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第1篇：簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞： 高校教師隊(duì)伍 人力資源管理 開發(fā)策略

高校教師隊(duì)伍人力資源管理是指高校運(yùn)用科學(xué)的原理、原則和方法，根據(jù)人才成長(zhǎng)規(guī)律和學(xué)校的任務(wù)，對(duì)學(xué)校各類各級(jí)教學(xué)人員進(jìn)行規(guī)劃與組織，對(duì)人際與人事關(guān)系進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，做好教職工的聘任錄用、調(diào)配交流、獎(jiǎng)懲任免、培訓(xùn)考核、工資福利、職級(jí)晉升、離休和退休等工作，以達(dá)到高校教師隊(duì)伍人力資源利用的高效率、高效益的目的。

一、高校教師隊(duì)伍人力資源管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題

近年來(lái)，我國(guó)高校在教師隊(duì)伍人力資源建設(shè)方面雖然取得了很大進(jìn)步，但是由于歷史的原因和事業(yè)單位長(zhǎng)期以來(lái)存在的體制弊端，導(dǎo)致目前高校教師隊(duì)伍在人力資源的開發(fā)與管理方面依然存在很多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下方面。

1.對(duì)人力資源開發(fā)與管理的認(rèn)識(shí)不到位。表現(xiàn)在許多高校對(duì)教師隊(duì)伍的管理基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，不是真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理。沒(méi)有把人力資源開發(fā)與管理作為高校發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)基本點(diǎn)來(lái)考慮。人力資源缺乏整體開發(fā)，實(shí)行的是直接的“人頭”管理，相關(guān)制度的設(shè)計(jì)制約了人才的合理流動(dòng)，造成了部分人才浪費(fèi)。

2.缺乏系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與管理規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織開展各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的重要依據(jù)。近年來(lái)，高校教師隊(duì)伍的人力資源規(guī)劃工作雖然得到了逐步加強(qiáng)，但仍然存在一些問(wèn)題。一是許多高校的人力資源規(guī)劃缺失。表現(xiàn)在相關(guān)學(xué)院對(duì)教學(xué)人員隨意組合、學(xué)非所用、干非所長(zhǎng)，人員調(diào)配缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和宏觀調(diào)控。二是人力資源規(guī)劃制定與高校師資隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)際情況需要相脫節(jié)。主要是有些地方高校不顧實(shí)際情況，盲目照搬國(guó)內(nèi)外一流大學(xué)教師隊(duì)伍人力資源規(guī)劃的技術(shù)與方法，致使人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實(shí)際，不具有可操作性，不能滿足自身教師隊(duì)伍開發(fā)與管理的實(shí)際需要。

3.缺乏規(guī)范的人力資源開發(fā)與管理的運(yùn)作機(jī)制。人力資源運(yùn)作是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)對(duì)人力資源的引進(jìn)、培育、配置、使用等一系列的市場(chǎng)投資和運(yùn)作活動(dòng)，達(dá)到對(duì)人力資源的價(jià)值增值和能力擴(kuò)張目的的過(guò)程。目前高校教師隊(duì)伍的人力資源運(yùn)作問(wèn)題主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)有效的人才引進(jìn)、培育、激勵(lì)和利用機(jī)制。（1）人才引進(jìn)渠道過(guò)窄，針對(duì)性不強(qiáng)，效果不甚理想。（2）重視人才使用，不重視人才的挖掘和培養(yǎng)，缺乏完整的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。（3）激勵(lì)機(jī)制不完善。現(xiàn)實(shí)中我國(guó)許多高校對(duì)高層次的知識(shí)型員工僅注重工資、獎(jiǎng)金等金錢的刺激，沒(méi)有針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求進(jìn)行多元化的、多層次的激勵(lì)設(shè)計(jì)，從而使高校難以吸引和留住高層次人才，即使在職的知識(shí)型員工，也很難激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（4）崗位設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)不匹配，不能很好地體現(xiàn)能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則，造成一定程度的人力資源浪費(fèi)。

