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第1篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

工程部主管職責(zé)

1、全面負(fù)責(zé)工程部的管理工作，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并接受總經(jīng)理和行政辦的督導(dǎo)。

2、有高度的責(zé)任心和事業(yè)心，認(rèn)真鉆研技術(shù)，講求質(zhì)量，做到精益求精。

3、負(fù)責(zé)工程和技術(shù)的組織、指導(dǎo)及管理工作。負(fù)責(zé)工程的安裝驗(yàn)收、安全運(yùn)行、維修保養(yǎng)等管理工作。

4、負(fù)責(zé)對(duì)工程部人員的調(diào)配和管理。做好技術(shù)培訓(xùn)等工作，發(fā)揮和調(diào)動(dòng)部門員工的積極性，并按有關(guān)制度做好考核工作。

5、深入現(xiàn)場(chǎng)，跟進(jìn)工程進(jìn)度。保證按期完工，做到安全第一的情況下工程質(zhì)量第一。

6、制定、完善各項(xiàng)設(shè)備管理規(guī)章制度，建立并貫徹落實(shí)各項(xiàng)設(shè)備管理規(guī)章制度。

7、編制和審批公司項(xiàng)目施工計(jì)劃，定期總結(jié)分析項(xiàng)目施工任務(wù)完成情況，及時(shí)解決項(xiàng)目施工活動(dòng)中遇到的問(wèn)題。

8、及時(shí)、高效地診斷并解決設(shè)備故障，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并做到預(yù)防為主。

9、主持設(shè)備的日常維護(hù)工作。

10、與各個(gè)部門之間密切配合，相互溝通。完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他各項(xiàng)工作。

11、配合安消部搞好消防、安全工作。

12、考核運(yùn)行經(jīng)理及維修經(jīng)理對(duì)其工作做出指導(dǎo)和評(píng)估。

工程部經(jīng)理崗位職責(zé)

一、 從工程實(shí)際出發(fā)，致力工程項(xiàng)目管理，明確目標(biāo)，取得成效

工程建設(shè)管理工作是我部工作的核心和重點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)的正確指引下，在部門同事的齊心協(xié)力下，我部克服了錦元華庭工程地質(zhì)情況復(fù)雜、工程設(shè)計(jì)不完善、工程施工用地緊張、拆遷進(jìn)度滯后等各種客觀困難。于5月中旬結(jié)束延續(xù)七個(gè)多月的樁基工程施工的艱難前行;鑒于樁基施工時(shí)間拉得過(guò)長(zhǎng)，部門在樁基工程結(jié)束開始立即著手組織上部土建合作單位進(jìn)場(chǎng)，督促落實(shí)項(xiàng)目監(jiān)理組織及施工管理班子。于5月底完成了樁基工程全部靜載試驗(yàn);現(xiàn)已順利完成了地下室部分全部支護(hù)結(jié)即將進(jìn)入地下室挖土施工。此過(guò)程中考慮后期施工依據(jù)因拆遷工作干擾，加強(qiáng)與設(shè)計(jì)聯(lián)系，對(duì)原設(shè)計(jì)方案不妥之處進(jìn)行優(yōu)化處理，要求深化設(shè)計(jì)，兼顧公司開發(fā)大局著眼整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)工作對(duì)設(shè)計(jì)方案提出前瞻性要求。根據(jù)工程施工緊迫而設(shè)計(jì)修改時(shí)間延續(xù)長(zhǎng)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)方案定案的情況下縱向聯(lián)系設(shè)計(jì)審查部門征求審查意見，以爭(zhēng)取圖紙審時(shí)間。

二、整合團(tuán)隊(duì)，落實(shí)工作崗位階段性總結(jié)計(jì)劃制度，明確工作內(nèi)容

工程部是公司生產(chǎn)一線管理工作的前沿作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。各工作崗位相輔相成相互關(guān)聯(lián)。在工程進(jìn)展過(guò)程中部門對(duì)各崗位提出月工作計(jì)劃制度，以各崗位月工作目標(biāo)整合后落實(shí)部門月工作目標(biāo)。進(jìn)而逐步靠近公司對(duì)部門提出的總目標(biāo)。每半月對(duì)月工作計(jì)劃進(jìn)行一次檢驗(yàn)，以會(huì)議討論綜合團(tuán)隊(duì)智慧解決各專業(yè)在推進(jìn)過(guò)程中面臨的困難。對(duì)崗位計(jì)劃不能落實(shí)工作內(nèi)容分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

三、設(shè)計(jì)與招標(biāo)工作：深化設(shè)計(jì)，突破難點(diǎn)，加緊推進(jìn)設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展;嚴(yán)格招標(biāo)制度，科學(xué)的組織，合理安排招標(biāo) 由于征地拆遷工作對(duì)錦元華庭項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案影響，致使地下室設(shè)計(jì)方案一改再改，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間方案優(yōu)化，現(xiàn)地下室方案基本已定案，現(xiàn)階段正在對(duì)已定方案征求主管部門對(duì)方案初步審查意見，以便加快出圖征程，保確地下室部分的施工依據(jù)。一期地下室設(shè)計(jì)方案基本滿足實(shí)用性，前瞻性要求。二期規(guī)劃設(shè)計(jì)方案在公司領(lǐng)導(dǎo)的指示下工程部積極響應(yīng)配合對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行深化、優(yōu)化。

項(xiàng)目副經(jīng)理崗位職責(zé)

1、在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，主持項(xiàng)目日常施工管理工作，貫徹執(zhí)行公司質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全方針，組織實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)及管理方案，對(duì)各分部、分項(xiàng)工程的施工質(zhì)量、工期、安全負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

2、負(fù)責(zé)制訂施工網(wǎng)絡(luò)，月進(jìn)度計(jì)劃，落實(shí)月形象進(jìn)度。主持每月的工程調(diào)度會(huì)議，擬定實(shí)施工程進(jìn)度獎(jiǎng)懲辦法。項(xiàng)目經(jīng)理外出時(shí)，項(xiàng)目部日常工作。

3、負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和安全的過(guò)程控制，組織有關(guān)人員向工區(qū)和施工隊(duì)進(jìn)行技術(shù)交底，主持質(zhì)量事故和不合格工程的分析處理，堅(jiān)持 三不放過(guò)原則。

4、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各工區(qū)、施工隊(duì)交叉施工中工序的銜接與工作配合，定期或不定期組織工程項(xiàng)目檢查，及時(shí)統(tǒng)計(jì)與總結(jié)，提出建議和決策意見，對(duì)不合格和不經(jīng)濟(jì)的施工方案，行使否決權(quán)。

5、嚴(yán)格按合同要求組織施工生產(chǎn)，將項(xiàng)目質(zhì)量保證體系、環(huán)境管理體系、管理體系要求落實(shí)到各項(xiàng)工作之中。

6、負(fù)責(zé)與業(yè)主、監(jiān)理進(jìn)行工程施工計(jì)劃、計(jì)量、質(zhì)量、材料等方面的請(qǐng)示聯(lián)系工作，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理業(yè)主、監(jiān)理的意見，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目變更、工程索賠的內(nèi)部初審工作。

7、定期考核施工、技術(shù)和管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)施工隊(duì)伍的監(jiān)管，參與勞務(wù)合同和分包合同的審核，向項(xiàng)目經(jīng)理推薦施工隊(duì)伍和技術(shù)骨干人員。

8、負(fù)責(zé)材料與設(shè)備管理，做好內(nèi)部和外租設(shè)備的管理和調(diào)配以及工程材料采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、使用、防護(hù)與交付的監(jiān)管工作。

第2篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

一、不斷完善的制度建設(shè)是項(xiàng)目工程管理成功的保證

第十八項(xiàng)目部從管理制度入手，先后制訂了六種相輔相成的項(xiàng)目工程管理規(guī)章制度，確保項(xiàng)目工程在管理中更加規(guī)范化的得以實(shí)施

1、定崗定位，責(zé)、權(quán)、利分明

為提高辦事效率、項(xiàng)目部把項(xiàng)目管理層和施工作業(yè)班組按照分崗不分離的原則，制訂了部分項(xiàng)目管理規(guī)定，例如：《關(guān)于工程項(xiàng)目管理新模式的試行規(guī)定》、《關(guān)于班組管理的試行規(guī)定》、《項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成員管理辦法》等制度，明確了項(xiàng)目部人員的人員定位和崗位設(shè)置，使項(xiàng)目部所有人員知道自己該干什么，不該干什么，該負(fù)責(zé)的必須擔(dān)起責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利分明，給項(xiàng)目管理人員充分的權(quán)利，讓他們的作用得以發(fā)揮，這樣就調(diào)動(dòng)起來(lái)項(xiàng)目部以及各班組的積極性，使他們之間相互配合，相互協(xié)調(diào)，共同把工程質(zhì)量，安全，施工進(jìn)度按合同完成。

2、職責(zé)明確，人文管理

樹立以人為本的人文管理理念，建立了《項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)》、《項(xiàng)目施工員崗位職責(zé)》《安全員崗位職責(zé)》等十二個(gè)項(xiàng)目崗位職責(zé)，制度，讓項(xiàng)目部的所有人員都明確自己的職責(zé)。要在班組管理中本著人文管理理念，把以人為本的管理理念運(yùn)用到班組管理中，從工人的生活中，工作中細(xì)致入微去關(guān)懷關(guān)心，讓所有施工人員感受到這個(gè)大家庭溫暖。例如將得了急性闌尾炎的鋼筋工及時(shí)送到醫(yī)院治療，并且派專人陪護(hù)治療，使這名工人很快恢復(fù)，有積極投入到施工當(dāng)中，所有這些，充分體現(xiàn)了公司的人文管理理念建設(shè)，將企業(yè)文化滲透到每一個(gè)項(xiàng)目工程中，每一個(gè)施工人員當(dāng)中。

3、優(yōu)化配置，動(dòng)態(tài)管理

制訂了《項(xiàng)目工程施工質(zhì)量，安全等管理試行辦法》《施工質(zhì)量、安全獎(jiǎng)罰條列》，對(duì)項(xiàng)目部的技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、成本及資金、勞動(dòng)力、材料和機(jī)械、專業(yè)分包等管理要素作出相關(guān)規(guī)定，，以項(xiàng)目法指導(dǎo)施工，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，爭(zhēng)取以最小的物化消耗來(lái)取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。

