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第1篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：績效考核 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 薪酬

房地產(chǎn)管理中心作為具有管理職能的生活后勤服務(wù)單位，工作內(nèi)容繁雜，崗位材料消耗少。原有的績效考核方式主要是通過上級對下級單項的考察與評價，使機(jī)關(guān)管理崗員工的工作業(yè)績難以量化，無法進(jìn)行有效評價，員工始終處于被動地位，管理潛能未被激發(fā)。通過實(shí)施了崗位價值精細(xì)全視角績效考核，進(jìn)行高效能的績效管理，展現(xiàn)員工的個人價值，達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.主要內(nèi)涵與特征

1.1 主要內(nèi)涵

按照效率優(yōu)先、注重公平的原則，科學(xué)制定業(yè)績考核指標(biāo)，堅持以工作業(yè)績和崗位職責(zé)為核心的績效分配，通過上級主管、中層管理、下屬等三個維度的考核，全面、客觀、公正地評價員工的工作業(yè)績，使人力資源得到優(yōu)化配置和有效激勵，實(shí)現(xiàn)職位、績效、薪酬一體化，真正實(shí)現(xiàn)“員工都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”，全面提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)了“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的目標(biāo)。

1.2 主要特征

1.2.1 科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了崗位指標(biāo)化

運(yùn)用全視角績效考核法，建立具有本企業(yè)特點(diǎn)的績效考核體系，即：主要以定量為主、結(jié)合定性的考核方式設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)，根據(jù)不同崗位的職責(zé)，詳細(xì)描述出崗位指標(biāo)和崗位任務(wù)，選取關(guān)鍵績效指標(biāo)作為定量考核指標(biāo)；根據(jù)崗位職責(zé)分析該崗位對什么工作負(fù)責(zé)，找到影響該崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素，綜合定性考核中的不確定因素和不可控因素，確定崗位任務(wù)（定性指標(biāo)）的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立考核指標(biāo)體系。

1.2.2 優(yōu)化工作流設(shè)計，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)行流程化

把企業(yè)作為一個完整的大流程進(jìn)行分析，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，分別在中心、科所、班組、員工等四個層面對工作及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，從流程機(jī)構(gòu)、流程活動、流程組織等三個方面，對每一個工作流程進(jìn)行設(shè)計、優(yōu)化和再造，借助信息平臺，實(shí)現(xiàn)了對各類資源的有效配置與管控。

1.2.3 績效考核客觀公正，實(shí)現(xiàn)了考核數(shù)據(jù)化

通過對考核結(jié)果的多角度評估，減少了主觀因素，彌補(bǔ)了定性考核指標(biāo)主觀偏誤的不足，增加了考核結(jié)果的可信度，讓員工的能力得到更客觀的評價。崗位考核標(biāo)準(zhǔn)定量數(shù)據(jù)化，崗位考核結(jié)果通過信息平臺流轉(zhuǎn)生成，實(shí)現(xiàn)了陽光操作。

1.2.4 實(shí)施全員績效量化考核，實(shí)現(xiàn)了分配差額化

對管理層、執(zhí)行層、操作層員工全部實(shí)行了績效考核，每名員工的績效考核結(jié)果都與獎金掛鉤，按崗位價值付酬，每月都有幾元至幾百元的差異。同時，績效考核結(jié)果不僅影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放，還與評優(yōu)、升職等利益上掛鉤。

2.具體實(shí)踐與主要做法

2.1 建立崗位劃分評價體系

根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，將崗位劃為三類，即生產(chǎn)崗、服務(wù)崗和管理崗。遵循科學(xué)、公正、公開的原則，劃分出124個工作崗位（其中：生產(chǎn)崗27個、服務(wù)崗21個、管理崗76個）。用崗位說明書準(zhǔn)確地描述出崗位名稱、崗位編號、崗位目的、崗位材料、工作內(nèi)容等信息。按照崗位責(zé)任、服務(wù)技能、工作強(qiáng)度、崗位環(huán)境等四要素進(jìn)行了崗位評價，確定了124個崗位的崗位系數(shù)，作為崗位獎金的系數(shù)。根據(jù)每個崗位的工況和歷史同期消耗，確定了崗位材料核算定額45項。

2.2 建立崗位價值核算體系

2.2.1 對單位的價值核算

中心將每個基層單位做為一個“崗位”進(jìn)行價值核算，其績效考核指標(biāo)為安全指標(biāo)、工作（服務(wù)）質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)。安全管理得分、工作（服務(wù)）質(zhì)量管理得分、成本管理得分和崗位創(chuàng)效結(jié)果與基層單位的績效獎金掛鉤?？己擞上嚓P(guān)職能科室負(fù)責(zé)，每月打分一次?？己朔譃?00分，安全分、質(zhì)量分、成本分按4：4:2比例分配。

中心每月下達(dá)成本控制指標(biāo)，即為崗位收入，實(shí)際消耗為崗位支出。成本控制指標(biāo)由材料費(fèi)、電費(fèi)、水費(fèi)、設(shè)備修理費(fèi)、文銷雜品、電話費(fèi)等6項費(fèi)用組成，核算周期為上月21日至本月20日，崗位消耗通過信息平臺每旬錄入一次，每月結(jié)算一次。崗位創(chuàng)效=崗位收入-崗位支出。

2.2.2 對崗位的價值核算

2.2.2.1 生產(chǎn)崗和服務(wù)崗的崗位價值核算

生產(chǎn)崗包括保潔員、駕駛員、維修工；服務(wù)崗包括收費(fèi)員和交易業(yè)務(wù)員。生產(chǎn)崗和服務(wù)崗的價值核算主要以考核崗位材料消耗為主，員工月工分、崗位創(chuàng)效結(jié)果與員工的績效獎金掛鉤。

日考核――班組工分核算方法：生產(chǎn)崗和服務(wù)崗的月工分為210分，每日10分，其中：安全（4分）、工作服務(wù)質(zhì)量（4分）、成本（2分）。結(jié)合崗位特點(diǎn)，各單位細(xì)化分解出若干項考核標(biāo)準(zhǔn)，班長按照細(xì)則規(guī)定，對員工每天的工作情況進(jìn)行日打分。

周點(diǎn)評――單位管理崗人員對負(fù)責(zé)包片的區(qū)域定期進(jìn)行走動巡查，每周對檢查結(jié)果進(jìn)行周點(diǎn)評。

月評價――單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行月評價，對在上級檢查或為單位取得榮譽(yù)的員工進(jìn)行加分，否則就減分。員工月工分=日考核分累計±周點(diǎn)評分±月評價分。

中心每月下達(dá)崗位指標(biāo)（材料消耗定額或定量指標(biāo)），即為崗位收入，實(shí)際消耗即為崗位支出，核算周期為上月21日至本月20日，核算員每日在信息平臺中錄入工分，每旬錄入一次崗位材料消耗，每月錄入一次管理考核分（周點(diǎn)評和月評價的分?jǐn)?shù)），每月核算一次。崗位創(chuàng)效=崗位收入-崗位支出，崗位價值=崗位收入÷崗位支出。例如：中心小區(qū)保潔員崗，2010年5月核算到崗的定量指標(biāo)由材料費(fèi)、電費(fèi)、水費(fèi)等3項費(fèi)用組成，材料費(fèi)包括垃圾袋、笤帚、掃帚、平鍬、手推車等常用工具及材料，該月崗位指標(biāo)為2004元，崗位支出為1918.22元，崗位價值為1.045，崗位創(chuàng)效為85.78元。