4.人力資源配置效率低。目前，高校教師隊(duì)伍人力資源配置機(jī)制相對(duì)弱化，側(cè)重于計(jì)劃配置，忽視了市場(chǎng)配置。由于人力資源配置的不合理和低效率，造成各層次、各崗位人員的調(diào)配不合理，出現(xiàn)了諸多不平衡現(xiàn)象，如新學(xué)科高職稱的專業(yè)技術(shù)人員缺乏，一般專業(yè)技術(shù)人員明顯過(guò)多。造成了學(xué)校人力資源的極大浪費(fèi)，也阻礙了高校的深層次改革，難以適應(yīng)高校參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

5.缺乏寬松和諧的人才培養(yǎng)環(huán)境。積極培育和創(chuàng)造一個(gè)具有特色的、強(qiáng)有力的、和諧的高校人才培養(yǎng)環(huán)境是高校教師隊(duì)伍人力資源開發(fā)與管理之本。它對(duì)于激發(fā)高校教師工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)高校人力資源開發(fā)與管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的作用。然而實(shí)踐中我國(guó)許多高校對(duì)教師隊(duì)伍人才培養(yǎng)和諧環(huán)境的構(gòu)建僅僅停留在物質(zhì)載體或口頭上，表現(xiàn)在具有創(chuàng)新特色的人才培養(yǎng)文化和價(jià)值觀念缺乏，教師團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不強(qiáng)，集體觀念和全局意識(shí)薄弱等。

二、高校教師隊(duì)伍人力資源開發(fā)策略

人力資源開發(fā)策略在很大程度上與組織的行業(yè)特征、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織管理存在著相互制約與影響的關(guān)系。對(duì)于高校來(lái)說(shuō)，如何積極創(chuàng)新觀念，采取切實(shí)有效措施，吸引和留住優(yōu)秀人才，尤其是那些起到關(guān)鍵性作用的創(chuàng)新型人才，同時(shí)調(diào)動(dòng)人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，則是高校教師隊(duì)伍人力資源管理的核心內(nèi)容。

1.樹立“人力資源是第一資源”和“人本管理”的理念。高校要牢固樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，有完整的人力資源開發(fā)觀念和思路，并把這種觀念滲透到各個(gè)層面中去。在人才培養(yǎng)、吸引和使用的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要充分遵循人才發(fā)展的一般規(guī)律，以充分尊重人才的特殊稟賦和人性，放手讓所有勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理和資本的活力競(jìng)相迸發(fā)，讓人力資源優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，又要從戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)識(shí)人力資源管理工作的重要性，把對(duì)人的管理從簡(jiǎn)單的人事管理上升至現(xiàn)代真正的人力資源管理，形成選人、用人、育人、留人等全方位的人力資源工作體系；變傳統(tǒng)的人才管理觀念為人才服務(wù)觀念，增進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)，多傾聽員工的意見(jiàn)，讓員工積極參與到高校的管理決策中，充分發(fā)揮其所長(zhǎng)，為學(xué)校事業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

第2篇：簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃內(nèi)容范文

近幾年，人力資源管理咨詢是排在前幾位的。原因是，人在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用有了提高。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，重視人的因素，開發(fā)人的潛能。但很多企業(yè)并不明白傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理有何不同，不知道如何從根本上建立人力資源管理系統(tǒng)。這就為人力資源管理咨詢提供了發(fā)展空間。

目前，國(guó)際上已經(jīng)開展的人力資源管理咨詢業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)也在做，主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：

（1）人力資源管理診斷

大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。診斷中，需要對(duì)企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從文化、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)群體人的素質(zhì)以及從創(chuàng)造性、協(xié)作性、獨(dú)立性方面，衡量其是否符合企業(yè)現(xiàn)在和以后發(fā)展的需要。

（2）人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)人才需求的狀況，做一個(gè)戰(zhàn)略性的規(guī)劃。

（3）人才測(cè)評(píng)

可以用混亂來(lái)概括現(xiàn)在的人才測(cè)評(píng)市場(chǎng)狀況。主要有兩種測(cè)評(píng)方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來(lái)進(jìn)行測(cè)評(píng)。

（4）人力資源體系的建設(shè)

從崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)，形成一個(gè)完整的人力資源管理體制。

（5）薪資調(diào)查

對(duì)專門從事某個(gè)特定行業(yè)、特定職位在市場(chǎng)上的薪酬水平調(diào)查。這個(gè)業(yè)務(wù)也是現(xiàn)代人力資源業(yè)務(wù)中發(fā)展較快的業(yè)務(wù)。任何一種業(yè)務(wù)都可以做得非常專業(yè)化、非常大。對(duì)關(guān)鍵職位，這種需求越來(lái)越大，現(xiàn)在主要需要在外企和民營(yíng)企業(yè)。

（6）薪資福利體系的設(shè)計(jì)

（7）培訓(xùn)與開發(fā)體系設(shè)計(jì)

使企業(yè)培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)，產(chǎn)生最大的效益。

（8）組織崗位設(shè)計(jì)

（9）企業(yè)文化設(shè)計(jì)

（10）員工滿意度調(diào)查

（11）360度反饋

某一個(gè)人，其周圍的人對(duì)他的評(píng)價(jià)，傳統(tǒng)的考察方法很難獲得一些真實(shí)的信息。

（12）員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

如果一個(gè)企業(yè)不考慮員工的成長(zhǎng)途徑，是不行的。

（13）人力資源管理信息系統(tǒng)

（14）培訓(xùn)與開發(fā)

（15）勞動(dòng)關(guān)系咨詢

（16）員工心理服務(wù)

人力資源管理咨詢需求是多層面的，不同企業(yè)需求是不同的。

2、人力資源管理咨詢的基本方法

人力資源管理咨詢?cè)\斷是一個(gè)系統(tǒng)的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià)中心。

HRM診斷從"三率"看效果，從"四點(diǎn)"找原因。三率分別是：勞產(chǎn)率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人四點(diǎn)找原因。

在做人力資源管理診斷時(shí)，有一個(gè)模型，首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源管理咨詢，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面之下的咨詢。第二，分析企業(yè)文化。在做咨詢時(shí)，因?yàn)槊恳黄髽I(yè)都有其特定的企業(yè)文化，如果不考慮文化因素，很容易出問(wèn)題。沒(méi)有這些分析，就沒(méi)有人力資源管理咨詢的根本基礎(chǔ)。不能用同一模式去給不同的企業(yè)做人力資源管理咨詢。

在幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時(shí)，如果它的組織結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，人的積極性的發(fā)揮就會(huì)受到約束。因此，首先需要看它的組織結(jié)構(gòu)需不需要調(diào)整。其次是崗位管理，沒(méi)有崗位職責(zé)說(shuō)明，無(wú)法進(jìn)行工作。三是流程管理。如果沒(méi)有這些支持，其后的工作就無(wú)法進(jìn)行，以后的工作很容易出問(wèn)題。

業(yè)績(jī)管理，目的就是產(chǎn)生業(yè)績(jī)，個(gè)人與企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績(jī)。

激勵(lì)系統(tǒng)，若一個(gè)企業(yè)中，學(xué)與不學(xué)一樣，就沒(méi)有學(xué)習(xí)的動(dòng)力。因此，需要一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的員工自愿去學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)、激勵(lì)與業(yè)績(jī)，都是互相聯(lián)系的。

我認(rèn)為，人力資源管理做得不好的原因，一是觀念層面，雖然在口頭上重視人力資源，但實(shí)際觀念上，還沒(méi)有得到重視；二是技術(shù)層面，不懂現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)；三是資源層面；四是組織層面，人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，部門的地位和功能是不是得到了重視和實(shí)際的提高，是不是真正賦予其開發(fā)人力資源的權(quán)力。

職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結(jié)——理解確定部門職能——確認(rèn)崗位職責(zé)——建立典型崗位職位說(shuō)明書——評(píng)估典型崗位——建立崗位職級(jí)體系。

薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，加大個(gè)人績(jī)效工資的幅度，固定少，浮動(dòng)多。個(gè)人浮動(dòng)工資（績(jī)效工資）可以提高績(jī)效，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)可能會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。因此，需要分析方法是否得當(dāng)，具體需要從企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看。在具體的薪酬設(shè)計(jì)中，比較多的企業(yè)傾向于做崗位評(píng)價(jià)。在企業(yè)內(nèi)部，用一套量化、科學(xué)系統(tǒng)的方法，將崗位進(jìn)行劃分。