二、具體實(shí)施是項(xiàng)目工程管理成功的關(guān)鍵

1、以人為本，精練隊(duì)伍

項(xiàng)目工程能否求得最大的效益，本著因事設(shè)崗、按崗配人、職責(zé)分明、組織上彈性大、工作中有序流動(dòng)的原理，確定了一批、業(yè)務(wù)精、年富力強(qiáng)的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理部；其次，在勞動(dòng)力安排上，采取競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)方式選擇的作業(yè)班組，對(duì)于專業(yè)對(duì)的選擇，不但要看工作業(yè)績(jī)還要看人品道德，選擇不隨意而且按需要對(duì)其實(shí)際彈性編制；其三，和專業(yè)隊(duì)簽訂勞動(dòng)合同，包括施工質(zhì)量、安全、文明施工等內(nèi)容，簽訂安全目標(biāo)，定期不定期對(duì)其檢查，督導(dǎo)施工。

2、以成本目標(biāo)為中心，加強(qiáng)成本建設(shè)化管理

圍繞成本目標(biāo)，實(shí)施項(xiàng)目部全員全過(guò)程的成本管理、倒算成本、使各項(xiàng)費(fèi)用始終處于受控狀態(tài)。財(cái)務(wù)部門對(duì)內(nèi)及時(shí)了解施工進(jìn)度和決算情況，對(duì)外與業(yè)主單位搞好關(guān)系，及時(shí)催要工程進(jìn)度款。

3、搞好物資管理，節(jié)約材料成本

編制科學(xué)的材料預(yù)算和計(jì)劃，合理采購(gòu)和儲(chǔ)備物資；比質(zhì)比價(jià)比運(yùn)距把好材料的質(zhì)量和價(jià)格關(guān)，把好材料的驗(yàn)收、儲(chǔ)存、領(lǐng)發(fā)、回收和保管關(guān)，搞好材料價(jià)差和量差的核算。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該項(xiàng)目節(jié)約主要材料的控制為57%，比同期項(xiàng)目下降3個(gè)百分點(diǎn)。

三、有待研究和探討的問(wèn)題

工程團(tuán)房產(chǎn)公司開發(fā)的18#商住樓給我們提供了一個(gè)比較全面的“嚴(yán)控成本，保證質(zhì)量、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，超支處罰”的項(xiàng)目工程管理模式。但是從整個(gè)工程管理狀況看，并非都是盡善盡美，其中比較有普遍性的問(wèn)題有：

1、在制度落實(shí)和其執(zhí)行力問(wèn)題上存在有制度無(wú)落實(shí)

有關(guān)項(xiàng)目工程管理的規(guī)章制度，每個(gè)企業(yè)都有很多，但關(guān)鍵在于落實(shí)和執(zhí)行上。規(guī)章制度必須制訂得切合實(shí)際，并且應(yīng)該通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷修改完善，但是有了制度必須項(xiàng)目部上下認(rèn)真執(zhí)行，決不能制度當(dāng)時(shí)擺設(shè)，而要身體力行執(zhí)行下去，所以要在項(xiàng)目部執(zhí)行力上下功夫，做到定職定崗，定責(zé)定人。

2、放寬項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，加大管理力度

第3篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：土木工程 項(xiàng)目管理 規(guī)劃

1 土木工程施工項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題

改革開放以來(lái)特別是近幾年,我國(guó)的工程建設(shè)和建筑業(yè)發(fā)展都非常快。在發(fā)展過(guò)程中,土木工程施工項(xiàng)目管理也存在不少的問(wèn)題。當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域中問(wèn)題最突出的是管理不夠規(guī)范,質(zhì)量、安全形勢(shì)依然嚴(yán)峻兩大問(wèn)題。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

(1)項(xiàng)目法人制的落實(shí)還有較大的死角

現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)的投資和運(yùn)行主體呈現(xiàn)多樣化。有的是項(xiàng)目籌資、建設(shè)管理、運(yùn)營(yíng)、還貸一體化的項(xiàng)目法人制運(yùn)作;有的則是籌資建設(shè)一個(gè)單位一幫人,運(yùn)營(yíng)還貸又是另一個(gè)單位另一幫人;再加上國(guó)有企業(yè)的“官”實(shí)質(zhì)上是上級(jí)任命的,今天干這個(gè)事,這些人的短期化行為勢(shì)必會(huì)帶到項(xiàng)目管理中來(lái),這個(gè)基礎(chǔ)未做好自然會(huì)涉及到項(xiàng)目管理工作中的方方面面。

(2)招投標(biāo)管理不規(guī)范項(xiàng)

主要表現(xiàn)在:一是地區(qū)和行業(yè)保護(hù)主義仍比較嚴(yán)重,招標(biāo)過(guò)程中弄虛作假的現(xiàn)象,在一定范圍內(nèi)還比較嚴(yán)重。二是承發(fā)包的價(jià)格不合理。

(3)設(shè)計(jì)質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊

在工程施工過(guò)程中,往往對(duì)施工單位要求II、III類設(shè)計(jì)變更過(guò)死,不管設(shè)計(jì)如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計(jì)中存在的主要問(wèn)題有的是地質(zhì)鉆勘不準(zhǔn),因此引起的設(shè)計(jì)變更和增加,本不是施工單位經(jīng)營(yíng)管理可以控制的,也要求施工單位事前預(yù)測(cè)列入包干,導(dǎo)致實(shí)施中包不住而拆東墻補(bǔ)西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規(guī)范

一是從甲方來(lái)看,制定的合同條件過(guò)度存在“不平等條款”。國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條件,80年代中期就在我國(guó)一些外資項(xiàng)目上運(yùn)用。因此實(shí)施管理非常困難。二是從施工單位來(lái)看,投標(biāo)時(shí)承諾的是一套,上場(chǎng)又是另一套。投標(biāo)時(shí)列入標(biāo)書的項(xiàng)目經(jīng)理等主要管理人員,上場(chǎng)時(shí)大多很難到位,而且許多派不上用場(chǎng)?！耙涣鞯臉?biāo)書,二流的管理,三流的設(shè)備,四流的隊(duì)伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在,直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效果。

(5)工程監(jiān)理面窄,且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理應(yīng)該是從項(xiàng)目可研、設(shè)計(jì)、施工、交付的全過(guò)程多方位的監(jiān)理。而我國(guó)目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量監(jiān)理和驗(yàn)工計(jì)價(jià)的數(shù)量核準(zhǔn)、簽認(rèn)工作。這幾年,由于施工和監(jiān)理的原因造成的“豆腐渣”工程時(shí)有發(fā)生,給國(guó)家和人民生命財(cái)產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包依然存在工程造價(jià)低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計(jì),加之包工隊(duì)、民工大量涌入建筑市場(chǎng),有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無(wú)隊(duì)伍、無(wú)機(jī)械,靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù),提取一定的費(fèi)用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包。

(7)建設(shè)資金不能有效地運(yùn)用到項(xiàng)目中去

由于工程造價(jià)越來(lái)越低,施工企業(yè)為維持生計(jì)需要從項(xiàng)目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對(duì)項(xiàng)目的制造成本、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場(chǎng)該用多少錢才能把質(zhì)量?jī)?yōu)良的工程建造起來(lái),不管項(xiàng)目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設(shè)資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項(xiàng)目的施工。

2 土木工程施工項(xiàng)目管理問(wèn)題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項(xiàng)目管理的特點(diǎn)不相適應(yīng)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

土木工程施工項(xiàng)目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過(guò)程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進(jìn)度快、成本低、質(zhì)量?jī)?yōu)、安全好,決定了要強(qiáng)約束的控制性管理等等。

(2)依法進(jìn)行土木工程施工項(xiàng)目管理仍有一定差距

目前,國(guó)家有《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》,去年國(guó)務(wù)院又頒布了《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》,地方上也有了不少規(guī)章,應(yīng)該說(shuō)有法可依的問(wèn)題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項(xiàng)目管理中的責(zé)權(quán)利脫節(jié)的現(xiàn)象明顯轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者

由于我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的“勞資、用人、分配”三項(xiàng)制度改革滯后,責(zé)權(quán)利脫節(jié)、有責(zé)無(wú)權(quán)、責(zé)利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒(méi)有形成責(zé)權(quán)利有機(jī)統(tǒng)一的機(jī)制,在一定程度上存在干好干壞一個(gè)樣的弊端。

3 完善土木工程施工項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制

土木工程施工項(xiàng)目的內(nèi)容非常豐富,要使項(xiàng)目管理中的各項(xiàng)管理要素能夠有效地發(fā)揮作用,相互驅(qū)動(dòng)、協(xié)調(diào)運(yùn)行,必須要有一個(gè)完整的管理運(yùn)行機(jī)制。

(1)建立承攬任務(wù)拓寬市場(chǎng)的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)沒(méi)有任務(wù),就沒(méi)有項(xiàng)目管理的前提,沒(méi)有任務(wù),企業(yè)就會(huì)倒閉,員工就要失業(yè)。所以,企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場(chǎng)的措施,調(diào)動(dòng)員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性,多攬任務(wù),攬好任務(wù)。

(2)落實(shí)“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運(yùn)行機(jī)制

通過(guò)落實(shí)項(xiàng)目法施工,促進(jìn)管理層與作業(yè)層分離,推行“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項(xiàng)目成本核算制”,使各級(jí)責(zé)任明確,責(zé)、權(quán)、利掛鉤,形成壓力和動(dòng)力的統(tǒng)一,調(diào)動(dòng)搞好施工項(xiàng)目管理的積極性。

(3)堅(jiān)持以人為本的用人機(jī)制

實(shí)踐證明,項(xiàng)目管理成也項(xiàng)目經(jīng)理,敗也項(xiàng)目經(jīng)理,這是中鐵十六局多年項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

(4)堅(jiān)持以制度明確的規(guī)范管理機(jī)制

施工項(xiàng)目管理,工作千頭萬(wàn)緒,要通過(guò)明確企業(yè)層、項(xiàng)目經(jīng)理層、作業(yè)層的責(zé)任,明確項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部成員的崗位職責(zé),按各自責(zé)任、職責(zé)進(jìn)行管理,才能保證項(xiàng)目管理工作有條不紊地進(jìn)行。

(5)建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行的營(yíng)銷機(jī)制

一個(gè)工程項(xiàng)目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素,企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時(shí),也要按市場(chǎng)化方式進(jìn)行運(yùn)作,采取企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方式選擇生產(chǎn)要素,促進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

