前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的國有商業(yè)銀行的職能主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；公共服務(wù)；職能；存在問題

中圖分類號：C915 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）16-0087-02

黨的十報告中明確指出，在深化金融體制改革的背景下，銀行業(yè)在支持實體經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用，功能相對健全的銀行服務(wù)體系已經(jīng)初步建成。商業(yè)銀行已經(jīng)不僅僅是追求自身經(jīng)濟利益最大化的企業(yè)，還承擔著支持金融體系的重任，需要更好地為社會大眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、便捷的服務(wù)。但實際情況則不然。諸多國有商業(yè)銀行在參與公共服務(wù)中存在這樣或那樣的問題，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)的水平較低。在我國金融服務(wù)也逐步發(fā)展的情況下，公眾對國有商業(yè)銀行的公共服務(wù)提出了新的要求。此種情況下，國有商業(yè)銀行應(yīng)當注意強化公共服務(wù)職能，更好地服務(wù)于社會公眾，提高自身經(jīng)濟效益，并促進社會良好發(fā)展。

一、公共服務(wù)的市場化理論與公共服務(wù)的相關(guān)調(diào)控機制分析

1.公共服務(wù)的市場化理論?；诠策x擇理論，對公共服務(wù)的市場化解釋是政府官員也具有“經(jīng)濟人”的屬性，他們把自身的私利和本部門利益作為首要考慮內(nèi)容，其次才會關(guān)注公共利益，這樣就會造成公共政策失效、公共物品供給的效率低等情況發(fā)生。在傳統(tǒng)的公共服務(wù)中，由政府組織負責公共服務(wù)的生產(chǎn)與供給，因欠缺相關(guān)機制或制度對政府組織予以約束，再加之市場信息不對稱等因素的影響，導(dǎo)致政府難以做到合理落實公共物品供給服務(wù)活動。要想真正改變此種情況，政府需要借鑒企業(yè)和市場的各種治理方法，也就是公共服務(wù)的市場化，以市場標準為導(dǎo)向落實社會化和民營化的公共服務(wù)，對政府執(zhí)行行為予以嚴格的約束，促使公共服務(wù)真正滿足各種公共服務(wù)需求，使我國公共服務(wù)真正得到改善。因此，采取企業(yè)化和市場化的模式推動公共服務(wù)是非常有意義的。

2.公共服務(wù)的相關(guān)調(diào)控機制。①國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的政府調(diào)控機制。政府作為基本公共服務(wù)供給的重要主體，在多個領(lǐng)域都發(fā)揮重要作用，但它不是公共服務(wù)的整個方面，無法單獨完成關(guān)于公共服務(wù)的所有內(nèi)容。對此，2012年通過了《國家基本公共服務(wù)體系“十二五”規(guī)劃》。此《規(guī)劃》說明了將國有商業(yè)銀行納入到公共服務(wù)主體中，面向社會和公眾提供公共服務(wù)，充分發(fā)揮政府調(diào)控機制，提升我國公共服務(wù)水平。②國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的自我調(diào)控機制。國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的自我調(diào)控機制是指國有商業(yè)銀行在履行其應(yīng)承擔的公共服務(wù)職能過程中，按照國有商業(yè)銀行行業(yè)內(nèi)部和銀行運行標準，不斷調(diào)整行為方式和行為準則，不斷評測銀行的觀念、意識、工作效果以及社會反響，優(yōu)化公共服務(wù)?；谛睦韺W(xué)元認知策略提出的自我調(diào)控機制，主要是對商業(yè)銀行公共服務(wù)職能運作予以合理的調(diào)節(jié)，保證公共服務(wù)滿足廣大公眾需求，促進社會和諧、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

二、國有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)存在的問題分析

1.公共服務(wù)模式缺少創(chuàng)新。在我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的背景下，國有商業(yè)銀行的公共服務(wù)有很大進步。但是，國有商業(yè)銀行公共服務(wù)依舊受政策、技術(shù)、經(jīng)濟等多方面的限制，促使國有商業(yè)銀行公共服務(wù)模式并沒有創(chuàng)新。這一情況主要體現(xiàn)在：①公共服務(wù)的主導(dǎo)依舊是政府。盡管國有商業(yè)銀行具有公共服務(wù)職能，但其在推行公共服務(wù)的過程中依舊依靠政府的支持，依舊會受到國家體制、政策等方面的限制。②金融管制過于嚴格。盡管我國金融管制有一定程度的放松，但金融管制對國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的制約是非常嚴格的，這就造成了商業(yè)銀行公共服務(wù)模式創(chuàng)新的外在壓力較大，難以實現(xiàn)公共服務(wù)模式創(chuàng)新。

2.公共服務(wù)方式不能滿足大眾需求。改革開放不斷深化的背景下，人們生活水平大幅度提高，參與經(jīng)濟交易活動的人越來越多，這使得人們對銀行業(yè)務(wù)的需求更加旺盛。此種情況下，國有商業(yè)銀行應(yīng)當改革和創(chuàng)新公共服務(wù)方式，滿足廣大人民群眾的需求。從當前大眾對銀行業(yè)務(wù)需求的角度來看，國有商業(yè)銀行公共服務(wù)方式存在的缺陷是：①公共服務(wù)工具較少。盡管國有商業(yè)銀行已經(jīng)樹立“以顧客為中心”的服務(wù)理念，但銀行公共服務(wù)工具比較欠缺，如銀行職員的缺少，不能對客戶提供一對一的服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)施少，難以為客戶提供一站式服務(wù)；自動辦理業(yè)務(wù)窗口少，促使顧客辦理業(yè)務(wù)比較困難。②服務(wù)管理水平低。目前諸多國有商業(yè)銀行在公共服務(wù)方面樹立的服務(wù)觀念比較落后，未意識到服務(wù)管理的重要性，促使服務(wù)管理過程中，在公共服務(wù)信息供給、顧客信息反饋、顧客問題解決、業(yè)務(wù)人員形象等方面的監(jiān)督不到位，導(dǎo)致公共服務(wù)水平不高。③對公共服務(wù)的認識不足。從國有商業(yè)銀行公共服務(wù)實際情況來看，銀行工作人員并沒有充分認識和理解公共服務(wù)，在經(jīng)營方面帶有計劃經(jīng)濟的痕跡，在機制上帶有傳統(tǒng)思想的理念，在服務(wù)上缺乏服務(wù)觀念的實踐。

3.收費服務(wù)項目多且繁雜，收費依據(jù)不合理。相關(guān)調(diào)查顯示，社會公眾對銀行服務(wù)與收費的滿意度較低。究其原因，主要是國有商業(yè)銀行收費服務(wù)項目多且繁雜，收費依據(jù)不合理。①收費服務(wù)項目多且繁雜。據(jù)統(tǒng)計，在中國銀行業(yè)服務(wù)項目中超過八成是收費項目，只有不到兩成是免費辦理。公眾在銀行辦理各項業(yè)務(wù)的過程中時常遭遇莫名收費的情況。對國有商業(yè)銀行服務(wù)項目進行深入的了解，可以確定收付服務(wù)較多并且繁雜，如轉(zhuǎn)賬手續(xù)費、異地存款手續(xù)費、跨行取款手續(xù)費等。②各種收費項目缺乏依據(jù)與合理性。的確，國有商業(yè)銀行項目收費的設(shè)定是依據(jù)聽證制度的。但目前聽證制度的作用并沒有充分地顯現(xiàn)出來，其形式化比較嚴重，對項目收費的監(jiān)管不夠嚴格，造成了項目收費門類與服務(wù)費用依據(jù)不合理、不明確；也沒有合理的收費標準對費用予以嚴格的約束和控制。

三、提升國有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)水平的有效對策

面對當前我國國有商業(yè)銀行公共服務(wù)存在諸多問題的情況，應(yīng)當采取有效措施來調(diào)整和解決問題，強化商業(yè)銀行公共服務(wù)職能，公平、合理地落實各項公共服務(wù)工作，提高公共服務(wù)水平，促進社會健康、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展。

1.加強政府監(jiān)管理，核裁不合理收費服務(wù)項目。面對當前國有商業(yè)銀行公共服務(wù)項目收費繁雜、收費依據(jù)不合理的情況，應(yīng)當加強政府監(jiān)管力度，嚴格按照國家政策規(guī)定詳細審核國有商銀行公共服務(wù)項目，公平公正地裁定公共服務(wù)項目是否收費以及收費標準，以規(guī)范化、合理化服務(wù)于公眾。那么，如何加強政府監(jiān)督管理，核裁不合理收費服務(wù)項目？①建立健全、完善的政策法規(guī)。為了真正意義上核裁不合理的收費服務(wù)項目，需要我國政府的大力支持和執(zhí)行。而真正意義上的執(zhí)行，需要有健全的政策法規(guī)為依據(jù)。所以，中央及地方政府應(yīng)當制定與商業(yè)銀行公共服務(wù)項目收費相關(guān)的政策法規(guī)，提出標準的公共服務(wù)項目收費準則，對國有商業(yè)銀行收費的行為予以規(guī)范和約束，如此不僅可以體現(xiàn)政府對經(jīng)濟活動的宏觀管理，還可以促進國有商業(yè)銀行更加規(guī)范化、法制化。②強化政府的監(jiān)管力度。政府作為公共服務(wù)的主導(dǎo)，其職能是盡可能地高質(zhì)量、高效率地完成公共服務(wù)活動。而國有商業(yè)銀行作為政府公共服務(wù)職能的委托機構(gòu)，應(yīng)當盡量完成公共服務(wù)的責任和任務(wù)。但事實上，國有商業(yè)銀行在公共服務(wù)方面存在諸多問題。對此，政府應(yīng)當充分發(fā)揮監(jiān)管作用，制定相關(guān)政策，對商業(yè)銀行公共服務(wù)項目進行監(jiān)督管理；制定評價指標體系，對國有商業(yè)銀行公共服務(wù)進行評價。及時發(fā)現(xiàn)銀行在公共服務(wù)方面存在的缺陷與不足，要求國有商業(yè)銀行及時做出調(diào)整，提高公共服務(wù)水平，優(yōu)質(zhì)服務(wù)于公眾。

