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公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案精選(九篇)

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第1篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院,績(jī)效,考核,和諧就醫(yī)環(huán)境

 

黨的十六屆六中全會(huì)提出了構(gòu)建和諧社會(huì)的明確要求,構(gòu)建和諧醫(yī)療環(huán)境,成為醫(yī)院管理的必然趨勢(shì)。而作為和職工收入息息相關(guān)的績(jī)效工資分配,則成為每次醫(yī)療改革所關(guān)注的問題,它直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的根本利益和醫(yī)院的內(nèi)部和諧。

一:醫(yī)院績(jī)效管理產(chǎn)生及發(fā)展

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理和實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)5個(gè)環(huán)節(jié)???jī)效考評(píng)是績(jī)效管理系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié),考評(píng)為績(jī)效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。我國(guó)醫(yī)院的績(jī)效管理工作是隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革、醫(yī)療衛(wèi)生改革及醫(yī)院管理實(shí)踐的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的,并隨著醫(yī)院改革的深入被重視和應(yīng)用。醫(yī)院績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、員工全員參與的管理過程。有效的績(jī)效管理和績(jī)效分配制度能調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情,促使科室節(jié)約成本,節(jié)約醫(yī)療資源,提高醫(yī)療服務(wù)水平,從而更好地服務(wù)社會(huì)。

二:實(shí)施績(jī)效考核后的成效

1、員工目標(biāo)和醫(yī)院總體目標(biāo)相統(tǒng)一 醫(yī)院在國(guó)家醫(yī)改政策的指導(dǎo)下,制定本院的績(jī)效工資考核分配方案,根據(jù)考核辦法定期(按月、按季、按年)對(duì)各科室、員工進(jìn)行考核計(jì)獎(jiǎng),員工要根據(jù)分配方案規(guī)范約束自己的醫(yī)療行為,盡職盡責(zé)為患者提供服務(wù)。每一崗位的工作人員,尤其是科室領(lǐng)導(dǎo),所負(fù)責(zé)的工作應(yīng)對(duì)醫(yī)院的目標(biāo)、策略和發(fā)展有所貢獻(xiàn),員工在醫(yī)院總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中也體現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值,獲得社會(huì)認(rèn)可,同時(shí)收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計(jì)獎(jiǎng)依據(jù),以醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為考核指標(biāo),打破了以往干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣,人人吃大鍋飯,平均主義的分配機(jī)制。讓能干和肯干的人得到更多實(shí)惠,依據(jù)客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學(xué)核定工作量指標(biāo):門診科室以門診診療人次、掛號(hào)人次、收治病人數(shù)等考核計(jì)獎(jiǎng);住院科室按出院病人、會(huì)診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計(jì)獎(jiǎng);醫(yī)技科室按檢查(治療)人次考核計(jì)獎(jiǎng)。隨著信息化程度的提高,有條件的醫(yī)院通過院內(nèi)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理,科主任、醫(yī)生,財(cái)務(wù)核算人員可通過各自的權(quán)限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當(dāng)月指標(biāo)完成情況,醫(yī)生工作情況,做到有的放矢,積極督促。醫(yī)生也通過查看自己工作量情況,跟往月做縱向比較,發(fā)現(xiàn)工作中的不足,積極整改。

3、實(shí)現(xiàn)“量”的考核和“質(zhì)”的考核相結(jié)合 實(shí)現(xiàn)綜合性的績(jī)效考核 以上所述工作量計(jì)獎(jiǎng)主要是定量考核,而工作量是有內(nèi)涵的,它必須達(dá)到規(guī)定的“質(zhì)”的要求。2005年,國(guó)家衛(wèi)生部在全國(guó)范圍內(nèi)開展了以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用”為主題的“質(zhì)量管理年”活動(dòng),對(duì)醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配提出了明確要求:以基本工作量為基礎(chǔ),通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo),科學(xué)合理地考核科室工作績(jī)效并核算科室績(jī)效獎(jiǎng)金。職工個(gè)人的績(jī)效工資嚴(yán)禁與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。通過幾年的改進(jìn),對(duì)醫(yī)療質(zhì)量,醫(yī)療安全,護(hù)理質(zhì)量,醫(yī)保執(zhí)行,病人投訴,違規(guī)開藥等方面的考核越來越細(xì)化,由考核部門制訂相應(yīng)的指標(biāo)體系定期進(jìn)行考核獎(jiǎng)扣,逐步規(guī)范著醫(yī)療行為,不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,為患者服務(wù)。

4、強(qiáng)化成本控制,節(jié)約了醫(yī)療資源 醫(yī)療成本按成本習(xí)性可分為固定成本和變動(dòng)成本,變動(dòng)成本是隨著業(yè)務(wù)量的增減成正比例變動(dòng),而固定成本則是在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi),不受業(yè)務(wù)量變動(dòng)影響的??剖乙档统杀荆紫纫?jiǎn)人員,減少房屋使用面積,節(jié)約管理費(fèi)用,降低材料消耗;其次是通過提高工作效率,增加工作量,從而降低單位固定成本。成本控制和科室績(jī)效掛鉤,改變了以往爭(zhēng)人員、爭(zhēng)用房、爭(zhēng)設(shè)備的局面,科室開始關(guān)注成本開支情況,注重節(jié)約,并定期進(jìn)行帳目核對(duì),發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)改進(jìn)。這樣,本身經(jīng)濟(jì)效益提高了,也節(jié)約了社會(huì)醫(yī)療資源。

5、提高了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理意識(shí)和管理水平 科主任往往是某個(gè)學(xué)科的帶頭人,或是某??祁I(lǐng)軍人物,而績(jī)效管理又是全新的管理領(lǐng)域,每個(gè)月都要對(duì)所屬員工進(jìn)行績(jī)效考核,考核的公平與否,關(guān)系到職工的個(gè)人利益和工作評(píng)價(jià),這無疑對(duì)管理者提出了新的考驗(yàn)。醫(yī)院中層通過定期培訓(xùn)、學(xué)習(xí),以及在管理實(shí)踐中不斷摸索總結(jié),使得管理意識(shí)和管理水平都得以提高,從而獲得員工的認(rèn)可,提升科室的凝聚力。

三:績(jī)效考核引發(fā)內(nèi)部不和諧問題及處理建議

在醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核過程中,不可避免地會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益,也就必然會(huì)遭到一些利益既得者的反對(duì),相應(yīng)會(huì)滋生一些內(nèi)部矛盾。提出以下幾方面,并談?wù)剛€(gè)人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績(jī)效獎(jiǎng)金長(zhǎng)期偏低,甚至科室人均績(jī)效獎(jiǎng)金過分低于全院平均水平,引起員工不滿情緒嚴(yán)重,從而影響了工作的積極性和進(jìn)取心。。處理建議:(1)首先管理層要審視制度的合理性。定期對(duì)科室績(jī)效考核情況進(jìn)行總結(jié)和回顧,對(duì)存在的問題進(jìn)行分析和討論,及時(shí)對(duì)制度中的不足進(jìn)行修訂和完善。(2)其次要具體問題具體分析。發(fā)現(xiàn)造成獎(jiǎng)金偏低的原因:如果是由于科室管理不善,員工工作拖沓,工作效率低下等原因所致,就要從科室的管理入手,幫助科室制定一套切實(shí)有效的管理辦法,從員工評(píng)價(jià)和報(bào)酬上體現(xiàn)工作的數(shù)量和質(zhì)量,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,以最低的成本消耗實(shí)現(xiàn)最大的收益,挖掘科室潛力,提高員工工作的主動(dòng)性;如果是由于醫(yī)療價(jià)格調(diào)整因素,科室承擔(dān)一些公益性的診療項(xiàng)目,收不抵支并且占比較大;或是由于引用一些新技術(shù)、新項(xiàng)目、新設(shè)備試行階段;或是由于科室改造、裝修階段,對(duì)這些科室應(yīng)區(qū)分情況,采用適當(dāng)調(diào)整保底獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)、或在一定時(shí)間間隔內(nèi)核發(fā)院平均獎(jiǎng)、或延長(zhǎng)折舊計(jì)提期,以減少折舊費(fèi)等措施緩解科室獎(jiǎng)金過低的局面,在醫(yī)院財(cái)力可承受范圍內(nèi),幫助科室度過難關(guān),營(yíng)造一個(gè)和諧的內(nèi)部工作環(huán)境。

2:科室內(nèi)員工收入差異引起的不和諧 績(jī)效獎(jiǎng)金核發(fā)實(shí)行院、科兩級(jí)分配根據(jù)不同崗位、勞動(dòng)量、出勤情況由科室實(shí)行二次分配。在二次分配中,醫(yī)護(hù)之間的矛盾尤為突出。有些科室在績(jī)效獎(jiǎng)金分配中過分傾向于醫(yī)生,強(qiáng)調(diào)醫(yī)生工作的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性,體現(xiàn)在收入上醫(yī)護(hù)收入差距過大,比如,有的科室在二次分配中把所有歸屬醫(yī)生的單項(xiàng)績(jī)效部分(掛號(hào)、會(huì)診、收病人、開單收入等)先分給醫(yī)生,然后再在醫(yī)護(hù)其他人員之間進(jìn)行分配,顯然護(hù)士的收入就會(huì)低;或者,一些獎(jiǎng)金比較高的科室規(guī)定護(hù)士只按醫(yī)院平均獎(jiǎng)核發(fā),這樣一來該科護(hù)士收入也低于醫(yī)生。護(hù)士的工作積極性受到打擊,工作的價(jià)值也沒得以體現(xiàn)。處理意見:(1)科室二級(jí)分配方案應(yīng)本著公開、公平、公正的原則,經(jīng)科室人員討論通過后形成制度執(zhí)行,對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時(shí)組織討論進(jìn)行修訂。(2)另外,院部要對(duì)科室的二級(jí)分配進(jìn)行考評(píng)和指導(dǎo),對(duì)科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核,保證分配的公正性和透明度,同時(shí)對(duì)科主任在分配中碰到的困難和問題,院部有責(zé)任予以幫助解決。(3)理順溝通渠道,做好信息反饋。通過對(duì)考核后效果的反饋,科室領(lǐng)導(dǎo)可以了解職工的思想動(dòng)態(tài),以級(jí)對(duì)考核方案的認(rèn)可度;院領(lǐng)導(dǎo)通過信息反饋可以了解職工的工作狀態(tài),也可以了解和監(jiān)督管理干部對(duì)其主管工作的把握情況。根據(jù)反饋意見及時(shí)修改《績(jī)效考核方案》和考核標(biāo)準(zhǔn)。

3:一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫(yī)技科室,主要承擔(dān)治病救人的社會(huì)職責(zé),績(jī)效按工作量、成本節(jié)約、綜合考核來計(jì)發(fā),