在做薪酬設(shè)計(jì)中，很多企業(yè)涉及到崗位評(píng)價(jià)。也可能不用大量的量化方法，只要進(jìn)行排序。但總是需要有一個(gè)方法將崗位進(jìn)行劃分。此外，不同層次的崗位應(yīng)該拉開差距。通用性較強(qiáng)的崗位，工資確定標(biāo)準(zhǔn)是按社會(huì)化來(lái)進(jìn)行的。一個(gè)顯著的特點(diǎn)，是能升不能降，尤其是固定工資。

崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)是一個(gè)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累的成果。在做崗位評(píng)價(jià)時(shí)，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個(gè)因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應(yīng)綜合考慮績(jī)效、責(zé)任、難易程度等因素。很多國(guó)外企業(yè)，技能型工人薪酬高于管理人員。

能力體系的建設(shè)，難度不是很大，但評(píng)價(jià)的難度很大。對(duì)于一個(gè)很大的企業(yè)（組織）而言，評(píng)價(jià)的難度更大。這樣的企業(yè)如果試圖建立這樣一個(gè)能力體系，成本會(huì)很高，投入產(chǎn)出比很低。另外，考慮市場(chǎng)因素，從社會(huì)市場(chǎng)上資源的稀缺性來(lái)確定。

薪酬設(shè)計(jì)總的原則是內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合。在一些情況下，內(nèi)部公平性起著更重要的作用。對(duì)很多國(guó)有企業(yè)而言，這一因素更為重要。人員流動(dòng)性大的企業(yè)，外部競(jìng)爭(zhēng)力更重要。

所謂評(píng)價(jià)中心，就是綜合運(yùn)用各種測(cè)評(píng)方法，它必須以情景模擬為基本特征。一個(gè)比較成熟的評(píng)價(jià)中心，它應(yīng)該是多專家、多方面、多種工具的應(yīng)用。這種方法，對(duì)于一些人員，可以運(yùn)用，但用于一些比較普通的人員來(lái)，則是不合適的，因?yàn)槌杀据^大。

在人力資源管理咨詢中，對(duì)人的經(jīng)歷，需進(jìn)行核實(shí)。核實(shí)與否，其結(jié)果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個(gè)方面。

3、確保人力資源管理咨詢項(xiàng)目成功的關(guān)鍵

關(guān)于人力資源管理咨詢項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，不是一般規(guī)律，我的四個(gè)體會(huì)：

一是咨詢目標(biāo)的確定與溝通非常關(guān)鍵。

人力資源管理咨詢是很新的領(lǐng)域，很多問(wèn)題是因?yàn)樵谇捌谀繕?biāo)設(shè)定時(shí)沒(méi)有溝通好，后期工作就可能出現(xiàn)問(wèn)題。客戶表達(dá)不清楚，也可能導(dǎo)致沒(méi)有將目標(biāo)界定清楚，企業(yè)及咨詢公司都將無(wú)所適從，從而出現(xiàn)偏差。因而從項(xiàng)目開始時(shí)就要將客戶的期望界定清楚。

二是在咨詢項(xiàng)目進(jìn)行中目標(biāo)的溝通非常重要。

因?yàn)榭蛻魧?duì)咨詢的理解在發(fā)生著變化。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，客戶可能會(huì)有新的需求并將它提出來(lái)?？梢酝ㄟ^(guò)正式及非正式的溝通方式。

三是選擇好期望管理對(duì)象。

必須選擇能代表企業(yè)整體利益的人來(lái)進(jìn)行溝通，涉及到人事、組織、薪酬等事，也必須選擇代表企業(yè)最高利益的人選進(jìn)行接觸、溝通、決定。

第3篇：簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃內(nèi)容范文

第一章 人力資源規(guī)劃

1.簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理、新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序和方法。

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。包括以下設(shè)計(jì)原則：①任務(wù)與目標(biāo)原則，企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù);②專業(yè)分工和協(xié)作的原則;③有效管理幅度原則;④集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則;⑤穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。

(2)新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類：①超事業(yè)部制(又稱執(zhí)行部制);②矩陣制;③多維立體組織;④模擬分權(quán)組織;⑤流程型組織;⑥網(wǎng)絡(luò)型組織。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序和方法：組織的職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能的設(shè)計(jì)。

