常經(jīng)營活動，屬于核算體制，對企業(yè)的日常資金流動和財務(wù)進行核算；管理會計則是分析財務(wù)會計提供的信息，并做對比研究，作為決策者的參考依據(jù)。作為電力企業(yè)，首先將管理職能和日常的會計職能進行有效的分離。電力企業(yè)內(nèi)部中由于財務(wù)會計和管理會計的職能沒能得到有效的分離，從而使各自的責(zé)任和權(quán)利混亂不清，服務(wù)對象不明，從而使財務(wù)的信息失真，不能真實的反應(yīng)企業(yè)的狀況，給企業(yè)的決策造成困難。當然管理和財務(wù)會計的職責(zé)不明晰不是電力系統(tǒng)所特有的現(xiàn)象，但是這種短視的行為卻破壞了市場經(jīng)濟的秩序，也給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來很大的危害。電力系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)該盡力避免此類現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)的發(fā)生，將會計核算和財務(wù)管理分離開來，使其相互監(jiān)督和相互制衡，同時又互相配合，各負其責(zé)。

2.2加強電力企業(yè)財務(wù)管理的信息化的建設(shè)

信息在電力系統(tǒng)的財務(wù)管理中具有重要的作用。我國企業(yè)財務(wù)管理信息經(jīng)歷了單機會計電算化，企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的統(tǒng)一財務(wù)軟件以及企業(yè)內(nèi)外流程的一體化應(yīng)用三個階段。在第三階段，企業(yè)在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)，供應(yīng)，銷售等于財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，借助數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)內(nèi)部之間實現(xiàn)了及時的信息傳遞，整理和分析。給企業(yè)的管理層提供了很好的決策支持，這一階段實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化。電力企業(yè)應(yīng)該積極引進吸收這種先進的財務(wù)管理方法，實現(xiàn)整個電力集團內(nèi)部的財務(wù)信息化，提高財務(wù)管理的效率，為決策提供及時可靠地財務(wù)信息。同時作為關(guān)系到國計民生的重要部門，電力企業(yè)更應(yīng)該加強信息化的安全建設(shè)，保障企業(yè)財務(wù)的信息安全。

2.3做好電力企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理

實現(xiàn)電力系統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算管理從單一逐漸變成比較完善的預(yù)算體系。通過科學(xué)的編制預(yù)算，引進先進的系統(tǒng)來分析財務(wù)預(yù)算，形成包括電力企業(yè)內(nèi)部資金流動、生產(chǎn)和銷售等分析報告。電力系統(tǒng)進行預(yù)算編制的時候應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的特點最好備用方案以防不確定因素的影響。同時對預(yù)算的情況應(yīng)該實施監(jiān)控，通過加強對自身的監(jiān)督來自查預(yù)算的使用情況，同時與其他部門保持及時有效的聯(lián)系來實現(xiàn)較好的預(yù)算目標。

2.4明確電力系統(tǒng)財務(wù)總監(jiān)的職能與定位

健全財務(wù)管理的制度，提升財務(wù)管理信息對于管理決策的作用，要求我們重新定位和認識企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)一職。企業(yè)財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的治理層面上說是要履行監(jiān)督的職責(zé)，最好是企業(yè)的一名股東，能進入到董事會的，具有一名董事的權(quán)利和責(zé)任；而在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)則應(yīng)該具有監(jiān)督企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)，參與到企業(yè)實際經(jīng)營，行使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的會計和審計職能。要協(xié)調(diào)好公司各個利益之間的關(guān)系，始終以公司的整體和長遠利益作為考慮的出發(fā)點和基本點；充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能，適當?shù)目梢载撠?zé)包括管理，監(jiān)察和審計的工作，克服傳統(tǒng)企業(yè)中監(jiān)控和審計不到位的情況，同時最大化下屬主管的工作積極性。要保證公司的財務(wù)具有嚴格執(zhí)行的規(guī)范，使雜亂無章的財務(wù)工作也能有著清晰的原則和界限，堵住不經(jīng)批準隨便挪用占用資金的行為，使財務(wù)工作公平公正的展開。這當然需要提升財務(wù)總監(jiān)自身的專業(yè)技術(shù)和道德水平，做到嚴于律己，一切以公司長遠可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向。在具體的財務(wù)管理的方法中可以通過有效的計劃管理，井然有序的操作，準確到位的服務(wù)，良好的獎懲激勵，常態(tài)化的交流平臺以及嚴密有效的監(jiān)控來實施?？傊?，要更加科學(xué)系統(tǒng)的定位好財務(wù)總監(jiān)的職能，發(fā)揮好財務(wù)總監(jiān)一職的最佳作用。

2.5強化電力系統(tǒng)企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)