2.推進公共服務(wù)信息公開，確保客戶信息安全。公共服務(wù)信息中包括一些涉及公眾利益的信息，為了確保客戶信息安全并且客戶能夠及時了解信息，國有商業(yè)銀行應(yīng)當嚴格參照《政府信息公開條例》中的原則與方法，采用適合的方式方法公布和公開公共服務(wù)信息，促使用戶可以及時了解公共服務(wù)信息，辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，避免用戶利益受損，同時也可以促進國有商業(yè)銀行發(fā)展。另外，國有商業(yè)銀行還應(yīng)當建立健全的信息反饋機制，通過多種方式來了解公眾的需求，及時調(diào)節(jié)公共服務(wù)，促使國有商業(yè)銀行與公眾建立和諧關(guān)系，促進社會和諧、健康發(fā)展。

3.調(diào)整和優(yōu)化公共服務(wù)模式。在國有商業(yè)銀行公共服務(wù)模式創(chuàng)新難度較大的情況下，應(yīng)當克服種種困難，不斷調(diào)整、創(chuàng)新、優(yōu)化公共服務(wù)模式，提高公共服務(wù)水平。筆者建立創(chuàng)建人文化公共服務(wù)模式，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)、創(chuàng)建社區(qū)銀行、創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)銀行等，擴大公共服務(wù)渠道、拓展公共服務(wù)項目，為用戶辦理各種業(yè)務(wù)，促進國有商業(yè)銀行良好發(fā)展，推動社會良好發(fā)展。

四、結(jié)語

在社會發(fā)展狀態(tài)良好的情況下，不斷提升公共服務(wù)水平，有利于促進社會、國家可持續(xù)發(fā)展。但目前我國國有商業(yè)銀行在公共服務(wù)職能建設(shè)方面存在諸多不足，引發(fā)很多公共服務(wù)問題，不利于社會健康、和諧發(fā)展。對此，應(yīng)當通過加強政府監(jiān)管理、推進公共服務(wù)信息公開、調(diào)整和優(yōu)化公共服務(wù)模式等，提高公共服務(wù)水平，促進國有商業(yè)銀行不斷進步，社會不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉然.葫蘆島市國有商業(yè)銀行公共服務(wù)職能研究[D].大連理工大學(xué)，2013.

[2]馬國耀.我國商業(yè)銀行業(yè)發(fā)展中的政府作用研究――以陜西省為例[D].西安理工大學(xué)，2014.

[3]劉秀姣.WTO反補貼規(guī)則下國有商業(yè)銀行“公共機構(gòu)”問題研究[D].上海：復(fù)旦大學(xué)，2013.

[4]邢會強.商業(yè)銀行的公共性理論――兼論商業(yè)銀行收費法律問題[J].現(xiàn)代法學(xué)，2012，34（1）：96-102.

第2篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;扁平化管理;組織結(jié)構(gòu);市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構(gòu)試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預(yù)先研究。

1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當初的設(shè)置是伴隨著國家行政機構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟角度的考慮，是標準的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

2.1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點

機構(gòu)龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權(quán)力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。

2.2國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

由于網(wǎng)點覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設(shè)備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有為客戶提供全面、高質(zhì)量的金融服務(wù)、實現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機構(gòu)眾多，易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實行高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用;在經(jīng)濟和市場條件比較穩(wěn)定的時期運行比較順暢。

2.3現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的問題

管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。

由于管理層次過多，企業(yè)上下信息溝通路線較長，容易導(dǎo)致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應(yīng)速度和執(zhí)行效果，導(dǎo)致有令難行、有禁難止等等間題;在當今經(jīng)濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)明顯表現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對分支機構(gòu)具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴密的成本控制手段，否則會導(dǎo)致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題，如果調(diào)動頻繁，則會導(dǎo)致新人對市場、環(huán)境和客戶了解不夠;如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降;最基本營業(yè)機構(gòu)數(shù)量眾多，但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)最為突出;在業(yè)務(wù)職能管理上層次過多、分工過細，重復(fù)勞動及冗員問題突出。

3國有商業(yè)銀行推行扁平化管理條件分析

3.1必須清醒地認識這項改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形勢發(fā)展的需要，中國加人WTO以后，根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業(yè)務(wù)，還有430家設(shè)立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業(yè)銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭。

其次，國有商業(yè)銀行作為一個機構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應(yīng)市場變化的管理組織形式。

3.2具備推行扁平化管理的基本條件

扁平化的管理組織形式本身對企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營水平和人員素質(zhì)要求是相對較高的，尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營特點應(yīng)對扁平化管理更具有適應(yīng)性和發(fā)揮管理效能。一些知名管理學(xué)者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應(yīng)性問題。在其他方面國有商業(yè)銀行經(jīng)過多年由專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的努力，已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢:一是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢;二是現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢;三是人才儲備優(yōu)勢;四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢;盡管這些資源優(yōu)勢還未能充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而形成競爭優(yōu)勢，但使國有商業(yè)銀行的改革具備了堅實的基礎(chǔ)條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。

4國有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議

如果說國有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預(yù)期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復(fù)雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的程序，科學(xué)、謹慎地開展。

4.1必須明確推行扁平化管理所應(yīng)追求的目標

(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動生產(chǎn)率和效益的提高，增強對市場變化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，提高對客戶需求的滿足水平。

(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應(yīng)放在解決因傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)而導(dǎo)致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業(yè)銀行存在的諸多突出問題統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)于管理組織問題而企望通過扁平化管理統(tǒng)一加以解決。

4.2必須因地制宜地推行扁平化管理

國有商業(yè)銀行的眾多分支機構(gòu)遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內(nèi)來說，其經(jīng)營環(huán)境也千差萬別，同級機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模和效益更是相差甚遠，經(jīng)營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結(jié)合本地區(qū)、本行的實際推進這項改革。

4.3與國際上扁平化管理的區(qū)別

國有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規(guī)模的經(jīng)營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應(yīng)該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點及自身條件的差距所產(chǎn)生的差別，國際上扁平化管理強調(diào)分權(quán)、要求員工都能成為企業(yè)家，但對于國有商業(yè)銀行而言，由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關(guān)鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必須全面、系統(tǒng)地實施

為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統(tǒng)化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產(chǎn)權(quán)形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業(yè)務(wù)流程的改革;同扁平化管理相適應(yīng)的各項內(nèi)部規(guī)章制度的改革。

4.5確定扁平化管理的層次及運行模式

國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的規(guī)模比較大，而中國的經(jīng)濟地理情況又比較復(fù)雜，所以現(xiàn)行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區(qū)域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應(yīng)該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問題還很復(fù)雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變;還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預(yù)先確定的扁平化幅度的問題。

4.6解決扁平化管理與中央銀行監(jiān)管之間的矛盾

國有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機構(gòu)設(shè)置上受中央銀行監(jiān)管限制的問題。我國屬于中央銀行監(jiān)管比較嚴格的國家，商業(yè)銀行的機構(gòu)撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數(shù)，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應(yīng)向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。

4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務(wù)保障

扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術(shù)支持才能正常地運轉(zhuǎn)，一個是信息技術(shù)支持，使管理信息、業(yè)務(wù)信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應(yīng)對市場變化、積極創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風(fēng)險。另一個是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，使每一個營業(yè)機構(gòu)能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，尤其是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，把網(wǎng)點覆蓋優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。

第3篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行企業(yè)性商業(yè)性改革之路

國有商業(yè)銀行改革經(jīng)歷了二十幾年的時間,但國有商業(yè)銀行仍然在諸多方面受制于政府,并承受過多的政策性任務(wù),使得國有商業(yè)銀行經(jīng)營陷入了非良性循環(huán)的狀態(tài)。本文從商業(yè)銀行的內(nèi)涵角度出發(fā),談國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革的出路問題。

商業(yè)銀行的內(nèi)涵及特點

商業(yè)銀行是以追求最大利潤為目標,以多種金融負債籌集資金、多種金融資產(chǎn)為其經(jīng)營對象,能利用負債進行信用創(chuàng)造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業(yè)。這是一種普遍認可的觀點。還有一種觀點認為:商業(yè)銀行是以利潤最大化為目標,以吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)為主的特殊金融企業(yè)。

對于商業(yè)銀行涵義的概述很多,但對于商業(yè)銀行的本質(zhì)人們的認識比較一致,認為商業(yè)銀行是一個企業(yè),且是一個特殊的企業(yè)。作為企業(yè)的商業(yè)銀行應(yīng)該是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營主體,它應(yīng)該以利潤最大化為其經(jīng)營目標,能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù);同時,現(xiàn)代商業(yè)銀行需要社會評價和認可。

從商業(yè)銀行的涵義可以看出,商業(yè)銀行是一個經(jīng)營“貨幣”的特殊金融企業(yè),作為企業(yè)它應(yīng)具有一般企業(yè)的自主性特點;同時,作為特殊企業(yè),還具有更加明顯的商業(yè)化特點。商業(yè)銀行的自主性特點要求其法人性質(zhì)明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職責分開。

商業(yè)銀行自主性特點具體表現(xiàn)在:性質(zhì)明確。首先,國有商業(yè)銀行要擁有獨立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨立地享有民事權(quán)力和承擔民事責任;其次,國有商業(yè)銀行要實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧;第三,國有商業(yè)銀行必須是納稅的獨立經(jīng)濟實體;此外,國有商業(yè)銀行應(yīng)該采取國際通用的、規(guī)范化的財務(wù)會計制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。由法律規(guī)定出資人和銀行法人之間的所有利益關(guān)系,明確投資者對銀行財產(chǎn)的權(quán)利和各自的義務(wù)。實現(xiàn)出資人的所有權(quán)與銀行法人財產(chǎn)權(quán)的分離,使銀行在占有法人財產(chǎn)的基礎(chǔ)上,成為獨立的法人實體和市場金融運行的競爭主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權(quán)利,包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇銀行經(jīng)營者等,但不直接干預(yù)銀行的經(jīng)營活動;另一方面按投入資本額比例對銀行破產(chǎn)時的債務(wù)負有限責任。政企職責分開。政府借助中央銀行通過政策法規(guī)和間接經(jīng)濟管理手段等措施,調(diào)控金融市場,引導(dǎo)和監(jiān)督銀行經(jīng)營活動,并接軌銀行所承擔的社會職能。政府不干預(yù)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營,從而建立起政府與銀行間相對獨立的管理者與被管理者的關(guān)系。