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供人力、物資、財(cái)力等方面的后勤保障,一般按臨床科室平均獎(jiǎng)的一定比例來核發(fā)獎(jiǎng)金的。由于工作內(nèi)容和性質(zhì)的不同,雙方在績(jī)效分配上也存在意見分歧,表現(xiàn)在:臨床科室認(rèn)為,他們工作在第一線,承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大,工作強(qiáng)度也大,并且為醫(yī)院帶來效益,應(yīng)該在績(jī)效收入上更多體現(xiàn)他們勞動(dòng)的重要性。而職能部門認(rèn)為應(yīng)在兼顧公平的的基礎(chǔ)上有所傾斜,更重要的是他們的工作能得到了解、認(rèn)可和予以重視,而不是被認(rèn)為是可有可無的存在。建議:(1)績(jī)效方案的制定向一線科室、向風(fēng)險(xiǎn)大的科室、向手術(shù)科室傾斜,根據(jù)衛(wèi)生部的文件,醫(yī)院在方案的制定上也都體現(xiàn)了這一點(diǎn),只是執(zhí)行中要根據(jù)具體情況及時(shí)調(diào)整,以適應(yīng)醫(yī)院不斷發(fā)展的需要。(2)創(chuàng)建信息平臺(tái),架起溝通橋梁。。讓臨床醫(yī)護(hù)人員了解職能科室的職責(zé)劃分和崗位設(shè)置,最好將科室職責(zé)印制為手冊(cè),分發(fā)到各臨床科室,以便一線人員有事能找對(duì)相關(guān)科室或人員,提高辦事效率。(3)建立必要的評(píng)價(jià)考核機(jī)制,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,提高職能部門人員的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量,更好地為一線員工服務(wù)。

四:總論

綜上所述,醫(yī)院在績(jī)效改革進(jìn)程中不斷發(fā)展,醫(yī)院的考核制度也在實(shí)踐中不斷優(yōu)化??己藸縿?dòng)著每個(gè)部門、每個(gè)員工的神經(jīng),通過考核,不斷規(guī)范著醫(yī)生的醫(yī)療行為;通過考核,不斷加強(qiáng)部門間的協(xié)作和配合;通過考核,不斷增進(jìn)了溝通和交流;通過考核,最終使醫(yī)院在提升自身效益的同時(shí),提升社會(huì)效益。

第2篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院;全成本績(jī)效獎(jiǎng)金核算制度;績(jī)效管理;科室

0引言

“全成本核算”是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天,國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而,以院、科兩級(jí)為對(duì)象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎(jiǎng)金核算制度的主流[1]。不可否認(rèn),在政府財(cái)政補(bǔ)貼減少,醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須逐步達(dá)成自收自支的情況下,“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu),督促醫(yī)護(hù)人員開源節(jié)流,促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理核算方式中的一種,單純的將全成本核算看作各個(gè)臨床科室績(jī)效獎(jiǎng)金的核算的依據(jù),并以此視為醫(yī)院的績(jī)效管理模式就顯得太過片面了。下面結(jié)合實(shí)際分析全成本核算績(jī)效獎(jiǎng)金制度給醫(yī)院績(jī)效管理帶來的主要問題,以供參考。

1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則

工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對(duì)不同崗位醫(yī)護(hù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算中,國(guó)內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級(jí)的全成本核算獎(jiǎng)金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對(duì)整個(gè)臨床科室中所有醫(yī)護(hù)人員(包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護(hù)理、技術(shù)員)進(jìn)行考核。如果我們將醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算的整個(gè)過程分為獎(jiǎng)金計(jì)算和獎(jiǎng)金分配兩個(gè)過程,我們就不難看出全成本獎(jiǎng)金核算決定各臨床科室獎(jiǎng)金數(shù)額的指標(biāo)無非兩個(gè):其一是該科室當(dāng)月的總體收入;其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績(jī)效獎(jiǎng)金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對(duì)科室醫(yī)護(hù)人員完成工作情況進(jìn)行了考核。但獎(jiǎng)金計(jì)算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異,獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也會(huì)大受影響。

2“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作本身價(jià)值”概念界定混淆

舉例而言,藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品,并對(duì)醫(yī)師處方的用藥禁忌進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo),同時(shí)為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。藥品的種類和品牌繁多,不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價(jià)不一,醫(yī)院在銷售不同藥品時(shí)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也各不相同。但無論如何,藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價(jià)值和價(jià)格的決定者。試想一下,藥劑師在藥房配伍同體積、同重量,但價(jià)格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個(gè)動(dòng)作由于在所選藥品價(jià)格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益,而對(duì)執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個(gè)動(dòng)作所需付出的勞動(dòng)卻無差別,兩個(gè)配藥動(dòng)作的“工作本身價(jià)值”完全一致。如果我們用全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金方式來為藥劑科核算獎(jiǎng)金,那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會(huì)因藥品銷售價(jià)格的不同而扭曲藥事服務(wù)實(shí)際的勞動(dòng)投入和產(chǎn)出,而這明顯與績(jī)效獎(jiǎng)金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動(dòng)投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量,醫(yī)師所開出的藥品處方越多,藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁,勞動(dòng)付出自然也越多,而這些都與藥品銷售價(jià)格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算,依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評(píng)核藥劑科的工作,進(jìn)而核算其績(jī)效獎(jiǎng)金則更顯合理性。

3全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金核算公式中扣除科室消耗成本,并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)、護(hù)、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同,對(duì)于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營(yíng)所消耗的所有成本都具有直接管控的能力,那么在科室績(jī)效獎(jiǎng)金核算中扣除科室不能管控的成本對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實(shí)際是指對(duì)醫(yī)護(hù)人員可控成本中的不直接向病人收費(fèi)耗材項(xiàng)目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理,并與工作量獎(jiǎng)金直接掛鉤,才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎(jiǎng)金二次分配方案缺乏依據(jù),多流于形式,無法有效落實(shí)并考核到個(gè)人

科室獎(jiǎng)金二次分配過程當(dāng)中,科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的差異將科室總獎(jiǎng)金劃分到醫(yī)、護(hù)、技等各個(gè)臨床崗位,更無法依據(jù)個(gè)人所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的大小將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。難以用個(gè)人的醫(yī)療收入和支出作為獎(jiǎng)金二次分配的依據(jù),這是產(chǎn)生獎(jiǎng)金分配難題的根源。解決獎(jiǎng)金分配問題的關(guān)鍵在于將單純的獎(jiǎng)金經(jīng)濟(jì)核算變更為以不同崗位醫(yī)護(hù)工作者勞動(dòng)投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計(jì)醫(yī)師手術(shù)臺(tái)數(shù),手術(shù)類別,穿刺治療等不同醫(yī)療處置項(xiàng)目完成量;護(hù)理照護(hù)病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù);技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗(yàn)檢查病人量等不同的工作量核算績(jī)效獎(jiǎng)金,并以此作為進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

5全成本核算對(duì)醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用

全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金制度優(yōu)點(diǎn)在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本,對(duì)各個(gè)臨床科室??频娘L(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)含量及勞動(dòng)強(qiáng)度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個(gè)講求創(chuàng)新,注重研發(fā)的領(lǐng)域,而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實(shí)驗(yàn)—推廣使用—?jiǎng)?chuàng)造效益都是一個(gè)漫長(zhǎng)的、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制,單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵(lì)臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險(xiǎn)作用,許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會(huì)對(duì)短期獎(jiǎng)金核算造成影響,這種誘導(dǎo)勢(shì)必會(huì)對(duì)醫(yī)療技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生不利影響??傊S著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要,單純地以院、科兩級(jí)的“收入”、“成本”、“獎(jiǎng)金核算率”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量醫(yī)師、護(hù)理、技師各個(gè)臨床崗位不同的勞動(dòng)價(jià)值,顯得過于籠統(tǒng)和模糊?,F(xiàn)代醫(yī)院管理日益強(qiáng)調(diào)集約化和精細(xì)化,作為人力資源管理中重要一環(huán)的績(jī)效獎(jiǎng)金核算制度也必須更快地適應(yīng)國(guó)內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢(shì),以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展!

參考文獻(xiàn)

第3篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

摘要目的:探討護(hù)理績(jī)效考核改革方案對(duì)提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法:護(hù)理績(jī)效新方案在科室試行后,連續(xù)8個(gè)月對(duì)全科護(hù)理人員發(fā)放問卷調(diào)查表,比較實(shí)施護(hù)理績(jī)效考核新方案前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果:新護(hù)理績(jī)效考核方案實(shí)施后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前,差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論:護(hù)理績(jī)效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性,增強(qiáng)了主動(dòng)服務(wù)意識(shí),進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍,提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績(jī)效考核方案;外科;護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理的效能,提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性,以醫(yī)院“護(hù)理績(jī)效分配方案指導(dǎo)意見”為參考,護(hù)士長(zhǎng)多次組織全科護(hù)士討論,在原先科室護(hù)理績(jī)效二次分配方案的基礎(chǔ)上,去除主班和治療班崗位分值,以日班崗位分值代替,縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距,確定護(hù)理工作量的考核維度,秉承公平、公正、公開、透明的原則,實(shí)行積分考核法,根據(jù)不同崗位(層級(jí))、職稱及學(xué)歷確定分值,績(jī)效分配向夜班護(hù)士?jī)A斜,實(shí)行同工同酬,根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)懲,體現(xiàn)多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得[1],取得了良好效果,現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張,在崗護(hù)理人員16名,年齡22~44歲。學(xué)歷:本科9名(56.25%),大專6名(37.50%),中專1名(6.25%)。職稱:主管護(hù)師4名(25.00%),護(hù)師9名(56.25%),護(hù)士3名(18.75%)。護(hù)士分層:N3護(hù)士2名(13.33%),N2護(hù)士7名(46.67%),N1護(hù)士6名(40.00%)。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名,組長(zhǎng)2名。

1.2方法改革前實(shí)施常規(guī)績(jī)效考核,改革后實(shí)施新的績(jī)效方法具體如下:

1.2.1實(shí)行積分考核法。病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金總額分為基礎(chǔ)獎(jiǎng)和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎(jiǎng)兩大部分。護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的70%,護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的30%。

1.2.2護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金項(xiàng)目包括崗位分值、層級(jí)系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)[2]。崗位分值組成:責(zé)任護(hù)士11.5分,組長(zhǎng)11分,邦班10分,日班8~10分(≤3年護(hù)士8分,4~6年護(hù)士8.5分,7~10年護(hù)士9分,11~15年護(hù)士9.5分,>15年護(hù)士10分),夜班11~18分(≤3年護(hù)士:小夜班11分,大夜班12分;4~10年護(hù)士:小夜班13分,大夜班14分;11~15年護(hù)士:小夜班15分,大夜班16分;>15年護(hù)士:小夜班17分,大夜班18分)。層級(jí)系數(shù):N4護(hù)士1.1,N3護(hù)士1.06,N2護(hù)士1.0,N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù):本科1,???.95,中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計(jì)。將護(hù)理工作量分為9個(gè)考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控[3]。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分,其他班次記0.25分;每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分,其他班次記0.5分;每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分,其他班次記1分;每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分;每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分;責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個(gè)病人記0.2分,其他班次記0.04分;出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分,出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計(jì)自己的護(hù)理工作量,如實(shí)記錄量化項(xiàng)目的例數(shù),相互監(jiān)督,護(hù)士長(zhǎng)核實(shí)無誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑,嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核,包括加分項(xiàng)目和扣分項(xiàng)目。加分項(xiàng)目有科研立項(xiàng)、、優(yōu)秀帶教老師,省市院級(jí)表彰、加班等增加分值5~40分;扣分項(xiàng)目有護(hù)理差錯(cuò)事故、服務(wù)投訴、違反勞動(dòng)紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分[4]。