第4篇：財務(wù)共享職能定位范文

    一、企業(yè)信息化背景下檔案部門的現(xiàn)狀

    企業(yè)信息化建設(shè)的浪潮導(dǎo)致企業(yè)的紙質(zhì)文件越來越少,電子文件則不斷增加。面對這一趨勢,檔案部門容易走向兩個極端:極端一,認為傳統(tǒng)的檔案管理模式難以有效管理這些脆弱的電子文件,因此只保管傳統(tǒng)的紙質(zhì)文件或打印件,輕視對電子文件的管理,導(dǎo)致大量檔案資源流失。極端二,將實體檔案做數(shù)字化處理,重視信息系統(tǒng)建設(shè)卻忽視對信息資源的開發(fā)利用。不管采用上述何種方式,其本質(zhì)都沒有超越傳統(tǒng)模式,檔案部門在企業(yè)中仍在扮演著被動的保管者角色,缺乏主動提供參考信息的意識,無法創(chuàng)造直接利潤,因此不被管理層重視。傳統(tǒng)檔案工作面臨危機,檔案部門亟需重新定位,開展改革,實現(xiàn)從被動保管到主動服務(wù),從檔案管理到信息資源中心的轉(zhuǎn)型。

    二、企業(yè)檔案部門定位轉(zhuǎn)型的依據(jù)

    從上述現(xiàn)狀中不難看出,檔案部門在企業(yè)的地位取決于其對企業(yè)效益的貢獻?；诖?企業(yè)檔案部門應(yīng)告別傳統(tǒng)的被動角色,轉(zhuǎn)型為企業(yè)“信息資源中心”,不僅提供檔案服務(wù),同時整合企業(yè)內(nèi)部的信息資源,實現(xiàn)企業(yè)信息的高效流通和共享。具體來說,企業(yè)檔案部門轉(zhuǎn)型的依據(jù)主要有以下三點:

    1. 理論上,企業(yè)檔案是企業(yè)重要的信息資源

    徐擁軍在其博士論文《企業(yè)檔案知識管理模式——基于雙向視角的研究》中介紹了企業(yè)資源基礎(chǔ)理論,其基本思想可概括為:第一,企業(yè)的競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)外部的力量,而源于企業(yè)內(nèi)部的資源;第二,只有具有戰(zhàn)略性、獨特性、難以模仿性的資源(核心資源),才能為企業(yè)帶來長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    企業(yè)檔案作為產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部的信息記錄,不僅具有戰(zhàn)略性,更具有獨特性和難以模仿性,從而為企業(yè)帶來長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,是企業(yè)重要的信息資源,潛藏著大量有價值的信息。而作為這一資源的管理者——企業(yè)檔案部門,除了對檔案的整理保管外,也應(yīng)承擔起信息資源管理之責(zé),對企業(yè)內(nèi)的文件、檔案信息資源進行有效的梳理整合和開發(fā)利用?？傊?正是企業(yè)檔案的信息資源屬性為企業(yè)檔案部門轉(zhuǎn)型為“信息資源中心”提供了前提條件。

    2. 實踐需求上,企業(yè)需要設(shè)立整合和優(yōu)化信息資源的部門

    隨著企業(yè)信息化建設(shè)不斷深入,企業(yè)內(nèi)各部門紛紛采用了適當?shù)膽?yīng)用系統(tǒng),如OA系統(tǒng)、eHR系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等等,但據(jù)原國家經(jīng)貿(mào)委等調(diào)查表明,企業(yè)信息系統(tǒng)集成和資源共享水平低,不同系統(tǒng)之間互聯(lián)互通的比例大多低于1/3。產(chǎn)生于企業(yè)不同部門、不同系統(tǒng)軟件的信息無法共享,數(shù)據(jù)無法交流,形成了“信息孤島”現(xiàn)象,引發(fā)一系列問題,如信息需多次重復(fù)輸入,費時費力且易造成冗余、信息交流一致性無法保障,這些嚴重阻礙了企業(yè)內(nèi)信息交流及信息化建設(shè)進程。

    解決企業(yè)“信息孤島”問題,不僅要改良、升級系統(tǒng)軟件,更重要的是要實現(xiàn)企業(yè)的信息標準化和流程規(guī)范化。借鑒國外經(jīng)驗,企業(yè)的信息化必須有一個信息主管來統(tǒng)帥,依靠專門的部門來實現(xiàn)。就我國企業(yè)而言,大多數(shù)都設(shè)有信息部門或數(shù)據(jù)中心等類似機構(gòu),但這些部門的主要職能是系統(tǒng)、軟件的技術(shù)維護,是為企業(yè)創(chuàng)造良好的信息環(huán)境,而不是對信息資源本身進行管理。因此企業(yè)急需專門部門來整合和優(yōu)化內(nèi)部信息資源,解決信息冗余和溝通不暢的問題,實現(xiàn)內(nèi)部信息資源的共享。而企業(yè)檔案部門接收各個部門的文件,企業(yè)的各方面的數(shù)據(jù)在此匯總,這使得企業(yè)檔案部門轉(zhuǎn)型為“信息資源中心”,整合優(yōu)化信息資源變得既具有可行性,又具有必要性。

    3. 自身優(yōu)勢上,檔案人員的專業(yè)技能對企業(yè)信息管理有潛在價值

    企業(yè)信息化建設(shè)的參與者大多為程序員、網(wǎng)絡(luò)管理者和技術(shù)支持人員,這種人員結(jié)構(gòu)的后果是導(dǎo)致過分注重技術(shù)而忽視了管理,這一缺陷正可由具備專業(yè)技能的檔案人員來彌補。