2.2.2.2 管理崗的崗位價值核算

管理崗主要指兩級機(jī)關(guān)的管理人員。崗位價值核算主要考核員工的工作業(yè)績，員工月工分與員工的績效獎金掛鉤。

根據(jù)管理崗日常工作內(nèi)容和管理要求，依據(jù)每個崗位的職責(zé)及標(biāo)準(zhǔn)，共制定了558項考核細(xì)則，量化到76個崗位，考核到99名員工?？己藘?nèi)容為兩項，即：崗位指標(biāo)和崗位任務(wù)。崗位指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、能耗指標(biāo)、安全指標(biāo)、宣傳報道指標(biāo)、消防火指標(biāo)、走動巡查指標(biāo)、設(shè)備管理等崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，共計155項；崗位任務(wù)著重根據(jù)員工的工作態(tài)度、工作技能、工作效率、團(tuán)隊意識、溝通能力、配合能力等方面制定，把崗位職責(zé)分解細(xì)化，找出業(yè)務(wù)聯(lián)系節(jié)點(diǎn)，制定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，共計403項。

由上級、中層管理、同事、服務(wù)對象等不同考核者對被考核者每月的工作業(yè)績進(jìn)行量化打分，每項考核可單人，亦可多人。管理崗的考核分為100分，即：科室考評分和業(yè)務(wù)考評分，根據(jù)崗位職責(zé)不同，利用權(quán)重關(guān)系調(diào)整兩項分?jǐn)?shù)的比例。管理崗考核分為科級和科員二個組別進(jìn)行，科級的科室考評分由中心領(lǐng)導(dǎo)打分，科員的科室考評分由科室負(fù)責(zé)人打分，業(yè)務(wù)考評分由服務(wù)對象（相關(guān)業(yè)務(wù)聯(lián)系人）打分。每月1-10日，考核人對被考核人打分；每月10-13日，被考核人可對考核結(jié)果提出申述；每月15日，生成月得分和崗位價值系數(shù)。員工月得分=科內(nèi)考評分+業(yè)務(wù)考評分+加分，崗位價值系數(shù)=月得分÷組內(nèi)平均分。

2.2.3 考核申訴

中心成立了崗位價值考核領(lǐng)導(dǎo)小組，在仲裁會上聽取單位及個人的申訴請求。每月10-13日，在考核結(jié)果公示期間，對考核出現(xiàn)的偏差，可以退回重新考核或修正；對考核結(jié)果有爭議的，考核結(jié)果公示3個工作日內(nèi)，直接向考核者說明情況，考核者以書面形式上報企管辦修改打分結(jié)果，如果被考核人對處理結(jié)果仍不滿意，可以提出二次申訴，填寫《考核申訴表》，向企管辦提出書面申訴。考核領(lǐng)導(dǎo)小組受理訴求后，在2個工作日內(nèi)給予答復(fù)。每月15日后，申訴期結(jié)束。通過評價――反饋（包括申訴）――調(diào)整――再評價的良性循環(huán)過程，對考核者給與必要的約束和壓力，避免“暗箱操作”。

2.2.4 考核反饋

中心在實(shí)施績效考核前，就實(shí)施方案、崗位定額、考核細(xì)則等制度的出臺，與員工進(jìn)行自下而上、自上而下的反復(fù)推敲，得到企業(yè)和員工的雙向認(rèn)可。考核結(jié)果在信息平臺上公示后，考核領(lǐng)導(dǎo)小組每月利用仲裁會的時間，采用與員工代表進(jìn)行面談、問卷調(diào)查、走訪談心等形式，及時調(diào)整偏差。企管辦根據(jù)考評的結(jié)果進(jìn)行分析，找出得分差異性較大的考核項，尋找改進(jìn)工作的方法。對連續(xù)三個月考核結(jié)果較差的單位或員工，考核領(lǐng)導(dǎo)小組會提出改進(jìn)意見與建議。

2.2.5 考核激勵

在績效考核上更多地引入了正向激勵，按照工作目標(biāo)的完成情況和行為表現(xiàn)，在考核結(jié)果中予以加分。對工作表現(xiàn)突出、為單位取得榮譽(yù)的，給予1-5分的加分，加分獎金單獨(dú)計發(fā)；對在年內(nèi)考核員工個人得滿分或名列前茅者，中心將作為與評優(yōu)、升職重要條件；團(tuán)隊業(yè)績突出的，推薦為先進(jìn)單位。

2.3建立“一酬多掛”的薪酬分配體系

“442”薪酬分配體系，實(shí)行一酬多掛。在單位的績效獎金中，安全、工作（服務(wù)）質(zhì)量和成本各占績效獎金總額的40%、40%、20%比例，崗位創(chuàng)效部分獎金每月單獨(dú)計發(fā)。單位月份績效獎金=安全管理得分/100×安全獎+工作（服務(wù)）質(zhì)量管理得分/100×質(zhì)量獎+成本管理得分/100×成本獎±崗位創(chuàng)效獎。

在員工的績效獎金中，員工月工分、崗位創(chuàng)效結(jié)果與員工的績效獎金掛鉤。核算員每日在崗位價值核算信息平臺中錄入工分，每月錄入一次管理考核的獎罰分，月末錄入單位的績效獎金總額，獎金計算便可自動生成，做到了績效考核結(jié)果落實(shí)到崗，分配到人。

例如：2010年8月，新區(qū)廳收費(fèi)員崗因同比增加收費(fèi)額和“文明窗口競賽”成績優(yōu)秀等二項，組內(nèi)員工增加工分13分，員工崗位價值為1.02，獎金多收入39元，員工多收入3-12元不等。

2.4 建立信息管理平臺

中心開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的房地產(chǎn)管理中心崗位價值核算信息平臺。該平臺基于B/S架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)化模式，集成了考核錄入、價值核算、內(nèi)部通訊、輔助辦公、車輛管理、信息查詢等6種功能，工分、材料消耗、考核打分等日?？己说慕Y(jié)果整合到一個平臺上，相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報表自動生成，可隨時查詢工分、獎金、崗位消耗、崗位定額、崗位價值等信息，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上審批、實(shí)時核算、獎罰公開和無紙化辦公。

3.取得效果

實(shí)施全視角績效考核后，“崗位有限、價值無限”的理念已經(jīng)成為員工新的心智模式。通過對兩級機(jī)關(guān)管理人員的全方位、多層次評價，解決了管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)難于量化的難題，提升了管理水平。

2010年，企業(yè)收入計劃715萬元，實(shí)際完成1066萬元，增收351萬元。通過崗位價值核算，崗位消耗節(jié)支3.3萬元，其中：材料費(fèi)消耗較定額指標(biāo)降低6.5%，水、電費(fèi)消耗降低4.2%。

結(jié)束語

崗位價值全視角績效考核已經(jīng)在房地產(chǎn)管理中心成功應(yīng)用，改變了過去那種粗放管理、勞動效率底下的局面，增強(qiáng)了員工的崗位經(jīng)營意識，有效地加強(qiáng)了企業(yè)管理。

第2篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：績效考核 職能部門 臨床醫(yī)技科室 實(shí)踐思考

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-122-01

2008年以來，醫(yī)院運(yùn)用綜合目標(biāo)管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、360度考核等現(xiàn)代績效管理工具，初步搭建起了職能部門、臨床醫(yī)技科室績效考核體系。隨著近幾年績效考核工作的不斷深入，在收獲醫(yī)院績效考核管理帶來的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益豐碩成果的同時，我們也在不斷思索，現(xiàn)有的職能部門考核是否能更加科學(xué)、更加具有說服力；臨床醫(yī)技科室在使用平衡計分卡考核模式過程中存在哪些問題，又需要如何去解決，等等問號的出現(xiàn)鞭策著我們?nèi)ニ伎既で髴?yīng)對之道。