1.2.5計(jì)算公式。個(gè)人總分=個(gè)人每月基礎(chǔ)總分×層級(jí)系數(shù)×學(xué)歷系數(shù);每分獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×70%÷病區(qū)總積分;個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)=個(gè)人總分×每分獎(jiǎng)金額;個(gè)人考核總分=個(gè)人每月工作量總分+質(zhì)量考核分;每分考核獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×30%÷病區(qū)考核總積分;個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)=個(gè)人考核總分×每分考核獎(jiǎng)金額;個(gè)人總績(jī)效獎(jiǎng)=個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)+個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計(jì)的護(hù)理管理問卷調(diào)查表,調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對(duì)病區(qū)績(jī)效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度,對(duì)現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度,是否需要改進(jìn),績(jī)效考核方案能否真實(shí)反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量,對(duì)護(hù)理人員有無起到激勵(lì)作用,考核結(jié)果是否與實(shí)際工作有差距,目前的績(jī)效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則,目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價(jià)值,護(hù)理人員對(duì)目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個(gè)問題的相應(yīng)答案選項(xiàng)中打鉤,每項(xiàng)最高5分,最低1分。新績(jī)效考核方案在科室試行后,連續(xù)在2013年3~10月(改革后)利用召開質(zhì)量分析會(huì)的時(shí)機(jī)對(duì)全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問卷調(diào)查表共112份,當(dāng)場(chǎng)收回112份。抽取2012年3~10月(改革前)護(hù)理管理問卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):總分50分,分值40~50分為滿意;分值30~39分為基本滿意;分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計(jì)軟件,對(duì)改革前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對(duì)資料的符號(hào)秩和檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果(表1)

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎(jiǎng)病區(qū)以往的績(jī)效考核方案僅拿出獎(jiǎng)金總額的20%與工作質(zhì)量單項(xiàng)考核掛鉤,沒有量化工作業(yè)績(jī),不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則,缺乏激勵(lì)機(jī)制[5-6]。新的績(jī)效方法涉及到各班次的工作量考核維度,具有可操作性,直觀明了,打破原來干多干少一個(gè)樣的懶惰狀態(tài),改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過這種客觀真實(shí)可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評(píng)價(jià),鼓勵(lì)護(hù)士積極分管病人,承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作[7]。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績(jī)效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分,改革后相差8~12分,既保證了高年資護(hù)士值夜班的動(dòng)力,也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配,老護(hù)士認(rèn)真帶教,嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績(jī)效方案中主班、治療班的崗位分值為10分,且不需要分管病人,工作相對(duì)單純,導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個(gè)崗。改革后的績(jī)效方案去除了主班、治療班的崗位分值,以日班崗位分值代替,主班、治療班由護(hù)士輪流上崗,體現(xiàn)了不同層級(jí)護(hù)士的權(quán)益,而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí),努力提升學(xué)歷層次,力爭(zhēng)護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階,在全科護(hù)理隊(duì)伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面[8]。工作質(zhì)量獎(jiǎng)考核,實(shí)現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理,通過正面激勵(lì)的手段,輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化,以規(guī)范護(hù)士的行為,增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。通過全方位考核護(hù)士的各項(xiàng)護(hù)理工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足,通過信息反饋,有效地控制護(hù)理質(zhì)量,使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人,績(jī)效激勵(lì)人的軌道[9],從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì),提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示,護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺(tái)持續(xù)改進(jìn)我科運(yùn)用績(jī)效管理模式取得了滿意的效果,但也發(fā)現(xiàn)了不足,比如工作量的考核維度不夠細(xì)化,PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗?,未能將每位護(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)[10]。在今后工作中,我們將借助信息平臺(tái),根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系,循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn),實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動(dòng)態(tài)管理,使護(hù)理人員的勞動(dòng)力價(jià)值真正有所體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第4篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

【關(guān)鍵詞】疾病預(yù)防控制體系;績(jī)效薪酬;管理

一、崗位績(jī)效薪酬的基本概述

1.崗位績(jī)效薪酬的含義

所謂的崗位績(jī)效薪酬主要是以職工被聘上崗作為主要基礎(chǔ),按照崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等因素對(duì)崗位進(jìn)行明確,且根據(jù)人事制度以及工資制度支付的勞動(dòng)報(bào)酬。

2.崗位績(jī)效薪酬的實(shí)施

第一,制定崗位說明書。在進(jìn)行該項(xiàng)內(nèi)容的時(shí)候需要針對(duì)單位的工作內(nèi)容,對(duì)崗位進(jìn)行細(xì)化,還要對(duì)崗位的工作要求加以分析,制定切實(shí)有效的崗位計(jì)劃書,當(dāng)然還需要對(duì)工作進(jìn)行分析,其內(nèi)容包括了工作內(nèi)容分析、工作崗位分析、任職人員分析等。需要采取多種方式,比如像調(diào)查問卷、資料分析法等,實(shí)現(xiàn)量化分析。且之所以實(shí)施工作分析主要的目的便是形成崗位說明書,并進(jìn)行崗位設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)分工的合理性與全面性、統(tǒng)一性。

第二,做好崗位評(píng)估。崗位評(píng)估方法比較多,其中應(yīng)用比較廣泛的便是薪點(diǎn)法,這種方法比較簡(jiǎn)單,使用也比較合理,其主要的思路包括:(1)選擇崗位,要對(duì)崗位進(jìn)行分析,選擇關(guān)鍵崗位;(2)要選擇報(bào)酬因素,簡(jiǎn)而言之便是等到單位的重要性達(dá)到某一個(gè)點(diǎn)之后,則會(huì)找出某一職位因素;(3)要對(duì)各個(gè)因素確定權(quán)重。在對(duì)報(bào)酬因素、等級(jí)因素分析之后,探究其重要性,其中所確定的權(quán)重往往會(huì)依據(jù)職位的不同而發(fā)生變化;(4)需要為特定職位確定點(diǎn)數(shù),需要前3個(gè)步驟的基礎(chǔ)上得出剛健崗位的點(diǎn)值,并且要對(duì)崗位說明書進(jìn)行檢查,要對(duì)薪點(diǎn)全部記錄。

第三,對(duì)崗位績(jī)效薪酬內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。一般而言,崗位績(jī)效薪酬主要是由崗位績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資、年底福利工資所組成,三類之間相互關(guān)聯(lián),能夠發(fā)揮其主要的作用。

第四,確定崗位績(jī)效薪酬發(fā)放的方法。崗位績(jī)效工資是利用薪點(diǎn)法將每一個(gè)科室的薪酬系數(shù)進(jìn)行測(cè)算,且要保證單位內(nèi)部的最大浮動(dòng)系數(shù)為1―1.5,獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資則是在疾病預(yù)防控制體系基本考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上所開展的。年功福利工資所涉及到的內(nèi)容比較多,如餐補(bǔ)、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、工齡等。

二、崗位績(jī)效薪資創(chuàng)新發(fā)展的對(duì)策

1.崗位績(jī)效薪資需遵循的原則

從當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)分析,崗位績(jī)效薪資要想充分發(fā)揮其作用,那么則需要遵循按勞分配、效率優(yōu)先的基本原則,除此之外,還需要從實(shí)際發(fā)展角度,要遵循高技術(shù)、高責(zé)任、高風(fēng)險(xiǎn)的基本原則。除此之外,在單位實(shí)施績(jī)效工資之后,職工的收入主要會(huì)分為兩個(gè)部分:其一是基礎(chǔ)職務(wù)工資;其二是績(jī)效工資。所謂的基礎(chǔ)職務(wù)工資主要包括財(cái)政部門統(tǒng)一發(fā)放的工資,或者各個(gè)地方的補(bǔ)貼等,其余的則屬于績(jī)效工資。在此發(fā)展背景下,那么可以清楚表明基礎(chǔ)職務(wù)工資需要按照季度的規(guī)定進(jìn)行發(fā)送,或者指定有效的分配方案,這樣一來才能避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。

2.提高管理水平

從上文中可以清楚了解到,在當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)下,尤其在績(jī)效工資改革的基礎(chǔ)上,要想推動(dòng)單位的有序發(fā)展,那么則需要提高其管理水平,如此一來才能順應(yīng)績(jī)效工資改革的基本要求。從整體角度分析,將單位績(jī)效工資改革與管理水平進(jìn)行結(jié)合,主要是根據(jù)不同崗位而言的,需要不同崗位實(shí)施不同科學(xué)規(guī)范管理。但是值得注意的一點(diǎn)是需要對(duì)不同崗位進(jìn)行規(guī)范管理,要積極提高管理水平,嚴(yán)格按照實(shí)際的要求進(jìn)行分工,還要根據(jù)自身的特點(diǎn)將可操作指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,這樣一來才能提高決策水平以及管理能力。

3.做好各項(xiàng)配套改革措施

要想實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有序性,那么則離不開績(jī)效管理制度,且在實(shí)施績(jī)效管理制度的時(shí)候需要做好各項(xiàng)配套改革措施。舉例說明:需要做到的配套措施包括人事管理、財(cái)務(wù)管理、編訂崗位等。除此之外,在對(duì)績(jī)效考核分配進(jìn)行推行的時(shí)候,還需要從全局出發(fā)與分析,需要對(duì)中心改革管理體制、運(yùn)行機(jī)制相互結(jié)合,要在潛移默化中引導(dǎo)職工價(jià)值取向,需要做好宣傳工作,將輿論導(dǎo)向真正掌握,在循序漸進(jìn)中讓員工能夠適應(yīng)其改革要求。當(dāng)然,在配套改革措施的實(shí)施過程中,需要將按勞分配的原則進(jìn)行體現(xiàn),這樣能夠提高貢獻(xiàn)率,控制收入差距。