(6)堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機(jī)制

要真正打破大鍋飯,對(duì)作業(yè)層,按照工序單價(jià)承包核算,按績(jī)效量化到班組和每個(gè)員工計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬;對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部,要按照崗位職責(zé)、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責(zé)、權(quán)、利掛鉤。

(7)強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理

第4篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：崗位職責(zé)；項(xiàng)目經(jīng)理；各崗位負(fù)責(zé)人

前言

不同的項(xiàng)目施工內(nèi)容不盡相同，但都需要設(shè)置專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目施工工作和日常工作進(jìn)行專門管理。管理機(jī)構(gòu)各崗位職責(zé)制定的是否完整，決定了該機(jī)構(gòu)能否有效運(yùn)行。

軌道公司上蓋物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目“牛角沱新增設(shè)備用房”是軌道公司重點(diǎn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目地理位置復(fù)雜，為了牛角沱輕軌車站和重慶外事辦之間，施工環(huán)境受到很大的限制，為了保證施工質(zhì)量，軌道公司通過(guò)招投標(biāo)引進(jìn)一家有實(shí)力的單位施工。施工單位在業(yè)主的協(xié)助下，成了專門項(xiàng)目經(jīng)理部，并制定了相關(guān)管理制度，特別是項(xiàng)目管理部各管理人員崗位職責(zé)。

1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組

(1)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部在施工中嚴(yán)格按公司的質(zhì)量體系、安全管理體系管理運(yùn)行。

(2)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部與公司的生產(chǎn)安全、施工管理、技術(shù)質(zhì)量、物資供應(yīng)、人力資源等各職能部門之間的強(qiáng)化管理和相互協(xié)調(diào)工作。

(3)針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要，責(zé)成和協(xié)調(diào)各分公司及時(shí)對(duì)施工人員和工器具、機(jī)具、物資進(jìn)行調(diào)配，以確保最大限度保證施工現(xiàn)場(chǎng)之需。

(4)會(huì)同公司各職能部門對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和考核。

(5)與甲方進(jìn)行及時(shí)的溝通和協(xié)調(diào)，使甲乙雙方職責(zé)明確，互惠互利、合作愉快，關(guān)系融洽。確保合同條款順利執(zhí)行。

2、項(xiàng)目經(jīng)理

(1)在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)承接的項(xiàng)目施工進(jìn)行全方位有效管理，承擔(dān)承包合同和公司內(nèi)部管理對(duì)施工要求的全部責(zé)任。

(2)由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭組織施工經(jīng)理、各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人與甲方共同落實(shí)施工現(xiàn)場(chǎng)的辦公場(chǎng)地、物資場(chǎng)地、機(jī)具場(chǎng)地、施工人員住地以及水電氣、通訊、道路、消防等臨設(shè)場(chǎng)地劃分和搭設(shè)。落實(shí)施工現(xiàn)場(chǎng)的保衛(wèi)工作，以及現(xiàn)場(chǎng)各種標(biāo)語(yǔ)牌、告示牌、宣傳欄的制作和設(shè)置。

(3)與甲方協(xié)調(diào)落實(shí)項(xiàng)目施工圖等各種設(shè)計(jì)文件及施工相關(guān)資料。

(4)組織安全、技術(shù)、質(zhì)量等相關(guān)人員對(duì)施工組織設(shè)計(jì)(方案)、質(zhì)量計(jì)劃、HSE方案進(jìn)行審核和修改，并經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)向甲方和監(jiān)理報(bào)批。組織相關(guān)人員對(duì)甲方和監(jiān)理批準(zhǔn)后的施工組織設(shè)計(jì)(方案)向項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行技術(shù)交底。

(5)審批項(xiàng)目總體施工節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、用工計(jì)劃、材料需用計(jì)劃、機(jī)具儀器使用計(jì)劃。負(fù)責(zé)土建、對(duì)外加工、物資零購(gòu)等外委落實(shí)，報(bào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審批后實(shí)施。

(6)根據(jù)施工進(jìn)度和特點(diǎn)每周或每天組織召開內(nèi)部施工協(xié)調(diào)會(huì)，編寫會(huì)議紀(jì)要。負(fù)責(zé)與甲方和監(jiān)理聯(lián)系，通知和組織項(xiàng)目經(jīng)理部相關(guān)人員認(rèn)真參加甲方和監(jiān)理組織召開的各種會(huì)議。

(7)對(duì)施工質(zhì)量、安全、文明施工、進(jìn)度、成本控制、服務(wù)質(zhì)量、施工協(xié)調(diào)等負(fù)全面責(zé)任。

(8)抓好項(xiàng)目經(jīng)理部“兩個(gè)文明”建設(shè)，掌握現(xiàn)場(chǎng)員工思想動(dòng)態(tài)，做好現(xiàn)場(chǎng)員工的思想政治工作，教育現(xiàn)場(chǎng)員工嚴(yán)格遵守甲方各項(xiàng)規(guī)章制度，遵紀(jì)守法，杜絕各種違法亂紀(jì)行為發(fā)生。

(9)項(xiàng)目完工后組織相關(guān)施工人員認(rèn)真參加由甲方和監(jiān)理組織項(xiàng)目交接驗(yàn)收工作。

(10)組織相關(guān)人員收集整理項(xiàng)目的結(jié)算資料，資料完整后交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審核，送公司預(yù)結(jié)算中心進(jìn)項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算。項(xiàng)目完工后，負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員按相關(guān)要求進(jìn)行竣工資料編制和移交。

3、項(xiàng)目施工經(jīng)理

(1)在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下，直接負(fù)責(zé)對(duì)施工質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督和技術(shù)管理，對(duì)施工過(guò)程中，各施工作業(yè)隊(duì)、組的施工質(zhì)量、安全、文明施工、消防工作、施工進(jìn)度、服務(wù)等實(shí)行有效監(jiān)督。

(2)與項(xiàng)目經(jīng)理共同落實(shí)施工現(xiàn)場(chǎng)的辦公場(chǎng)地、物資場(chǎng)地、機(jī)具場(chǎng)地、施工人員住地以及水電氣、通訊、道路、消防等臨設(shè)。

(3)與技術(shù)負(fù)責(zé)人共同認(rèn)真熟悉施工圖等設(shè)計(jì)文件，根據(jù)設(shè)計(jì)要求、安全法規(guī)、甲方相關(guān)規(guī)定，組織編寫施工組織設(shè)計(jì)(方案)，以及專項(xiàng)施工方案，報(bào)相關(guān)人員等審核。

(4)根據(jù)施工進(jìn)度，認(rèn)真組織編制施工作業(yè)項(xiàng)目總體施工節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、周月季進(jìn)度計(jì)劃、用工計(jì)劃、材料需用計(jì)劃、機(jī)具儀器使用計(jì)劃，并向監(jiān)理報(bào)驗(yàn)。

(5)根據(jù)施工準(zhǔn)備情況編制開工報(bào)告，并向甲方和監(jiān)理報(bào)批。

(6)合理進(jìn)行施工人員、施工機(jī)具儀器、施工材料等施工資源調(diào)配，建立健全材料、機(jī)具儀器等使用和管理措施。

4、技術(shù)負(fù)責(zé)人

(1)認(rèn)真組織技術(shù)員共同熟悉施工圖、設(shè)計(jì)文件資料，領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)意圖。掌握相關(guān)專業(yè)的特點(diǎn)，積極配合甲方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等相關(guān)單位，作好施工圖等文件資料的審核工作。

(2)根據(jù)施工特點(diǎn)認(rèn)真編制施工組織設(shè)計(jì)(方案)和專項(xiàng)施工方案，并與項(xiàng)目經(jīng)理共同進(jìn)行施工技術(shù)交底。

(3)負(fù)責(zé)施工材料審核，按施工進(jìn)度編制和申報(bào)施工物資需用計(jì)劃。

(4)扎根施工現(xiàn)場(chǎng)，認(rèn)真檢查各施工隊(duì)是否按設(shè)計(jì)要求、施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工；解決施工過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)和質(zhì)量問(wèn)題。參與項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的安全、質(zhì)量事故的調(diào)查、分析和處理，以及參與由甲方、監(jiān)理組織的安全、質(zhì)量事故的調(diào)查、分析和處理。

(5)積極與甲方和監(jiān)理的專業(yè)工程師進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通，對(duì)施工過(guò)程中出現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題，及時(shí)向監(jiān)理提交工程聯(lián)絡(luò)單。

(6)項(xiàng)目完工后，認(rèn)真參與由甲方和監(jiān)理組織的“三查四定”、“中間交接”、“聯(lián)動(dòng)試車”、“竣工驗(yàn)收”等項(xiàng)目交接驗(yàn)收工作。

5、安全工程師

(1)組織施工安全方案的編制和審核工作，指導(dǎo)安全員的業(yè)務(wù)工作。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全工作全面負(fù)責(zé)。

(2)實(shí)施、監(jiān)督、指導(dǎo)各專業(yè)班組安全管理人員的業(yè)務(wù)。

(3)負(fù)責(zé)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查工作，匯同甲方、監(jiān)理一道組織開展施工安全檢查工作。消除隱患，保證安全作業(yè)。

(4)作好施工裝置現(xiàn)場(chǎng)和特殊工種的安全教育，安全技術(shù)培訓(xùn)、考核工作。

(5)負(fù)責(zé)調(diào)查處理安全事故，并提出處理意見。

(6)認(rèn)真組織好反事故演習(xí)及緊急情況下的應(yīng)急處理措施，按要求上報(bào)各類事故，各類事故檔案齊全、完善，對(duì)發(fā)生的任何事故必須嚴(yán)格按“四不放過(guò)”的原則進(jìn)行處理。

(7)做好各種消防設(shè)施、消防器材的檢查維護(hù)工作，保證器材的配置合理及性能可靠，開展各種形式的消防訓(xùn)練，以提高初期火災(zāi)的撲救能力。

6、質(zhì)量工程師

(1)組織施工質(zhì)量計(jì)劃的編制和審核工作，負(fù)責(zé)提供各種施工標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，審核施工質(zhì)量技術(shù)資料是否正確，指導(dǎo)質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)工作。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量工作全面負(fù)責(zé)。