組織職能設(shè)計(jì)程序：①職能分析;②職能調(diào)整;③職能分解。

組織職能設(shè)計(jì)方法：基本職能設(shè)計(jì)：根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。

關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：根據(jù)組織職能的重要性程度，在各項(xiàng)職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。包括技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。

組織部門的設(shè)計(jì)程序：企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)是組織部門設(shè)計(jì)的依據(jù)，部門設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分。部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì);部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式。

2.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序，以及組織結(jié)構(gòu)整合方法。

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：①組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。②有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系(增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略)③戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性(企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化)。總之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同形式。

(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：①組織結(jié)構(gòu)診斷：

A.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：工作崗位說(shuō)明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。

B.組織結(jié)構(gòu)分析：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變;哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能;分析各種職能的性質(zhì)及類別。

C.組織決策分析：決策影響的時(shí)間;決策對(duì)各種能的影響面;決策者所需具備的能力;決策的性質(zhì)。

D.組織關(guān)系分析：分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系;要求別人給與何種配合和服務(wù);它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么樣的協(xié)助和服務(wù)。

②實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：A.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降;組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露;員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高等。

B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革;爆破式變革;計(jì)劃式變革。

C.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感;大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位;大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

第4篇：簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃內(nèi)容范文

心理契約理論簡(jiǎn)述

一、心理契約內(nèi)涵

“心理契約”是美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）教授提出的一個(gè)名詞，他認(rèn)為心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼m然不是一種有形契約的存在，但又確實(shí)發(fā)揮著一種有形契約的影響。這種意思可以理解成這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒(méi)有通過(guò)一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到共同的“焦點(diǎn)”，形成一種雙方得以合作的前提，如同一紙契約加以規(guī)范。而達(dá)到雙方都遵守這種無(wú)形契約的理想要求就是：企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并使其得到滿足；而每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。

心理契約存在廣義和狹義兩種理解：廣義的心理契約是雇傭雙方基于各種形式的承諾對(duì)交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解；狹義的心理契約是雇員出于對(duì)組織政策與文化的理解和各級(jí)組織人作出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的，對(duì)其與組織之間的，并不一定被組織各級(jí)人所意識(shí)到的相互義務(wù)的一系列信念。而我們所說(shuō)的“心理契約”更多是指狹義的心理契約，即一方對(duì)心理契約的理解可能并不為另一方所接受或意識(shí)。例如員工可能會(huì)認(rèn)為，組織已經(jīng)許諾將給他具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工資、提升的機(jī)會(huì)、提供與工作相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)，在員工心中作為平等交換的將是為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的精力、時(shí)間、技術(shù)和忠誠(chéng)。與經(jīng)濟(jì)性契約不同的是，心理契約是隱含的個(gè)性化的、非正式的。由于心理契約的變更更具有單方面的性質(zhì)，這就使心理契約復(fù)雜起來(lái)，它隨著人力資源的心理狀態(tài)的變動(dòng)而處于一種不斷變更和修訂的狀態(tài)。

二、員工心理契約的特征

心理契約界定了每一個(gè)員工對(duì)企業(yè)投入(包括貢獻(xiàn)和期望)的條件：?jiǎn)T工愿意給予一定的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力，企業(yè)給予經(jīng)濟(jì)回報(bào)、工作安全感、公平合理的待遇以及發(fā)展支持等。

依據(jù)員工與企業(yè)雙方關(guān)系的不同可以將心理契約分成兩大部分,一部分是基于物質(zhì)的交易型心理契約,是雙方基本的約定。具體而言,交易型心理契約包括薪水、福利和工作條件等方面的期望或義務(wù)認(rèn)知。與此對(duì)應(yīng),心理契約的另一個(gè)部分關(guān)系型心理契約則是強(qiáng)調(diào)雙方的尊重、忠誠(chéng)和信任,是指那些無(wú)法用金錢衡量的、抽象的內(nèi)容。相比較而言，關(guān)系型心理契約會(huì)更加開放,關(guān)注更加長(zhǎng)期、更加廣泛的組織和員工之間的義務(wù)，關(guān)系型心理契約下的雇員更愿意奉獻(xiàn)他們的時(shí)間和努力,而不一定要求組織在短期內(nèi)就予以回報(bào)。