4.做好績(jī)效管理機(jī)制

筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為在績(jī)效管理機(jī)制的實(shí)施中,需要實(shí)行單位與科室兩級(jí)管理、兩級(jí)考核以及兩級(jí)分配。其中在單位對(duì)其進(jìn)行科室考核之后,需要對(duì)工資的總額進(jìn)行匯總,然后再有科室進(jìn)行分配。其中績(jī)效考核的分配結(jié)果主要取決于二次分配,這樣一來也能夠?qū)⒖剖易陨淼姆峙渥约右泽w現(xiàn)。除此之外,在當(dāng)前的發(fā)展模式下還需要采取績(jī)效分配激勵(lì)機(jī)制,只有真正融入激勵(lì)機(jī)制,才能將員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)激發(fā)出來。在科室落實(shí)相關(guān)任務(wù)以及目標(biāo)之后,需要針對(duì)不同層級(jí),不同類別的考核對(duì)象,制定有效的考核指標(biāo),需要采取定性結(jié)合定量的方式,這樣才能真正作為職工績(jī)效考核的主要指標(biāo)。

三、結(jié)語

綜上所述,從某個(gè)角度分析,績(jī)效是推動(dòng)單位發(fā)展的主要內(nèi)容,績(jī)效是行為也是一種結(jié)果,需要跟隨時(shí)展的要求,按照崗位以及職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià),將每一個(gè)層次人員的能力加以分析,根據(jù)評(píng)定結(jié)果對(duì)薪酬確定。除此之外,還需要依據(jù)崗位的不同,設(shè)置不同的獎(jiǎng)項(xiàng),包括績(jī)效獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等,或者按照崗位性質(zhì),員工在崗位的價(jià)值等制定激勵(lì)政策。無論從哪一方面分析,績(jī)效薪酬分配方案需要嚴(yán)格按照國(guó)家的基本要求,并且還要根據(jù)單位的實(shí)際情況制定激勵(lì)機(jī)制,如此一來才能真正保證其發(fā)展與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn):

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[3]袁鮮艷,王濟(jì)源. 疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)績(jī)效考核管理體系的建立和實(shí)踐探討[J]. 疾病預(yù)防控制通報(bào),2011,06:67-69.

第5篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績(jī)效 問題 成本核算 分析

1當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效成本核算存在的問題

1.1沒有做到真正的全部成本核算

當(dāng)前,經(jīng)濟(jì)效益在科室獎(jiǎng)金分配中占有30%~50%的權(quán)重,是一項(xiàng)非常重要的考核內(nèi)容??剖业目?jī)效獎(jiǎng)金按當(dāng)月的科室收支金額結(jié)余乘以相應(yīng)的系數(shù),計(jì)算,然而事實(shí)上,科室的成本在一定程度上具有很大的彈性,在獎(jiǎng)金的分配方案制定過程中,各個(gè)科室的獎(jiǎng)金水平由前幾年科室平均獎(jiǎng)金水平經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)控,再根據(jù)絕大部分科室獎(jiǎng)金水平來確定靜靜的分配系數(shù)和手指的結(jié)余水平。這也就意味著科室的成本在實(shí)際上由獎(jiǎng)金分配的需要來人為調(diào)控。比如管理費(fèi)用能夠作為一種調(diào)控的重要手段,其中,分?jǐn)偟谋壤蛿?shù)額根據(jù)實(shí)際的需要來進(jìn)行確定。這就造成科室的成本項(xiàng)目小于科室的實(shí)際數(shù)額。因此,在在醫(yī)院績(jī)效成本核算中反映的科室成本不能夠真實(shí)的反應(yīng)科室的真實(shí)成本,醫(yī)院的管理者難以掌握科室真正的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平。

1.2無法圓滿解決成本核算中的收入分配問題

如何確定科室收入分配的方法相對(duì)醫(yī)院績(jī)效成本核算的支出內(nèi)容還有一定的難度。醫(yī)院所有方面業(yè)務(wù)的收入,其中包括來自臨床科室的醫(yī)技科室及麻醉科室收入。在這一方面,牽扯到是否重復(fù)計(jì)算和如何來確定具體分成比例等方面的問題。一般來說,醫(yī)院的收入由臨床科室和醫(yī)技科室兩者分成,但是很難把握好具體分成的比例。另一個(gè)難度相對(duì)的問題是臨床科室和麻醉科室手術(shù)總共收入的具體分配問題。因?yàn)椋樽韼熀屯饪漆t(yī)師,手術(shù)護(hù)士之間屬于協(xié)同勞動(dòng),而且手術(shù)難度不盡相同,所以,各方在手術(shù)收入具體分成的分配上很難形成統(tǒng)一的意見。雖然可以將手術(shù)收入進(jìn)行雙重計(jì)算,但是這樣一來,就出現(xiàn)了科室的收入總金額和財(cái)務(wù)報(bào)表的醫(yī)療收入不相同的問題,絕不能因?yàn)槿藶樵黾邮杖?,影響?yán)肅性的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

1.3績(jī)效成本核算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)存在一致性和可比性問題

因?yàn)槟壳敖^大多數(shù)醫(yī)院績(jī)效成本核算還處于手工操作的階段,。從事專門績(jī)效成本核算的人手相對(duì)有限,加上醫(yī)院一些人員績(jī)效成本核算的基礎(chǔ)不太扎實(shí),科室的成本資料不夠完整,統(tǒng)計(jì)的成本數(shù)據(jù)不全,以及一些大醫(yī)院的業(yè)務(wù)量比較大,科室數(shù)目較多,各種情況復(fù)雜,績(jī)效成本核算的時(shí)間緊迫,任務(wù)又重,造成核算人員的心有余力不足現(xiàn)象。

2強(qiáng)化醫(yī)院績(jī)效成本合算的策略分析

2.1建立醫(yī)院績(jī)效考核體系,明確績(jī)效成本管理各部門的責(zé)任

就醫(yī)院組織管理體系來講,績(jī)效成本合算的組織部門在管理方面,對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)支出承擔(dān)著無法推卸的責(zé)任。雖然說國(guó)家的財(cái)政投入不足,醫(yī)院的需求和經(jīng)濟(jì)效益之間的矛盾無法調(diào)和,但是,醫(yī)院各個(gè)科室一定要明確自己的職責(zé),不能只顧滿足醫(yī)療上的需求,而且還要在降低成本的同時(shí),努力提高績(jī)效成本效率和效益。形成從行政后勤到醫(yī)院臨床部門,和從領(lǐng)導(dǎo)到員工,醫(yī)院的各職能部門相互配合的績(jī)效成本核算系統(tǒng)。建立健全的績(jī)效考核體系,如果績(jī)效考核最終無法落實(shí),沒有相應(yīng)考核制度,醫(yī)院全部工作人員的責(zé)任都只能是空談。必須對(duì)醫(yī)院的職能管理部門進(jìn)行考核,明確量化各部門管轄的支出指標(biāo)。

2.2深化績(jī)效考核成本核算工作的思考

向全成本核算過渡,不能僅僅把成本核算當(dāng)做獎(jiǎng)金分配的步驟,應(yīng)當(dāng)作為醫(yī)院管理者中我醫(yī)院各科室經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行水平和具體成本的重要方式。成本項(xiàng)目的核算要求全面和完整,盡量的按照實(shí)際的數(shù)目而不是僅僅測(cè)算數(shù)計(jì)算。改變醫(yī)院各部門收支提成的核算模式,真正的考核績(jī)效成本節(jié)約水平???jī)效考核的模式應(yīng)當(dāng)向成本的節(jié)約方面進(jìn)行考核,而不是與具體的收入相掛鉤。通過利用先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行績(jī)效成本核算,以此核算效率。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)和軟件企業(yè)進(jìn)行合作,一起開發(fā)出醫(yī)院的績(jī)效成本核算軟件,通過將所有報(bào)表中的收支項(xiàng)目按照相應(yīng)的步驟分配到各個(gè)科室,這樣就能夠使醫(yī)院科室的收入和支出核算結(jié)余的數(shù)目與財(cái)務(wù)報(bào)表的收支結(jié)余數(shù)相一致。從而提高了績(jī)效成本核算工作的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。統(tǒng)一績(jī)效成本的核算方式,制定出成本的核算制度。目前有一些醫(yī)院經(jīng)過多年的核算工作開展,已經(jīng)形成了教完善的方法,它們的思路基本上大同小異。國(guó)家衛(wèi)生行政的管理部門,應(yīng)當(dāng)融合一些有代表性的,操作上可行性比較好的,實(shí)行效果相對(duì)較好的績(jī)效成本核算方法,制定好醫(yī)院績(jī)效成本合算的標(biāo)準(zhǔn)方式,進(jìn)而形成統(tǒng)一的制度。從而使醫(yī)院之間在績(jī)效成本核算的結(jié)果上具有相當(dāng)?shù)目杀刃?,這樣就便于醫(yī)院的管理者能能夠通比較發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在,進(jìn)而有針對(duì)性的改進(jìn)。

2.3建立監(jiān)督評(píng)價(jià)體系并確保在績(jī)效成本合算的技術(shù)實(shí)現(xiàn)

鑒于績(jī)效成本核算應(yīng)當(dāng)面對(duì)大量原始數(shù)據(jù),幾千項(xiàng)的各種測(cè)算指標(biāo)與復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型,只有確???jī)效成本核算方面的技術(shù)實(shí)現(xiàn),編制出醫(yī)院科室成本核算和績(jī)效考核的管理程序。保證各項(xiàng)考核的結(jié)果指標(biāo)準(zhǔn)確,及時(shí)。在建立監(jiān)督評(píng)價(jià)體系上,重點(diǎn)是劃分好責(zé)任單元。同時(shí),必須建立醫(yī)院和各部門科室及員工之間的溝通信息渠道,通過收集、交流和分享信息,保證醫(yī)院的績(jī)效成本有效管理。達(dá)到在計(jì)劃的調(diào)整方面,信息的上情和下達(dá),及溝通反饋上績(jī)效監(jiān)督的目的。

第6篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞:RBRVS DRGS 績(jī)效管理

一、傳統(tǒng)成本管理下粗放型績(jī)效管理模式

(一)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)成本的概念,主要是基于會(huì)計(jì)核算的成本分類。而現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)成本管理已經(jīng)走出單純的狹義的產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用類型。同樣,現(xiàn)代醫(yī)學(xué)成本管理的理念,也強(qiáng)調(diào)以“服務(wù)、品質(zhì)、成本”并重。提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平,是醫(yī)院得以持續(xù)、健康發(fā)展的重要舉措。

(二)傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式,科室經(jīng)營(yíng)以財(cái)務(wù)核算為主,以收支結(jié)余形成的分配手段,缺乏科學(xué)有效的管理手段。醫(yī)療大環(huán)鏡正面臨著巨大的變化,促使醫(yī)院管理者重新思考醫(yī)院成本管理的內(nèi)涵,引導(dǎo)醫(yī)院運(yùn)用尖端的醫(yī)療技術(shù),促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展,從而構(gòu)建新型的醫(yī)院運(yùn)作模式。