(2)負(fù)責(zé)組織對(duì)進(jìn)場(chǎng)物資材料的復(fù)檢工作，并向監(jiān)理進(jìn)行報(bào)驗(yàn)。

(3)負(fù)責(zé)審核施工質(zhì)量技術(shù)資料是否正確，組織開展施工質(zhì)量檢查工作，根據(jù)施工進(jìn)度，及時(shí)向監(jiān)理提出A級(jí)和B級(jí)質(zhì)量控制點(diǎn)檢查的書面申請(qǐng)，并與甲方監(jiān)理共同進(jìn)行檢查(A級(jí)：重要質(zhì)量控制點(diǎn)，是確保工程質(zhì)量的關(guān)鍵B級(jí)：較重要的質(zhì)量控制點(diǎn)。C級(jí)：一般質(zhì)量控制點(diǎn)，為施工承包方質(zhì)量檢查部門進(jìn)行自行檢查全過(guò)程質(zhì)量控制)，組織對(duì)C級(jí)質(zhì)量控制點(diǎn)的檢查。

(4)及時(shí)組織開展施工工序、分項(xiàng)、分部施工的質(zhì)量驗(yàn)評(píng)(自評(píng))工作。

(5)參加調(diào)查處理質(zhì)量事故，并提出處理意見。

(6)項(xiàng)目完工后，認(rèn)真參與由甲方和監(jiān)理組織的“三查四定”、“中間交接”、“聯(lián)動(dòng)試車”、“竣工驗(yàn)收”等項(xiàng)目交接驗(yàn)收工作。

第5篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

摘  要：如何建立“高效的項(xiàng)目管理與控制能力”一直是困擾國(guó)內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來(lái)的工程公司的難題。本文結(jié)合項(xiàng)目管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，就設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為工程公司后，項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題、難點(diǎn)成因及對(duì)策進(jìn)行了深入分析。

    關(guān)鍵詞：工程公司、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型

    隨著全社會(huì)固定資產(chǎn)投資的飛速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)工程公司面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)，也面臨著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。在向綜合化、國(guó)際化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，“先進(jìn)的工藝技術(shù)、優(yōu)異的工程設(shè)計(jì)能力、廣泛的國(guó)際采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、高效的項(xiàng)目管理水平與控制能力、靈敏的經(jīng)營(yíng)信息”這些優(yōu)秀國(guó)家工程公司的特征，“一個(gè)也不能少”。

    這其中，如何建立“高效的項(xiàng)目管理與控制能力”成為困擾國(guó)內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來(lái)的企業(yè)的難題。由于天強(qiáng)管理顧問(wèn)長(zhǎng)期以來(lái)為設(shè)計(jì)院提供咨詢服務(wù)，其中多次接觸對(duì)于從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結(jié)合天強(qiáng)管理顧問(wèn)公司以往的咨詢案例，對(duì)于設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型后項(xiàng)目管理中若干難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行粗淺的分析，并提出應(yīng)對(duì)建議。

    一、項(xiàng)目管理難點(diǎn)成因分析

    在大部分從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程公司內(nèi)，項(xiàng)目管理難、控制難，成為大家的共識(shí)。那么究竟為什么會(huì)存在這些難點(diǎn)呢？

    筆者認(rèn)為，應(yīng)該首先從工程公司的歷史特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)來(lái)分析原因。

    我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制受到原蘇聯(lián)模式的較大影響，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來(lái)劃分部門、科室。而且這一習(xí)慣在大部分設(shè)計(jì)單位、工程公司內(nèi)還比較普遍。而與這種按專業(yè)劃分部門相對(duì)應(yīng)的是，大部分工程公司的業(yè)務(wù)是以工程項(xiàng)目為核心的，也就是要求其在一定時(shí)期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項(xiàng)固定的任務(wù)。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運(yùn)作特點(diǎn)上是存在矛盾和沖突的。

    因此，我們可以看到，在大部分工程公司內(nèi)部，都通過(guò)矩陣化管理的方式來(lái)解決這一問(wèn)題。

    上圖就是一張典型的工程公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖。其中，工程公司設(shè)置的專職職能與技術(shù)部門公司的常設(shè)性組織，它們是公司專業(yè)的管理和技術(shù)中心(如項(xiàng)目部、質(zhì)量保證部、經(jīng)營(yíng)部等)；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中派出專業(yè)人員組成包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的臨時(shí)性的項(xiàng)目組。

    虛線框內(nèi)的是臨時(shí)性的項(xiàng)目組，它隨著項(xiàng)目的設(shè)立而產(chǎn)生，也隨著項(xiàng)目的結(jié)束而解散。

    正是通過(guò)上述組織結(jié)構(gòu)，工程公司對(duì)其承擔(dān)的項(xiàng)目實(shí)行矩陣式管理：

    項(xiàng)目矩陣組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面是公司常設(shè)部門與公司臨時(shí)性項(xiàng)目組織。項(xiàng)目成立之后，公司任命項(xiàng)目經(jīng)理，并要組建一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的需要設(shè)立項(xiàng)目管理組織和崗位。項(xiàng)目組的成員根據(jù)項(xiàng)目的范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度而定。

    項(xiàng)目組的成員由專業(yè)部室委派。在組織過(guò)程中由項(xiàng)目經(jīng)理與管理的專業(yè)部室協(xié)商；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組成員接受項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)部室領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作。

    上述矩陣式管理有其無(wú)法替代的優(yōu)勢(shì)：

    從縱向上來(lái)看：第一，專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有利于經(jīng)驗(yàn)的積累和技術(shù)水平的提高； 第二，專業(yè)人員集中使用、調(diào)配，克服忙閑不均，能充分利用人工時(shí)，提高勞動(dòng)效率；第三，便于培訓(xùn)、考核和勞動(dòng)人事管理。

    從橫向來(lái)看，第一，有利于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施直接領(lǐng)導(dǎo)，有利于項(xiàng)目管理和控制；第二、有利于項(xiàng)目組成員間的溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率；第三，有利于合同的執(zhí)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    但是，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，矩陣式管理在發(fā)揮雙向優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也存在著其自身無(wú)法克服的缺點(diǎn)，那就是在工程項(xiàng)目的組織和運(yùn)行過(guò)程中，多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指令、雙向負(fù)責(zé)的現(xiàn)象肯定將長(zhǎng)期存在，因此項(xiàng)目中的矛盾沖突與人員協(xié)調(diào)等問(wèn)題是無(wú)法避免的。

    因此，筆者認(rèn)為，工程公司項(xiàng)目管理中的主要難點(diǎn)問(wèn)題來(lái)源于工程公司的歷史特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等結(jié)構(gòu)性原因，短期之內(nèi)很難從根本上予以解決。

    二、項(xiàng)目管理中的主要問(wèn)題與對(duì)策

    根據(jù)筆者從事若干咨詢項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型后的項(xiàng)目管理中主要存在以下問(wèn)題，并提出初步的對(duì)策建議。

     1、項(xiàng)目組成員職責(zé)不清、角色不明

    以上問(wèn)題主要體現(xiàn)在工程公司對(duì)于項(xiàng)目的崗位構(gòu)成、職責(zé)設(shè)定、流程設(shè)定等方面自身還缺乏經(jīng)驗(yàn)，引發(fā)了項(xiàng)目管理中的問(wèn)題，主要包括：

    (1)部分崗位設(shè)置缺失

    有些工程公司，在項(xiàng)目組的崗位設(shè)置上就出現(xiàn)了缺失，項(xiàng)目組缺乏了順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，自然會(huì)引發(fā)項(xiàng)目管理中的其他問(wèn)題。

    (2)崗位職責(zé)描述不明晰

    有些工程公司，崗位設(shè)置可能齊全了，但是對(duì)于崗位的職責(zé)卻沒(méi)有用規(guī)范的制度加以界定，因而在運(yùn)作中實(shí)際上其職責(zé)并不明確。這就導(dǎo)致：

    第一，項(xiàng)目經(jīng)理難以恰當(dāng)?shù)墓芾眄?xiàng)目組成員。由于項(xiàng)目部重要崗位的職責(zé)不清，項(xiàng)目經(jīng)理在將項(xiàng)目中的具體任務(wù)分配給成員時(shí)，就缺乏合理的依據(jù)。直接影響項(xiàng)目組內(nèi)部的運(yùn)作。另外，職責(zé)不清也導(dǎo)致無(wú)法制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使項(xiàng)目經(jīng)理缺少管理項(xiàng)目部人員的手段。

    第二，項(xiàng)目經(jīng)理與其它部門之間難以協(xié)調(diào)。在對(duì)派往項(xiàng)目部的人員的管理上，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分沒(méi)有界定，因而其在人員調(diào)動(dòng)、考核、分配等方面就容易出現(xiàn)矛盾。

    (3)人員組成的流程與權(quán)限還不是很清晰

    許多工程公司對(duì)此缺乏明確的制度規(guī)定，沒(méi)有規(guī)定項(xiàng)目部人員的出處、選用權(quán)限、項(xiàng)目部組建流程等規(guī)范的制度。這就導(dǎo)致：

    第一，相關(guān)部門在人員配置上沒(méi)有合理的規(guī)劃。由于項(xiàng)目部人員配備沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的制度，因此各相關(guān)的職能部門在規(guī)劃人員配置上缺少相應(yīng)的依據(jù)，可能造成實(shí)際的人員招募、培養(yǎng)與實(shí)際的需要相脫節(jié)。

    第二，難以平衡各項(xiàng)目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權(quán)限不明確的情況下，當(dāng)項(xiàng)目部之間在人員需求上出現(xiàn)沖突時(shí)，就靠非正式的協(xié)商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進(jìn)行平衡的協(xié)調(diào)。

    2、缺乏強(qiáng)力的、規(guī)范化的項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)制

    前文提到了，多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指令、雙向負(fù)責(zé)的現(xiàn)象是工程公司項(xiàng)目管理中必然存在的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)機(jī)制與協(xié)調(diào)工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。

    從協(xié)調(diào)方式上，目前更多的是采取個(gè)人的、行政式的協(xié)調(diào)方式。依靠公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的權(quán)威以及行政權(quán)力；導(dǎo)致的情況是，一些公司領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)心的項(xiàng)目，工作相對(duì)容易開展，其他項(xiàng)目則協(xié)調(diào)工作相對(duì)開展難度較大。