一、職能部門績效考核管理

（一）目前存在的問題

職能部門績效考核工作目前存在年初任務(wù)書過于苛求全面，重點(diǎn)不突出，量化考核依據(jù)欠足；績效過程管控雖也有所涉及但未形成制度化、體系化；年終績效評價在考核內(nèi)容上、評價主體上仍需要進(jìn)行科學(xué)考量等問題。

（二）分析解決問題

1.職能部門年度目標(biāo)任務(wù)書是年終績效考核的重要依據(jù)，這就要求任務(wù)書在擬定時必須突出年度任務(wù)重點(diǎn)內(nèi)容，同時務(wù)必細(xì)化、量化。

2.增加過程評價。一是每位院領(lǐng)導(dǎo)每季度對15個職能部門工作推進(jìn)情況進(jìn)行測評，測評內(nèi)容包括：周計劃、月計劃擬定質(zhì)量（是否把自己部門年度重點(diǎn)工作落實(shí)到每個月、每一周）；周計劃、月計劃完成質(zhì)量（是否遵循PDCA原則，是否按計劃如期完成，是否達(dá)到目標(biāo)。）二是院周會測評、員工滿意度測評；半年度一次職能部門工作匯報會；與院務(wù)督導(dǎo)制度的有機(jī)結(jié)合。

3.年底考核相關(guān)問題。

（1）院領(lǐng)導(dǎo)對各職能部門五項重中之重工作進(jìn)行評分。流程：職能部門負(fù)責(zé)人制作關(guān)于年度五項重中之重工作的PPT。PPT中，每一項重中之重工作先列出院部任務(wù)書內(nèi)容，再列出目前該項任務(wù)是否完成，做到什么層面（推進(jìn)進(jìn)度），做該項工作運(yùn)用的思維方式，管理工具與方法，完成質(zhì)量與成果等內(nèi)容。職能部門負(fù)責(zé)人陳述完一項重點(diǎn)工作后由院領(lǐng)導(dǎo)詢問，負(fù)責(zé)人作答，需要職能部門提供相關(guān)資料的由該職能部門工作人員現(xiàn)場提供。院領(lǐng)導(dǎo)針對這一項重點(diǎn)工作進(jìn)行評分。職能部門負(fù)責(zé)人再根據(jù)下一項重點(diǎn)工作進(jìn)行陳述，內(nèi)容流程同上，依次類推，五項重點(diǎn)工作匯報完后，院領(lǐng)導(dǎo)將針對五項重點(diǎn)工作評出五個分?jǐn)?shù)，再由工作人員計算出平均分。該平均分將作為職能部門年度五項重點(diǎn)工作得分。院領(lǐng)導(dǎo)在15個職能部門全部陳述完后分別推薦年度目標(biāo)完成優(yōu)秀科室三個、管理新舉措優(yōu)秀科室三個、工作任務(wù)量大并完成良好的科室三個。由工作人員唱票后，每一獎項票數(shù)排前3位的當(dāng)選。（具體名稱另定，體現(xiàn)評比結(jié)果多元化。）

（2）非職能部門中層干部和員工代表，對職能部門年度工作進(jìn)行評分（人數(shù)可以多一些）。職能部門制作PPT匯報，PPT內(nèi)容包括五項重中之重工作（簡潔）、日常工作、執(zhí)行力、團(tuán)隊建設(shè)、服務(wù)理念、自我認(rèn)知等方面，評委根據(jù)上述內(nèi)容評分。非職能部門中層干部和員工代表在評分時可以參考院領(lǐng)導(dǎo)對五項重中之重工作評分結(jié)果（最終平均分）以及過程管控結(jié)果等。每個評委在職能部門匯報完后分別推薦服務(wù)最佳科室、團(tuán)隊建設(shè)優(yōu)秀科室若干名。由工作人員唱票后，每一獎項票數(shù)排前3位的當(dāng)選。（體現(xiàn)評比結(jié)果多元化）

（3）職能部門互評配合程度。職能部門在履行職責(zé)推進(jìn)工作時需要其他相關(guān)職能部門的配合，這是毋庸置疑的，設(shè)置職能部門互評環(huán)節(jié)，可以從一定程度上測度職能部門的大局意識，同時對今后職能部門間協(xié)調(diào)配合能力提升有導(dǎo)向性作用。

（4）職能部門年度考核最終成績考慮上述三項內(nèi)容按照一定的百分比有機(jī)結(jié)合。

二、臨床醫(yī)技科室考核工作

（一）臨床科室考核細(xì)則改進(jìn)

1.財務(wù)與業(yè)務(wù)維度。

（1）取消住院總收入指標(biāo)，淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（2）調(diào)整后的指標(biāo)構(gòu)成：收入結(jié)構(gòu)比例、均次費(fèi)用、工作量、平均住院日四大塊。

（3）降低財務(wù)業(yè)務(wù)權(quán)重分，整體淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（4）財務(wù)業(yè)務(wù)分解到每個科室的指標(biāo)需考慮大科綜合考核因素。

2.客戶維度。除紀(jì)檢監(jiān)察室對職業(yè)道德積分制考核有一些調(diào)整外，其他與往年基本一致。

3.內(nèi)部運(yùn)營維度。

（1）《醫(yī)療質(zhì)量考核方案》、《護(hù)理質(zhì)量考核方案》、《設(shè)備管理考核辦法》、《安全保衛(wèi)考核辦法》將作為附件附后。

（2）財務(wù)指標(biāo)權(quán)重分下降，其分?jǐn)?shù)將補(bǔ)入醫(yī)務(wù)和護(hù)理指標(biāo)。

（3）設(shè)備管理部分去年有三個條目，現(xiàn)已歸納匯總為一個條目。具體設(shè)備管理考核細(xì)則將附后。

（4）增加醫(yī)院綜合環(huán)境整治活動項目，由后勤保障處牽頭考核。

4.學(xué)習(xí)與成長維度?？己藘?nèi)容與往年一致。

（二）醫(yī)技科室考核細(xì)則改進(jìn)

1.財務(wù)與業(yè)務(wù)維度。增加收支結(jié)余、百元收支結(jié)余率、成本預(yù)算等含金量較高的指標(biāo)。

2.客戶維度。

（1）增加相關(guān)科室滿意度項目，由下游臨床科室對上游醫(yī)技

科室內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量、報告質(zhì)量進(jìn)行滿意度測評。（建議由醫(yī)務(wù)處或紀(jì)檢監(jiān)察審計室定期組織針對醫(yī)技科室的相關(guān)滿意度測評）

（2）增加服務(wù)新項目、新舉措項目，鼓勵醫(yī)技科室充分發(fā)揮主觀能動性，提升內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量。

3.內(nèi)部運(yùn)營維度。

（1）由醫(yī)務(wù)處制定《醫(yī)技科室質(zhì)控考核方案》，對醫(yī)技科室醫(yī)療質(zhì)量，報告及時性、準(zhǔn)確性等進(jìn)行考核。

（2）《醫(yī)技科室質(zhì)控考核方案》、《設(shè)備管理考核辦法》、《安全保衛(wèi)考核辦法》將作為附件附后。

第3篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

2、為了順利推進(jìn)績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補(bǔ)充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結(jié)合了各部門的工作職責(zé)特點(diǎn)，明確了績效考核的指導(dǎo)思想、考核的范圍、對象、考核的內(nèi)容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細(xì)致，可操作性、實(shí)用性更強(qiáng)。使我公司的績效考核管理更加規(guī)范化。