    檔案人員的專業(yè)技能包括兩方面:一方面,他們具有對信息分類、查找和重新發(fā)現(xiàn)的技能,能有效組織信息資源;另一方面,檔案人員是管理人才,善于分析和理解企業(yè)及各部門的信息需求,并針對需求做出及時響應(yīng),因此可作為聯(lián)系信息技術(shù)部門和其他部門的中介橋梁,他們與其他信息技術(shù)人員合作,對信息需求做出響應(yīng),可創(chuàng)建起“信息資源中心”。

    三、企業(yè)檔案部門的轉(zhuǎn)型策略

    企業(yè)檔案部門要實現(xiàn)從傳統(tǒng)模式向“信息資源中心”轉(zhuǎn)型的過程,需著眼于以下幾點:

    1.明確檔案部門的定位和職能

    檔案部門的定位變化。企業(yè)檔案部門必須重新自我定位,在做好傳統(tǒng)檔案管理的基礎(chǔ)上,將工作重心從被動的實體保管轉(zhuǎn)向信息資源管理,定位成企業(yè)的“信息資源中心”。從長遠來看,更可結(jié)合企業(yè)實際情況,組織提煉顯現(xiàn)知識,挖掘開發(fā)隱性知識,建立“企業(yè)知識庫”,將檔案部門打造成“知識中心”,推動企業(yè)知識共享。

    檔案部門的職能變化。其主要職能可分為三個層次:首先,做好基礎(chǔ)檔案工作,保存企業(yè)記憶,這也是實現(xiàn)其它職能的基礎(chǔ)。其次,整合企業(yè)信息資源,提供決策依據(jù)。利用現(xiàn)有的信息技術(shù)和系統(tǒng)平臺,綜合集成各部門形成的信息資源并進一步加工,使其為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供有價值的數(shù)據(jù)材料,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。最后,構(gòu)建知識平臺,實現(xiàn)知識共享。企業(yè)檔案不僅記載了企業(yè)的發(fā)展歷史,其中也蘊含著員工積淀的知識經(jīng)驗。采用信息技術(shù)構(gòu)建一個知識平臺,將各個業(yè)務(wù)部門有價值的信息都“歸檔”到知識平臺,形成可共享的知識。

    2. 優(yōu)化檔案部門的工作機制

    檔案部門要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,就必須優(yōu)化工作機制,主要可從兩個方面入手:

    第一,標準化。一方面是工作流程的標準化,即通過在企業(yè)內(nèi)制定統(tǒng)一的制度體系,規(guī)范企業(yè)檔案部門的工作流程,明確企業(yè)內(nèi)文件信息的流動規(guī)則,界定與檔案部門相銜接的業(yè)務(wù)部門在操作中應(yīng)遵循的步驟和依據(jù)。另一方面是文件數(shù)據(jù)的標準化。確保企業(yè)內(nèi)不同系統(tǒng)生成的電子文件能夠兼容、歸檔、瀏覽,實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一和共享,從而提高工作效率。

第5篇：財務(wù)共享職能定位范文

本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進行了闡述，認為根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進行了說明；其次對財務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍進行了說明，以中石油司庫職能為基礎(chǔ)針對以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性進行了探討，對以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的優(yōu)勢進行了分析，并提出了提高管理層級、轉(zhuǎn)變職能定位、完善組織架構(gòu)這3個完善措施；最后得出結(jié)論認為在財務(wù)公司充分取得集團充分授權(quán)的前提下以其作為基礎(chǔ)搭建司庫是可行的。對于擁有財務(wù)公司的企業(yè)集團而言，以財務(wù)公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。

【關(guān)鍵詞】司庫；財務(wù)公司；載體

一、企業(yè)司庫理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀

1.企業(yè)司庫理論研究現(xiàn)狀

初期的研究認為，企業(yè)集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。

根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運營、實現(xiàn)必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)通過控制風(fēng)險、降低成本、實現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造，包含財務(wù)風(fēng)險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關(guān)系管理等職能。

2.企業(yè)集團司庫管理職能情況

（1）GE司庫

GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業(yè)務(wù)服務(wù)，資金池管理、債務(wù)融資、風(fēng)險管理、銀行關(guān)系管理、外匯管理。

（2）Shell集團司庫

Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務(wù)支持，承擔著“基礎(chǔ)現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風(fēng)險管理和保險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理等“高級司庫管理”職能。

（3）中國石油司庫

在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

二、以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的問題探討

1.財務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍

財務(wù)公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結(jié)算、信貸業(yè)務(wù)、結(jié)售匯業(yè)務(wù)等；財務(wù)公司高級職能是提供專業(yè)金融服務(wù)，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務(wù)顧問服務(wù)，開展中間及業(yè)務(wù)等。

根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》（中國銀監(jiān)會令2006年第8號），財務(wù)公司可針對集團成員單位開展的業(yè)務(wù)包括：咨詢及業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業(yè)務(wù)包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對金融機構(gòu)的股權(quán)投資、有價證券投資。

2.以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性探討

由財務(wù)公司的職能和業(yè)務(wù)范圍可以看出來，財務(wù)公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業(yè)務(wù)范圍能夠保障財務(wù)公司基本實現(xiàn)司庫的金融資源統(tǒng)籌管理。