二、現(xiàn)代成本管理下精細(xì)化績(jī)效管理的必要性

(一)城市公立醫(yī)院改革需求。國(guó)家衛(wèi)計(jì)委《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》要求,建立健全公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制,指導(dǎo)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)完善對(duì)工作人員的績(jī)效評(píng)價(jià),規(guī)范各級(jí)各類公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)工作,推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量,加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和精細(xì)化管理,維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù),向公眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療l生服務(wù)。人社部推進(jìn)醫(yī)療保險(xiǎn)付費(fèi)方式改革,探索結(jié)合按病種付費(fèi)嘗試進(jìn)行總額預(yù)付的方式。醫(yī)保付費(fèi)方式改革不僅是為了控制費(fèi)用,而且促使醫(yī)院改變經(jīng)營(yíng)管理模式。

(二)醫(yī)療市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化。社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域成為醫(yī)改主要內(nèi)容之一,對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展既是機(jī)遇,更是挑戰(zhàn),公立醫(yī)院應(yīng)積極通過精細(xì)化管理模式和多方合作,達(dá)到利益相關(guān)方的多贏效應(yīng)。

(三)行業(yè)九不準(zhǔn)。醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)“九不準(zhǔn)”明確規(guī)定不準(zhǔn)將醫(yī)療人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤,不準(zhǔn)開單提成,不準(zhǔn)違規(guī)收費(fèi)。

三、RBRVS和DRGS方法應(yīng)用初探

RBRVS作為醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值單獨(dú)定價(jià)的公允系統(tǒng),與DRGs理論在綜合考慮疾病嚴(yán)重度和復(fù)雜性的同時(shí),還考慮了醫(yī)療需要和醫(yī)療資源的使用強(qiáng)度,為建立基于醫(yī)護(hù)人員勞動(dòng)價(jià)值的薪酬分配方案提供了理論依據(jù)和實(shí)踐參考。

(一)RBRVS(以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率)的應(yīng)用。

1.概念定義。RBRVS(Resource Based Relative Value Scale),主要是根據(jù)醫(yī)師在為病人提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值,并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)總預(yù)算,計(jì)算出每項(xiàng)診療服務(wù)的醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)。通過建立臨床人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目,客觀地體現(xiàn)每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目投入的時(shí)間、技術(shù)力量、體力、風(fēng)險(xiǎn)、壓力成本,建立合理分配、有效激勵(lì)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。

2.資源投入要素。我國(guó)現(xiàn)有的醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格不能完全合理地反映不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的資源投入量,因此,不能以統(tǒng)一的分配比例分配給不同的收費(fèi)項(xiàng)目, RBRVS的基本思想是用醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源成本來計(jì)算每項(xiàng)服務(wù)的勞務(wù)費(fèi),其設(shè)計(jì)原則為:(1)必須為醫(yī)生親自操作的項(xiàng)目。(2)部分操作項(xiàng)目不一定體現(xiàn)服務(wù)價(jià)值。(3)風(fēng)險(xiǎn)性及技術(shù)含量高的項(xiàng)目,勞務(wù)價(jià)值高,反之則低。(4)單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目,勞務(wù)價(jià)值高,反之則低。具體包含內(nèi)容為:(1)醫(yī)師執(zhí)行一項(xiàng)服務(wù)所要求的技術(shù)水平、技術(shù)難度、平均耗時(shí)等投入。(2)執(zhí)業(yè)成本,服務(wù)中的經(jīng)常性開支,治療失當(dāng)?shù)念~外費(fèi)用和因病重程度、發(fā)病部位、死亡概率而應(yīng)支付的職業(yè)責(zé)任保險(xiǎn)金。(3)專業(yè)訓(xùn)練之機(jī)會(huì)服務(wù)成本,即醫(yī)生畢業(yè)后接受??婆嘤?xùn)期間失去的收入。

3.RBRVS設(shè)計(jì)流程。以RBRVS為臨床醫(yī)生勞務(wù)費(fèi)設(shè)計(jì)基準(zhǔn),是參考哈佛大學(xué)研究相對(duì)價(jià)值比率,由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈,醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲,美國(guó)國(guó)會(huì)通過相關(guān)法案,旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法,此系統(tǒng)于1992年初在美國(guó)試行后,因其在對(duì)醫(yī)生的支付方面不依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格,可以說是以投入成本為基礎(chǔ)而規(guī)定的診療行為的各自單價(jià),故成為美國(guó)抑制醫(yī)療費(fèi)用上漲的一個(gè)舉措之一。其內(nèi)容為:(1)進(jìn)行每一個(gè)醫(yī)療項(xiàng)目的成本分析。(2)設(shè)計(jì)能表達(dá)醫(yī)師投入資源和技術(shù)力的一個(gè)相對(duì)關(guān)系值。(3)以RBRVS 進(jìn)行醫(yī)療項(xiàng)目的貢獻(xiàn)評(píng)估。(4)建立臨床人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目。(5)完全體現(xiàn)將績(jī)效獎(jiǎng)金與臨床人員工作量結(jié)合。

(二)DRGS(按疾病診斷相關(guān)分組)方法應(yīng)用

1. DRGS定義。DRGS(Diagnosis Related Groups)按疾病診斷相關(guān)分組,以病例的診斷或操作作為病例組合的基本依據(jù),綜合考慮了病例的個(gè)體特征,如年齡、主要疾病、并發(fā)癥和伴隨病,將臨床過程相近、費(fèi)用消耗相似的病例分到同一個(gè)組(DRG)中。在DRGS基礎(chǔ)上,可以計(jì)算出疾病嚴(yán)重程度指數(shù)CMI(Case Mix Index),依據(jù)CMI區(qū)別不同科室的出院病種的難易程度。

2.DRGS進(jìn)行病種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及病種成本核算。DRGS綜合考慮了疾病嚴(yán)重度和復(fù)雜性,同時(shí)考慮醫(yī)療需要和醫(yī)療資源的使用強(qiáng)度,被認(rèn)為是一種“以病人為中心”的病例組合系統(tǒng), 因此,通過DRGS進(jìn)行病種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),需要臨床經(jīng)驗(yàn)與統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證相結(jié)合,臨床專家、統(tǒng)計(jì)學(xué)者、計(jì)算機(jī)工程專家以及不同專業(yè)、不同科室的臨床醫(yī)生共同參與,針對(duì)不同疾病類型設(shè)置不同診斷編碼 (ICD-10),不同治療方式設(shè)置不同的操作編碼 (ICD-9),依據(jù)個(gè)體特征差異年齡、體重、伴隨癥、并發(fā)癥等信息進(jìn)行病種分類,形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),進(jìn)行成本核算。(1)病種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià):建立評(píng)價(jià)要素目錄、建立評(píng)價(jià)用病種組列表、設(shè)置評(píng)委進(jìn)行較大樣本量數(shù)據(jù)評(píng)價(jià),對(duì)疾病風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。依據(jù)患者狀態(tài)、醫(yī)療資源投入、相對(duì)消耗等多因素進(jìn)行疾病綜合指數(shù)評(píng)價(jià),測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。(2)病種成本核算:應(yīng)用病種成本核算軟件計(jì)算出DRGS病種成本,與風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)進(jìn)行換算,形成病種成本。病種成本核算優(yōu)勢(shì):①為醫(yī)保支付結(jié)算提供科學(xué)的參考依據(jù);②按照行業(yè)平均成本實(shí)行同病同價(jià)推動(dòng)醫(yī)改;③推動(dòng)醫(yī)院績(jī)效變革,有效地推動(dòng)了醫(yī)院績(jī)效管理模式向更精準(zhǔn)化管理延伸。

3. DRGS對(duì)醫(yī)院管理的意義。(1)通過核心病種的管理,促進(jìn)三級(jí)醫(yī)院服務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)提升。(2)為病種成本核算提供依據(jù)。(3)更客觀地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值。

(三)RBRVS+DRGS方法下各系列人員績(jī)效管理量化方式

1.臨床醫(yī)生。RBRVS點(diǎn)數(shù)×數(shù)量×分值+DRGS分類出院人數(shù)×分值-可控成本±綜合質(zhì)量考核,分值確定如下:(1)確定公共項(xiàng)目分值,如搶救、住院診查、收住病人、書寫病歷等; 代表性項(xiàng)目分值,每個(gè)科選擇有代表性的項(xiàng)目,根據(jù)項(xiàng)目難易程度排序并確定該基準(zhǔn)項(xiàng)目得分。如手術(shù)分級(jí),將各個(gè)科室的手術(shù)項(xiàng)目通過HIS系統(tǒng)歸集、列冊(cè),由科室主任組織對(duì)手術(shù)進(jìn)行分級(jí)排序并分別確定分值。(2)不同項(xiàng)目分值相對(duì)等評(píng)價(jià),應(yīng)用內(nèi)部比較平衡方法建立起不同項(xiàng)目之間的比值P系,如住院醫(yī)師看門診與手術(shù)之間的比值關(guān)系確定。

2.醫(yī)技檢查團(tuán)隊(duì)。按醫(yī)技服務(wù)項(xiàng)目RBRVS點(diǎn)數(shù)×數(shù)量×分值-可控成本±綜合質(zhì)量考核。(1)數(shù)據(jù)歸集:通過HIS系統(tǒng)將現(xiàn)有醫(yī)技診療項(xiàng)目進(jìn)行歸集;(2)列冊(cè)、篩選:將各科所發(fā)生的醫(yī)技診療項(xiàng)目列冊(cè),交由各科室醫(yī)技確認(rèn)是否為該科室醫(yī)技診療執(zhí)行項(xiàng)目,并進(jìn)行補(bǔ)充及刪除;(3)分值設(shè)定:經(jīng)各科室醫(yī)技科室確認(rèn)后,結(jié)合以時(shí)間測(cè)量法及開會(huì)討論等方式,對(duì)每個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目設(shè)定相應(yīng)的分值;(4)調(diào)整、確定:對(duì)各科室交回的醫(yī)技項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、測(cè)算、修改,最后確認(rèn)各醫(yī)技項(xiàng)目的分值。

3.護(hù)理團(tuán)隊(duì)。按靜脈注射、靜脈輸液、心電監(jiān)護(hù)、心肺復(fù)蘇等項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目RBRVS點(diǎn)數(shù)×數(shù)量×分值-可控成本±綜合質(zhì)量考核。(1)按設(shè)定的醫(yī)院護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目工作量分值計(jì)算工作量總分值,其中護(hù)理等級(jí)可以用護(hù)理時(shí)數(shù)取代。(2)急診科護(hù)理人員:在全面完成院前急救任務(wù),給予保底工作量分,其余的護(hù)理工作量按醫(yī)院護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目工作量分值計(jì)算。(3)手術(shù)室護(hù)理人員:手術(shù)室護(hù)理人員按手術(shù)等級(jí)臺(tái)數(shù)分值來計(jì)算。(4)無法計(jì)算工作量的:無法計(jì)算工作量的科室按崗核定崗位分值考核計(jì)算。

4.行政后勤。按職能部門和崗位職責(zé)要求,運(yùn)用KPI核定并計(jì)算各科室、各部門不同單元的分值-可控成本。

四、結(jié)語

醫(yī)療機(jī)構(gòu)利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù),整合醫(yī)院已有信息資源,融合財(cái)務(wù)流、業(yè)務(wù)流等信息,實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)績(jī)效管理模式向新興績(jī)效管理模式轉(zhuǎn)變,通過構(gòu)建多維度、多層次的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并將考核結(jié)果與薪酬分配進(jìn)行有效對(duì)接,保證醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。通過精細(xì)化經(jīng)濟(jì)核算,展開成本效益分析,降低醫(yī)療管理人員的工作強(qiáng)度,提高工作質(zhì)量,提高領(lǐng)導(dǎo)決策水平,實(shí)現(xiàn)“向管理要效益”,為醫(yī)院的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。Z

參考文獻(xiàn):

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[2]何琴.醫(yī)院對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的方法探討[J].商業(yè)會(huì)計(jì),2015,(3).