     應(yīng)該說(shuō)，以上的協(xié)調(diào)方式缺乏法定規(guī)則，不夠規(guī)范，更多地依靠高層權(quán)威發(fā)揮作用，從短期來(lái)看能夠解決一時(shí)的問(wèn)題，但絕不是長(zhǎng)久之計(jì)；另外，這種協(xié)調(diào)方式也會(huì)較多占用高層管理人員的時(shí)間和精力，使他們無(wú)法更多關(guān)注戰(zhàn)略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點(diǎn)顯著的方式，從本質(zhì)上無(wú)法滿足工程項(xiàng)目條線復(fù)雜、協(xié)調(diào)工作較多的特點(diǎn)，必然顧此失彼。

    3、缺乏系統(tǒng)化的項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控與考核體系

    項(xiàng)目運(yùn)作的特點(diǎn)，就是“要在一定時(shí)期內(nèi)、由固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項(xiàng)固定的任務(wù)。”因此對(duì)于項(xiàng)目的時(shí)間、成本、技術(shù)、質(zhì)量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統(tǒng)的前期計(jì)劃、中期監(jiān)控、后期考核體系。

    但是國(guó)內(nèi)很多公司目前缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控系統(tǒng)，特別是對(duì)于成本監(jiān)控方面是顯著缺乏的，表現(xiàn)為目前大部分項(xiàng)目都沒(méi)有開展財(cái)務(wù)預(yù)決算工作，因此對(duì)于項(xiàng)目的成本監(jiān)控、考核也就無(wú)從談起。

    另外，有些公司中也存在著監(jiān)控主體不明、多頭管理的現(xiàn)象，多個(gè)部門涉及到監(jiān)控職能，但是究竟哪個(gè)部門為主卻沒(méi)有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。

    針對(duì)上述問(wèn)題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善：

    1、在公司總體的組織與職責(zé)體系下，系統(tǒng)梳理項(xiàng)目組的崗位、職責(zé)、流程等

    結(jié)構(gòu)、職責(zé)、流程是保證組織順暢運(yùn)行與管理的基礎(chǔ)，要解決好項(xiàng)目管理中的問(wèn)題，也必須從上述問(wèn)題著手，多花些心思、時(shí)間在基礎(chǔ)性工作上。

    在這一過(guò)程中，有很多經(jīng)驗(yàn)和資料是可供參考的，比如國(guó)家建委新近出臺(tái)的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中，就對(duì)工程總承包項(xiàng)目的崗位設(shè)置、職責(zé)等做出了明確規(guī)定。

    2、建立強(qiáng)力的協(xié)調(diào)、管控部門與相關(guān)機(jī)制

    要從根本上解決矩陣式項(xiàng)目中的雙向沖突問(wèn)題，必須有一個(gè)強(qiáng)力的協(xié)調(diào)部門以及配套的協(xié)調(diào)機(jī)制。

    大部分工程公司都會(huì)設(shè)立類似“項(xiàng)目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權(quán)限分配上予以一定的傾斜和保障。

    同時(shí)，也可以以該部門牽頭，建立公司對(duì)于項(xiàng)目的管控機(jī)制，以計(jì)劃、監(jiān)控、考核為主要手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)于公司項(xiàng)目的整體把握。

    3、逐步建立項(xiàng)目人員儲(chǔ)備機(jī)制

第6篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：通信工程 人力資源管理 研究

0 引言

通信工程項(xiàng)目具有鮮明的行業(yè)特點(diǎn)，有嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度、有嚴(yán)格的工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人員的專業(yè)化要求也高，并且涉及建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備商、終端用戶等，利益相關(guān)者眾多且層面復(fù)雜。對(duì)這一特殊類型的項(xiàng)目，多數(shù)通信企業(yè)對(duì)項(xiàng)目人力資源管理的重視程度不夠，并缺乏有效實(shí)用的項(xiàng)目人力資源管理程序。

1 通信工程項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容

通信工程項(xiàng)目人力資源管理就是項(xiàng)目經(jīng)理針對(duì)通信工程項(xiàng)目實(shí)施的人力資源管理，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和管理的各個(gè)過(guò)程。主要內(nèi)容如下：編制人力資源規(guī)劃、組建項(xiàng)目經(jīng)理部，獲取人員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理。

2 通信工程項(xiàng)目人力資源管理的具體管理方法

根據(jù)自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究，特為通信工程項(xiàng)目人力資源管理量身制定了下述管理程序。

2.1 編制通信工程預(yù)算

通信工程預(yù)算是編制通信工程項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)，這里研究人力資源管理問(wèn)題，所以只編制與人力資源管理最相關(guān)的通信工程概預(yù)算表三甲。

2.2 編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

以通信工程預(yù)算為基礎(chǔ)，利用Microsoft Project項(xiàng)目管理軟件，編制出計(jì)算機(jī)項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃。

2.3 組建項(xiàng)目經(jīng)理部，獲取人員。

根據(jù)公司法定代表人的授權(quán)建立項(xiàng)目經(jīng)理部，并根據(jù)人力資源計(jì)劃通過(guò)最優(yōu)方式獲取人員。

2.4 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)、盡早培育團(tuán)隊(duì)精神、而關(guān)鍵成員，進(jìn)行工作授權(quán)，并通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)、表彰、集中辦公、會(huì)議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式統(tǒng)一思想、加強(qiáng)溝通提高運(yùn)作效率。

2.5 團(tuán)隊(duì)管理

在團(tuán)隊(duì)管理中項(xiàng)目經(jīng)理可使用資源平衡對(duì)人力資源負(fù)荷進(jìn)行調(diào)整和管理,而對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效管理就是建立績(jī)效考核體系和薪酬福利管理體系。

3 實(shí)例研究

3.1 項(xiàng)目簡(jiǎn)介

滄州聯(lián)通寬帶提速傳輸工程，其建設(shè)單位為中國(guó)聯(lián)通滄州分公司，工程開工日期為2010年3月20日，完工日期為2010年5月15日。工程建設(shè)地點(diǎn)為滄州黃驊，施工單位為河北海星通信建設(shè)有限公司，工程采用包工不包料方式承包。

3.2 編制工程量預(yù)算表

使用通信概預(yù)算軟件編制工程量預(yù)算表。

3.3 編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

3.3.1 建立任務(wù)工作表

在Microsoft Office Project項(xiàng)目軟件中，任務(wù)工作表主要包括大綱級(jí)別、WBS、任務(wù)代碼和任務(wù)名稱。

將通信施工項(xiàng)目作為綱要任務(wù)，將預(yù)算表中的項(xiàng)目名稱為任務(wù)名稱，定額編號(hào)為任務(wù)代碼，并把技工工日和普工工日也作為基礎(chǔ)資料，直接移植到Microsoft Office Project 2003，并自動(dòng)生成WBS。詳見表1。

3.3.2 建立人力資源表

本工程項(xiàng)目中涉及的人員主要有，項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、工程師、安全員倉(cāng)管員、線務(wù)員、光纜線務(wù)員和普工。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，確定出可使用的人力資源表。

3.3.3 確定每項(xiàng)任務(wù)的前置任務(wù)

各個(gè)任務(wù)間的關(guān)聯(lián)性，在規(guī)劃時(shí)就要考慮周全，執(zhí)行時(shí)才能切合實(shí)際。項(xiàng)目經(jīng)理要確定任務(wù)項(xiàng)目的時(shí)間關(guān)聯(lián)，確定本項(xiàng)目各任務(wù)的前置任務(wù)。詳見表2中的前置任務(wù)。

3.3.4 確定每項(xiàng)任務(wù)的工期、開工時(shí)間和完成時(shí)間

任務(wù)的工期估算和開工時(shí)間，要根據(jù)人工資源分配情況、技工工日和普工工日、合同中總的工期要求、并依靠項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)和管理團(tuán)隊(duì)的共同智慧細(xì)致考慮后確定，本項(xiàng)目每項(xiàng)任務(wù)的工期、開工時(shí)間和完成時(shí)間。詳見表2。

3.3.5 人力資源分配

人力資源分配就是按需求為每一個(gè)任務(wù)分配人力資源，分配資源要參考任務(wù)的工期，更要根據(jù)現(xiàn)有的資源量，工期要求短就需要較多的資源分配。工期的合理安排和人力資源的合理分配，是計(jì)劃階段最需解決的問(wèn)題。

3.3.6 資源調(diào)配，工期優(yōu)化

人力資源分配完后，項(xiàng)目的人力資源成本可以自動(dòng)生成，這樣項(xiàng)目的初步的基礎(chǔ)資料就建立起來(lái)了，但還存在諸如工期不符合要求，人工成本過(guò)高，人力資源有超負(fù)荷現(xiàn)象，甚至還有一些低級(jí)失誤等等，這些都需要進(jìn)行細(xì)致的優(yōu)化調(diào)整。通過(guò)對(duì)進(jìn)度做重新安排，資源做調(diào)配，使人力資源安排趨于合理，計(jì)劃更完美，形成本項(xiàng)目的基礎(chǔ)資料。見表2。

3.3.7 保存比較基準(zhǔn)，完成人力資源編制計(jì)劃

在Microsoft Office Project項(xiàng)目軟件中將基礎(chǔ)資料保存比較基準(zhǔn)，就完成人力資源編制計(jì)劃就標(biāo)志著人力資源的規(guī)劃階段完成。建立的比較基準(zhǔn)包括比較基準(zhǔn)工時(shí)、比較基準(zhǔn)工期、比較基準(zhǔn)開始時(shí)間、比較基準(zhǔn)完成時(shí)間和比較基準(zhǔn)成本。詳見表3

3.4 組建項(xiàng)目部，獲取人員

本項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全員、光纜線務(wù)員均選擇是長(zhǎng)期在滄州地區(qū)公司工作的人員，隊(duì)長(zhǎng)、倉(cāng)管員、線務(wù)員和普工選擇長(zhǎng)期在黃驊施工的人員。由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目部，嚴(yán)格執(zhí)行面試溝通-篩選-獲取-輸出四步驟獲取人員。

3.5 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

施工中人的因素是關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要通過(guò)員工素質(zhì)管理、崗位責(zé)任和目標(biāo)體系建設(shè)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)，明確團(tuán)隊(duì)成員崗位職責(zé)，運(yùn)用績(jī)效、培訓(xùn)和晉升一體化的人力資源管理體系，建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理的信息化。

3.6 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

本項(xiàng)目建立了Microsoft Project編制的人力資源計(jì)劃，就可以使用用項(xiàng)目跟蹤對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。通過(guò)將工程的實(shí)際情況資料輸入Microsoft Project來(lái)進(jìn)行更新，就可以跟蹤項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源更好的管理，這些資料包括，任務(wù)的實(shí)際開始時(shí)間、實(shí)際完成時(shí)間、實(shí)際的工期、實(shí)際成本，這樣我們就可以與基準(zhǔn)進(jìn)行比較比較。