3、考核進(jìn)行情況，我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實(shí)行上級與下級層層考核的方法，實(shí)行分?jǐn)?shù)制度，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負(fù)責(zé)人從工作效率、工作能力、遵章守紀(jì)、上進(jìn)心、精神文明等方面進(jìn)行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。

4、在工作中，各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)了對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標(biāo)準(zhǔn)中記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，通過記錄，更好的發(fā)現(xiàn)了工作中的問題，能夠及時責(zé)成改進(jìn)，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步，給予認(rèn)可。在考核過程中，各部門負(fù)責(zé)人都能盡職盡責(zé)的對待考核，堅持原則，并且嚴(yán)格按照考核細(xì)則打分，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

5、通過考核，充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機(jī)進(jìn)一步完善了各項制度，明確崗位責(zé)任，理順了工作關(guān)系，改進(jìn)了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，同時，進(jìn)一步增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，激發(fā)了職工的工作熱情。

第4篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

為建立科學(xué)的績效考核和激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步落實(shí)崗位目標(biāo)責(zé)任，不斷提高行政效能、服務(wù)發(fā)展水平和依法行政能力，促進(jìn)履職到位，確保各項工作任務(wù)全面完成，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我局工作實(shí)際，特制定本辦法。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，認(rèn)真落實(shí)總局、省、市局和區(qū)委、區(qū)政府工作部署，按照緊緊圍繞“五個更加”，深化建設(shè)“三型工商”，力求實(shí)現(xiàn)“四項創(chuàng)優(yōu)，四個提升”的要求，規(guī)范崗位工作職責(zé)、流程和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施崗位目標(biāo)與工作責(zé)任相掛鉤的獎懲激勵制度，建立科學(xué)的考核評價機(jī)制，進(jìn)一步增強(qiáng)全系統(tǒng)干部職工的崗位目標(biāo)和責(zé)任意識，保證工商行政管理職能到位，不斷提高人民群眾的滿意度，為經(jīng)濟(jì)社會和諧發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

區(qū)局成立工作績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對全局績效管理和考核工作的組織實(shí)施。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，地點(diǎn)在人教科。成員由人教科、辦公室、監(jiān)察室、財務(wù)科、法制科主要負(fù)責(zé)人組成。郭榮亮同志兼任辦公室主任。辦公室負(fù)責(zé)對日常考核的內(nèi)容制定、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查，并可根據(jù)上級工作重點(diǎn)，適時提出調(diào)整考核方案，報領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后實(shí)施。

三、考核原則

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分工負(fù)責(zé)；職責(zé)細(xì)化，分類考核；突出重點(diǎn)，強(qiáng)化責(zé)任；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，評定量化；公平公正，有效激勵；責(zé)任連帶，逐級追究。

四、考核內(nèi)容和方法

工作績效考核對象分為基層分局、機(jī)關(guān)科室隊中心（含掛靠協(xié)會）、工作人員三類。對基層分局、機(jī)關(guān)科室隊中心（含掛靠協(xié)會）、工作人員考核實(shí)行百分制。

（一）基層分局工作績效考核。

1、考核內(nèi)容分為常規(guī)性工作和重點(diǎn)工作兩個部分。常規(guī)性工作半年考核，分別在6月和11月25日—30日實(shí)施；重點(diǎn)工作實(shí)行季度考核，根據(jù)季度工作重點(diǎn)，設(shè)定不同考核內(nèi)容，在每季度末25日—30日（四季度為11月25日—30日）或工作結(jié)束時實(shí)施。常規(guī)性工作、重點(diǎn)工作考核在季度或半年考核終了后3個工作日內(nèi)，由考核部門將考核情況（含具體扣分項目、依據(jù)、分值等）反饋基層分局后報考核辦公室，考核辦公室匯總考核情況進(jìn)行通報。

2、考核責(zé)任?？己斯ぷ饔扇私炭茽款^負(fù)責(zé)每次考核的方案確定、組織實(shí)施和考核匯總，機(jī)關(guān)其他有關(guān)部門按照責(zé)任分工積極參與。監(jiān)察室隨時對紀(jì)律制度和其他考核內(nèi)容實(shí)施績效考核效能監(jiān)察，根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施扣分，填寫《工商局績效考核效能監(jiān)察反饋單》，交被監(jiān)察單位及人教科。效能監(jiān)察扣分列入季度（半年）該基層分局考核評分。

3、考核標(biāo)準(zhǔn)。見《工商局基層分局工作績效考核細(xì)則》。進(jìn)度考核以考核月（半年）的當(dāng)月25日前報帳數(shù)和在冊數(shù)為準(zhǔn)，其他考核事項完成情況以考核時間為基準(zhǔn)。

年度加分由分局根據(jù)《工商局年度考核加分項目》，在當(dāng)年11月30日前完成加分申報工作。各分局受表彰需提供表彰正式文件、獎狀或獎牌原件（口頭表揚(yáng)或以簡報形式肯定工作的不加分）；在行風(fēng)評議中取得前3名的加分，需提供地方政府文件；規(guī)范創(chuàng)新或承擔(dān)試點(diǎn)工作的加分，需報送有關(guān)正式會議通知、文件等有效證明文字材料或復(fù)印件。有關(guān)加分依據(jù)因行文表彰時間原因當(dāng)年未取得，可在下一年度再行申報。加分總額不超過10分。

4、年度考核得分由重點(diǎn)工作、常規(guī)性工作考核、年度加分三部分組成。

年度考核總得分=(重點(diǎn)工作季度考核均得分率×50%+常規(guī)工作半年考核均得分率×50%）×100+加分。

（二）機(jī)關(guān)科室隊中心（含掛靠協(xié)會）工作績效考核。

1、考核為半年考核，由人教科牽頭，會同機(jī)關(guān)有關(guān)責(zé)任部門按照《工商局機(jī)關(guān)工作績效考核細(xì)則》內(nèi)容進(jìn)行考核。監(jiān)察室可單獨(dú)或會同相關(guān)部門,隨時對紀(jì)律制度和其他考核內(nèi)容實(shí)施績效考核效能監(jiān)察，根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施扣分，填寫《工商局工作績效考核效能監(jiān)察反饋單》，交被監(jiān)察單位及人教科。效能監(jiān)察扣分列入該部門每月半年考核評分。

2、全年考核得分由半年考核、基層測評、年度加分三部分組成。

年度考核總得分=(半年考核均得分率×70%+基層測評得分率×30%）×100+加分。

加分標(biāo)準(zhǔn)、考核時間等有關(guān)要求同基層分局工作績效考核。

（三）工作人員工作績效考核。

1、人員績效考核分為56周歲（女51周歲）以下工作人員和56周歲（女51周歲）以上工作人員兩類?？己擞扇粘？己?、民主測評等部分組成。日?？己耍筛鞣志趾蜋C(jī)關(guān)各部門按照《工商局工作人員日常工作績效考核細(xì)則》組織實(shí)施。局監(jiān)察室可隨時對工作人員紀(jì)律制度和其他考核事項實(shí)施考核效能監(jiān)察，根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施扣分，填寫《工商局工作績效考核效能監(jiān)察反饋單》，交被監(jiān)察單位及人教科。效能監(jiān)察扣分列入當(dāng)月考核評分。