[3]李琪.論事業(yè)單位績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的現(xiàn)狀及改進(jìn)思路[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù),2015,(12).

第7篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

一、義務(wù)教育績(jī)效工資改革存在問題

義務(wù)教育學(xué)???jī)效工資改革涉及義務(wù)教育階段教師管理與義務(wù)教育學(xué)校發(fā)展改革等諸多方面。由于收入分配的調(diào)整最終影響到學(xué)校管理體制的改變,實(shí)現(xiàn)教師從“公家的”向“為公眾服務(wù)的”理念轉(zhuǎn)變,所以實(shí)施時(shí)間不久的義務(wù)教育績(jī)效工資改革,也就不可避免地存在一些問題。

1.績(jī)效工資改革指導(dǎo)實(shí)踐可操作性不強(qiáng)。實(shí)施績(jī)效工資考核是一項(xiàng)復(fù)雜艱難的工作,這涉及到學(xué)校的校長(zhǎng)、教師和行政后勤教輔管理人員。就目前情況來看,從中央、教育部和廣東省、廣州市制定的相關(guān)義務(wù)教育學(xué)???jī)效工資考核指導(dǎo)文件意見中,都是從宏觀角度提出的一些寬泛的方法和建議,沒有具體的實(shí)踐可操作性。由于僅僅是指導(dǎo)性文件框架,廣東省要求各地市制定具體的考核指標(biāo),各地市又要求各區(qū)縣出臺(tái)具體考核細(xì)則,然后各區(qū)縣要求學(xué)校根據(jù)各自實(shí)際情況最后制定具體的考核細(xì)則,最終結(jié)果反而就是出現(xiàn)了績(jī)效考核方法和細(xì)則模糊不明、相互推諉、相互觀望和長(zhǎng)久等待的不良局面。從實(shí)踐層面來看,義務(wù)教育學(xué)校績(jī)效考核存在著評(píng)價(jià)模糊或過度量化的傾向:一種工作偏向是認(rèn)為教師的工作不是流水作業(yè),教師的育人工作很難完全用數(shù)據(jù)來衡量,進(jìn)行教師工作績(jī)效考評(píng)以質(zhì)性評(píng)價(jià)為主,忽視了量化評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用,結(jié)果不能讓老師們信服;另一種工作偏向是強(qiáng)調(diào)教師工作績(jī)效的考核以絕對(duì)化評(píng)價(jià)為主,教師的工作時(shí)間和業(yè)務(wù)考核甚至精確到“每分鐘多少錢”,進(jìn)而走上過度量化的不求過程的軌道上去了。

2.獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資評(píng)價(jià)指標(biāo)考核體系不完善。在區(qū)縣范圍內(nèi),獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資評(píng)價(jià)指標(biāo)考核辦法基本上是一校一案,顯得十分混亂,很大程度上造成了基層學(xué)校教師矛盾的下移。有些義務(wù)教育學(xué)校根據(jù)所教課程、滿工作量課時(shí)數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資評(píng)定,教授語文、數(shù)學(xué)、英語這三門課程的教學(xué)獎(jiǎng)要高于其他課程的教師(特別是沒有中考會(huì)考、小升初測(cè)評(píng)任務(wù)科目),這樣就不利于各個(gè)學(xué)科的教學(xué)教研工作的均衡發(fā)展,甚至?xí)绊憣W(xué)生綜合素質(zhì)的全面提升。有些學(xué)校還設(shè)置了名次獎(jiǎng),即獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)生成績(jī)好、考試排名靠前的教師。由于目前素質(zhì)教育方面的績(jī)效相關(guān)信息量較少,同時(shí)也缺乏明確的考評(píng)指標(biāo),因此績(jī)效工資很難對(duì)非中考會(huì)考、非小升初測(cè)評(píng)科目教師形成激勵(lì)作用。而現(xiàn)實(shí)中,應(yīng)試教育的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)往往更易于掌握,比如學(xué)生的考試成績(jī)、中考升學(xué)率、平均分名次等,這就導(dǎo)致了績(jī)效工資僅同這些考評(píng)指標(biāo)掛鉤,從而強(qiáng)化了義務(wù)教育階段中的應(yīng)試教育導(dǎo)向。

3.教師績(jī)效工資異化為過度集權(quán)。在一些區(qū)縣,教師績(jī)效工資改革分配方案出現(xiàn)了偏行政、輕教學(xué)的現(xiàn)象:工作了二十多年的一線教師待遇,可能還不如二十多歲的學(xué)校團(tuán)委書記;學(xué)校行政人員最高績(jī)效工資甚至可達(dá)一線教師的3.5倍。一線教師獲益不多,引起了他們的強(qiáng)烈反響。教育的過度行政化,導(dǎo)致了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在政策制定和資源分配中掌握了絕對(duì)主動(dòng)權(quán)。校長(zhǎng)是政策實(shí)施的對(duì)象,同時(shí)也是政策實(shí)施的一個(gè)主體;校長(zhǎng)既在被考核的范圍內(nèi),也在參與制定學(xué)校教師的績(jī)效考核方案。這樣,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員,毫無疑問地導(dǎo)致了績(jī)效工資獲益中領(lǐng)導(dǎo)多老師少、甚至拿教師的錢填充學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)口袋的不良現(xiàn)象。

二、義務(wù)教育績(jī)效工資改革路徑

在義務(wù)教育績(jī)效工資改革過程中,要深刻領(lǐng)會(huì)“績(jī)效”二字???jī)效中的“績(jī)”,指的是工作業(yè)績(jī),注重?cái)?shù)量;“效”指的是工作效果,注重質(zhì)量。所以,義務(wù)教育績(jī)效工資改革要求我們樹立科學(xué)的績(jī)效管理理念,制定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系,健全績(jī)效工資反饋機(jī)制。

1.團(tuán)隊(duì)化激勵(lì),建立促進(jìn)合作的績(jī)效工資機(jī)制。義務(wù)教育學(xué)???jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制在促進(jìn)教師努力從教的同時(shí),也引發(fā)了同校同級(jí)教師間的互相打壓和惡性競(jìng)爭(zhēng)。為消除不利競(jìng)爭(zhēng)的可能性,績(jī)效工資實(shí)施時(shí)必須要有一部分資金是用來嘉獎(jiǎng)以部門、級(jí)組、科組或整個(gè)學(xué)校為單位的集體,這樣有利于加強(qiáng)教師間的合作。教師也可以自發(fā)組織專業(yè)學(xué)習(xí)小組或自然組成備課組,每組大概五六個(gè)人,由于每個(gè)小組都有一個(gè)共同目標(biāo),小組內(nèi)一個(gè)教師的進(jìn)步就能同時(shí)提高其他教師的工作績(jī)效,最后體現(xiàn)落實(shí)在工資績(jī)效上。比如某班一個(gè)學(xué)生獲獎(jiǎng),相關(guān)科任教師或同科組、備課組教師均可獲得績(jī)效的加分。這樣既能最大化學(xué)生的學(xué)業(yè)成績(jī),又能最大化教師的績(jī)效獎(jiǎng)金。

2.參與性決策,確???jī)效考核體系的多元與民主。為了保證績(jī)效考核的客觀公正,對(duì)教師進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)當(dāng)采用多途徑、多主體的評(píng)價(jià)方式。除了義務(wù)教育學(xué)校內(nèi)部的自我評(píng)價(jià)外,家長(zhǎng)、學(xué)生、社區(qū)的評(píng)價(jià)以及教師的自我評(píng)價(jià)也應(yīng)該納入教師工作績(jī)效評(píng)價(jià)的參考內(nèi)容。在提高評(píng)價(jià)民主性基礎(chǔ)上,我們還應(yīng)該增進(jìn)評(píng)價(jià)內(nèi)容和結(jié)果的客觀真實(shí)性:堅(jiān)持定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合,外部評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)相結(jié)合,形成性評(píng)價(jià)與階段性評(píng)價(jià)相結(jié)合,全面檢查與重點(diǎn)抽查相結(jié)合。要力求通過簡(jiǎn)便易行的方式把教師工作數(shù)量和工作質(zhì)量充分體現(xiàn)出來,使績(jī)效考核能借助外部規(guī)范要求與教師內(nèi)在自我發(fā)展需求的雙重激勵(lì)作用,滿足全體教師的知情權(quán)和參與權(quán)。

第8篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

目前,國(guó)內(nèi)醫(yī)院的人才培養(yǎng)一般都側(cè)重于專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng),而忽視了管理人才、尤其是后備管理人才的培養(yǎng)。醫(yī)院的管理人才大部分都是從衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員中選的。這批管理人員多數(shù)是醫(yī)學(xué)專業(yè)背景,缺乏醫(yī)院管理的理論知識(shí)、管理方法和技能,對(duì)于日常管理工作,僅僅停留在經(jīng)驗(yàn)管理層面。有些管理者在從事管理工作的同時(shí),還要承擔(dān)臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)工作,留給管理工作的時(shí)間非常有限。從國(guó)內(nèi)的教育體制來看,大部分高校對(duì)于管理人才的培養(yǎng)有專門的課程設(shè)置,涉及到醫(yī)院管理方面不多。反觀國(guó)際上衛(wèi)生事業(yè)管理科學(xué)研究比較發(fā)達(dá)的國(guó)家,如美國(guó),像重視其他管理人才一樣,十分重視醫(yī)療衛(wèi)生管理人才的培養(yǎng),建立了一整套完善的職業(yè)衛(wèi)生管理人才的制度與途徑,譬如醫(yī)院管理碩士(MHA)課程設(shè)置等,我們國(guó)家極少數(shù)公共衛(wèi)生學(xué)院在此方面剛剛起步。隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)的擴(kuò)大、人員的增加、衛(wèi)生改革的不斷深入,醫(yī)院管理工作日益繁重。為了不影響日常工作的開展,各個(gè)部門只能允許少數(shù)管理人員利用自己的課余時(shí)間,進(jìn)入正規(guī)高校參加系統(tǒng)課程培訓(xùn),而大部分的管理人員仍舊無法得到有效的培養(yǎng),從而導(dǎo)致一些新的管理理念、管理方法和管理舉措在推行過程中受阻或效率不高。如何突破這一瓶頸、尋找一條可以將工作與培養(yǎng)兼顧的有效培養(yǎng)模式顯得尤為重要。在這種情況下,行動(dòng)學(xué)習(xí)法在醫(yī)院管理中應(yīng)運(yùn)而生。