項(xiàng)目人力資源管理的主要工作就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理，一旦項(xiàng)目成員被分配到項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理有兩種方法來(lái)有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員，分別是資源負(fù)荷和資源平衡。

資源直方圖被用來(lái)表示資源負(fù)荷，同時(shí)也可以用來(lái)識(shí)別資源超負(fù)荷的情況。

隊(duì)長(zhǎng)的超負(fù)荷問(wèn)題見下圖

資源平衡是一種延遲項(xiàng)目任務(wù)來(lái)解決資源沖突問(wèn)題的方法，是一種網(wǎng)絡(luò)分析法，他將以資源管理因素為主進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度決策。資源平衡的時(shí)候，資源的利用夜就達(dá)到了最佳的狀態(tài)。

經(jīng)資源平衡后，隊(duì)長(zhǎng)資源直方圖，超負(fù)荷部分已平衡。

第7篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 人力資源理念 以人為本 激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

工程項(xiàng)目中的人力資源管理

一、工程項(xiàng)目中人力資源的特點(diǎn)

要了解工程項(xiàng)目中的人力資源管理，首先要了解工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)及其與一般性的組織的不同構(gòu)造，歸納來(lái)說(shuō)主要有以下特點(diǎn)：

其一，組成項(xiàng)目的人員來(lái)自各個(gè)不同的部門乃至不同的組織。如在大型的工程項(xiàng)目中，既有投資方即業(yè)主代表，又有承包商的員工，同時(shí)還有分包商的代表。即使是一個(gè)組織的人員，也來(lái)自不同的部門，或者是不同的雇傭模式。這些來(lái)自不同的企業(yè)文化理念、不同的價(jià)值觀念、甚至不同的工作、生活習(xí)慣的各種員工，給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中人員的交流、溝通與協(xié)作帶來(lái)困難，特別是項(xiàng)目的初期階段，這種現(xiàn)象非常突出。

其二，工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)往往是臨時(shí)的。工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)通常采用矩陣式管理，即項(xiàng)目組成員同時(shí)接受部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。由于部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的了解缺乏全面性，其對(duì)項(xiàng)目組成員的指令容易造成項(xiàng)目管理者即項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，從而造成部門與項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)困難，使員工也無(wú)所適從。

其三，項(xiàng)目中人力資源的管理問(wèn)題來(lái)自組織的領(lǐng)導(dǎo)，也就是項(xiàng)目經(jīng)理。一般情況下，項(xiàng)目經(jīng)理往往由某一領(lǐng)域的專家來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，而以技術(shù)發(fā)展為特點(diǎn)的專家顯然在對(duì)人力資源管理的組織與控制上會(huì)缺乏一定的專業(yè)性，容易造成對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單化、教條化，從而造成項(xiàng)目進(jìn)行中的人員流失等問(wèn)題的出現(xiàn)。

其四，每一工程項(xiàng)目都需要運(yùn)用人力、設(shè)施、資金各種資源來(lái)實(shí)施，而組織的資源是有限的，項(xiàng)目的成功與否，除了技術(shù)因素外，人力資源通常起了決定性作用。

上述問(wèn)題，簡(jiǎn)單的看，是項(xiàng)目本身特點(diǎn)造就的，而實(shí)際上，無(wú)一不是對(duì)管理者的人力資源管理理念提出了挑戰(zhàn)，項(xiàng)目的成功與否，人力資源管理的成敗是關(guān)鍵因素。

二、工程項(xiàng)目人力資源的管理理念

由于項(xiàng)目組織的特殊性，員工個(gè)體差異較大，從專家到工人，不同國(guó)籍，不同膚色甚至不同信仰的人群共同組成了項(xiàng)目組，因此項(xiàng)目組個(gè)體的需求是千差萬(wàn)別的，但是，其共同的、基本的需求應(yīng)當(dāng)是一致的，那就是個(gè)人的人格受到他人的尊重，即“以人為本”。

何謂“以人為本”？就是在工程項(xiàng)目的運(yùn)行管理過(guò)程中充分考慮各個(gè)層次人員的基本需求，重視員工的人格與個(gè)人尊嚴(yán)的需求，并在設(shè)定的崗位職責(zé)范圍內(nèi)充分發(fā)揮和利用員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

如何做到以人為本，滿足員工的個(gè)人人格受到尊重的需求，項(xiàng)目管理者可以從以下方面進(jìn)行：

首先，管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格。 每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對(duì)服從；有的愿意傾聽下屬意見，希望員工參與管理；有的更主動(dòng)地與員工溝通，輔導(dǎo)員工技能甚至心理。更多的項(xiàng)目經(jīng)理是以專業(yè)或知識(shí)樹立權(quán)威，對(duì)員工施加影響。優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、權(quán)威等，而不是命令、強(qiáng)制。管理者的管理風(fēng)格直接影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氛圍，從而最終影響項(xiàng)目組的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營(yíng)造良好的組織氛圍。

其次，管理者應(yīng)善于甄別和使用員工 。每個(gè)公司、每類職位對(duì)員工任職要求的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)，以此作為評(píng)估、甄別員工進(jìn)入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根據(jù)。從某種意義上講，不讓不適合的員工做其不適合的事和讓適合的員工做適合的事都是尊重人性、尊重人格、以人為本的具體體現(xiàn)。

第三，明確項(xiàng)目中每一個(gè)崗位對(duì)項(xiàng)目成功的重要意義，也是激發(fā)員工自尊的重要方式。

項(xiàng)目管理與部門管理不同的地方是項(xiàng)目更強(qiáng)調(diào)一個(gè)固定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)目標(biāo)往往比其他的工作目標(biāo)更形象化、更具體、更有挑戰(zhàn)性。因此，在整個(gè)項(xiàng)目組中大力宣揚(yáng)項(xiàng)目目標(biāo)的重要性、艱巨性以及每一個(gè)工作崗位對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要性，常常能夠激發(fā)每一個(gè)項(xiàng)目組成員的自豪感、使命感和成就感，也就同時(shí)滿足了員工的自尊需求。

三、項(xiàng)目中激勵(lì)機(jī)制的建立

項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開有效的激勵(lì)，如何在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)呢? 在過(guò)去的一段時(shí)間中， 項(xiàng)目管理人員爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以期產(chǎn)生高的績(jī)效。最頻繁使用的手段就是不斷的增加獎(jiǎng)金或項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用。實(shí)際上，項(xiàng)目組織成員想要得到的不僅僅是“錢”，精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)同樣重要，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該成為項(xiàng)目必有的激勵(lì)手段。

有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬不僅是指工資和獎(jiǎng)金，員工福利也是薪酬的重要組成部分，靈活的福利計(jì)劃也能夠充分滿足不同類型員工的不同需求，使每位員工都可以安心工作。

富有挑戰(zhàn)性的工作：項(xiàng)目組為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以完成項(xiàng)目中艱巨的工作，另一方面員工個(gè)人能力也得到了鍛煉和提高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

培訓(xùn)機(jī)會(huì)：項(xiàng)目可以向員工提供更多的知識(shí)與技能培訓(xùn)，使項(xiàng)目成員不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。諸如擴(kuò)大崗位職責(zé)，相近崗位的輪換、靈活的工作任務(wù)和專家指導(dǎo)等方式都是員工自我提升的重要途徑。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目組成員通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在項(xiàng)目組內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)創(chuàng)新寫作的氛圍和團(tuán)隊(duì)文化。

此外，對(duì)于項(xiàng)目組成員的工作成果給與充分的認(rèn)可，也是項(xiàng)目中一個(gè)切實(shí)可行的激勵(lì)措施。比如，在一些大型的工程項(xiàng)目中，支持內(nèi)部專家組織的專題論證會(huì)，給予他們自己專業(yè)見解的機(jī)會(huì)；將主要設(shè)計(jì)者和施工組織者的名子雕刻在建筑物易于識(shí)別的地方，無(wú)疑對(duì)于當(dāng)事人是一種很有效的激勵(lì)方式。

四、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)與員工發(fā)展

參與工程項(xiàng)目的人員素質(zhì)與文化層次存在著極大的差異，同時(shí)，由于工作環(huán)境、背景、經(jīng)歷的差異，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的價(jià)值取向、工作風(fēng)格等均千差萬(wàn)別。實(shí)踐證明，良好的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)與員工發(fā)展是項(xiàng)目中最有效的激勵(lì)措施。

如何建設(shè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)文化，以下幾方面是值得特別注意的：

一個(gè)英明的“領(lǐng)導(dǎo)”：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作時(shí)，必須有一位身體厲行的項(xiàng)目經(jīng)理，制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，選擇可行的方法，鼓勵(lì)、引導(dǎo)大家，發(fā)揮每個(gè)項(xiàng)目組成員的能量。

融洽的關(guān)系：彼此信任、鼓勵(lì)遠(yuǎn)比批評(píng)、指責(zé)更容易形成強(qiáng)有力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神，更容易達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。信任是合作的基礎(chǔ)，僅僅依賴書面協(xié)議來(lái)維持工作關(guān)系的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，往往是沒(méi)有活力、運(yùn)行成本極高的組織。

關(guān)注自己的事：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)了問(wèn)題，大家通常比較容易找原因，而且大多感覺(jué)是別人犯的錯(cuò)，要讓團(tuán)隊(duì)成員明白，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題，自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。喜歡指責(zé)別人犯錯(cuò)的成員，其實(shí)他自己卻恰恰是最愛犯錯(cuò)的。

有分工，但更重合作：每個(gè)成員都有分工，但是高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更重視合作，特別是在項(xiàng)目的接口環(huán)節(jié)，更要求大家都“前進(jìn)一步”，將合作伙伴視為自己的“內(nèi)部顧客”，為他人的工作創(chuàng)造有利的條件。因?yàn)轫?xiàng)目中哪怕只有一個(gè)人犯錯(cuò)，整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，管理學(xué)中著名的“木桶原理”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。

合理科學(xué)的總結(jié)方法：在失敗中，成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)到的是解決問(wèn)題的方法，保證下次不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，而失敗的團(tuán)隊(duì)更多的是抱怨和指責(zé)。

不斷的自我超越：任何工作都不會(huì)一蹴而就，高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須有一種成功的欲望，但又要有勇氣接受失敗，要把失敗作為前進(jìn)的動(dòng)力。