目前，國內(nèi)司庫建設(shè)走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建企業(yè)集團司庫、實現(xiàn)司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務(wù)公司實現(xiàn)的可能性。

（1）資金戰(zhàn)略制定與實施職能實現(xiàn)的可能性

財務(wù)公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機構(gòu)之一，同時財務(wù)公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團的充分信任和授權(quán)。

（2）多元化籌融資職能實現(xiàn)的可能性

財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、發(fā)行債券等；同時，由于財務(wù)公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金?？傮w來看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來看，甚至優(yōu)于集團本部。

同時，財務(wù)公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務(wù)，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司可以向金融機構(gòu)進行股權(quán)投資，從而財務(wù)公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業(yè)務(wù)，根據(jù)成員單位特點協(xié)助其實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。

（3）資金集中管理職能實現(xiàn)的可能性

資金集中管理是財務(wù)公司最基礎(chǔ)也是最主要的職能，是集團都會賦予財務(wù)公司的職能，也是財務(wù)公司賴以生存的根本。財務(wù)公司依照集團賦予的資金集中職能，引導(dǎo)成員單位在財務(wù)公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來實現(xiàn)集團資金的集中。

（4）結(jié)算集中管理職能實現(xiàn)的可能性

在資金集中管理的基礎(chǔ)上，結(jié)算集中管理也是必然會實現(xiàn)的。目前，財務(wù)公司都非常重視信息化建設(shè)，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)進行連接，進而實現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務(wù)公司就可以滿足對多家銀行的結(jié)算需求，實現(xiàn)集團結(jié)算集中管理職能。

（5）全球資金池管理職能實現(xiàn)的可能性

目前，國家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務(wù)公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內(nèi)、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。

中國人民銀行在《中國人民銀行關(guān)于跨國企業(yè)集團開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務(wù)有關(guān)事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業(yè)集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務(wù)，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)和經(jīng)常項下跨境人民幣集中收付業(yè)務(wù)，集團可委托財務(wù)公司作為主辦單位開展該項業(yè)務(wù)。

這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構(gòu)成了全球資金池。現(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎(chǔ)上，財務(wù)公司借助金融產(chǎn)品，實現(xiàn)集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。

（6）全球資金風(fēng)險管理職能實現(xiàn)的可能性

財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，一般都將風(fēng)險控制工作放在首位，很多財務(wù)公司都會建立全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理意識和理念貫穿于各業(yè)務(wù)、管理流程；設(shè)立專職的風(fēng)險管理部門，負責(zé)事前、事中控制；設(shè)立獨立的稽核審計部門，負責(zé)事后監(jiān)督評價。資金作為財務(wù)公司最重要的資產(chǎn)，其風(fēng)險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風(fēng)險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等風(fēng)險。

（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實現(xiàn)的可能性

財務(wù)公司都會建設(shè)資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財務(wù)公司涉及的業(yè)務(wù)或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行互聯(lián)，將實現(xiàn)資金信息的集成。例如：

①資金管理系統(tǒng)可以與集團財務(wù)系統(tǒng)對接，進行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財務(wù)系統(tǒng)傳輸交易生成的會計憑證，財務(wù)系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會計數(shù)據(jù)，如集團已實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實時取得整個集團資金的會計數(shù)據(jù)。

②可以開發(fā)財務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對接。這樣客戶可以通過網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結(jié)算指令、資金計劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。

③資金管理系統(tǒng)可以與集團業(yè)務(wù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享。

④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權(quán)的情況下可以實現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的實時監(jiān)控。

根據(jù)以上的可行性分析，財務(wù)公司在集團的授權(quán)下是完全可以實現(xiàn)司庫的各項職能的，因此以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫體系是完全可行的。

三、以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的完善措施

1.提高管理層級，給予充分授權(quán)

財務(wù)公司一般是集團的二級企業(yè)或三級企業(yè)，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫的各項職能。這就要求財務(wù)公司必須取得集團的充分授權(quán)，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權(quán)層級不變也應(yīng)將管理層級提升至集團職能部室的高度。

2.轉(zhuǎn)變職能定位，補充司庫職能

如以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，財務(wù)公司應(yīng)將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團所有金融資產(chǎn)為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風(fēng)險管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時，財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)新增職能制定相關(guān)制度及管理流程保障新增職能的有效實施。

3.完善組織架構(gòu)，充分發(fā)揮司庫職能

一般財務(wù)公司的部門設(shè)置無外乎為財務(wù)部、結(jié)算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業(yè)務(wù)發(fā)展部）、投資部、風(fēng)險管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財務(wù)公司可能會單獨設(shè)有信息部、人力資源部等。這些部門設(shè)置僅能發(fā)揮財務(wù)公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，充分發(fā)揮司庫職能就必須要增設(shè)例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團金融服務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫職能的管理需求。