56周歲（女51周歲）以上工作人員個人因身體原因或其他人員因特殊原因不能參加日常考核的，須由個人提出申請并經(jīng)局黨組研究批準(zhǔn)，其本人不予享受目標(biāo)考核等獎勵。

2、績效考核按月進(jìn)行，總分100分。全年按12個月計算，總計考核基本分為1200分。每月30日考核，下月3日前由分局和機(jī)關(guān)各部門對工作人員考核情況進(jìn)行講評，并公布考核結(jié)果，每季考核終了后3個工作日內(nèi)，將《工商局工作人員月績效考核備案表》報送考核辦公室。

3、56周歲（女51周歲）以下工作人員年度評價采用全年得分和年度考核得分率兩項指標(biāo)。年度績效考核得分率由人員日?？己恕⒚裰鳒y評、加分三部分組成。

個人年度考核得分率=日?？己嗽戮梅致省?0%+民主測評×30%+加分。

分局和機(jī)關(guān)科室加分的，所在單位全體工作人員可同等享受加分獎勵。

凡在基層分局、機(jī)關(guān)科室隊中心（含掛靠協(xié)會）工作績效考核和效能監(jiān)察中被扣分的，必須扣除責(zé)任人相應(yīng)分值。

加分標(biāo)準(zhǔn)見《工商局年度考核加分項目》個人部份。

4、56周歲（女51周歲）以上工作人員年度評價采用平時考核、民主測評和局黨組綜合評定方式進(jìn)行。

五、考核結(jié)果的運(yùn)用

1、基層分局、機(jī)關(guān)科室隊（含掛靠協(xié)會）年度考核總得分在85分以上（含85分）且無否決項的，為考核達(dá)標(biāo)單位。按照《工商局創(chuàng)先爭優(yōu)競賽活動辦法》，考核達(dá)標(biāo)單位可以申報先進(jìn)單位和先進(jìn)科室。考核得分在85分以下的單位為不達(dá)標(biāo)單位，區(qū)局將對單位主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行誡免談話；得分在70分以下的，對單位主要負(fù)責(zé)人問責(zé)追究。

不達(dá)標(biāo)單位主要負(fù)責(zé)人不得參與年終各類先進(jìn)個人獎項的評選?；鶎臃志挚冃Э己饲叭坏姆志?，分局長可直接確定為公務(wù)員年度考核優(yōu)秀等次，該優(yōu)秀等次不占分局名額。機(jī)關(guān)各部門績效考核分值高低作為考核本部門負(fù)責(zé)人工作實(shí)績、崗位任用的重要指標(biāo)。

2、工作人員年度績效考核得分率在95%（含95%）以上為優(yōu)秀，95%—80%（含80%）為良好，80%—60%（含60%）分為一般，60%以下為差。

3、工作人員年度績效考核結(jié)果是年度公務(wù)員（工作人員）考核等次及崗位調(diào)整、職務(wù)升降的重要依據(jù)。2011年度公務(wù)員年度考核，按照規(guī)定總體優(yōu)秀名額占15%比例，將按一定比例在中層正職、中層副職和其他人員中分配，具體考核方法和考核程序另行下發(fā)文件。

(1)績效考核為“優(yōu)秀”的，年度公務(wù)員（工作人員）考核可結(jié)合民主測評結(jié)果確定為“優(yōu)秀”等次，可作為各級行政記功的推薦對象和職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

(2)績效考核為“良好”及其以上的，年度公務(wù)員（工作人員）考核可確定為“稱職（合格）”及其以上等次，可參加各類先進(jìn)榮譽(yù)的評選，并可按照年度公務(wù)員考核規(guī)定，給予獎勵與晉級。

(3)績效考核為“一般”的，年度公務(wù)員（工作人員）考核可確定為“基本稱職（基本合格）”等次，取消一切評先選優(yōu)資格，并視情況進(jìn)行崗位調(diào)整。

(4)績效考核為“差”的，年度公務(wù)員（工作人員）考核可確定為“不稱職（不合格）”等次，進(jìn)行通報批評、誡勉談話、離崗學(xué)習(xí)，并按照《公務(wù)員法》的相關(guān)規(guī)定予以降職或降級。連續(xù)兩年被定為“不稱職（不合格）”的,予以辭退。

4、出現(xiàn)下列事項，對該單位或有關(guān)責(zé)任人員實(shí)行一票否決,單位、主要負(fù)責(zé)人、有關(guān)人員不得參與年終各類先進(jìn)的評選：①安全管理出現(xiàn)重大事故，受到過錯責(zé)任追究的。②干部管理出現(xiàn)重大問題，受到黨紀(jì)政紀(jì)處分的。③具體行政行為因行政復(fù)議被撤銷、因行政訴訟終審敗訴或在執(zhí)法檢查、檢查中被確認(rèn)為違法行為的（不屬于上級機(jī)關(guān)認(rèn)定為免責(zé)的）。④實(shí)施收費(fèi)、罰沒、支出管理行為違反財經(jīng)紀(jì)律，造成惡劣影響，受到黨紀(jì)政紀(jì)處分的。⑤社會治安綜合治理、計劃生育、處理上訪、處理突發(fā)事件等工作上出現(xiàn)嚴(yán)重失職被上級通報的；因履職工作失誤被上級通報批評或被媒體曝光造成惡劣影響的。

5、工作人員考核結(jié)果與年度目標(biāo)考評獎掛鉤,目標(biāo)考評獎由局黨組參照有關(guān)文件確定基數(shù)，具體標(biāo)準(zhǔn)：

56周歲（女51周歲）以下工作人員：

（1）考核為良好（稱職）及以上的，目標(biāo)考評獎全額計算，扣除每月績效考核扣減部分后發(fā)放；

（2）考核為一般（基本稱職）的，目標(biāo)考評獎按一半計算，扣除每月績效考核扣減部分后發(fā)放；

（3）年度考評為差（不稱職）的，目標(biāo)考評獎不予發(fā)放。

56周歲（女51周歲）以上工作人員：

（1）考核為優(yōu)秀的，目標(biāo)考評獎按原任職務(wù)全額計算；

（2）考核為良好（稱職）的，目標(biāo)考評獎按現(xiàn)任職務(wù)全額計算；

（3）考核為一般（基本稱職）的，目標(biāo)考評獎按一半計算；

（4）年度考評為差（不稱職）的，目標(biāo)考評獎不予發(fā)放。

6、對年度績效考核成績末位的單位和個人，按照《工商局工作人員年度考核末位管理辦法》執(zhí)行。

六、考核要求

1、高度重視。各單位主要負(fù)責(zé)人為考核的第一責(zé)任人，要切實(shí)地認(rèn)真履行起對本單位人員的考核工作，做好考核記載。凡本單位人員應(yīng)扣分而未扣分的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，考核辦公室一律按照考核對象應(yīng)扣分?jǐn)?shù)和目標(biāo)考評獎扣減部分對單位主要負(fù)責(zé)人加倍扣分并責(zé)令其重新考核。

2、公平公正?？己吮仨毎盐帐聦?shí)，不得憑印象打分，不得降低考核標(biāo)準(zhǔn)。機(jī)關(guān)各部門參加考核人員在每季（半年）考核中應(yīng)當(dāng)保持不變，以確保同一次考核中標(biāo)準(zhǔn)的一致性。要建立考核臺帳，對考核中扣分項目，應(yīng)當(dāng)隨時記載到《工商局工作績效考核評分登記表》中，并隨時提供被考核單位和個人查詢?？己素?zé)任部門或人員凡考核審查不嚴(yán)出現(xiàn)差錯的，將按照有關(guān)規(guī)定實(shí)行責(zé)任追究。