對(duì)于交易型心理契約，存在兩個(gè)特征:一是有限性，員工只承擔(dān)有限的責(zé)任，員工只須根據(jù)組織所付的薪資水平完成工作任務(wù)，組織也只向員工承諾提供有限的雇傭期，很少甚至沒(méi)有職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃或別的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。二是短期性，員工沒(méi)有義務(wù)長(zhǎng)期留在組織中，僅僅承諾只為組織工作有限的時(shí)間，組織也只是在短期雇傭員工，沒(méi)有任何關(guān)于未來(lái)發(fā)展的承諾。對(duì)于關(guān)系型心理契約，存在兩個(gè)特征;：一是穩(wěn)定性，員工感到有義務(wù)與組織共同生存與發(fā)展，愿意承擔(dān)各種工作任務(wù)。組織向員工承諾提供穩(wěn)定的待遇和長(zhǎng)期的雇傭條件。二是忠誠(chéng)度，員工有義務(wù)支持組織的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表明對(duì)組織的忠誠(chéng)感，承諾滿足組織的需要和利益，做一個(gè)優(yōu)秀的組織公民。組織承諾滿足員工及其家庭的各種福利和經(jīng)濟(jì)要求。

心理契約與員工激勵(lì)的關(guān)系分析

一、心理契約與員工激勵(lì)的內(nèi)在聯(lián)系

心理契約與員工激勵(lì)密切相關(guān)，體現(xiàn)在激勵(lì)理論關(guān)于人性的諸多假設(shè)上。雙因素理論提出的“激勵(lì)因素”和“保健因素”在具備和不具備時(shí)對(duì)員工工作滿足感產(chǎn)生不同的影響；期望理論的主要觀點(diǎn)是當(dāng)人們期望自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),就定會(huì)被激勵(lì)起來(lái)并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；公平理論主要用來(lái)討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們勞動(dòng)積極性的影響。這些激勵(lì)理論主要說(shuō)明了人們是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”。

最基本的需要如生存需要可以通過(guò)工資福利等金錢方式加以滿足，員工通過(guò)簽訂雇傭合同，可以獲得金錢，以保證其生存所需。在雇傭合同這類正式契約中，一般也只提到上述的基本需要，卻很少涉及與較高層次的有效滿足有關(guān)的內(nèi)容。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人類總有某些需要有待滿足。一種需要一旦被滿足，便不再起激勵(lì)作用，于是又出現(xiàn)另一種需要有待滿足。馬斯洛認(rèn)為人類的需要以層次形式出現(xiàn)，較低層次的基本需要滿足之后，人們才能上升到另一層次的需要追求。在員工的心理契約中，每個(gè)人的需求都有很大的差異處，即使是同一個(gè)人在不同的時(shí)期需求也會(huì)不一樣。但通過(guò)需要層次理論可以得出，只有較高層次的滿足才能使人得到最大的滿足感和工作的積極性，而這種滿足在現(xiàn)代員工心理契約中是最重要的成分。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和順利實(shí)施組織決策，就十分有必要去研究心理契約在激勵(lì)過(guò)程中的橋梁與紐帶作用。心理契約是現(xiàn)代企業(yè)中員工和組織間關(guān)系的最佳結(jié)合點(diǎn)，它涵蓋著進(jìn)行合作的每一方的期待，愿望和意向及精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)和員工雙方滿意的感覺(jué)，正是通過(guò)適宜的心理契約所達(dá)成的最佳結(jié)合。員工把工作中的意義和滿足感當(dāng)作心理契約的重要部分。個(gè)人的努力程度，取決于他所在的組織系統(tǒng)能否給予精神滿足和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，取決于個(gè)人期望與組織期望的吻合程度和體驗(yàn)程度。如果組織成員能夠親身體驗(yàn)到滿意感和信任感，覺(jué)得組織給予的精神鼓勵(lì)與物質(zhì)報(bào)酬與其期望值相符，那么個(gè)人的激勵(lì)效果就會(huì)得到強(qiáng)化。