商業(yè)銀行的商業(yè)性特點具體表現(xiàn)為:能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)是商業(yè)銀行的商業(yè)性特點,而且,它的商業(yè)性需要社會評價和認可,否則商業(yè)性就喪失。創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行與其它工商企業(yè)一樣,也要產(chǎn)出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產(chǎn)形式存在等。能夠滿足社會的需要,且是滿足流通、收益和資產(chǎn)增值的需要;同時,能為顧客提供多功能服務(wù),其中包括信貸服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、匯兌服務(wù)、咨詢服務(wù)、信用擔保服務(wù)、信托服務(wù)、電子計算機服務(wù)等。

由此,商業(yè)銀行得到社會評價和認可,主要表現(xiàn)在三個方面:必須是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的真正的企業(yè);自身也是商品,具有價值和實用價值,作為商品它存在著產(chǎn)權(quán),其產(chǎn)權(quán)是能夠轉(zhuǎn)讓的;應(yīng)是一種產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中不僅具有配套性和服務(wù)性,而且具有基礎(chǔ)性和支撐性。

國有商業(yè)銀行改革的歷史及現(xiàn)狀經(jīng)歷了三個時期、兩個階段:即計劃經(jīng)濟時期(1978——1984年)為國有專業(yè)銀行恢復(fù)和建立階段,在這一階段中行、建行、農(nóng)行從中央銀行分離出來獨立行使專業(yè)銀行職能,同時中國人民銀行把工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)和對私儲蓄業(yè)務(wù)分離出來成立工商銀行,從而形成以中國人民銀行為領(lǐng)導(dǎo)的工、農(nóng)、建為主體的專業(yè)銀行發(fā)展時期。第二個時期為計劃商品經(jīng)濟時期(1984——1995年)為專業(yè)銀行企業(yè)化階段,這一時期的改革主要圍繞著銀行企業(yè)化、政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,加速銀行企業(yè)化進程的發(fā)展期。第三個時期為社會主義市場經(jīng)濟時期(1995年以后)為國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革階段。這一階段主要圍繞第

一、二階段遺留問題及銀行商業(yè)化等進行改革攻堅,著重解決銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法人結(jié)構(gòu)、政企分離、商業(yè)性等方面改革。但到目前為止國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)仍不明晰,法人結(jié)構(gòu)不合理、政府的行政干預(yù)仍然存在,使國有商業(yè)銀行處于一種“企業(yè)”非企業(yè),“事業(yè)”非事業(yè)狀態(tài)。之所以造成這種情況,是因為商業(yè)銀行各階段改革不徹底造成的。

國有商業(yè)銀行改革中存在的問題

獨立性缺陷。從第

一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財政與銀行之間無償供給關(guān)系。同時,把國有銀行的政策性業(yè)務(wù)與經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,商業(yè)銀行不再從事政策性業(yè)務(wù),專門從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)。但是,由于政策性業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)仍然由國有商業(yè)銀行承擔,使國有商業(yè)銀行負擔了沉重的歷史包袱,經(jīng)營舉步為艱。令國有商業(yè)銀行獨立核算、自自我發(fā)展成為泡影。第三階段的改革著重解決國有商業(yè)銀行的歷史包袱,但不加區(qū)別的全由國家買單,致使自負盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業(yè)銀行還承擔著助學(xué)信貸、扶貧信貸等新的政策性業(yè)務(wù),進一步弱化了國有商業(yè)銀行的獨立性。最后,國有商業(yè)銀行是以國家獨資的金融企業(yè),國家和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限不清,往往企業(yè)為了小集團利益而損害了國家利益。同時,國家為了社會宏觀經(jīng)濟效益而忽視了企業(yè)微觀經(jīng)濟效益,致使國家和企業(yè)的利益沖突日益激烈,政企不分問題長期得不到解決,銀行的獨立性得不到真正落實。

制衡功能失效。國有商業(yè)銀行其產(chǎn)權(quán)制度為國家獨資。由于產(chǎn)權(quán)單一,董事會和監(jiān)事會的設(shè)置及經(jīng)營管理層的任命基本上是由政府負責,四大商業(yè)銀行基本上是行長兼董事長,決策機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)合二為一,除了有責任執(zhí)行國家各方面經(jīng)濟政策外,在真實資本回報、利益體現(xiàn)、風(fēng)險制約等經(jīng)營目標約束方面,責權(quán)關(guān)系不確定;國有銀行的董事會、監(jiān)事會更是形同虛設(shè),不能充分有效地行使監(jiān)督職能作用。在上市銀行公司中,國家擁有高度集中的股權(quán),是最大的控股股東即“一股獨大”。使得大股東委派的董事控制了董事會,造成董事會結(jié)構(gòu)的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會變成大股東會,缺乏多元股權(quán)制衡,無法形成對經(jīng)營管理者的有效約束。在各種重要事項中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國商業(yè)銀行效率低下、效益不佳和整體競爭力較弱的狀況。

外部環(huán)境問題。外部環(huán)境問題主要是預(yù)防和控制制度性風(fēng)險。制度性風(fēng)險對于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型國家來說是造成金融風(fēng)險的主要成因,這是由于原有的規(guī)則已經(jīng)廢棄,但新規(guī)則尚未完全建立。就我國來說,中央政府、地方政府、商業(yè)銀行和企業(yè)的關(guān)系還未完全理順,國有商業(yè)銀行過多地承擔了經(jīng)濟改革的成本,在一定程度上扮演了第二財政的角色,“信貸資金財政化”的現(xiàn)象嚴重。近年來,由于政策和市場的多種因素而造成的外部環(huán)境的變化,以及對變化預(yù)測的相對困難,加大了銀行戰(zhàn)略管理和政策制定的難度。

國有商業(yè)銀行改革的出路

首先,加強國有商業(yè)銀行的公司內(nèi)部治理,主要從產(chǎn)權(quán)制度變革、法人治理結(jié)構(gòu)變革和完善內(nèi)控機制降低經(jīng)營風(fēng)險的角度來進行。具體表現(xiàn)為:

第一,產(chǎn)權(quán)制度變革。我國商業(yè)銀行股份制改造,其核心在于實行產(chǎn)權(quán)主體的多元化。通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,引進戰(zhàn)略投資者逐步完善商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。在確保國有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導(dǎo)國際先進的外資銀行參股,建立國有商業(yè)銀行多元化、社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。較好地實現(xiàn)企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,妥善解決企業(yè)所有者、經(jīng)營者與其他利益關(guān)聯(lián)者之間的責、權(quán)、利關(guān)系,使所有出資者收益共享、風(fēng)險共擔,從而形成了一定剛性約束的資本經(jīng)營機制,加快完善我國商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。政府部門應(yīng)該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業(yè)銀行的治理,而不是以銀行的“絕對大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當?shù)闹坪鈾C制。公司治理的基本特征是構(gòu)建激勵約束機制,其核心任務(wù)是要降低人(行長及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此,商業(yè)銀行必須建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間的分權(quán)制衡機制與相互合作機制,使銀行決策層個人利益與銀行長期利益不一致導(dǎo)致的委托—關(guān)系問題和內(nèi)部人控制現(xiàn)象造成的過高成本得到有效的控制,增進董事會決策的客觀性、合規(guī)性和科學(xué)性,更大程度上保護中小股東的利益。第三,降低經(jīng)營風(fēng)險。國有商業(yè)銀行要建立一套有效的風(fēng)險管理機制,董事會、風(fēng)險管理部門、各業(yè)務(wù)部門、審計等部門分別對風(fēng)險負有明確的職責,即清楚界定銀行各內(nèi)部所有職能部門和各崗位被授予對于風(fēng)險的限額和定義。為此風(fēng)險管理部門必須獨立于產(chǎn)生風(fēng)險的各業(yè)務(wù)部門和交易領(lǐng)域,在涉及的每一業(yè)務(wù)部門中任命相應(yīng)的風(fēng)險經(jīng)理,作為內(nèi)部治理的一個基本組成部分,將每日的風(fēng)險信息及時準確向風(fēng)險管理部門報告,使風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)部門保持密切有效聯(lián)系;同時建立清晰的風(fēng)險報告路線,除了縱向?qū)蛹壷g的報告,還應(yīng)包括橫向之間的交流,實現(xiàn)信息共享,可以建立一套具體的風(fēng)險報告模式,規(guī)范風(fēng)險報告的格式和傳遞路徑,使風(fēng)險政策得到貫徹,營造良好的風(fēng)險管理文化。

其次,加強商業(yè)銀行的外部環(huán)境治理,主要包括來自股票市場的約束。針對上市銀行而言,股東發(fā)現(xiàn)銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風(fēng)險業(yè)務(wù),不利于銀行長期盈利水平的提高,股東就會在二級市場上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現(xiàn)為:

第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風(fēng)險性,或者其他各種可能損害銀行經(jīng)營狀況的傳言,存款人就會提取存款,嚴重的會引起擠兌,直接導(dǎo)致銀行破產(chǎn)倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風(fēng)險性很高,優(yōu)質(zhì)貸款客戶就會遠離這家銀行。貸款人之所以能夠?qū)︺y行實施一定的約束,主要是因為貸款人關(guān)心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關(guān)的其他服務(wù),如咨詢服務(wù)、貸款出現(xiàn)問題時的重組服務(wù)等等。第三,來自銀行同業(yè)的治理。同業(yè)市場有可能向一家高風(fēng)險的銀行關(guān)閉,使它再無法從市場拆人資金,在出現(xiàn)流動性困難時,就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場的治理。如果銀行的風(fēng)險上升,銀行在金融市場債券市場和票據(jù)市場上發(fā)行債券或商業(yè)票據(jù)時,一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經(jīng)理市場的約束。如果銀行的董事或經(jīng)理不能勝任其職務(wù),必將被來自經(jīng)理市場的優(yōu)秀人才所“驅(qū)逐”。