2行動(dòng)學(xué)習(xí)法的應(yīng)用機(jī)制

行動(dòng)學(xué)習(xí)法的創(chuàng)始人是英國(guó)管理學(xué)思想家雷格•雷文斯教授(RegRevans,1907—2003)。1971年,他在《發(fā)展高效管理者》一書中正式提出了行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論與方法。雷文斯使用學(xué)習(xí)方程式“L=P+Q”來說明行動(dòng)學(xué)習(xí)法的含義。式中,L(learning)為“學(xué)習(xí)”;P(programmedknowledge)為“結(jié)構(gòu)化的知識(shí)”,是指人們通過接受指導(dǎo),學(xué)習(xí)到的那些儲(chǔ)存于書本的知識(shí);Q(questioninginsight)為“在不確定的條件下提出深刻問題的能力”。行動(dòng)學(xué)習(xí)法是在傳統(tǒng)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,但又不同于傳統(tǒng)學(xué)習(xí)法。傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方法是由講師按著講義單向傳送知識(shí)給學(xué)員。而行動(dòng)學(xué)習(xí)法則是以學(xué)員為中心,由學(xué)員自己主動(dòng)提出實(shí)際的的問題,并由其他學(xué)員共同研究解決方案,在行動(dòng)學(xué)習(xí)法中,講師只是一個(gè)主持者、督導(dǎo)者,不提供任何教學(xué)。用雷文斯的學(xué)習(xí)方程式來表示的話,傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法是以P為主位,Q為次位,故我們以小寫q以示L=P+q;而行動(dòng)學(xué)習(xí)方法則是Q為主位,P為次位,故我們以小寫p以示L=p+Q。行動(dòng)學(xué)習(xí)的一個(gè)理論基石是美國(guó)心理學(xué)家?guī)觳↘olb)提出的“經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)循環(huán)圈理論”(experientiallearning)。他認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程是具體經(jīng)驗(yàn)、反思性觀察、抽象概念化、主動(dòng)實(shí)踐4個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)。行動(dòng)學(xué)習(xí)法最早由雷文斯1965年在“管理人員發(fā)展”的培訓(xùn)中使用。近些年來,越來越多的國(guó)外知名企業(yè)開始將行動(dòng)學(xué)習(xí)法運(yùn)用到各個(gè)層面的管理培訓(xùn)中。美國(guó)通用電氣公司的“群策群力”、“變革加速計(jì)劃”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”項(xiàng)目,花旗銀行的“業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力——取得突破性業(yè)績(jī)”和“挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)”項(xiàng)目等都采用了行動(dòng)學(xué)習(xí)法。要達(dá)到行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的,必須具備以下3個(gè)要素:真實(shí)的亟待解決的問題、行動(dòng)學(xué)習(xí)小組、督導(dǎo)師。行動(dòng)學(xué)習(xí)法是通過行動(dòng)學(xué)習(xí)小組團(tuán)隊(duì)協(xié)作,通過督導(dǎo)師的指導(dǎo),在“問題—反思—總結(jié)—計(jì)劃—行動(dòng)—發(fā)現(xiàn)新問題—再反思”的循環(huán)過程中,解決企業(yè)實(shí)際問題。

3行動(dòng)學(xué)習(xí)法在醫(yī)院管理人才培養(yǎng)中的應(yīng)用

3.1確定醫(yī)院亟待解決的問題

選題在整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)中是非常重要的,我們需要選擇的項(xiàng)目問題是醫(yī)院實(shí)際存在的、迫切需要解決的問題,是有挑戰(zhàn)性的、在我們能力范圍所及的問題。這樣的選題既可以結(jié)合員工原來的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)基礎(chǔ),又能給員工足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)揮空間。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化,醫(yī)院人事制度也逐步向“以崗位管理為核心的醫(yī)院新型用人制度”方向發(fā)展。但是目前,醫(yī)院行政管理崗位卻面臨著崗位職責(zé)不清、績(jī)效獎(jiǎng)金分配不能體現(xiàn)崗位價(jià)值等問題,因此,我們結(jié)合年度崗位聘用工作,確定了這次行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題,即解決醫(yī)院行政管理崗位的崗位職責(zé)不清的問題,在培訓(xùn)各部門人力資源管理負(fù)責(zé)人的同時(shí)來解決醫(yī)院管理問題。

3.2組建行動(dòng)學(xué)習(xí)小組

我們以科室為單位,每個(gè)科室由5~7人左右的成員組成科室的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組,在這個(gè)過程中,所選擇的小組成員必須是主動(dòng)參與的,愿意去配合我們的整個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

3.3確定督導(dǎo)師

督導(dǎo)師在整個(gè)過程中起著非常重要的作用,需要具備專業(yè)的知識(shí),能夠把握方向,提供支持,促進(jìn)反思,是能夠與小組成員進(jìn)行有效對(duì)話的溝通專家,也是能夠引導(dǎo)小組成員思維的引導(dǎo)師。這個(gè)人在促進(jìn)引導(dǎo)方面的經(jīng)驗(yàn)和技巧應(yīng)該足以能夠保持學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài),同時(shí),他要在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮創(chuàng)造性和反思性的過程中避免“分析停頓”(analysis-paralysis)或者“鉆牛角尖”(navel-gazing)的發(fā)生]。此次行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題是解決醫(yī)院行政管理崗位職責(zé)不清的問題,醫(yī)院的行政職能部門有20個(gè)左右,行政管理崗位更是多達(dá)200個(gè)。因此這次行動(dòng)學(xué)習(xí)的督導(dǎo)師分為兩個(gè)層級(jí),第一層級(jí)由醫(yī)院分管院長(zhǎng)和人力資源部主任擔(dān)任,負(fù)責(zé)第二層級(jí)督導(dǎo)師的培訓(xùn)指導(dǎo)和整個(gè)項(xiàng)目方向的把握,以及對(duì)于有爭(zhēng)議問題的解答等。第二層級(jí)由各科室主任及人力資源部工作人員擔(dān)任,負(fù)責(zé)與行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員的日常討論及質(zhì)疑反思工作,并匯總好相關(guān)問題,

3.4對(duì)實(shí)際問題進(jìn)行質(zhì)疑反思

由督導(dǎo)師和行動(dòng)學(xué)習(xí)小組針對(duì)于這次行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題——醫(yī)院行政管理崗位職責(zé)不清的問題召開第一次討論會(huì)。大家一致反映該問題的產(chǎn)生主要源于醫(yī)院行政管理崗位沒有一套完整的崗位體系,人力資源部根據(jù)自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),提出可以采用崗位評(píng)價(jià)的方法構(gòu)建崗位體系。討論會(huì)上督導(dǎo)師要求行動(dòng)學(xué)習(xí)小組整理出崗位評(píng)價(jià)的基本模型、流程及初步實(shí)施計(jì)劃。行動(dòng)學(xué)習(xí)小組根據(jù)督導(dǎo)師的要求,主動(dòng)開展學(xué)習(xí),查閱文獻(xiàn)、向醫(yī)院管理專家請(qǐng)教等。在這一過程中,督導(dǎo)師也安排了外部專家向行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員傳授解決問題的工具,主要包括:頭腦風(fēng)暴法,水平思考,六頂思考帽,因果分析法,思維導(dǎo)圖,價(jià)值鏈,問題澄清法,KJ法,魚骨頭圖法,換位思考,橫向思維,評(píng)估矩陣法等等。

3.5行動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施

在召開了多次討論會(huì)后,行動(dòng)學(xué)習(xí)小組對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行辨析、分類匯總,通過督導(dǎo)師會(huì)議進(jìn)行討論,確定行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施方案,按照崗位梳理與崗位分析、編寫崗位說明書、崗位評(píng)價(jià)、調(diào)整權(quán)重、確定崗位評(píng)價(jià)結(jié)果這5步進(jìn)行。

3.6發(fā)現(xiàn)新問題,再次進(jìn)行質(zhì)疑反思

在實(shí)施過程中,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問題,需要不定期地召開討論會(huì)。對(duì)于一些小的問題,可以由第二層級(jí)的督導(dǎo)師和行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員共同討論解決;對(duì)于一些爭(zhēng)議很大、小組內(nèi)部無法解決的問題,可以由第一層級(jí)的督導(dǎo)師參與共同討論。通過“問題—反思—總結(jié)—計(jì)劃—行動(dòng)—發(fā)現(xiàn)新問題—再反思”的循環(huán)過程中,最終梳理了216個(gè)崗位,分成22個(gè)等級(jí),初步建立了醫(yī)院行政管理崗位的崗位體系,為后續(xù)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案的改革奠定了基礎(chǔ)。

4行動(dòng)學(xué)習(xí)法效果評(píng)估及后續(xù)改進(jìn)措施

這次的培訓(xùn),不是簡(jiǎn)單意義上的知識(shí)技能培訓(xùn),而是運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法,在不影響我們?nèi)粘9ぷ鞯那疤嵯?,解決了我們亟待解決的問題。參與人員都是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及骨干,在參與整個(gè)項(xiàng)目的過程中,學(xué)習(xí)了人力資源管理專業(yè)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)的相關(guān)知識(shí)及操作流程,對(duì)各個(gè)部門的崗位職責(zé)也有了更清晰的了解。但是行動(dòng)學(xué)習(xí)法也有一些局限性。

4.1對(duì)參與者的知識(shí)及能力的要求比較高

行動(dòng)學(xué)習(xí)中的參與者,不再是傳統(tǒng)意義上的接受培訓(xùn)者,需要主動(dòng)參與整個(gè)培訓(xùn)過程,因此,由于參與人員本身知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)驗(yàn)的不同,對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的理解程度也不一致,導(dǎo)致質(zhì)疑反思的過程中需要進(jìn)行大量的基礎(chǔ)知識(shí)、基本理論的解釋。

4.2耗時(shí)較長(zhǎng),管理成本偏高

一次完整的行動(dòng)學(xué)習(xí)需要數(shù)月甚至1年的較長(zhǎng)時(shí)間,但是行動(dòng)學(xué)習(xí)的選題基本上又是亟待解決的問題,因此在短時(shí)間內(nèi)運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法,可能會(huì)造成流于形式,而起不到真正的效果。

4.3無法在行動(dòng)學(xué)習(xí)法中獲取系統(tǒng)的知識(shí)