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第6篇：財務(wù)共享職能定位范文

（一）傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的原因

現(xiàn)階段，財務(wù)人員主要提供企業(yè)一段時期的營收、利潤、成本等信息為企業(yè)的經(jīng)營提供決策參考，但這些信息都是現(xiàn)有甚至過去很長時間形成的結(jié)果，可能和現(xiàn)實情況已經(jīng)有所脫節(jié)。企業(yè)根據(jù)這些陳舊數(shù)據(jù)來為企業(yè)的未來做決策，信息參考價值并不大。我國準則明確要求企業(yè)的會計信息應(yīng)該具備相關(guān)性和可靠性等信息質(zhì)量要求，但由于在實踐中很難同時兼顧相關(guān)性和可靠性，在實務(wù)操作中，當兩者發(fā)生沖突時，企業(yè)往往以犧牲相關(guān)性為代價，選擇了可靠性。因此，現(xiàn)階段企業(yè)完全僅僅依賴傳統(tǒng)的財務(wù)信息來為公司的日常業(yè)務(wù)活動做出正確的決策和預(yù)測。在這種情況下，許多企業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)了管理會計和財務(wù)管理人員，專門從事企業(yè)融資投資和其他金融活動。雖然這些人員和相應(yīng)職位的出現(xiàn)，可以在一定程度上彌補傳統(tǒng)財務(wù)信息的不足，也在一定程度上可以為公司的決策提供支持，但它也增加了企業(yè)的管理成本。另外傳統(tǒng)的會計人員、管理會計、財務(wù)管理人員在他們的工作中有跨領(lǐng)域的項目，造成了企業(yè)不必要的資源浪費。為了有效地克服這個問題，公司需要分享財務(wù)信息資源。

（二）財務(wù)共享模式下的企業(yè)會計

在財務(wù)共享模型下，企業(yè)會計可分為戰(zhàn)略會計，共享會計和業(yè)務(wù)會計。其中，戰(zhàn)略會計更側(cè)重于制定中長期業(yè)務(wù)計劃。共享會計側(cè)重于傳統(tǒng)會計的工作職能和信息化的相結(jié)合，要求財務(wù)人員不僅要具備傳統(tǒng)會計的業(yè)務(wù)能力，還應(yīng)掌握信息化的技術(shù)手段。業(yè)務(wù)會計更注重實現(xiàn)企業(yè)的短期業(yè)務(wù)目標，結(jié)合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)運作，利用數(shù)量和利潤分析，以及基于活動的成本法的管理知識，為公司未來較短時間內(nèi)的業(yè)務(wù)進行服務(wù)。 對于傳統(tǒng)會計來說，和企業(yè)有經(jīng)營有來往的外部單位的信息是關(guān)注的重點。 他們在內(nèi)部做出相關(guān)決策時使用戰(zhàn)略會計和企業(yè)會計提供的信息。

二、 財務(wù)共享模式下企業(yè)會計的展望

（一）傳統(tǒng)會計向戰(zhàn)略會計轉(zhuǎn)型

在財務(wù)共享的形式下，企業(yè)會計的轉(zhuǎn)變可以分為戰(zhàn)略會計，共享會計和業(yè)務(wù)會計三個方面。未來企業(yè)的發(fā)展和壯大離不開戰(zhàn)略會計的參與，戰(zhàn)略會計的主要職責(zé)就是在公司戰(zhàn)略層面會計運用自身的專業(yè)知識對企業(yè)提出基于財務(wù)方面的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略會計對企業(yè)的職稱主要體現(xiàn)為一是財務(wù)長遠決策，高級財務(wù)人員從繁瑣的會計業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)的財務(wù)工作中解放出來， 根據(jù)經(jīng)濟形勢的發(fā)展和經(jīng)營轉(zhuǎn)型，做出相應(yīng)的財務(wù)決策。二是財務(wù)管理控制，財務(wù)人員要根據(jù)制定的財務(wù)決策，相應(yīng)的管理和維護資產(chǎn)管理、資本運作、預(yù)算績效等體系結(jié)構(gòu)。三是財務(wù)分析評價，對于企業(yè)的經(jīng)營情況進行、業(yè)績、利潤、投入產(chǎn)出比等進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐。

（二）傳統(tǒng)會計向共享會計轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享時代的到來，使得財務(wù)人員也要與時俱進，同步提升自身，部分財務(wù)人員可以根據(jù)自身條件等因素向共享財務(wù)人員做轉(zhuǎn)變。共享中心的財務(wù)人員主要的工作雖然與傳統(tǒng)財務(wù)有一定的相似性，但本質(zhì)上有很大的區(qū)別。主要體現(xiàn)在：現(xiàn)代大型企業(yè)都在積極推進財務(wù)共享中心的建設(shè)，必然需要一大批綜合素質(zhì)過關(guān)的共享財務(wù)人員，共享財務(wù)人員和現(xiàn)在傳統(tǒng)財務(wù)最相似之處就是會計的審核工作，這項工作需要與傳統(tǒng)公司會計師的工作相同的要求，即填寫和審查憑證，編制財務(wù)報表，進行資產(chǎn)檢查等。但是，會計標準可以通過設(shè)定審計標準來標準化。除此之外，共享財務(wù)人員還應(yīng)具備一定的信息化技術(shù)手段，掌握審批要點等專業(yè)知識，與傳統(tǒng)財務(wù)人員相比，共享財務(wù)人員必須努力成為復(fù)合型財務(wù)人員。