二、利用心理契約可以提高激勵(lì)的有效性

激勵(lì)是激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，引發(fā)、維持和增強(qiáng)組織所期望的行為。它已經(jīng)成為組織管理者必須掌握的人力資源管理技能之一，其運(yùn)用方式既具有系統(tǒng)的科學(xué)性，又具有豐富的藝術(shù)性。組織管理者在試圖進(jìn)行有效的激勵(lì)時(shí)，都會(huì)面對(duì)著這樣的問(wèn)題：如何設(shè)置積極的目標(biāo)，選擇合適的激勵(lì)措施，如何評(píng)價(jià)激勵(lì)效果，如何在最大限度地激勵(lì)組織成員做出最大貢獻(xiàn)的同時(shí)使之與組織所能提供的各種報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。

而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們是否有效地進(jìn)行工作，是否會(huì)對(duì)企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生責(zé)任感、熱情和忠誠(chéng)，以及他們是否會(huì)從自己工作中得到真正的滿足，在很大程度上取決于組織與員工之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。因此，在激勵(lì)時(shí)，如果對(duì)員工的個(gè)人目標(biāo)、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價(jià)值觀等較高層次的滿足感無(wú)動(dòng)于衷，僅僅停留在物質(zhì)激勵(lì)方面，僅僅看到組織的物質(zhì)資源條件和組織長(zhǎng)久以來(lái)的習(xí)慣做法，而并未研究組織與員工之間的心理契約，那么自然無(wú)法取得有效的激勵(lì)效果。正確的激勵(lì)方式，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。但是迄今為止，多數(shù)組織管理者一直把重點(diǎn)放在激勵(lì)的手段上，尤其是物質(zhì)激勵(lì)上，他們并沒(méi)有對(duì)激勵(lì)的起點(diǎn)產(chǎn)生重視，并沒(méi)有利用心理契約來(lái)尋找員工的真正需求，而這樣做的直接后果是被激勵(lì)者對(duì)激勵(lì)更加依賴。因?yàn)閱渭兊奈镔|(zhì)激勵(lì)并不是決定績(jī)效的惟一因素，人的能力、工作環(huán)境、工作中可利用的資源、管理者在指導(dǎo)協(xié)調(diào)員工方面的能力等，都會(huì)對(duì)員工和組織的績(jī)效產(chǎn)生影響。要想真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，使激勵(lì)確實(shí)有效，就必須深入分析員工為什么要工作，希望從工作或職業(yè)生涯中得到些什么，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，掌握員工的真正需要及滿足程度，確定哪些需要的滿足最能調(diào)動(dòng)員工的積極性。只有這樣，才能真正達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)，收到良好的激勵(lì)效果。

激勵(lì)的有效性取決于激勵(lì)的系統(tǒng)性，這是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，包括工作目標(biāo)的選擇，工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)，薪酬制度的設(shè)計(jì)，績(jī)效考核的建立，還有組織成員的參與管理，以及對(duì)組織成員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？梢钥闯鲞@些無(wú)不與組織和組織成員雙方有著十分密切的聯(lián)系，而這又正是心理契約的重要內(nèi)容。因此，在激勵(lì)中管理者不能不充分地考慮心理契約的所產(chǎn)生的巨大作用，以有利于管理者在組織中建設(shè)性地處理好組織與組織成員之間的關(guān)系，有成效地實(shí)施激勵(lì)。同時(shí)，由于心理契約的內(nèi)容隨著組織在不同時(shí)期所面臨的任務(wù)的不同和組織成員心理水平的發(fā)展而變化，所以需要做出相應(yīng)的補(bǔ)充、調(diào)整和完善，這種動(dòng)態(tài)性就要求心理契約的雙方都應(yīng)當(dāng)用發(fā)展變化的眼光來(lái)看待心理契約，充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性。

基于心理契約進(jìn)行員工激勵(lì)

利用心理契約的理論，根據(jù)員工的心理行為特點(diǎn)，能提高員工激勵(lì)的有效性。大量的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在滿足了對(duì)物質(zhì)財(cái)富的需求后，員工所追求的是對(duì)自身價(jià)值的證明，通過(guò)理念和價(jià)值觀來(lái)吸引并留住員工，才是管理和激勵(lì)員工的最佳方式。組織作為一個(gè)以心理契約為原則的集體，對(duì)心理契約的履行可以極大地促進(jìn)員工對(duì)組織的承諾履行。激勵(lì)員工，管理者首先必須了解其價(jià)值觀，滿足他們對(duì)價(jià)值觀的需要，從而在團(tuán)隊(duì)成員之間建立心理契約，形成內(nèi)在激勵(lì)。