這些外部治理機制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業(yè)治理和經(jīng)理提高公司績效方面發(fā)揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實施(比如,大量儲戶同時提款),由于銀行業(yè)的行業(yè)特殊性,勢必對一國的金融穩(wěn)定性產(chǎn)生影響,進而影響到整個經(jīng)濟體系的穩(wěn)定。

參考文獻:

1.戴國強.商業(yè)銀行經(jīng)營學(xué)[M].高等教育出版社,1999

第4篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

商業(yè)銀行是以追求最大利潤為目標,以多種金融負債籌集資金、多種金融資產(chǎn)為其經(jīng)營對象,能利用負債進行信用創(chuàng)造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業(yè)。這是一種普遍認可的觀點。還有一種觀點認為:商業(yè)銀行是以利潤最大化為目標,以吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)為主的特殊金融企業(yè)。

對于商業(yè)銀行涵義的概述很多,但對于商業(yè)銀行的本質(zhì)人們的認識比較一致,認為商業(yè)銀行是一個企業(yè),且是一個特殊的企業(yè)。作為企業(yè)的商業(yè)銀行應(yīng)該是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營主體,它應(yīng)該以利潤最大化為其經(jīng)營目標,能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù);同時,現(xiàn)代商業(yè)銀行需要社會評價和認可。

從商業(yè)銀行的涵義可以看出,商業(yè)銀行是一個經(jīng)營“貨幣”的特殊金融企業(yè),作為企業(yè)它應(yīng)具有一般企業(yè)的自主性特點;同時,作為特殊企業(yè),還具有更加明顯的商業(yè)化特點。商業(yè)銀行的自主性特點要求其法人性質(zhì)明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職責分開。

商業(yè)銀行自主性特點具體表現(xiàn)在:性質(zhì)明確。首先,國有商業(yè)銀行要擁有獨立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨立地享有民事權(quán)力和承擔民事責任;其次,國有商業(yè)銀行要實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧;第三,國有商業(yè)銀行必須是納稅的獨立經(jīng)濟實體;此外,國有商業(yè)銀行應(yīng)該采取國際通用的、規(guī)范化的財務(wù)會計制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。由法律規(guī)定出資人和銀行法人之間的所有利益關(guān)系,明確投資者對銀行財產(chǎn)的權(quán)利和各自的義務(wù)。實現(xiàn)出資人的所有權(quán)與銀行法人財產(chǎn)權(quán)的分離,使銀行在占有法人財產(chǎn)的基礎(chǔ)上,成為獨立的法人實體和市場金融運行的競爭主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權(quán)利,包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇銀行經(jīng)營者等,但不直接干預(yù)銀行的經(jīng)營活動;另一方面按投入資本額比例對銀行破產(chǎn)時的債務(wù)負有限責任。政企職責分開。政府借助中央銀行通過政策法規(guī)和間接經(jīng)濟管理手段等措施,調(diào)控金融市場,引導(dǎo)和監(jiān)督銀行經(jīng)營活動,并接軌銀行所承擔的社會職能。政府不干預(yù)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營,從而建立起政府與銀行間相對獨立的管理者與被管理者的關(guān)系。

商業(yè)銀行的商業(yè)性特點具體表現(xiàn)為:能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)是商業(yè)銀行的商業(yè)性特點,而且,它的商業(yè)性需要社會評價和認可,否則商業(yè)性就喪失。創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行與其它工商企業(yè)一樣,也要產(chǎn)出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產(chǎn)形式存在等。能夠滿足社會的需要,且是滿足流通、收益和資產(chǎn)增值的需要;同時,能為顧客提供多功能服務(wù),其中包括信貸服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、匯兌服務(wù)、咨詢服務(wù)、信用擔保服務(wù)、信托服務(wù)、電子計算機服務(wù)等。

由此,商業(yè)銀行得到社會評價和認可,主要表現(xiàn)在三個方面:必須是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的真正的企業(yè);自身也是商品,具有價值和實用價值,作為商品它存在著產(chǎn)權(quán),其產(chǎn)權(quán)是能夠轉(zhuǎn)讓的;應(yīng)是一種產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中不僅具有配套性和服務(wù)性,而且具有基礎(chǔ)性和支撐性。

國有商業(yè)銀行改革的歷史及現(xiàn)狀經(jīng)歷了三個時期、兩個階段:即計劃經(jīng)濟時期(1978——1984年)為國有專業(yè)銀行恢復(fù)和建立階段,在這一階段中行、建行、農(nóng)行從中央銀行分離出來獨立行使專業(yè)銀行職能,同時中國人民銀行把工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)和對私儲蓄業(yè)務(wù)分離出來成立工商銀行,從而形成以中國人民銀行為領(lǐng)導(dǎo)的工、農(nóng)、建為主體的專業(yè)銀行發(fā)展時期。第二個時期為計劃商品經(jīng)濟時期(1984——1995年)為專業(yè)銀行企業(yè)化階段,這一時期的改革主要圍繞著銀行企業(yè)化、政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,加速銀行企業(yè)化進程的發(fā)展期。第三個時期為社會主義市場經(jīng)濟時期(1995年以后)為國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革階段。這一階段主要圍繞第一、二階段遺留問題及銀行商業(yè)化等進行改革攻堅,著重解決銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法人結(jié)構(gòu)、政企分離、商業(yè)性等方面改革。但到目前為止國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)仍不明晰,法人結(jié)構(gòu)不合理、政府的行政干預(yù)仍然存在,使國有商業(yè)銀行處于一種“企業(yè)”非企業(yè),“事業(yè)”非事業(yè)狀態(tài)。之所以造成這種情況,是因為商業(yè)銀行各階段改革不徹底造成的。

國有商業(yè)銀行改革中存在的問題

獨立性缺陷。從第一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財政與銀行之間無償供給關(guān)系。同時,把國有銀行的政策性業(yè)務(wù)與經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,商業(yè)銀行不再從事政策性業(yè)務(wù),專門從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)。但是,由于政策性業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)仍然由國有商業(yè)銀行承擔,使國有商業(yè)銀行負擔了沉重的歷史包袱,經(jīng)營舉步為艱。令國有商業(yè)銀行獨立核算、自自我發(fā)展成為泡影。第三階段的改革著重解決國有商業(yè)銀行的歷史包袱,但不加區(qū)別的全由國家買單,致使自負盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業(yè)銀行還承擔著助學(xué)信貸、扶貧信貸等新的政策性業(yè)務(wù),進一步弱化了國有商業(yè)銀行的獨立性。最后,國有商業(yè)銀行是以國家獨資的金融企業(yè),國家和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限不清,往往企業(yè)為了小集團利益而損害了國家利益。同時,國家為了社會宏觀經(jīng)濟效益而忽視了企業(yè)微觀經(jīng)濟效益,致使國家和企業(yè)的利益沖突日益激烈,政企不分問題長期得不到解決,銀行的獨立性得不到真正落實。

制衡功能失效。國有商業(yè)銀行其產(chǎn)權(quán)制度為國家獨資。由于產(chǎn)權(quán)單一,董事會和監(jiān)事會的設(shè)置及經(jīng)營管理層的任命基本上是由政府負責,四大商業(yè)銀行基本上是行長兼董事長,決策機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)合二為一,除了有責任執(zhí)行國家各方面經(jīng)濟政策外,在真實資本回報、利益體現(xiàn)、風(fēng)險制約等經(jīng)營目標約束方面,責權(quán)關(guān)系不確定;國有銀行的董事會、監(jiān)事會更是形同虛設(shè),不能充分有效地行使監(jiān)督職能作用。在上市銀行公司中,國家擁有高度集中的股權(quán),是最大的控股股東即“一股獨大”。使得大股東委派的董事控制了董事會,造成董事會結(jié)構(gòu)的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會變成大股東會,缺乏多元股權(quán)制衡,無法形成對經(jīng)營管理者的有效約束。在各種重要事項中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國商業(yè)銀行效率低下、效益不佳和整體競爭力較弱的狀況。

外部環(huán)境問題。外部環(huán)境問題主要是預(yù)防和控制制度性風(fēng)險。制度性風(fēng)險對于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型國家來說是造成金融風(fēng)險的主要成因,這是由于原有的規(guī)則已經(jīng)廢棄,但新規(guī)則尚未完全建立。就我國來說,中央政府、地方政府、商業(yè)銀行和企業(yè)的關(guān)系還未完全理順,國有商業(yè)銀行過多地承擔了經(jīng)濟改革的成本,在一定程度上扮演了第二財政的角色,“信貸資金財政化”的現(xiàn)象嚴重。近年來,由于政策和市場的多種因素而造成的外部環(huán)境的變化,以及對變化預(yù)測的相對困難,加大了銀行戰(zhàn)略管理和政策制定的難度。

國有商業(yè)銀行改革的出路

首先,加強國有商業(yè)銀行的公司內(nèi)部治理,主要從產(chǎn)權(quán)制度變革、法人治理結(jié)構(gòu)變革和完善內(nèi)控機制降低經(jīng)營風(fēng)險的角度來進行。具體表現(xiàn)為:

第一,產(chǎn)權(quán)制度變革。我國商業(yè)銀行股份制改造,其核心在于實行產(chǎn)權(quán)主體的多元化。通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,引進戰(zhàn)略投資者逐步完善商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。在確保國有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導(dǎo)國際先進的外資銀行參股,建立國有商業(yè)銀行多元化、社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。較好地實現(xiàn)企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,妥善解決企業(yè)所有者、經(jīng)營者與其他利益關(guān)聯(lián)者之間的責、權(quán)、利關(guān)系,使所有出資者收益共享、風(fēng)險共擔,從而形成了一定剛性約束的資本經(jīng)營機制,加快完善我國商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。政府部門應(yīng)該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業(yè)銀行的治理,而不是以銀行的“絕對大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當?shù)闹坪鈾C制。公司治理的基本特征是構(gòu)建激勵約束機制,其核心任務(wù)是要降低人(行長及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此,商業(yè)銀行必須建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間的分權(quán)制衡機制與相互合作機制,使銀行決策層個人利益與銀行長期利益不一致導(dǎo)致的委托—關(guān)系問題和內(nèi)部人控制現(xiàn)象造成的過高成本得到有效的控制,增進董事會決策的客觀性、合規(guī)性和科學(xué)性,更大程度上保護中小股東的利益。第三,降低經(jīng)營風(fēng)險。國有商業(yè)銀行要建立一套有效的風(fēng)險管理機制,董事會、風(fēng)險管理部門、各業(yè)務(wù)部門、審計等部門分別對風(fēng)險負有明確的職責,即清楚界定銀行各內(nèi)部所有職能部門和各崗位被授予對于風(fēng)險的限額和定義。為此風(fēng)險管理部門必須獨立于產(chǎn)生風(fēng)險的各業(yè)務(wù)部門和交易領(lǐng)域,在涉及的每一業(yè)務(wù)部門中任命相應(yīng)的風(fēng)險經(jīng)理,作為內(nèi)部治理的一個基本組成部分,將每日的風(fēng)險信息及時準確向風(fēng)險管理部門報告,使風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)部門保持密切有效聯(lián)系;同時建立清晰的風(fēng)險報告路線,除了縱向?qū)蛹壷g的報告,還應(yīng)包括橫向之間的交流,實現(xiàn)信息共享,可以建立一套具體的風(fēng)險報告模式,規(guī)范風(fēng)險報告的格式和傳遞路徑,使風(fēng)險政策得到貫徹,營造良好的風(fēng)險管理文化。

其次,加強商業(yè)銀行的外部環(huán)境治理,主要包括來自股票市場的約束。針對上市銀行而言,股東發(fā)現(xiàn)銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風(fēng)險業(yè)務(wù),不利于銀行長期盈利水平的提高,股東就會在二級市場上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現(xiàn)為:

第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風(fēng)險性,或者其他各種可能損害銀行經(jīng)營狀況的傳言,存款人就會提取存款,嚴重的會引起擠兌,直接導(dǎo)致銀行破產(chǎn)倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風(fēng)險性很高,優(yōu)質(zhì)貸款客戶就會遠離這家銀行。貸款人之所以能夠?qū)︺y行實施一定的約束,主要是因為貸款人關(guān)心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關(guān)的其他服務(wù),如咨詢服務(wù)、貸款出現(xiàn)問題時的重組服務(wù)等等。第三,來自銀行同業(yè)的治理。同業(yè)市場有可能向一家高風(fēng)險的銀行關(guān)閉,使它再無法從市場拆人資金,在出現(xiàn)流動性困難時,就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場的治理。如果銀行的風(fēng)險上升,銀行在金融市場債券市場和票據(jù)市場上發(fā)行債券或商業(yè)票據(jù)時,一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經(jīng)理市場的約束。如果銀行的董事或經(jīng)理不能勝任其職務(wù),必將被來自經(jīng)理市場的優(yōu)秀人才所“驅(qū)逐”。

這些外部治理機制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業(yè)治理和經(jīng)理提高公司績效方面發(fā)揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實施(比如,大量儲戶同時提款),由于銀行業(yè)的行業(yè)特殊性,勢必對一國的金融穩(wěn)定性產(chǎn)生影響,進而影響到整個經(jīng)濟體系的穩(wěn)定。

參考文獻:

1.戴國強.商業(yè)銀行經(jīng)營學(xué)[M].高等教育出版社,1999

2.黃鐵軍.中國國有商業(yè)銀行運行機制研究[M].中國金融出版社,1998

3.李文華.商業(yè)銀行制度論[M].中國金融出版社,2001

第5篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；銀行風(fēng)險；風(fēng)險管理

1　我國國有商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險分析

(1)利率風(fēng)險。

根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會頒布的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》的定義，利率風(fēng)險是指銀行財務(wù)因利率的不利變動而遭受的風(fēng)險。市場利率發(fā)生波動以及銀行資產(chǎn)和負債期限不匹配都會造成該種風(fēng)險。在現(xiàn)實市場中，資金供給和需求的相互作用造成市場利率不斷發(fā)生變化，利率風(fēng)險的存在使銀行暴露在利率的不利變動中。利率風(fēng)險主要有基準風(fēng)險、重定價風(fēng)險、收益率曲線風(fēng)險和期權(quán)風(fēng)險等四種表現(xiàn)形式。過高的利率風(fēng)險將對銀行的利潤和資本造成很大的威脅。

(2)信用風(fēng)險。

商業(yè)銀行面臨的信用風(fēng)險是指借款者在貸款到期沒有償還貸款本息，或由于借款者信用評級下降給銀行帶來損失的可能性。商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險信用主要分為道德風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險兩大類。其中，道德風(fēng)險來源于信息不對稱，即銀行由于缺乏對于借款者借款的目的和用途的完全了解而產(chǎn)生了帶來損失的可能性。企業(yè)風(fēng)險則是由于借款企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳而不能按期還本付息的風(fēng)險。

(3)流動性風(fēng)險。

商業(yè)銀行將面臨市場流動性風(fēng)險和現(xiàn)金流風(fēng)險，前者是由于市場交易不足而無法按照當前交易價值進行交易所造成，后者是指現(xiàn)金流不能滿足債務(wù)支付的需要，迫使機構(gòu)提前清算，從而使賬面上的潛在損失轉(zhuǎn)化為實際損失的風(fēng)險。目前，上述特點還未暴露在我國國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中，但是隨著國有商業(yè)銀行向獨立經(jīng)營、自負盈虧型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，流動性危機出現(xiàn)的可能性加大。

(4)經(jīng)營風(fēng)險。

經(jīng)營風(fēng)險是指由于不規(guī)范的內(nèi)部操作流程以及人員、系統(tǒng)或是突發(fā)外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的可能性。我國金融業(yè)所實行的分業(yè)經(jīng)營，導(dǎo)致了商業(yè)銀行具有經(jīng)營對象同質(zhì)性，貸款對象單一性等特點。我國商業(yè)銀行的貸款對象大多限定于國有企業(yè)，并且具有一定的專業(yè)貸款方向。20世紀90年代，國有企業(yè)和集體企業(yè)的倒閉、重組、改制等原因，使得國有商業(yè)銀行難以收回貸款。

2　我國國有商業(yè)銀行風(fēng)險管理中存在的問題

(1)銀行風(fēng)險管理權(quán)力責任制度模糊，缺少必要激勵約束。

我國國有商業(yè)銀行的信貸管理缺乏清晰的權(quán)力責任制度、激勵約束制度以及責任追究制度。權(quán)力責任制度的缺陷，是指目前貸款權(quán)力的分布完全根據(jù)行政級別而不是根據(jù)風(fēng)險管理能力來劃分；而激勵約束制度的缺陷則表現(xiàn)在激勵不足、約束過度時銀行信貸人員會選擇消極怠工，而激勵過分、約束不足時則會選擇鋌而走險。

(2)銀行風(fēng)險衡量方面存在缺陷，風(fēng)險量化體系有待完善。

商業(yè)銀行的信用評級主要用于銀行授信管理和授信業(yè)務(wù)運作過程。受內(nèi)外部因素的制約，我國的信用評級的其他重要作用發(fā)揮不夠：在信用評級方法上，目前商業(yè)銀行的做法與巴塞爾銀行新框架的要求還有較大差距；在信用評級的組織和程序方面，存在分工不明確等問題。尤其是在進行風(fēng)險量化時，計量分析不足，缺乏量化手段；現(xiàn)有量化指標不能體現(xiàn)出行業(yè)和規(guī)模之間的差別；指標的調(diào)整速度和行業(yè)風(fēng)險的變化不協(xié)調(diào)。使計算結(jié)果失真。

(3)社會經(jīng)濟環(huán)境有待加強，外部作用加劇商業(yè)銀行風(fēng)險。

目前，我國的信用評級機構(gòu)的信用評級業(yè)務(wù)尚處于起步階段，大多數(shù)信用評級機構(gòu)的影響力不大，社會各界對信用評級的重要性認識不夠。由于信用中介行業(yè)發(fā)展滯后，已有信用數(shù)據(jù)庫小、覆蓋面窄，無法對市場主題的信用級別做出公正、客觀、真實的評估。

3　我國國有商業(yè)銀行增強風(fēng)險管理的可行性對策

(1)培養(yǎng)和建立自身的風(fēng)險管理意識，營造健康積極的風(fēng)險管理氛圍。

加強風(fēng)險管理，應(yīng)首先注意國有商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管理文化建設(shè)。即在國有商業(yè)銀行內(nèi)部形成積極應(yīng)對，防患于未然的風(fēng)險與內(nèi)控管理文化，上行下效，落實到崗位落實到人，上級應(yīng)鼓勵基層工作人員及時揭示和報告風(fēng)險。金融風(fēng)險往往是動態(tài)的，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營者和基層管理者對于具體業(yè)務(wù)中的風(fēng)險往往最為敏感，了解的最為透徹。所以，每一位員工對風(fēng)險管理工作都有足夠的認識與重視才有可能使工作中的不良金融風(fēng)險盡早暴露，使銀行的可能損失降到最小。如此，把風(fēng)險管理作為一項動態(tài)指標融入到商業(yè)銀行的日常經(jīng)營管理中，形成健康積極的風(fēng)險管理氛圍，在注意收益最大化的同時也關(guān)注風(fēng)險的重要意義，使銀行始終處于穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。

(2)科學(xué)化治理結(jié)構(gòu)，集中監(jiān)督力量，樹立正確的監(jiān)督方向。

國有商業(yè)銀行應(yīng)當按照公司法的組建規(guī)定，結(jié)合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求，在決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理層的基礎(chǔ)上，加強監(jiān)事會職能，設(shè)立股東大會、董事會等監(jiān)督機制。由此在商業(yè)銀行的日常經(jīng)營管理工作中，可以通過監(jiān)督事權(quán)的內(nèi)在集中統(tǒng)一，外在監(jiān)督機制的引入，達到合理運行監(jiān)督機構(gòu)，理順銀行治理結(jié)構(gòu)，有效制衡銀行內(nèi)部人員控制的目的，形成銀行治理中股東大會、董事會、監(jiān)事會、高管人員相輔相成相互制約架構(gòu)。以保證銀行的有效運作。