由于行動(dòng)學(xué)習(xí)法在知識(shí)授予方面不能夠像傳統(tǒng)的理論授課一樣給予學(xué)員系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn),因此對(duì)于一些新知識(shí)的獲取,是片段的、零散的,不助于學(xué)員記憶。每個(gè)學(xué)員通過行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)所獲取的知識(shí)也是不同的,帶有很強(qiáng)烈的個(gè)人差異。行動(dòng)學(xué)習(xí)法具有很強(qiáng)的實(shí)用性,但不能解決所有的培訓(xùn)問題,更不可能取代傳統(tǒng)的授課式培訓(xùn)。

5結(jié)語

第9篇:績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案范文

【關(guān)鍵詞】社區(qū);慢性??;健康管理;路徑

【中圖分類號(hào)】R197

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

慢性病是目前嚴(yán)重危害社區(qū)居民健康的一種主要衛(wèi)生問題,社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)作為慢性病管理的主要承擔(dān)機(jī)構(gòu),在慢性病預(yù)防控制工作中發(fā)揮重要作用,因此探索社區(qū)慢性病管理模式也就成為各地社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)重要的科研任務(wù)。2007年底,深圳市寶安區(qū)觀瀾人民醫(yī)院牛湖社區(qū)健康服務(wù)中心被選為國(guó)家科技支撐計(jì)劃中社區(qū)疾病預(yù)防與控制適宜技術(shù)推廣應(yīng)用和中遠(yuǎn)期效果評(píng)估研究監(jiān)測(cè)點(diǎn),在試點(diǎn)中,對(duì)慢性病的不同管理模式進(jìn)行了認(rèn)真探索與實(shí)踐,并對(duì)不同管理模式下慢性病的管理效果進(jìn)行比較分析,現(xiàn)報(bào)道如下。

1、資料與方法

1.1 一般資料 收集牛湖社區(qū)健康服務(wù)中心2008-2010年不同管理模式下有關(guān)慢性病管理的所有資料記錄,包括慢性病篩查資料、登記資料、管理效果資料等。

1.2 研究方法 2008-2010年,在牛湖社區(qū)健康服務(wù)中心醫(yī)務(wù)人員和設(shè)備設(shè)施變化不大的情況下,對(duì)單人管理模式、??茍F(tuán)隊(duì)管理模式、全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制管理模式等三種社區(qū)慢性病患者健康管理模式進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)研究,從慢性病患者篩查和管理數(shù)量、管理效果等方面對(duì)不同的慢性病管理模式進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)。

1.3 慢性病患者健康管理模式

1.3.1 單人管理模式(2008年及之前) 由1名全科醫(yī)師兼職管理慢性病患者,包括建立慢性病管理專案、隨訪、轉(zhuǎn)診等;其他全科醫(yī)師只負(fù)責(zé)篩查,不進(jìn)行管理,全科護(hù)士也不參與慢性病管理工作。

1.3.2 專科團(tuán)隊(duì)管理模式(2009年) 設(shè)置慢性病管理科室,組建慢性病患者健康管理??茍F(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)由2名全科醫(yī)師、1名全科護(hù)士組成,公衛(wèi)醫(yī)師參與。團(tuán)隊(duì)對(duì)所有慢性病患者進(jìn)行管理,包括慢性病患者的確診、建立慢性病管理專案、隨訪、轉(zhuǎn)診、追蹤等;其他全科醫(yī)師只負(fù)責(zé)篩查,不負(fù)責(zé)管理、隨訪等工作,其他全科護(hù)士也不參號(hào)慢性病管理工作。

1.3.3 全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制管理模式(2010年及之后) 將疾病診療中的“首診負(fù)責(zé)制”原理引入到慢性病患者健康管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中,形成了全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制的慢性病患者健康管理模式。其定義為:在全科診療活動(dòng)中,以全科醫(yī)師為主、全科護(hù)士為輔,公衛(wèi)醫(yī)師參與,合理使用社區(qū)資源和適宜技術(shù),以“慢性病患者篩查、管理、隨訪及轉(zhuǎn)診服務(wù)等”為主要工作內(nèi)容,實(shí)施首診全科醫(yī)師全程負(fù)責(zé)的社區(qū)管理模式。簡(jiǎn)單講,就是誰發(fā)現(xiàn),誰管理,誰負(fù)責(zé)。

1.3.3.1 組建工作團(tuán)隊(duì) 組建6個(gè)慢性病管理全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制工作團(tuán)隊(duì),每個(gè)團(tuán)隊(duì)由1名全科醫(yī)師和1名全科護(hù)士組成。首診醫(yī)師對(duì)慢性病患者的篩查、管理、隨訪、轉(zhuǎn)診等所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé),團(tuán)隊(duì)里的護(hù)士協(xié)助全科醫(yī)師共同做好本團(tuán)隊(duì)的慢性病管理工作。

1.3.3.2 全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制管理模式的制度建設(shè) 為了使“全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制”得到有效落實(shí),我們從社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的連續(xù)性以及基本醫(yī)療與基本公共衛(wèi)生融合的角度考慮,對(duì)各服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了相應(yīng)的管理規(guī)定和制度設(shè)計(jì),如全科醫(yī)師首診測(cè)血壓血糖制度、首診建檔制度、團(tuán)隊(duì)交接班制度、基本醫(yī)療與慢性病管理相融合的首診醫(yī)師負(fù)責(zé)制、醫(yī)療安全重點(diǎn)環(huán)節(jié)管理制度、慢性病管理質(zhì)量評(píng)價(jià)制度、雙向轉(zhuǎn)診重點(diǎn)人群追蹤管理制度、全科護(hù)士在慢性病管理中承擔(dān)的任務(wù)以及重點(diǎn)人群管理規(guī)定及注意事項(xiàng)等,依據(jù)這些規(guī)定和制度規(guī)范各團(tuán)隊(duì)的工作。

1.3.3.3 全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制管理模式的績(jī)效考核辦法 社區(qū)健康服務(wù)中心為配合“全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制”工作模式的實(shí)施,制定了與之相適應(yīng)的績(jī)效管理模式。(1)以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行考核,將團(tuán)隊(duì)工作量納入整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核中,使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效掛鉤;(2)初期考核以“數(shù)量”為主,待各方面條件成熟,再注重工作“數(shù)量”和“質(zhì)量”的平衡;(3)考核注重基本醫(yī)療服務(wù)和基本公共衛(wèi)生服務(wù)的有效結(jié)合。核心在于各項(xiàng)公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目的考核。將各項(xiàng)公共衛(wèi)生服務(wù)按單位工作時(shí)間賦予分值,如高血壓篩查登記賦值為8分,兒童體檢賦值為16分,從而使各項(xiàng)公共衛(wèi)生服務(wù)之間的比較能夠轉(zhuǎn)化成客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)二次分配方案的形成。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS 15.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析,計(jì)數(shù)資料以率或構(gòu)成比表示,采用X2檢驗(yàn),以P

2、結(jié)果

2.1 不同管理模式下的慢性病患者篩查情況 全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制管理模式下的慢性病患者篩查數(shù)量遠(yuǎn)高于單人管理模式和專科團(tuán)隊(duì)管理模式下的篩查數(shù)量,見表1。

2.2 不同管理模式下的慢性病患者管理數(shù)量 在??茍F(tuán)隊(duì)管理模式及全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制管理模式下,慢性病患者管理數(shù)量明顯多于單人管理模式下的數(shù)量,特別是實(shí)施全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制的慢性病管理模式后,高血壓患者管理數(shù)量比單人管理模式下增長(zhǎng)971.19%,糖尿病增長(zhǎng)了752.63%,見表2。

2.3 不同管理模式下的慢性病患者管理效果 三種管理模式下的慢性病患者的規(guī)范治療率、控制滿意率、檔案資料完整率間差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P

3、討論

本研究發(fā)現(xiàn),2008年實(shí)施的單人管理模式,慢性病患者篩查和管理數(shù)量最少、管理效果也最差,其管理對(duì)象只針對(duì)社區(qū)戶籍居民,對(duì)外來勞務(wù)工慢性病患者幾乎沒有進(jìn)行管理,由于只有1名全科醫(yī)師對(duì)社區(qū)慢性病患者進(jìn)行管理,其精力有限,所以管理數(shù)量與效果不可能會(huì)好。

2009年實(shí)施??茍F(tuán)隊(duì)管理模式后,由于參與社區(qū)慢性病管理的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量增多,并且實(shí)施社區(qū)慢性病??苹膱F(tuán)隊(duì)管理,無論從技術(shù)力量還是從時(shí)間精力方面都要優(yōu)于單人管理模式,因此慢性病患者篩查和管理數(shù)量、管理效果明顯要好,管理質(zhì)量也比較高。但是,實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)??茍F(tuán)隊(duì)管理模式有許多弊病,主要表現(xiàn)在以下幾方面:(1)慢性病篩查與管理脫節(jié)。全科門診醫(yī)師只篩查不管理,慢性病管理團(tuán)隊(duì)醫(yī)師主要負(fù)責(zé)管理,參與慢性病篩查比較少。(2)篩查病例數(shù)量少。全科門診醫(yī)師不直接管理,無責(zé)任無壓力,篩查工作量與全科門診醫(yī)師收入不掛鉤,導(dǎo)致全科門診醫(yī)師落實(shí)篩查的積極I生不高。(3)管理患者數(shù)量有限。當(dāng)病例增加到200例以上時(shí),管理團(tuán)隊(duì)感覺力不從心。(4)慢性病管理醫(yī)師與全科門診醫(yī)師互不認(rèn)同。慢性病管理醫(yī)師認(rèn)為慢性病管理工作繁瑣、壓力大,而全科診療相對(duì)簡(jiǎn)單。全科醫(yī)師認(rèn)為慢性病管理醫(yī)師工作比較輕松,只需為慢性病患者建立檔案、錄入資料、隨訪,還可以拿到平均績(jī)效獎(jiǎng)金。(5)慢性病管理與全科診療分離,不符合全科醫(yī)學(xué)服務(wù)理念。

在??茍F(tuán)隊(duì)管理模式無法實(shí)施下去時(shí),我們?cè)?009年下半年曾效仿其他社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實(shí)施“片區(qū)醫(yī)師負(fù)責(zé)制”的慢性病管理模式,但是通過一段時(shí)間的落實(shí),發(fā)現(xiàn)不適合本社區(qū)的實(shí)際情況。因?yàn)椤捌瑓^(qū)醫(yī)師負(fù)責(zé)制”的慢性病管理模式比較適合人口較固定的社區(qū),但深圳市社區(qū)人口流動(dòng)性非常大,即使在一個(gè)社區(qū)內(nèi)居民的住所也經(jīng)常變動(dòng),而且劃片也比較困難。因此,在2010年初探索出適合本社區(qū)情況的“全科醫(yī)師首診負(fù)責(zé)制”的慢性病管理模式。