實(shí)際上，項(xiàng)目的成敗，離不開良好的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，在關(guān)注上述團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的幾項(xiàng)因素外，他的另外一項(xiàng)重要任務(wù)，就是利用自己的權(quán)威和人格魅力，去融合來(lái)自不同的組織或部門的人員帶來(lái)的各種團(tuán)隊(duì)文化，使其盡快轉(zhuǎn)化形成有利于項(xiàng)目目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化。

五、結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目管理的過(guò)程是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)而組織、運(yùn)用各種組織資源的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源的管理與應(yīng)用，對(duì)項(xiàng)目的成功與否起著至關(guān)重要的做用。成功的項(xiàng)目管理者必定同時(shí)是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者。項(xiàng)目管理人員在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各種有效控制的過(guò)程中，既要從微觀上注重各種內(nèi)外因素的協(xié)調(diào)，更應(yīng)當(dāng)從宏觀上主動(dòng)吸收并采納現(xiàn)代人力資源管理的理念與方法，這樣，才能做到未雨綢繆，在各種錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外條件下，掌控整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展方向，順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的既定目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

1、“組織行為學(xué)” [美]斯蒂芬.P.羅賓斯 著 中國(guó)人民大學(xué)出版社1997年12月第一版

2、“Successful Project Management” Trevorl Young THE SUNDAY TIMES

第8篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：溝通；協(xié)調(diào)；工程項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，目前，建設(shè)工程項(xiàng)目所處的地點(diǎn)和社會(huì)環(huán)境不同，參建的單位多家。為了自身的利益，在施工的過(guò)程中，就會(huì)與其他的單位和部門發(fā)生不和諧的現(xiàn)象，從而影響了工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，甚至造成工程項(xiàng)目的中斷。而此時(shí)，項(xiàng)目管理者就應(yīng)該是激烈矛盾的平息者和解決者，可以運(yùn)用溝通與協(xié)調(diào)這一科學(xué)方法，有針對(duì)性地解決參建單位之間的矛盾，使其相互合作，達(dá)到和諧，齊心協(xié)力的做好工程項(xiàng)目的施工。

1項(xiàng)目管理中溝通協(xié)調(diào)的特點(diǎn)

溝通協(xié)調(diào)工作一般可分為：1） 人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的對(duì)象主要是在相關(guān)工作結(jié)合的過(guò)程中，人與人之間在工作中發(fā)生不和諧的事件和產(chǎn)生的矛盾。2） 組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)管理層，項(xiàng)目經(jīng)理部與分包單位、勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系。3） 供求關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括建設(shè)單位所屬的設(shè)備供應(yīng)部門、物資材料供應(yīng)部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系，各生產(chǎn)要素供需單位之間的協(xié)調(diào)。4） 協(xié)作單位和部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，通常包括項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部各部門之間、上下級(jí)之間、管理層與作業(yè)層之間，以及與各近外層協(xié)作單位之間的協(xié)調(diào)。5） 約束關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括項(xiàng)目經(jīng)理部與遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，與有法律法規(guī)約束關(guān)系的各部門（如政府、交通、消防、質(zhì)檢、文物、環(huán)保、園林等） 關(guān)系的協(xié)調(diào)和與有合同約束關(guān)系的建設(shè)單位之間的協(xié)調(diào)。

2工程項(xiàng)目管理中存在的普遍問(wèn)題

在工程建設(shè)中，會(huì)產(chǎn)生各種各樣的矛盾，要解決和處理這些矛盾，應(yīng)屬項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理部在工程項(xiàng)目管理中存在的普遍問(wèn)題可歸納為以下幾個(gè)方面：1） 項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部工作混亂，主要表現(xiàn)在：由于對(duì)總體目標(biāo)思想不統(tǒng)一，各職能部門之間的職責(zé)不明確，各自有各自的打算和做法，有些甚至是對(duì)立的；由于缺乏溝通和必要的聯(lián)系，面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中遇到的一些挫折和危機(jī)，造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，沒(méi)有凝聚力。2） 項(xiàng)目實(shí)施中與外部關(guān)系未理順，主要表現(xiàn)在：項(xiàng)目經(jīng)理部沒(méi)有認(rèn)真做好溝通工作，得不到建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位以及遠(yuǎn)外層部門的理解和支持，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生對(duì)立。3） 項(xiàng)目經(jīng)理部不召開施工例會(huì)，主要表現(xiàn)在：不定期或不按要求召開協(xié)調(diào)會(huì)議，或是在協(xié)調(diào)會(huì)議上不討論重要的協(xié)調(diào)事務(wù)，而是偏離議題，或是定期的協(xié)調(diào)會(huì)議經(jīng)常被中斷和干擾，達(dá)不到會(huì)議預(yù)期的效果。4） 對(duì)施工合同理解不統(tǒng)一，主要表現(xiàn)在：由于沒(méi)有對(duì)施工合同進(jìn)行認(rèn)真的研究和分析，造成了施工方案得不到落實(shí)，施工計(jì)劃不能認(rèn)真執(zhí)行，指揮不靈，步調(diào)不一致，因而項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中造成質(zhì)量、進(jìn)度失控，造成工作混亂的局面。

3加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，提高工程項(xiàng)目管理水平

提高工程項(xiàng)目管理水平，項(xiàng)目經(jīng)理部要加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)著重做好以下幾個(gè)方面的工作：1） 建立完善、實(shí)用的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)理部中每一個(gè)成員都要明確各自的工作和崗位職責(zé)，明確地知道他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目是那一部分，與其他部分有哪些關(guān)聯(lián)，制定出完善的管理工作流程，明確規(guī)定所擔(dān)負(fù)工程項(xiàng)目中正式交往方式方法、渠道和時(shí)間，使大家在遵守紀(jì)律的基礎(chǔ)上按程序和規(guī)則辦事。2） 項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中通過(guò)溝通，使參與項(xiàng)目的各方成員相互配合、相互協(xié)作、相互支持，通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的溝通，使相關(guān)各方有效地協(xié)調(diào)工作，共同構(gòu)建和諧的施工氛圍。3） 制定工作例會(huì)制度，定期召開會(huì)議，以達(dá)到信息共享。項(xiàng)目工作例會(huì)，是建立起一種參與的溝通形式，是要求各個(gè)項(xiàng)目部共同參與的基本會(huì)議制度。一次有成效的工程項(xiàng)目工作例會(huì)，可以滿足工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的多種溝通需求，通過(guò)工作協(xié)調(diào)，及時(shí)地解決施工產(chǎn)生的問(wèn)題。4） 建立項(xiàng)目激勵(lì)約束措施。結(jié)合工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目工作目標(biāo)，進(jìn)行量化分解，每月進(jìn)行綜合考核，實(shí)行績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤，充分調(diào)動(dòng)起各方的積極性。其次是制定分項(xiàng)、分部工程目標(biāo)的激勵(lì)考核措施，對(duì)按期完工，實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)的，進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)考評(píng)，進(jìn)行按勞分配。

4針對(duì)存在問(wèn)題，采取可行性措施

項(xiàng)目經(jīng)理部需要在不同的矛盾之間進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，尋求一種平衡。要解決存在的問(wèn)題，化解矛盾，達(dá)到和諧，可采取如下措施：

4．1 牢固樹立溝通協(xié)調(diào)工作是做好一切基礎(chǔ)工作的前提。

在現(xiàn)代管理中構(gòu)建和諧的工作環(huán)境和施工氛圍是一直被提倡的。對(duì)工程項(xiàng)目而言，由于工程項(xiàng)目的特殊性，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作尤為重要，要通過(guò)學(xué)習(xí)和不斷的教育，使項(xiàng)目經(jīng)理部的人員統(tǒng)一思想，不怕繁瑣。所以，要充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有和諧的工作環(huán)境和氛圍是什么事也做不好的，認(rèn)識(shí)到溝通協(xié)調(diào)工作的重要性。

4．2加強(qiáng)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部各方面溝通協(xié)調(diào)。

加強(qiáng)項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理，必須加強(qiáng)對(duì)建設(shè)方、分包方、以及材料供應(yīng)方的溝通協(xié)調(diào)。首先項(xiàng)目經(jīng)理部要了解項(xiàng)目的總目標(biāo)，要熟知合同內(nèi)容或項(xiàng)目文件。在項(xiàng)目管理和實(shí)施過(guò)程中，與建設(shè)方的預(yù)期要求達(dá)不一致時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部必須及時(shí)地與建設(shè)方溝通，使建設(shè)方充分理解項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，減少非程序干預(yù)；第二是項(xiàng)目經(jīng)理部在工程實(shí)施中，要與建設(shè)方進(jìn)行全方位的溝通，要考慮到建設(shè)方的期望和建設(shè)方對(duì)項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn)，尊重和理解建設(shè)方，獲得建設(shè)方的理解和支持。第三是項(xiàng)目經(jīng)理部與分包方關(guān)系的協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)與分包方的溝通，合理地支持分包方的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)了解分包方的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行處理，避免問(wèn)題的復(fù)雜化和擴(kuò)大化。要加強(qiáng)監(jiān)管力度, 指導(dǎo)和監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和安全。第四是項(xiàng)目經(jīng)理部要做好與設(shè)備和材料供應(yīng)方關(guān)系的協(xié)調(diào)，要擺正供求關(guān)系，明確各自的責(zé)任，認(rèn)真做好設(shè)備和材料需求計(jì)劃，加強(qiáng)協(xié)作配合，依據(jù)供應(yīng)合同，在確保材料質(zhì)量的前提下按時(shí)供應(yīng)。

4．3做好工程項(xiàng)目近、遠(yuǎn)外層關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)。

工程項(xiàng)目要按期完成，除總包單位和項(xiàng)目經(jīng)理部的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要經(jīng)常與設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位等部門保持溝通聯(lián)系。經(jīng)常與設(shè)計(jì)單位溝通聯(lián)系，盡量減少雙方對(duì)工程施工內(nèi)容的變更，如遇到確需變更的，經(jīng)過(guò)積極主動(dòng)的溝通協(xié)調(diào)，變更工作可以及時(shí)地進(jìn)行。經(jīng)常與監(jiān)理單位進(jìn)行溝通聯(lián)系，能及時(shí)地對(duì)檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部工程以及隱蔽項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的驗(yàn)收，減少不能因?yàn)轵?yàn)收而耽誤工程進(jìn)度的事情發(fā)生。在與遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)中，應(yīng)以遵守公共道德的前提下，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格遵照國(guó)家的法律法規(guī)和有關(guān)條例，公平、公正地協(xié)調(diào)好工作之間的關(guān)系，提高工作效率。