一、開誠(chéng)布公地溝通和交流

有時(shí)組織會(huì)面臨很多重大而快速的變化，如新員工加入、高層換人以及組織重組等，這些將影響員工與組織之間的心理契約的基礎(chǔ)。特別是新員工，他們充滿熱情和理想進(jìn)入工作狀態(tài)，而幾個(gè)月后由于工作的瑣碎或常規(guī)和其它方面的原因，開始進(jìn)入低迷的精神狀態(tài)。這時(shí)，開誠(chéng)布公地溝通和交流，才能有效地激勵(lì)員工。要鼓勵(lì)員工表達(dá)內(nèi)心中的困惑和不滿，同時(shí)也要向員工解釋清楚組織內(nèi)在發(fā)生的事情。從組織或員工開始發(fā)生變化時(shí)，就要選擇合適的管理人員來(lái)進(jìn)行這種工作和危機(jī)處理。當(dāng)員工覺(jué)察到心理契約受到破壞，他并不一定就會(huì)導(dǎo)致員工情緒和行為單方面的變化，原因在于其心理與行為受到個(gè)體差異、組織人力資源管理實(shí)踐、勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求狀況等因素的影響。這就要求管理者在尊重個(gè)性化的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)人力資源管理實(shí)踐，使公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相匹配;制定有利于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造者提高績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制和措施，建立企業(yè)所有者、管理者和員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同分享收益的分配與激勵(lì)機(jī)制等，并通過(guò)各種溝通方式進(jìn)行交流，以達(dá)到激發(fā)員工工作熱情的目的。

二、進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯管理

科學(xué)的職業(yè)生涯管理有助于提高員工的工作成就感，工作滿意度以及對(duì)組織的忠誠(chéng)度。員工一般比較重視發(fā)展型契約，重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)的組織性職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的最終目的是通過(guò)幫助不同的員工在組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的工作熱情和潛能，以使員工能更好地服務(wù)于企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而努力工作。企業(yè)應(yīng)在一定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃支持下，結(jié)合員工個(gè)體的職業(yè)潛能、職業(yè)興趣、職業(yè)價(jià)值取向等來(lái)幫助員工在組織的發(fā)展中找到個(gè)人發(fā)展的前途，給員工在企業(yè)內(nèi)更多的職業(yè)發(fā)展空間，并相應(yīng)地制定和實(shí)施個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作過(guò)程中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，努力提高他們的能力，為每一位員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和指導(dǎo)，促使員工的個(gè)體需要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致，把個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃和組織的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來(lái)，通過(guò)組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)達(dá)到組織人力資源需求與個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的雙贏。

三、實(shí)施全面的薪酬戰(zhàn)略

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。所謂全面的薪酬戰(zhàn)略，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類?！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”構(gòu)成完整的薪酬體系。比較而言，這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)員工具有更大的吸引力。實(shí)踐證明，由于員工在他們的心理契約中對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“ 全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工全面激勵(lì)的最佳模式。

四、增強(qiáng)員工對(duì)組織管理的參與度

通過(guò)管理層表達(dá)的對(duì)員工價(jià)值的重視和對(duì)員工的期望，只要這種期望是真誠(chéng)的、良好的，就能激發(fā)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)和責(zé)任。 讓員工們參與決策過(guò)程，組織員工會(huì)談， 例如開放式地討論問(wèn)題或具體的事務(wù)；對(duì)員工提出的管理建議予以直接確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)并保證提議渠道暢通等。這些都能讓員工感受到組織對(duì)自己的需要和期望，也能看到自己在組織中存在的價(jià)值。

五、培養(yǎng)和造就以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)文化激勵(lì)就是通過(guò)價(jià)值觀認(rèn)同來(lái)建立員工之間的心理契約，依靠?jī)?nèi)心的自省、自覺(jué)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。