3、考核小組是對全系統(tǒng)考核結(jié)果的集中匯審機(jī)構(gòu)。要本著對工作負(fù)責(zé)、對同志負(fù)責(zé)的態(tài)度，注意及時掌握平時的工作動態(tài)，結(jié)合日常綜合督查的情況，實(shí)事求是地對各單位的考核進(jìn)行督查和匯審。

4、局考核辦公室每季進(jìn)行一次定期督查、審核。平時實(shí)行不定期抽查，并適時《工作績效管理簡報》予以通報。

七、附則

1、局考核領(lǐng)導(dǎo)小組可決定調(diào)整考核內(nèi)容，也可根據(jù)工作需要對考核時間進(jìn)行調(diào)整。

2、本辦法所指的56周歲（女51周歲）以上含本數(shù)，周歲以出生日期對應(yīng)年月日為準(zhǔn)。

第5篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：績效考核管理 激勵 約束

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)，其驅(qū)動力是由績效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機(jī)整合的系統(tǒng)及流程，對績效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實(shí)踐意義。績效考核管理體系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強(qiáng)，又可以通過綜合平衡的測量指標(biāo)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身所要達(dá)到的經(jīng)營計劃與策略目標(biāo)，其作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要手段，是開發(fā)團(tuán)隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構(gòu)建與實(shí)施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉(zhuǎn)變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實(shí)的前提下，對有效績效考核管理體系的構(gòu)建方法進(jìn)行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細(xì)、企業(yè)和諧、指標(biāo)先進(jìn)、科學(xué)發(fā)展”的工作目標(biāo)，構(gòu)建并實(shí)施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導(dǎo)向及激勵約束作用的充分發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化程度的進(jìn)一步提高。

以下幾點(diǎn)是石油化工企業(yè)長期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標(biāo)的完成并未建立一個統(tǒng)一的制度對其進(jìn)行要求和規(guī)范，進(jìn)一步影響了公司經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機(jī)制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績效考核工作的統(tǒng)一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結(jié)匯報及監(jiān)察當(dāng)中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標(biāo)任務(wù)顯得較為籠統(tǒng)，對職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦?，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實(shí)施細(xì)則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進(jìn)行實(shí)施。與此同時，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴(yán)謹(jǐn)，對職工的利益造成了嚴(yán)重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

構(gòu)建并實(shí)施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學(xué)績效考評體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據(jù)考核結(jié)果促使工作方式的進(jìn)一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評體系。

1.以企業(yè)為主導(dǎo)、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內(nèi)容定位績效考核管理，其體系的構(gòu)建應(yīng)著重促使企業(yè)自身評價功能與發(fā)展功能的有效強(qiáng)化。在團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變的前提下，上述兩個功能的發(fā)揮需要通過員工、部門、企業(yè)三個層面績效的重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

第一，員工、部門、企業(yè)之間績效考核關(guān)系的處理。對于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實(shí)施的過程中所側(cè)重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎(chǔ)、企業(yè)整體績效則直接受部門績效的影響。作為團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關(guān)系更應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動、科學(xué)合理的多層次績效考核管理制度的構(gòu)建，以促使績效考核管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。

第二，基于團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)績效考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責(zé)任、任務(wù)、目標(biāo)方面一致動態(tài)的保持，同時根據(jù)企業(yè)績效對部門績效進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，部門績效則對個人績效進(jìn)行指導(dǎo)。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。

2.指標(biāo)的細(xì)化與責(zé)任的落實(shí)

企業(yè)各車間部門細(xì)化并分解績效考核指標(biāo)，堅持“縱向到底、橫向到邊、進(jìn)度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標(biāo)后分解到各車間部門當(dāng)中，促使班組、崗位對細(xì)化目標(biāo)的落實(shí)，使權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責(zé)分工，各職能部門對各項工作進(jìn)行細(xì)化，以料、人、機(jī)等多個方面合理配置資源。第三，進(jìn)度到位。按照進(jìn)度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關(guān)工作進(jìn)行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進(jìn)行實(shí)施。

3.激勵與約束機(jī)制的建立

企業(yè)內(nèi)部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實(shí)現(xiàn)了“鼓勵先進(jìn)，鞭策落后”工作的實(shí)踐，進(jìn)而通過績效獎金激勵與約束機(jī)制的發(fā)揮，在考核結(jié)果作為部門績效工資分配依據(jù)的基礎(chǔ)上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進(jìn)行了掛鉤。

（1）開展“創(chuàng)歷史新、最競賽”活動，促使對指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的鼓勵。以同行業(yè)高水平作為目標(biāo)，以歷史最好水平作為依據(jù)，對能耗、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際完成情況，按照績效考核細(xì)則規(guī)定對部門每月的工作情況進(jìn)行考核，且依照考核項目的權(quán)重對其進(jìn)行統(tǒng)一的核算，做好相關(guān)方面的資金獎勵工作。以追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為發(fā)展基礎(chǔ)，促使效益指標(biāo)的突出，并分解到班組與車間當(dāng)中，引導(dǎo)職工提高對效益的關(guān)注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻(xiàn)獎勵的設(shè)置。為了對單位和員工進(jìn)行激勵，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進(jìn)行加分。一是包括技術(shù)、管理、安全、設(shè)備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻(xiàn)；二是依據(jù)高層考核指標(biāo)的排名情況，對車間進(jìn)行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進(jìn)行加分予以激勵。

4.多層次、立體交叉管理的實(shí)行

（1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的確立，對車間進(jìn)行考核，指標(biāo)可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標(biāo)完成后可進(jìn)行加分。與此同時，對創(chuàng)歷史新、最競賽細(xì)則進(jìn)行實(shí)施，確保指標(biāo)未完成時可下降一個考核點(diǎn)，根據(jù)所占權(quán)重的5%-10%對其進(jìn)行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實(shí)施，依據(jù)各車間所承擔(dān)工作內(nèi)容的差異，對不同的考核項目及權(quán)重進(jìn)行制定，并依據(jù)實(shí)際情況的發(fā)生對專業(yè)管理考核工作進(jìn)行實(shí)施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領(lǐng)導(dǎo)對部室的綜合考評得分及主管經(jīng)理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結(jié)果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務(wù)車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會避免。另外，考核結(jié)果應(yīng)確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進(jìn)行監(jiān)理，確保職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進(jìn)行記錄，使考核的透明度得以增加，進(jìn)而提高了車間現(xiàn)場管理水平，在引導(dǎo)員工完成相應(yīng)職責(zé)的同時，促使團(tuán)隊創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標(biāo)落實(shí)到日常工作當(dāng)中。對于部室量化考核措施的實(shí)施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負(fù)責(zé)落實(shí)；另一方面則是對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，從領(lǐng)導(dǎo)交辦工作、部門協(xié)作、工作計劃三個方面進(jìn)行定位。同時，對考核權(quán)重進(jìn)行規(guī)定，對考核小組進(jìn)行組建，逐條逐項地進(jìn)行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進(jìn)行構(gòu)建，銜接工作業(yè)績、薪酬與量化的考核指標(biāo)，使其得以相互掛鉤形成激勵機(jī)制，對全體員工生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性進(jìn)行調(diào)動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據(jù)。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術(shù)與關(guān)系數(shù)據(jù)庫，對適用于生產(chǎn)經(jīng)營、行政事務(wù)、文件管理的協(xié)同辦公自動化系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計等功能均可通過表單管理得以實(shí)現(xiàn)。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢發(fā)揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達(dá)9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進(jìn)行填報，對其統(tǒng)計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進(jìn)行組織和召開，對考核結(jié)果進(jìn)行討論并報作業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行審批。通過一定時間的實(shí)施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標(biāo)初步達(dá)到的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構(gòu)建與實(shí)施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同比增加達(dá)7.05萬噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時增效高達(dá)7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結(jié)果更為公正、客觀，在此基礎(chǔ)上促使獎懲制度的實(shí)施，對鞭策落后、激勵先進(jìn)的實(shí)踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理的針對性進(jìn)一步增強(qiáng)，尤其是各單位工資總額、績效考核結(jié)果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實(shí)施更為有效，同時有效提高了企業(yè)整體管理的水平。