（三） 傳統(tǒng)會計向業(yè)務(wù)會計轉(zhuǎn)型

在財務(wù)共享的形式下，除戰(zhàn)略會計和共享會計外，財務(wù)人員也可以選擇成為一名業(yè)務(wù)會計。在財務(wù)共享的形式中，公司需要的不僅僅是掌握基本會計職業(yè)素養(yǎng)的財務(wù)人員，財務(wù)人員還應(yīng)了解公司的基本運營現(xiàn)狀，對于公司業(yè)務(wù)、管理等方面要有所認識，能深入一線業(yè)務(wù)部門，深度參與企業(yè)的業(yè)務(wù)活動與管理流程， 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的操作規(guī)范等，根據(jù)運營的情況制定或者審核財務(wù)要點，然后通過自身的財務(wù)專業(yè)知識和對企業(yè)業(yè)務(wù)、管理等的基本認識， 為公司提供有關(guān)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換，產(chǎn)品制造和其他決策的可靠信息。

三、 基于共享模式下財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的建議

財務(wù)共享利于集團的層面的統(tǒng)一管理，提高工作效率，降低交易處理成本，同時還能統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程，它對財務(wù)人員的標準化也有很大幫助。 但是，在構(gòu)建財務(wù)共享方面存在一定的風(fēng)險，主要存在風(fēng)險的應(yīng)對措施如下：

（一）加強企業(yè)財務(wù)人員的日常培養(yǎng)，重點關(guān)注財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的相關(guān)學(xué)習(xí)

在財務(wù)共享的大趨勢下，財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型勢在必行，職業(yè)生命周期與財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。這不僅關(guān)系到財務(wù)人員自身，而且和企業(yè)的發(fā)展也密不可分。為了盡快適應(yīng)時代的變化，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。 企業(yè)必須強化企業(yè)財務(wù)人員的日常培養(yǎng)，注重財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的相關(guān)學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)要制定相應(yīng)的培養(yǎng)計劃，根據(jù)企業(yè)的實際情況對財務(wù)人員進行因材施教的再教育工作，通過物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、政策宣講等方面激勵財務(wù)人員的學(xué)習(xí)熱情，努力在相對較短時間中轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的傳統(tǒng)觀念，最終發(fā)掘財務(wù)人員的主觀能動性，使之自身對財務(wù)轉(zhuǎn)型積極配合和努力適應(yīng)。另外，企業(yè)還可以通過定期授課等形式豐富財務(wù)人員的知識基礎(chǔ)，提高各方面的能力。

（二）正確定位定位現(xiàn)有財務(wù)人員，保證人盡其能

公司需要根據(jù)現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)潛力準確定位現(xiàn)有財務(wù)人員，并以財務(wù)共享的形式將其部署到各個崗位。并堅持公平公正的原則，即現(xiàn)有的財務(wù)人員通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)不能滿足新崗位的要求，并應(yīng)與財務(wù)人員終止勞動合同。 并從公司外部招聘合適的人才，但在此過程中，企業(yè)也應(yīng)該制定相應(yīng)的解聘福利等制度，防止群體事件的發(fā)生影像公司的形象和正常的工作開展，盡力避免抵觸情緒，便于對財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的推廣和保護員工的合法權(quán)益。在對現(xiàn)有財務(wù)人員重新定位的過程中，要盡可能全面了解員工的工作狀態(tài)，充分考慮員工的訴求，讓財務(wù)人員自己客觀地評估其實際能力和潛在發(fā)展。企業(yè)將基于對現(xiàn)有財務(wù)人員的重新評估和綜合考量，對財務(wù)人員進行重新定位和安置。在外部招聘過程中，要注重公平、公正、公開的原則擇優(yōu)錄取，要充分了解應(yīng)聘人員的工作履歷、獎懲情況等基本信息，可以通過有競爭力的薪資水平、對企業(yè)文化高度認可的企業(yè)氛圍吸引高素質(zhì)的、復(fù)合型的新型財務(wù)人員。

四、 結(jié)語

第7篇：財務(wù)共享職能定位范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù) 企業(yè)集團 實施運用

財務(wù)共享服務(wù)最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業(yè)集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業(yè)病”，開始了財務(wù)管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務(wù)共享服務(wù)”的全新財務(wù)管理模式。從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，已被大量歐美企業(yè)，特別是世界五百強企業(yè)廣泛使用，在國內(nèi)，也引起了越來越多的關(guān)注，很多大型企業(yè)集團逐步開始財務(wù)共享服務(wù)探索和應(yīng)用。

一、共享服務(wù)定義

很多學(xué)者提出過共享服務(wù)的定義，其中比較權(quán)威的是Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》中給出的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。這里的業(yè)務(wù)單元即共享服務(wù)中心。

財務(wù)共享服務(wù)，顧名思義，就是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的運用。財務(wù)共享服務(wù)將原分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、財務(wù)共享服務(wù)實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統(tǒng)分散模式下，企業(yè)集團一般是根據(jù)內(nèi)部分支機構(gòu)的設(shè)置相應(yīng)配備財務(wù)人員，各機構(gòu)之間人員不能共用，且隨著業(yè)務(wù)擴展、分支機構(gòu)增加，對應(yīng)需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財務(wù)人員，企業(yè)成本增長迅速。實施財務(wù)共享服務(wù)，將會計業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè)，工作效率提升，成本下降。最后，集中規(guī)模處理會計業(yè)務(wù)，原本復(fù)雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業(yè)，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業(yè)的成本。