4．4靈活處理矛盾和解決問(wèn)題

在處理問(wèn)題和解決矛盾時(shí)，要把原則性和靈活性與溝通協(xié)調(diào)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，這是解決和化解矛盾的基本方法。協(xié)調(diào)要講究技巧，特別是對(duì)于發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)的處理，協(xié)調(diào)要有藝術(shù)性，使?fàn)巿?zhí)得到有效的控制。對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)多協(xié)商少爭(zhēng)執(zhí)，通過(guò)友好的協(xié)商，平衡和滿足各方面的利益，找到最佳的解決方案，盡快地把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。對(duì)于不影響項(xiàng)目管理大局的爭(zhēng)執(zhí)，應(yīng)采取靈活策略，正確引導(dǎo)爭(zhēng)執(zhí)的雙方，說(shuō)服向?qū)Ψ阶龀鲞m當(dāng)?shù)耐讌f(xié)或非原則性的讓步，避免爭(zhēng)執(zhí)擴(kuò)大化。對(duì)于涉及雙方共同利益的爭(zhēng)執(zhí)可采取互遷互讓，加大合作方式，形成利益互補(bǔ)，從而化解爭(zhēng)執(zhí)。

結(jié)束語(yǔ)

在工程項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理部既要注重管理方法，也要充分認(rèn)識(shí)到溝通協(xié)調(diào)在工程項(xiàng)目管理中的重要性。工程項(xiàng)目管理中溝通協(xié)調(diào)工作，雖然涉及面廣且又瑣碎，但對(duì)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施所起到的關(guān)鍵作用是不容忽視的。所以說(shuō)，溝通與協(xié)調(diào)在工程項(xiàng)目管理中起到的作用是項(xiàng)目實(shí)施中的橋梁，是項(xiàng)目管理的紐帶，是構(gòu)建和諧施工建設(shè)和處理問(wèn)題，解決矛盾的基本方法。在保證施工質(zhì)量及進(jìn)度順利地實(shí)施，使工程項(xiàng)目圓滿完成的過(guò)程中，起到了至關(guān)重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)范文

建筑企業(yè)進(jìn)行工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需要，是建筑體制改革的重要組成部分，也是中國(guó)建筑市場(chǎng)順利向外開放和中國(guó)的建筑業(yè)在國(guó)際建筑市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展、由大變強(qiáng)的必要前提條件。對(duì)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目進(jìn)行完善的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以對(duì)項(xiàng)目所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的預(yù)控，盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)的不利影響，甚至轉(zhuǎn)化為有利影響，保障項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。土木工程項(xiàng)目管理是針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行全過(guò)程所進(jìn)行的管理。這一過(guò)程包含可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、施工等許多不同階段，其中施工階段(即從項(xiàng)目投標(biāo)開始到竣工交付使用)的管理是整個(gè)工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，其管理的好壞，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。而施工企業(yè)承擔(dān)了此階段項(xiàng)目實(shí)施的主要任務(wù)。因此，施工企業(yè)在此階段所進(jìn)行的項(xiàng)目管理就成了整個(gè)項(xiàng)目管理的重中之重。

1.目前工程項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題

每個(gè)企業(yè)都會(huì)遭遇風(fēng)險(xiǎn)，建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目管理時(shí)也不例外。施工項(xiàng)目管理是施工企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過(guò)程、全方位的管理，實(shí)現(xiàn)按期、優(yōu)質(zhì)、安全、低耗的項(xiàng)目管理目標(biāo)。隨著科技的飛速發(fā)展和人們生活節(jié)奏的不斷加快，社會(huì)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，各建筑企業(yè)工程項(xiàng)目所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，再有我國(guó)的建筑企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有一套完整的可供參考的方法體系，在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目的管理過(guò)程中，大多數(shù)是憑自己的經(jīng)驗(yàn)辦事，風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失規(guī)模也越來(lái)越大。這些都促使科研人員和實(shí)際管理人員從理論上和實(shí)踐上重視對(duì)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。目前，工程項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題有：

1.1招投標(biāo)管理不規(guī)范

一是地區(qū)和行業(yè)保護(hù)主義仍比較嚴(yán)重，招標(biāo)過(guò)程中弄虛作假的現(xiàn)象，在一定范圍內(nèi)還比較嚴(yán)重。二是承發(fā)包的價(jià)格不合理，有的是甲方評(píng)標(biāo)辦法的導(dǎo)向致使無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，有的壓價(jià)超過(guò)了工程結(jié)構(gòu)的成本價(jià)，有的比概算降低50%多，導(dǎo)致施工項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中偷工減料，造成日后整體工程質(zhì)量低劣。

1.2設(shè)計(jì)質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊

在工程施工過(guò)程中，往往對(duì)施工單位要求II , III類設(shè)計(jì)變更包死，不管設(shè)計(jì)如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計(jì)中存在的主要問(wèn)題有的是地質(zhì)鉆勘不準(zhǔn)，有的是地方要求增加的項(xiàng)目，等等。因此引起的設(shè)計(jì)變更和增加，本不是施工單位經(jīng)營(yíng)管理可以控制的，也要求施工單位事前預(yù)測(cè)列入包干，導(dǎo)致實(shí)施中包不住而拆東墻補(bǔ)西墻，為偷工減料留下隱患。

1.3合同管理不規(guī)范

一是從甲方來(lái)看，制定的合同條件過(guò)度存在“不平等條款”。國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條件，80年代中期就在我國(guó)一些外資項(xiàng)目上運(yùn)用。目前除在大型公路和水利水電項(xiàng)目上運(yùn)用比較多一些以外，其他行業(yè)運(yùn)用得較少，就是運(yùn)用了FIDIC條款，對(duì)專用條款的修改往往對(duì)施工單位也比較苛刻。沒(méi)有運(yùn)用FIDIC條款的項(xiàng)目，幾乎是招標(biāo)時(shí)由甲方自定合同文本，條件再苛刻，施工單位為了中標(biāo)也只能被迫的承諾“全部確認(rèn)”合同條件。二是從施工單位來(lái)看，投標(biāo)時(shí)列入標(biāo)書的項(xiàng)目經(jīng)理等主要管理人員，上場(chǎng)時(shí)大多很難到位，兌現(xiàn)率比較低;投標(biāo)時(shí)所列的計(jì)劃投入的機(jī)械設(shè)備應(yīng)有盡有，實(shí)際上場(chǎng)時(shí)寥寥無(wú)幾，而且許多派不上用場(chǎng)。“一流的標(biāo)書，二流的管理，三流的設(shè)備，四流的隊(duì)伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在，直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效果。

1.4工程監(jiān)理面窄，且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理應(yīng)該是從項(xiàng)目可研、設(shè)計(jì)、施工、交付的全過(guò)程多方位的監(jiān)理。而我國(guó)目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量監(jiān)理和驗(yàn)工計(jì)價(jià)的數(shù)量核準(zhǔn)、簽認(rèn)工作。而且有的監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師是東拼西湊而來(lái)的，有的則是有“證”而能力低，對(duì)“規(guī)范”、“規(guī)則”知之甚少，且無(wú)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，造成工程質(zhì)量監(jiān)理不嚴(yán)而出問(wèn)題。這幾年，由于施工和監(jiān)理的原因造成的橋梁、房屋倒塌、等“豆腐渣”工程時(shí)有發(fā)生，給國(guó)家和人民生命財(cái)產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

1.5施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包依然存在

工程造價(jià)低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計(jì)，加之包工隊(duì)、民工大量涌入建筑市場(chǎng)，有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無(wú)隊(duì)伍、無(wú)機(jī)械，靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù)，提取一定的費(fèi)用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包。這種“以包代管”的現(xiàn)象嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)，是今后一個(gè)時(shí)期必須加以整頓和規(guī)范的重點(diǎn)問(wèn)題。

2.完善施工項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制

2.1建立承攬任務(wù)拓寬市場(chǎng)的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)沒(méi)有任務(wù)，就沒(méi)有項(xiàng)目管理的前提，沒(méi)有任務(wù)，企業(yè)就會(huì)倒閉，員工就要失業(yè)。所以，企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場(chǎng)的措施，調(diào)動(dòng)員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性，多攬任務(wù)，攬好任務(wù)。

2.2落實(shí)“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運(yùn)行機(jī)制

通過(guò)落實(shí)項(xiàng)目法施工，促進(jìn)管理層與作業(yè)層分離，推行“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目成本核算制”，使各級(jí)責(zé)任明確，責(zé)、權(quán)、利掛鉤，形成壓力和動(dòng)力的統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)搞好施工項(xiàng)目管理的積極性。

2.3堅(jiān)持以制度明確的規(guī)范管理機(jī)制

施工項(xiàng)目管理，工作千頭萬(wàn)緒，要通過(guò)明確企業(yè)層、項(xiàng)目經(jīng)理層、作業(yè)層的責(zé)任，明確項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部成員的崗位職責(zé)，按各自責(zé)任、職責(zé)進(jìn)行管理，才能保證項(xiàng)目管理工作有條不紊地進(jìn)行。

2.4建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行的營(yíng)銷機(jī)制

一個(gè)工程項(xiàng)目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素，企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時(shí)，也要按市場(chǎng)化方式進(jìn)行運(yùn)作，采取企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方式選擇生產(chǎn)要素，促進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

2.5堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機(jī)制

要真正打破大鍋飯，對(duì)作業(yè)層，按照工序單價(jià)承包核算，按績(jī)效量化到班組和每個(gè)員工計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬;對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部，要按照崗位職責(zé)、按崗薪制管理，利益分配與崗位的責(zé)、權(quán)、利掛鉤。只有做到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，才一能使員工有壓力，刁一能增加責(zé)任心，才能調(diào)動(dòng)積極性。

3.結(jié)論

建筑企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的難點(diǎn)有兩個(gè)：一是面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素復(fù)雜、繁多，而且風(fēng)險(xiǎn)因素之間也有各種各樣的關(guān)聯(lián)；二是風(fēng)險(xiǎn)因素的量化困難。本論文結(jié)合各類風(fēng)險(xiǎn)提出了相應(yīng)的防范措施和風(fēng)險(xiǎn)處置措施。對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施具有一定的指導(dǎo)意義。

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