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第6篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】績效考核；考核指標(biāo)；考核機(jī)制

一、企業(yè)績效考核中存在的問題

（1）指標(biāo)制定的不合理及模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映員工的實(shí)際工作績效，影響考核的結(jié)果。一是考核標(biāo)準(zhǔn)模糊?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在工作分析基礎(chǔ)之上，確?？冃Э己擞芯唧w統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以確?？己斯ぷ鞴健⒐?。員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，評分標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的等級、細(xì)則劃分?？己酥芷谠O(shè)置不合理 工作績效評價周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短?？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理，能否反映真實(shí)的情況。二是考核指標(biāo)的設(shè)置不合理。確定什么樣的績效考核指標(biāo)是績效考核中一個重要的、比較難于解決的問題。當(dāng)前績效考核指標(biāo)主要包括兩個方面的內(nèi)容：一方面是員工的基本職業(yè)素質(zhì)；另一方面是具體崗位的工作的完成情況。考核指標(biāo)中的定性指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于定量指標(biāo)，基本職業(yè)素質(zhì)采用的全部是定性指標(biāo)，而不同崗位的考核指標(biāo)也有很多很難量化。三是績效考核工作培訓(xùn)宣傳不到位認(rèn)識不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認(rèn)為實(shí)施績效考核就是為了降低自己的工資標(biāo)準(zhǔn)，所以對于績效考核很排斥。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個人目標(biāo)與目標(biāo)逐漸分離，致使考核工作失去效力。四是考核結(jié)果運(yùn)用單一。作為用人標(biāo)準(zhǔn)不斷變化，而員工對的認(rèn)同感不是很關(guān)注，所以績效考核結(jié)果員工工作績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃完全脫離。致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續(xù)不高，對工作產(chǎn)生厭倦，直接影響整體效益的提高。沒有將考核結(jié)果運(yùn)用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。五是考核實(shí)施前的培訓(xùn)不到位，不重視績效考核培訓(xùn)，只是在考核前考核小組開個簡短的會議就結(jié)束了培訓(xùn)，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關(guān)工具表單的應(yīng)用，成為考核的“外行”。大大降低了考核的效果。沒有績效考核反饋考核結(jié)果直接存檔，沒有公布也沒有將結(jié)果反饋給員工。另外，也沒有有效地與員工進(jìn)行溝通和指導(dǎo)。（2）利益保障問題，企業(yè)人員多，退休職工比重較大，情況復(fù)雜，績效考核制對退休人員的權(quán)益如何保障，在推行績效工資改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。如何將國家政策執(zhí)行到位，保障離退休人員的權(quán)益。一旦離退休人員權(quán)益受損，勢必會影響單位的穩(wěn)定及公眾形象。另外，在績效工資改革過程中如果經(jīng)費(fèi)問題不能及時給予解決，勢必在一定程度上制約企業(yè)工作的正常開展，不利于單位持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。如何應(yīng)對部分人因為改革觸動了自身利益而抵制績效工資改革；如何調(diào)整員工崗位保證公益最大化。都有著重重困難。政策變化太快，職工適應(yīng)不了，勢必會影響職工情緒穩(wěn)定。同時如果在績效考核執(zhí)行中出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，不僅削弱職工工作干勁，還會影響單位的和諧穩(wěn)定。（3）員工對考核的公平性存在疑慮。在當(dāng)前職工話語賦權(quán)的法制體系滯后的情形下，特別是實(shí)現(xiàn)績效考核的公平、公正、公開的制度軟環(huán)境疲沓的語境下，最終判別這個“績”與“效”的權(quán)力恐所最終又會落到少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者手中。因此多數(shù)員工對績效考核的公平性和公開性心存疑慮。另外，績效鼓勵員工之間的競爭，容易破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神，導(dǎo)致考核體系流于形式考核定位模糊考核定位是績效考核的核心問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，確定績效考核的管理目標(biāo)?？己松先狈γ鞔_的目的，為了考核而考核，甚至僅僅是為了年終評先進(jìn)，導(dǎo)致考核目的定位狹窄，失去應(yīng)有的意義考核體系疏漏角度片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺上。在推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績，而忽視團(tuán)隊的考核?？己私Y(jié)果乏力績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的考核結(jié)果甚至與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，最終導(dǎo)致員工對考核不信任，使考核僅成為書面化的“走過場”考核方法不能因人而異，就容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確、不合理。進(jìn)行工作分析。（4）要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔茫仨氶_展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對內(nèi)部的各個工作團(tuán)隊及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

二、如何加強(qiáng)企業(yè)績效考核

1.建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的；其次要明確績效管理的目標(biāo)；再次就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。

2.設(shè)計考核指標(biāo)體系必須進(jìn)行科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。每一種評價工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實(shí)都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但更為簡單的工作績效考核方法。完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。完善的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

3.使用明確的績效要素，選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨(dú)立完成對同一個對象的績效考核。

4.注重績效考核反饋，使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸，及時將考核結(jié)論酌情告知員工，在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

5.為了提高大家對組織目標(biāo)的關(guān)注度，在獎勵設(shè)置上，可以將上級組織的目標(biāo)考核將直接用于個人績效考核獎，使目標(biāo)考核的結(jié)果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。對績效結(jié)果，可以用于以下方面：（1）是用于人力資源調(diào)配。（2）是用于年度考核。（3）是用于組織教育培訓(xùn)。事實(shí)證明只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，才能使員工真正產(chǎn)生改進(jìn)績效的長久驅(qū)動力。

6.結(jié)合績效工資改革，推進(jìn)企業(yè)績效考核堅持公開、透明的績效評定，在績效考核的執(zhí)行過程中，堅持公開、透明，既有領(lǐng)導(dǎo)決策，又要保證普通職工的民主參與。首先要加大與上級有關(guān)部門的溝通與聯(lián)系，反映企業(yè)實(shí)際困難，及時尋找政策支持；然后在職工中廣泛征求意見，發(fā)揮群眾智慧，堅持客觀、公正、公開、透明原則，努力制定相應(yīng)的輔助執(zhí)行措施，特別是對基層職工，具體執(zhí)行細(xì)則必須做到細(xì)化。

第7篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：構(gòu)建；績效管理；體系；探索與實(shí)踐

中圖分類號：F272?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0034-02

績效管理，作為一種先進(jìn)有效的現(xiàn)代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業(yè)導(dǎo)向、增強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)和助推器。近年來，在我國企業(yè)中得到普遍的推行和運(yùn)用，但在實(shí)踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標(biāo)不明確，簡單地認(rèn)為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯(lián)系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認(rèn)為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯(lián)系起來，無法正常發(fā)揮。如何破解難題，有效解決當(dāng)前存在的問題，使績效管理真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于構(gòu)建一個科學(xué)合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業(yè)局變電運(yùn)行中心構(gòu)建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗，對構(gòu)建科學(xué)、有效的績效管理體系進(jìn)行有益的探索。