（二）提升財務(wù)支撐能力和支撐效果

企業(yè)飛速發(fā)展，競爭壓力加大，財務(wù)管理作為企業(yè)管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統(tǒng)分散模式下，財務(wù)人員耗費大量時間精力從事基礎(chǔ)核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。實施財務(wù)共享服務(wù)后，通過對財務(wù)職能的重新整合，財務(wù)人員將獲取更多資源和時間關(guān)注復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境，集中專注于公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從事高附加值的財務(wù)活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業(yè)務(wù)的決策支撐伙伴，實現(xiàn)從核算控制為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進能力，促進企業(yè)整體經(jīng)營效果提升，從而提升企業(yè)競爭能力。

（三）提升風(fēng)險控制能力，提高信息質(zhì)量

傳統(tǒng)分散模式下，分支機構(gòu)單獨進行財務(wù)核算、管理控制，財務(wù)的工作質(zhì)量、管理水平參差不齊，制度執(zhí)行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風(fēng)險控制手段，集團總部財務(wù)信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務(wù)共享服務(wù)通過建立和執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，集中進行財務(wù)審核、監(jiān)督，利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，進一步規(guī)范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執(zhí)行力。另一方面，基層單位財務(wù)人員職責(zé)調(diào)整后，更多參與業(yè)務(wù)活動支撐，有利于提升業(yè)務(wù)對財務(wù)規(guī)則遵從度，強化了事前控制。實施財務(wù)共享服務(wù)，風(fēng)險控制能力將得到整體性顯著提升，財務(wù)信息質(zhì)量和時效也將得到可靠保障。

三、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實施運用

財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實施運用通常包括三個階段：評估、設(shè)計、運行。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，把握工作節(jié)奏和工作重點，循序漸進，穩(wěn)步推進。

（一）評估階段

財務(wù)共享服務(wù)實施不僅是財務(wù)領(lǐng)域的重大變革，同時對企業(yè)業(yè)務(wù)、企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響，因此企業(yè)借鑒國際國內(nèi)財務(wù)變革成功經(jīng)驗，初步形成財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)構(gòu)想后，應(yīng)當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業(yè)是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務(wù)共享服務(wù)實施歸屬于財務(wù)戰(zhàn)略實施，而財務(wù)戰(zhàn)略必須要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，因此企業(yè)在確定目標和愿景時，要重點考慮企業(yè)及所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處階段及發(fā)展趨勢，確保財務(wù)變革符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。鑒于目前國內(nèi)已有一些成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業(yè)需要收集數(shù)據(jù)進行行業(yè)實例分析比較，根據(jù)確定的目標和愿景，評估分析企業(yè)基礎(chǔ)能力是否能滿足項目實施的關(guān)鍵要素，并在此基礎(chǔ)上進行投資效益分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式，形成財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)內(nèi)部的整體定位。分析論證的結(jié)果要及時向公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業(yè)正式組建項目工作團隊，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組?；陧椖繉嵤┲匾约肮ぷ麟y度，除了各主要部門領(lǐng)導(dǎo)外，還應(yīng)引入公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自加入領(lǐng)導(dǎo)小組進行指揮和協(xié)調(diào)，由財務(wù)、IT、人力等專業(yè)人員以及財務(wù)共享服務(wù)管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設(shè)計、實施具體工作。

（二）設(shè)計階段

根據(jù)評估階段確定的目標和愿景，企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體定位，賦予的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，項目團隊開始對財務(wù)共享服務(wù)實施運行方式進行全面設(shè)計。設(shè)計階段非常關(guān)鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設(shè)計的內(nèi)容，明確核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定設(shè)計參與人員，并形成具體進度計劃。財務(wù)共享服務(wù)設(shè)計的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要包括七個方面：一是根據(jù)企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體定位、賦予的工作內(nèi)容，設(shè)計中心內(nèi)部組織架構(gòu)，包括內(nèi)部機構(gòu)及崗位設(shè)置；二是構(gòu)建業(yè)務(wù)流程體系、完成內(nèi)容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術(shù)框架設(shè)計及實施優(yōu)化；四是設(shè)計招聘和人員轉(zhuǎn)移計劃，包括從外部招聘新員工及內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗等等；五是制定人員培訓(xùn)計劃，包括新員工培訓(xùn)及管理能力提升培訓(xùn)；六是制定內(nèi)部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設(shè)計。有條件的企業(yè)，還可以對財務(wù)共享服務(wù)工作內(nèi)容進行細分，對票據(jù)、掃描等非關(guān)鍵崗位實施外包。在設(shè)計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點和難點領(lǐng)域的設(shè)計中，要積極發(fā)揮項目團隊中專業(yè)管理人員的作用，保障財務(wù)改革和人力管理、信息化管理等企業(yè)管理關(guān)鍵領(lǐng)域的協(xié)調(diào)推進。