(3)強化內(nèi)部控制建設(shè)，加強風(fēng)險管理職能。

不同類型的銀行風(fēng)險，其產(chǎn)生根源、形成機理、特征和引起的后果各不相同則需要采取不同的防范和化解措施。為了有效解決這一問題，國有商業(yè)銀行應(yīng)建立識別、評估以及監(jiān)控全面風(fēng)險的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善以風(fēng)險管理委員會為中心，以總行、分支行的風(fēng)險管理職能部門為執(zhí)行機構(gòu)的風(fēng)險管理體系。在實際操作中，主要以風(fēng)險防范為核心，加強業(yè)務(wù)標準化，實行有專門管理層負責的定期檢查機制，建立起與商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)發(fā)展同步延伸的反饋機制，系統(tǒng)地加強風(fēng)險管理職能。

(4)運用科學(xué)信息決策系統(tǒng)，建立風(fēng)險測評模型。

第6篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

 

[論文摘要] 本文從國有商業(yè)銀行公司治理的經(jīng)濟學(xué)背景入手，分析了國有商業(yè)銀行公司治理的特殊性和存在的問題，提出國有商業(yè)銀行治理要以保護利益相關(guān)者的利益、實現(xiàn)社會福利最大化為目標。這既深化和拓展了公司治理的研究，也為完善國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)和模式選擇提供理論支持。 

近年來，尤其是2008年的

二、國有商業(yè)銀行公司治理要追求社會福利最大化 

雖然，國有商業(yè)銀行有其特殊性，但并不是說國有商業(yè)銀行的公司治理可以不遵循國際通行的基本準則。國有商業(yè)銀行必須遵循新巴塞爾資本協(xié)議規(guī)定的銀行治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的7個準則: 1.在銀行內(nèi)部確立清晰的戰(zhàn)略目標和銀行的價值理念;2.全行各崗位的職責界定明確并得到實施;3.確保董事會成員勝任其職能并不受來自外部或管理層的不當影響;4.確保高層管理者行使職責，實施有效監(jiān)督;5.充分發(fā)揮內(nèi)部與外部審計人員的監(jiān)控作用;6.確保薪酬制度與銀行的價值理念、 經(jīng)濟 目標和戰(zhàn)略以及管理環(huán)境相一致;7.保持銀行治理的透明度。該準則特別強調(diào)了銀行董事會對銀行經(jīng)營和安全負最終責任，以及建立完善的內(nèi)部控制及外部審計和風(fēng)險管理制度等內(nèi)容。盡管國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)才剛剛開始，董事會、監(jiān)事會、管理者之間的制衡和約束機制還處于探索階段，董事會的結(jié)構(gòu)性、獨立性和決策 科學(xué) 性問題的解決，還需要一個實踐的過程。但是，監(jiān)管當局應(yīng)充分發(fā)揮在信息和人力資源方面的優(yōu)勢，深入研究國外公司治理的先進經(jīng)驗和國際組織的原則要求，向其提供制衡機制、激勵機制、監(jiān)督機制、科學(xué)決策機制、風(fēng)險控制機制等方面具有操作性的指導(dǎo)意見。無論是出于審慎監(jiān)管的目的，還是出于完善治理機制的目的，監(jiān)管當局都必須把加強對銀行內(nèi)控機制的監(jiān)管作為工作重點，擔負起維護 金融 體系安全穩(wěn)定運行、保護廣大存款人利益、防范和化解金融風(fēng)險的重大使命，形成對銀行管理者的有效約束。并遵循巴塞爾委員會《健全銀行機構(gòu)的公司治理》文件中的治理標準和國際清算銀行有關(guān)銀行公司治理評價標準，建立涵蓋董事會或監(jiān)事會結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益保護、投資人權(quán)益保護、廣大存款人權(quán)益保護、董事會議事和操作程序以及銀行風(fēng)險預(yù)警機制等方面指標的公司治理結(jié)構(gòu)評估體系，保證公司治理的有效性。同時，由于信息披露缺乏透明度，資產(chǎn)所有者和監(jiān)事會很難把握董事會和經(jīng)理層的行為；利益相關(guān)者也無法獲得相關(guān)的充分信息，難以判斷銀行董事會和經(jīng)理行為的有效性。監(jiān)管當局應(yīng)通過制定信息披露準則等措施，促進國有商業(yè)銀行及時、準確地披露其財務(wù)和經(jīng)營狀況、公司目標、主要的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會成員和高層管理人員及其薪酬、可預(yù)見的主要風(fēng)險、與職員及其他利益相關(guān)者有關(guān)的重大事項。通過資本市場強制信息披露等制度安排，增強國有商業(yè)銀行信息的透明度，對管理者形成極大的壓力，促使其加強經(jīng)營管理，努力降低不良貸款率，增加中間業(yè)務(wù)收入，提高贏利水平。同時，要充分利用監(jiān)事會的監(jiān)督職能保證信息的充分、及時、真實與透明，有效保護投資者和存款者的利益。 

第7篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

國有商業(yè)銀行脫胎換骨

2002年末，工農(nóng)中建四大國有商業(yè)銀行的不良貸款率為21.4%，資本充足率除了中行達到8.15%外，其他三家都在7%以下。

五年后，截至2007年6月底，工行、中行、建行和交行的資本充足率分別為13.67%、13.39%、11.34%和14.17%，不良貸款比例分別為3.29%、3.56%、2.95%和2.06%，凈利潤分別為413.9億元、295.43億元、342.55億元和89.18億元。

通過股份制改革和上市，四家國家控股商業(yè)銀行的主要財務(wù)指標有了脫胎換骨的變化，接近國際較好銀行的水平，正努力向“資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服務(wù)與效益良好”的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行邁進。

巨變不僅僅是體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上，在體制上，改制銀行也從原來的國有獨資脫胎換骨為國際公眾持股銀行。

改制前的國有商業(yè)銀行，是企業(yè)而不像企業(yè)，非財政卻又履行著諸多財政職能。與產(chǎn)權(quán)不明、職責不清相伴的自然是效益低下。改革者們毅然選定了艱難但徹底的整體改制之路，并引進了國際戰(zhàn)略投資者。從實踐看，這些戰(zhàn)略投資者們不僅給國有銀行帶來了先進的產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險管理、金融創(chuàng)新理念，而且切實有效地提升了國有商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。

改制后的國有商業(yè)銀行，成功地在境內(nèi)外資本市場發(fā)行上市，受到國際資本的熱烈追捧。

上市只是改革的第一步

上市僅僅是銀行改革走出的第一步，接下來還有一系列艱巨的工作要做。

人民銀行金融穩(wěn)定局日前撰文指出，從銀行內(nèi)部看，改革雖然取得了很大成就，但公司治理還不完善，內(nèi)控機制仍不健全，基礎(chǔ)管理比較薄弱，風(fēng)險管理和控制能力有待提高，分支機構(gòu)和基層網(wǎng)點改革還需深入，金融服務(wù)水平亟待提升。總之，與現(xiàn)代銀行制度的要求和國際先進銀行相比，我國國家控股商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營管理水平和整體競爭力還有相當大的差距。

如何盡快打造創(chuàng)新能力和國際競爭力強的現(xiàn)代化大銀行，成為下一步國家控股商業(yè)銀行改革的著力點。

首先，必須切實發(fā)揮資本市場對建立現(xiàn)代銀行制度的監(jiān)督、促進和約束作用。包括國家控股商業(yè)銀行在內(nèi)的大型商業(yè)銀行要嚴格按照國際監(jiān)管標準規(guī)范信息披露、提高透明度，保持資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力的穩(wěn)定和提高，樹立我國銀行業(yè)的良好形象。

其次，加快金融創(chuàng)新，穩(wěn)步推進綜合經(jīng)營，實施“走出去”戰(zhàn)略。加快包括金融產(chǎn)品、管理模式、組織架構(gòu)等方面的金融創(chuàng)新。繼續(xù)支持大型商業(yè)銀行穩(wěn)步發(fā)展綜合經(jīng)營，不斷提高大型商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和競爭實力。支持大型商業(yè)銀行結(jié)合自身發(fā)展優(yōu)勢，逐步實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際市場競爭。

此外，一個真正健全的公司治理機制必不可少，這是商業(yè)銀行改制上市后依然薄弱的環(huán)節(jié)。雖然銀行的股東大會、董事會、監(jiān)事會和高管層等公司治理的架構(gòu)已經(jīng)按照國際標準基本搭建完成，并開始發(fā)揮作用，但公司治理的理念和實際運作機制尚需進一步理清。

第8篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇

中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費解的，它意味著國有獨資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？

從時下的格局來看，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實存在著現(xiàn)實的對立性。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅，但作為國家獨資的銀行，一方面，資本金嚴重不足，資本充足率較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在20％之上（建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國家來承擔。因此，將近年國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國有商業(yè)銀行達到國際最低標準的資本充足率目標所要求補充的資本金量，加上承擔不良資產(chǎn)損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行，實際在經(jīng)濟方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠遠不能彌補它們對國家投入的現(xiàn)實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。

如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國銀行業(yè)會是什么景象？2001年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國銀行業(yè)開放的時間表，已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時間、區(qū)域等，清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預(yù)計會切分得七零八落。國外銀行進入中國版圖對中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會如何呢？

從直接經(jīng)濟計算來看，問題并不見得多么嚴重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業(yè)銀行沖擊的同時，也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊伍。鑒于大量國外銀行的進入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進入，將大大提升了中國銀行業(yè)市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經(jīng)濟效益就會很好，至少也不會弱于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經(jīng)營規(guī)模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業(yè)銀行“壟斷”時的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機構(gòu)，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業(yè)銀行那種名實不符的稅收量相比，要真實可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負擔巨大上考慮，放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟“合算”的，它也便于在稅收實實在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟損失包袱。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必須承擔“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。

以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業(yè)銀行采取“達爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結(jié)；如果不是，我們則要對國有商業(yè)銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產(chǎn)權(quán)，增強其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行分析和討論。

讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟全球化”正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發(fā)達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經(jīng)濟全球化并沒有消滅民族國家的經(jīng)濟利益，更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟利益為共同利益，跨國公司規(guī)模的增大和國際金融市場的發(fā)達，以及國際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強大，只是意味著民族國家的各種利益在經(jīng)濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。發(fā)達國家自身經(jīng)濟利益的一種明顯表面化的事實就是，大力發(fā)展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經(jīng)濟根本利益、長期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重要。

應(yīng)當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應(yīng)當保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當今市場經(jīng)濟較為發(fā)達的國家，“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業(yè)銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點講，在中國實行市場經(jīng)濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業(yè)銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個銀行業(yè)市場的最大份額，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有7％左右。從其發(fā)展走勢來看，它們會有一個較好的發(fā)展前景，但近期要達到相當?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場經(jīng)濟制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中國民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。

需要指出的是，說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益，不應(yīng)當全部或大部分地放棄，核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟關(guān)系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業(yè)銀行時下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經(jīng)濟的高速增長持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現(xiàn)實地告訴我們，就是一般地計算經(jīng)濟利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。

經(jīng)驗告訴我們，純粹“國有的”商業(yè)銀行運行效率存在著問題，它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，提高運行效率。同時，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實國家稅收所急需的。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機結(jié)合。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國家對商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對保有，但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行，在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡，使更多的“民間資本”進入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè)，更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運行的效率。到那時，中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個民族國家。從市場經(jīng)濟的發(fā)展前景看，中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。

二、在大銀行和中小銀行之間的選擇

關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看，這個問題可以歸結(jié)為，中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一段時間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行成為中國“自己的”銀行的主體。

在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個自然演進而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達市場國家的銀行歷史即可證實。在美國，1920年美國商業(yè)銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數(shù)量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據(jù)CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統(tǒng)計2001年州銀行和國民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國在上個世紀三十年代大衰退之后實行了存款保險制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世，在二十世紀九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個經(jīng)濟運行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴重的銀行難題。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團，最大的瑞穗集團資產(chǎn)總量高達14000億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元。看看歐洲不少的商業(yè)銀行，亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運用。從歷史和現(xiàn)實的經(jīng)驗上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟穩(wěn)定的力量?；跉v史的自然演進過程，我們應(yīng)當承認各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當今世界各發(fā)達國家一種現(xiàn)實可感的選擇。

那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在？理論上有沒有一個基本的優(yōu)勢認同？換言之，一個國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實“不得已”的選擇或權(quán)宜之計，還是有它充分合理的經(jīng)濟“必然性”，從而有較長久保有的價值？

新制度經(jīng)濟學(xué)以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費用，提高收益水平，增強競爭力?！敖灰踪M用”理論認為，在銀行的規(guī)模相對較小時，銀行運行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場上去即時性地“購買”，由于市場購買活動的復(fù)雜，特別是市場競爭等關(guān)系錯綜交織，這要消耗相當量的“交易成本”；如果銀行擴大規(guī)模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關(guān)系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設(shè)施等，把對外購買較大的“交易費用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。顯然，這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。

對于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù)量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內(nèi)部化反而不合算，因為管理支出過大。但是，對于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因為商業(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價格和服務(wù)價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠為簡化內(nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進一步減少。1990年，美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當年就可以節(jié)約成本支出188億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。

前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經(jīng)濟利益，相反，它使這種利益更加強烈化，如何從經(jīng)濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟利益，是任何一個國家都必須謹慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實，內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個國家只要進入到經(jīng)濟全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。

從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應(yīng)當保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當說還是相當迅速的，規(guī)模的擴大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。2000年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行759億美元，中信實業(yè)銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發(fā)展銀行182億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴張到3000億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，2000年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟性結(jié)果。與發(fā)達國家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達國家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當然，與這些國家相比，我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個空白。

可見，從現(xiàn)實分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行?；谂c國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機構(gòu)在中國版圖上的競爭，也將在相當時期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟全球化中民族國家利益的最大份額的機會。并且，由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化，各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當是歷史性最好選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。

三、組織機構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇

中國國有商業(yè)銀行目前的組織機構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)，實施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動。

凡是現(xiàn)實存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實客戶群體對金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟效益。盡管不少的全國性、集團性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出，優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟效益就有了保證。

其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構(gòu)處理歷史問題進行激勵，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。

第三，它具有相對快速的市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場的強化。我國市場相對分割的現(xiàn)實，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機構(gòu)，能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng)，及時決策，贏得最佳的市場資源，實現(xiàn)最好的當前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內(nèi)不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。

顯然，國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的合理之處，換個角度看就是對應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（1）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（2）對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（3）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場定位不清。

從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機構(gòu)要求，正如德國著名社會學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運作的，對上服從和對下發(fā)號施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實現(xiàn)既定目標的內(nèi)在嚴謹有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準。第三，規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項決策及日常運作是按照規(guī)章制度來進行的，規(guī)章制度化保障了組織機構(gòu)內(nèi)部各種活動的規(guī)范化，尤其是各種活動的統(tǒng)一標準消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業(yè)銀行在各項經(jīng)營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去處理公務(wù)事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。

馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構(gòu)體系能夠自動地實現(xiàn)最高效率目標，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運作，還在于“科層制”組織機構(gòu)體系是不是規(guī)范。實際上，世界上大型的組織機構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進行改造的方面和力度。

與經(jīng)典“科層制”組織機構(gòu)體系對應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機構(gòu)體系，它是在一個大的組織機構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)。時下許多歐洲商業(yè)銀行實行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨立的單位。

嚴格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制，它僅僅強調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟學(xué)家威廉姆森認為，通過用每一個都對自己的績效負責的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因為它能夠大大地減少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。

比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級連結(jié)信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強調(diào)協(xié)作配合，多個層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對獨立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內(nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在，大型組織的機構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。

可見，在國有商業(yè)銀行的組織機構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機構(gòu)體系之后，如何對組織機構(gòu)體系進行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實行什么樣的組織機構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設(shè)計和決策。

美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能?？傂械牟块T設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、風(fēng)險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門?；ㄆ煦y行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場，下放權(quán)力，分散經(jīng)營，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進行。

作為主要的組織機構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次，負責對所在地區(qū)所有分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)運營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營，有點類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中，國家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國家分行的分支機構(gòu)，只進行經(jīng)營，原則上不設(shè)管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。

組織機構(gòu)體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時，從內(nèi)部激勵及市場反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟效益打下了基礎(chǔ)。美國花旗銀行時下在全球有5000多個機構(gòu)，13萬多員工，地區(qū)性的組織機構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強大的生命力。因此，該行研究組織機構(gòu)體系的高級人士認定，花旗銀行組織機構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實際情況的。

英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個國家擁有近500家分行，總部分別設(shè)置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。上個世紀90年代之前，渣打銀行實行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機構(gòu)體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機構(gòu)體系。1995開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財務(wù)等資源配置部門，大體相當于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負責人，只是對非業(yè)務(wù)事項進行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報告，業(yè)務(wù)、成本、利潤中心并不在各分支機構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機構(gòu)體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機構(gòu)設(shè)置思想。

二十世紀后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業(yè)務(wù)流動量大為增加，對于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標準化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費標準等。原來按照國家分行方式設(shè)立的機構(gòu)，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機構(gòu)的重大改變。

不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗體會，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進步的速度和質(zhì)量，來決定中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當是正確的選擇原則。

和其它商業(yè)銀行一樣，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標是利潤的最大化。為了實現(xiàn)這一目標，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當是“科層制”模式。

前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動力的流動已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場分割的狀況還相當?shù)貒乐?，它使得客戶的各種資源的配置與流動，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業(yè)組織機構(gòu)體系，“科層制”下各分支機構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢，它容易形成地區(qū)化、個別化或差別化服務(wù)，贏得市場較大的份額。同時，國有商業(yè)銀行時下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個特殊“客戶”，還仍然是當?shù)亟?jīng)濟的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

從1984年中國人民銀行獨立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內(nèi)，國內(nèi)的市場和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國范圍之內(nèi)，對同一集團客戶整體提供統(tǒng)一、標準的服務(wù)成為了銀行組織機構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機構(gòu)體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運行，上下聯(lián)動，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實現(xiàn)。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。

此外，中國國有商業(yè)銀行信息科技進步相對于國際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報告線進行適當?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機構(gòu)體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點，中國國有商業(yè)銀行還難以做到。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機構(gòu)體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴重地阻礙了組織機構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實行“部門制”，國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。

事實上，中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國國有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。

首先，“科層制”中層級設(shè)置較為混亂，許多分支機構(gòu)層級設(shè)置過多。特別是在省會城市行，國有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標要求極不相匹配。

第二，各個層級管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴肅性尚存在問題，等級的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運作成本。

第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項過多過雜。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對于專業(yè)化分工的理論研究和實際配置過于簡單草率，特別是個人意志決定事項較多，使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項困難很大，協(xié)調(diào)過程很長，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。

針對這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標準，根據(jù)有利于整體目標實現(xiàn)的要求，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構(gòu)建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級，而不是由官職大小來約束（實際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業(yè)分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。

其實，國有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實改革的激勵力量不夠密切相關(guān)――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標實現(xiàn)，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動。與此同時，層級越多的分支機構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵問題，實際上是國有商業(yè)銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進程中，國有商業(yè)銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。

第9篇：國有商業(yè)銀行的職能范文

一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇

中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費解的，它意味著國有獨資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？

從時下的格局來看，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實存在著現(xiàn)實的對立性。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅，但作為國家獨資的銀行，一方面，資本金嚴重不足，資本充足率較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在20％之上（建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國家來承擔。因此，將近年國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國有商業(yè)銀行達到國際最低標準的資本充足率目標所要求補充的資本金量，加上承擔不良資產(chǎn)損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行，實際在經(jīng)濟方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠遠不能彌補它們對國家投入的現(xiàn)實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。

如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國銀行業(yè)會是什么景象？2001年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國銀行業(yè)開放的時間表，已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時間、區(qū)域等，清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預(yù)計會切分得七零八落。國外銀行進入中國版圖對中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會如何呢？

從直接經(jīng)濟計算來看，問題并不見得多么嚴重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業(yè)銀行沖擊的同時，也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊伍。鑒于大量國外銀行的進入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進入，將大大提升了中國銀行業(yè)市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經(jīng)濟效益就會很好，至少也不會弱于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經(jīng)營規(guī)模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業(yè)銀行“壟斷”時的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機構(gòu)，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業(yè)銀行那種名實不符的稅收量相比，要真實可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負擔巨大上考慮，放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟“合算”的，它也便于在稅收實實在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟損失包袱。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必須承擔“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。

以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業(yè)銀行采取“達爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結(jié)；如果不是，我們則要對國有商業(yè)銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產(chǎn)權(quán)，增強其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行分析和討論。

讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟全球化”正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發(fā)達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經(jīng)濟全球化并沒有消滅民族國家的經(jīng)濟利益，更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟利益為共同利益，跨國公司規(guī)模的增大和國際金融市場的發(fā)達，以及國際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強大，只是意味著民族國家的各種利益在經(jīng)濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。發(fā)達國家自身經(jīng)濟利益的一種明顯表面化的事實就是，大力發(fā)展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經(jīng)濟根本利益、長期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重要。

應(yīng)當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應(yīng)當保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當今市場經(jīng)濟較為發(fā)達的國家，“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業(yè)銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點講，在中國實行市場經(jīng)濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業(yè)銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個銀行業(yè)市場的最大份額，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有7％左右。從其發(fā)展走勢來看，它們會有一個較好的發(fā)展前景，但近期要達到相當?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場經(jīng)濟制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中國民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。

需要指出的是，說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益，不應(yīng)當全部或大部分地放棄，核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟關(guān)系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業(yè)銀行時下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經(jīng)濟的高速增長持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現(xiàn)實地告訴我們，就是一般地計算經(jīng)濟利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。

經(jīng)驗告訴我們，純粹“國有的”商業(yè)銀行運行效率存在著問題，它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，提高運行效率。同時，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實國家稅收所急需的。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機結(jié)合。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國家對商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對保有，但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行，在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡，使更多的“民間資本”進入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè)，更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運行的效率。到那時，中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個民族國家。從市場經(jīng)濟的發(fā)展前景看，中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。

二、在大銀行和中小銀行之間的選擇

關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看，這個問題可以歸結(jié)為，中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一段時間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行成為中國“自己的”銀行的主體。

在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個自然演進而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達市場國家的銀行歷史即可證實。在美國，1920年美國商業(yè)銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數(shù)量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據(jù)CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統(tǒng)計2001年州銀行和國民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國在上個世紀三十年代大衰退之后實行了存款保險制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世，在二十世紀九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個經(jīng)濟運行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴重的銀行難題。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團，最大的瑞穗集團資產(chǎn)總量高達14000億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元?？纯礆W洲不少的商業(yè)銀行，亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運用。從歷史和現(xiàn)實的經(jīng)驗上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟穩(wěn)定的力量?；跉v史的自然演進過程，我們應(yīng)當承認各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當今世界各發(fā)達國家一種現(xiàn)實可感的選擇。

那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在？理論上有沒有一個基本的優(yōu)勢認同？換言之，一個國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實“不得已”的選擇或權(quán)宜之計，還是有它充分合理的經(jīng)濟“必然性”，從而有較長久保有的價值？

新制度經(jīng)濟學(xué)以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費用，提高收益水平，增強競爭力?！敖灰踪M用”理論認為，在銀行的規(guī)模相對較小時，銀行運行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場上去即時性地“購買”，由于市場購買活動的復(fù)雜，特別是市場競爭等關(guān)系錯綜交織，這要消耗相當量的“交易成本”；如果銀行擴大規(guī)模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關(guān)系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設(shè)施等，把對外購買較大的“交易費用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。顯然，這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。

對于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù)量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內(nèi)部化反而不合算，因為管理支出過大。但是，對于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因為商業(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價格和服務(wù)價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠為簡化內(nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進一步減少。1990年，美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當年就可以節(jié)約成本支出188億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。

前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經(jīng)濟利益，相反，它使這種利益更加強烈化，如何從經(jīng)濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟利益，是任何一個國家都必須謹慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實，內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個國家只要進入到經(jīng)濟全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。

從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應(yīng)當保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當說還是相當迅速的，規(guī)模的擴大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。2000年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行759億美元，中信實業(yè)銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發(fā)展銀行182億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴張到3000億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，2000年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟性結(jié)果。與發(fā)達國家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達國家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當然，與這些國家相比，我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個空白。

可見，從現(xiàn)實分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行?；谂c國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機構(gòu)在中國版圖上的競爭，也將在相當時期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟全球化中民族國家利益的最大份額的機會。并且，由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化，各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當是歷史性最好選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。

三、組織機構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇

中國國有商業(yè)銀行目前的組織機構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)，實施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動。

凡是現(xiàn)實存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實客戶群體對金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟效益。盡管不少的全國性、集團性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出，優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟效益就有了保證。

其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構(gòu)處理歷史問題進行激勵，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。

第三，它具有相對快速的市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場的強化。我國市場相對分割的現(xiàn)實，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機構(gòu)，能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng)，及時決策，贏得最佳的市場資源，實現(xiàn)最好的當前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內(nèi)不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。

顯然，國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的合理之處，換個角度看就是對應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（1）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（2）對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（3）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場定位不清。

從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機構(gòu)要求，正如德國著名社會學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運作的，對上服從和對下發(fā)號施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實現(xiàn)既定目標的內(nèi)在嚴謹有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準。第三，規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項決策及日常運作是按照規(guī)章制度來進行的，規(guī)章制度化保障了組織機構(gòu)內(nèi)部各種活動的規(guī)范化，尤其是各種活動的統(tǒng)一標準消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業(yè)銀行在各項經(jīng)營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去處理公務(wù)事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。

馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構(gòu)體系能夠自動地實現(xiàn)最高效率目標，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運作，還在于“科層制”組織機構(gòu)體系是不是規(guī)范。實際上，世界上大型的組織機構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進行改造的方面和力度。

與經(jīng)典“科層制”組織機構(gòu)體系對應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機構(gòu)體系，它是在一個大的組織機構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)。時下許多歐洲商業(yè)銀行實行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨立的單位。

嚴格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制，它僅僅強調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟學(xué)家威廉姆森認為，通過用每一個都對自己的績效負責的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因為它能夠大大地減少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。

比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級連結(jié)信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強調(diào)協(xié)作配合，多個層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對獨立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內(nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在，大型組織的機構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。

可見，在國有商業(yè)銀行的組織機構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機構(gòu)體系之后，如何對組織機構(gòu)體系進行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實行什么樣的組織機構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設(shè)計和決策。

美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機構(gòu)設(shè)置體系?；ㄆ煦y行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能?？傂械牟块T設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、風(fēng)險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門?；ㄆ煦y行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場，下放權(quán)力，分散經(jīng)營，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進行。

作為主要的組織機構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次，負責對所在地區(qū)所有分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)運營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營，有點類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中，國家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國家分行的分支機構(gòu)，只進行經(jīng)營，原則上不設(shè)管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。

組織機構(gòu)體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時，從內(nèi)部激勵及市場反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟效益打下了基礎(chǔ)。美國花旗銀行時下在全球有5000多個機構(gòu)，13萬多員工，地區(qū)性的組織機構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強大的生命力。因此，該行研究組織機構(gòu)體系的高級人士認定，花旗銀行組織機構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實際情況的。

英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個國家擁有近500家分行，總部分別設(shè)置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。上個世紀90年代之前，渣打銀行實行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機構(gòu)體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機構(gòu)體系。1995開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財務(wù)等資源配置部門，大體相當于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負責人，只是對非業(yè)務(wù)事項進行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報告，業(yè)務(wù)、成本、利潤中心并不在各分支機構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機構(gòu)體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機構(gòu)設(shè)置思想。

二十世紀后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業(yè)務(wù)流動量大為增加，對于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標準化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費標準等。原來按照國家分行方式設(shè)立的機構(gòu)，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機構(gòu)的重大改變。

不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗體會，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進步的速度和質(zhì)量，來決定中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當是正確的選擇原則。

和其它商業(yè)銀行一樣，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標是利潤的最大化。為了實現(xiàn)這一目標，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當是“科層制”模式。

前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動力的流動已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場分割的狀況還相當?shù)貒乐?，它使得客戶的各種資源的配置與流動，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業(yè)組織機構(gòu)體系，“科層制”下各分支機構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢，它容易形成地區(qū)化、個別化或差別化服務(wù)，贏得市場較大的份額。同時，國有商業(yè)銀行時下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個特殊“客戶”，還仍然是當?shù)亟?jīng)濟的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

從1984年中國人民銀行獨立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內(nèi)，國內(nèi)的市場和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國范圍之內(nèi)，對同一集團客戶整體提供統(tǒng)一、標準的服務(wù)成為了銀行組織機構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機構(gòu)體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運行，上下聯(lián)動，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實現(xiàn)。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。

此外，中國國有商業(yè)銀行信息科技進步相對于國際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報告線進行適當?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機構(gòu)體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點，中國國有商業(yè)銀行還難以做到。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機構(gòu)體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴重地阻礙了組織機構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實行“部門制”，國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。

事實上，中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國國有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。

首先，“科層制”中層級設(shè)置較為混亂，許多分支機構(gòu)層級設(shè)置過多。特別是在省會城市行，國有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標要求極不相匹配。

第二，各個層級管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴肅性尚存在問題，等級的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運作成本。

第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項過多過雜。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對于專業(yè)化分工的理論研究和實際配置過于簡單草率，特別是個人意志決定事項較多，使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項困難很大，協(xié)調(diào)過程很長，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。

針對這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標準，根據(jù)有利于整體目標實現(xiàn)的要求，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構(gòu)建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級，而不是由官職大小來約束（實際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業(yè)分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。

其實，國有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實改革的激勵力量不夠密切相關(guān)――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標實現(xiàn)，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動。與此同時，層級越多的分支機構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵問題，實際上是國有商業(yè)銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進程中，國有商業(yè)銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。