（三）運行階段

企業(yè)按照前期設(shè)計正式成立財務(wù)共享服務(wù)中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風(fēng)險，企業(yè)可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內(nèi)部分支機構(gòu)中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優(yōu)化實施方案。在國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)實踐中，用戶對新模式的接受和適應(yīng)是財務(wù)共享服務(wù)實施中面臨的最大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要加強溝通宣傳、通過服務(wù)體系建設(shè)、流程優(yōu)化等手段盡快引導(dǎo)平穩(wěn)過渡。企業(yè)試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關(guān)問題，避免降低服務(wù)感知，分支機構(gòu)較多的企業(yè)可以采用分批推廣的方式，給予共享服務(wù)中心一定的上線緩沖期，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續(xù)跟蹤分析和優(yōu)化。需要關(guān)注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應(yīng)該由項目團隊調(diào)整到財務(wù)共享服務(wù)中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內(nèi)部，還要關(guān)注企業(yè)管理環(huán)境變化，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)對財務(wù)共享服務(wù)模式及內(nèi)容的影響，持續(xù)進行改進和優(yōu)化。

四、實施財務(wù)共享服務(wù)需要重點關(guān)注的幾個問題

（一）切合企業(yè)實際、循序漸進

企業(yè)基礎(chǔ)管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務(wù)共享服務(wù)實施基礎(chǔ)。不具備這些前提條件，即使設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，也不能達到財務(wù)變革的預(yù)期目的。因此，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)實施運用前，需要重點對這些前提和基礎(chǔ)進行評估和分析。在實施過程中，財務(wù)變革會帶來業(yè)務(wù)變革、流程和系統(tǒng)再造，這種改變涉及多個管理領(lǐng)域的協(xié)調(diào)共進，也需要循序漸進，不能偏離業(yè)務(wù)和公司發(fā)展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務(wù)變革影響面廣，不僅涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)活動、財務(wù)管理、人員管理等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習(xí)慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)可想而知，因此加強變革的領(lǐng)導(dǎo)和管理尤其重要。財務(wù)共享服務(wù)實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導(dǎo)工作平穩(wěn)過渡。

（三）做好員工培訓(xùn)和溝通

員工是財務(wù)共享服務(wù)實施的核心要素之一。原有財務(wù)人員部分集中到共享中心從事標準化作業(yè), 打破了傳統(tǒng)的職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務(wù)人員向業(yè)務(wù)財務(wù)方向轉(zhuǎn)型，面臨較大壓力和調(diào)整，變革過程中消極、抵觸的心態(tài)普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發(fā)展規(guī)劃，明確工作導(dǎo)向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓(xùn)提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰(zhàn)的信心，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

財務(wù)共享服務(wù)實施是一項系統(tǒng)工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關(guān)注實施過程，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng)造價值之路。

參考文獻

[1] 陳虎,董皓.財務(wù)共享服務(wù).中國財政經(jīng)濟出版[J]. 2009.1-11

第8篇：財務(wù)共享職能定位范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)模化操作的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)承擔基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團總部和子公司的信息需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，部分財務(wù)人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標準化的財務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強化集團的財務(wù)管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團是負責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財務(wù)共享中心遠離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題?？梢哉fG投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務(wù)共享服務(wù)中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標準

按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴汀⑿袠I(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財務(wù)人員完成。通過將財務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務(wù)部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應(yīng)當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應(yīng)加強對財務(wù)共享中心財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

第9篇：財務(wù)共享職能定位范文

財務(wù)共享服務(wù)的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設(shè)計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務(wù)共享服務(wù)的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風(fēng)險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務(wù)的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務(wù)試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務(wù)按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務(wù)對企業(yè)的規(guī)模化、全球化發(fā)展的重要性，認識到了財務(wù)變革的必然性，共享服務(wù)在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務(wù)中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務(wù)共享服務(wù)。

企業(yè)在實施共享服務(wù)過程時，要能提前認識到這些風(fēng)險的存在及其嚴重性，并預(yù)先制定應(yīng)對措施或備案方案。在實施過程中注重對風(fēng)險的監(jiān)控，盡量做好提前預(yù)防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關(guān)注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風(fēng)險及應(yīng)對策略進行介紹。

流程風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務(wù)共享服務(wù)提升時效的一個重要因素，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計就顯得非常重要。為應(yīng)對流程帶來的風(fēng)險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務(wù)部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習(xí)慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務(wù)流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)模式進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務(wù)也滿足共享服務(wù)的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設(shè)定流程的更新機制，明確流程責(zé)任人。

IT系統(tǒng)風(fēng)險對策。

系統(tǒng)化也是財務(wù)共享服務(wù)的一大特征，財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風(fēng)險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務(wù)的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務(wù)的要求；3）充分集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設(shè)計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務(wù)中心人員進行培訓(xùn)以熟練掌握各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)后，分散在各分子公司的業(yè)務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心處理，通過規(guī)模效應(yīng)以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務(wù)的實施造成一定的阻力。

針對人員轉(zhuǎn)型問題，集團在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)方案時就應(yīng)提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能與財務(wù)會計職能進行了分離，并且，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業(yè)來說是一次不小的財務(wù)變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項目實施的進度及效果。