一、企業(yè)現(xiàn)狀分析

德陽電業(yè)局變電運(yùn)行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業(yè)局下屬的一個變電運(yùn)行專業(yè)化生產(chǎn)車間，設(shè)置有辦公室、生技科、安監(jiān)科三個管理科室和6個專業(yè)性生產(chǎn)班組（德陽電業(yè)局變電運(yùn)行專業(yè)2010年年底實(shí)行“集中監(jiān)控、分區(qū)操作”管理模式：1個集中監(jiān)控所和5個變電操維所）。變電運(yùn)行中心主要負(fù)責(zé)全德陽范圍內(nèi)70座變電站的監(jiān)控、操作和維護(hù)工作，保證變電站設(shè)備的正常運(yùn)行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運(yùn)行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業(yè)（管理）技術(shù)人員13人，生產(chǎn)人員160人，占中心總?cè)藬?shù)的90%。中心本部設(shè)在德陽市區(qū)，6個生產(chǎn)班組分布在德陽的5個市縣，人數(shù)多的有31人，人數(shù)最少的也有18人，每個班組設(shè)班組管理人員3人，負(fù)責(zé)班組的生產(chǎn)管理、安全管理、班組建設(shè)及其他事務(wù)。生產(chǎn)人員所占比例大，是該中心管理的一大特點(diǎn)；班組分散、每個班組人員較多且運(yùn)行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點(diǎn)；轄區(qū)內(nèi)70座變電站，運(yùn)行操作生產(chǎn)任務(wù)重、安全壓力大（2011年全年安全執(zhí)行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴(kuò)建變電站20余座），是該中心管理的一大重點(diǎn)。

二、構(gòu)建績效管理體系的探索與實(shí)踐

1.領(lǐng)導(dǎo)高度重視，績效管理目標(biāo)明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽電業(yè)局按照四川省電力公司統(tǒng)一部署，從2007年開始實(shí)行全員績效管理，班組人員實(shí)行“工分制”管理體系，其他人員實(shí)行“績效指標(biāo)”管理體系。變電運(yùn)行中心從成立之初，就按照省公司和電業(yè)局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標(biāo)確定為：客觀、公正、準(zhǔn)確地評價員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度，幫助員工不斷改進(jìn)工作質(zhì)量、提高工作業(yè)績、培養(yǎng)高素質(zhì)人才，促進(jìn)班組管理，優(yōu)化管理、強(qiáng)化執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)帶頭，通過深入調(diào)查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)、交流績效考核手段和考核流程、測算責(zé)任系數(shù)和工分分值，管理者和一線員工達(dá)成一致，統(tǒng)一思想和認(rèn)識，建立了與專業(yè)化管理相適應(yīng)的360度績效管理體系。

2.建立全面、切實(shí)、可行的績效管理系統(tǒng)和實(shí)施細(xì)則

變電運(yùn)行中心現(xiàn)有班組員工占中心總?cè)藬?shù)的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務(wù)重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實(shí)現(xiàn)班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點(diǎn)。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運(yùn)行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，在傳統(tǒng)班組“工分制”的基礎(chǔ)上，新增“成長類”和“態(tài)度類”兩類指標(biāo)。所謂“成長類”指標(biāo)，指被考核員工的技能培訓(xùn)、技術(shù)比武、反事故演習(xí)等培訓(xùn)成績的綜合得分；“態(tài)度類”指標(biāo)則包括遵守班組內(nèi)規(guī)章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業(yè)局、中心、班組的各種活動等八項考核內(nèi)容。

同時，為加強(qiáng)對班組績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)，經(jīng)過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實(shí)際測算，制定了《變電運(yùn)行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進(jìn)行規(guī)范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準(zhǔn)確的衡量員工日常工作。

在評定標(biāo)準(zhǔn)中，不僅體現(xiàn)了對工作量和工作質(zhì)量的要求，還考慮了不同工作的勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動條件。考核內(nèi)容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當(dāng)月工作進(jìn)行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設(shè)備巡視、監(jiān)屏、記錄、設(shè)備試驗維護(hù)等所有運(yùn)行值班人員負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。每項工作任務(wù)的完成量化到了人數(shù)、次數(shù)、變電站等級和個數(shù)。最初的整個評定標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過兩個班組兩個月的實(shí)際測算才最后確定每項工作任務(wù)的分值。這樣詳盡的評定標(biāo)準(zhǔn)，為班組工分制的良好實(shí)施提供了可靠依據(jù)。

2011年，變電運(yùn)行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發(fā)揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導(dǎo)向作用。

第8篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

為認(rèn)真落實(shí)貫徹《瑞平公司庇山礦關(guān)于加強(qiáng)班組建設(shè)的實(shí)施意見》，結(jié)合我隊班組建設(shè)工作，特制定開二隊隊班組建設(shè)實(shí)施方案。

一、成立領(lǐng)導(dǎo)小組組長：

副組長：、、

成員：、、

二、指導(dǎo)思想以《瑞平公司庇山礦關(guān)于加強(qiáng)班組建設(shè)的實(shí)施意見》為指導(dǎo)，認(rèn)真落實(shí)貫徹黨的十七大精神和科學(xué)發(fā)展觀，以“建設(shè)學(xué)習(xí)型班組、培養(yǎng)知識型員工”為目的，以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)新班組建設(shè)和管理，增強(qiáng)班組凝聚力和戰(zhàn)斗力，更好地為我礦安全生產(chǎn)服務(wù)，確保各項工作任務(wù)順利完成。

三、領(lǐng)導(dǎo)小組在班組建設(shè)中的職責(zé)組長職責(zé)：重視班組建設(shè)工作，指導(dǎo)班組制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和工作計劃，積極解決班組建設(shè)經(jīng)費(fèi)問題，認(rèn)真組織開展班組定級、升級工作的驗收考評。

小組成員職責(zé)：協(xié)助組長和專職負(fù)責(zé)人開展好班組建設(shè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和工作計劃，認(rèn)真完成班組工作中的考核考評。為確保班組建設(shè)工作的順利進(jìn)行，班子研究決定由支部書記同志負(fù)責(zé)實(shí)施班組建設(shè)的全面工作。

主要職責(zé)：

1、全面負(fù)責(zé)指導(dǎo)班組建設(shè)的具體工作，認(rèn)真開展班組建設(shè)月考核考評工作。

2、嚴(yán)格落實(shí)班組考核制度和獎懲制度。

3、指導(dǎo)班組定、升級和“創(chuàng)新型明星班組”升級競賽活動。

4、組織好月?lián)Q位思考辯論會和安全工作座談會。

5、積極建立“三個機(jī)制”，認(rèn)真實(shí)施“三項工程”。

6、及時總結(jié)班組建設(shè)工作經(jīng)驗，發(fā)揮班組在區(qū)隊工作中的基礎(chǔ)作用。

四、創(chuàng)建規(guī)劃方案

1、完成五個班組的定、升級工作，根據(jù)班組自查情況確定班組等級。

2、依據(jù)《班組建設(shè)百分考核細(xì)則》每月對班組進(jìn)行自查一次。

3、研究制定班組長績效考核辦法和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

4、班組建立愿景、目標(biāo)規(guī)劃，制定升級競賽計劃。

5、班組要建立職工基本狀況登記表，班組長要建立五清楚（對職工家庭狀況清楚、對職工性格愛好清楚、對職工工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)清楚、對職工業(yè)余生活和社會交往清楚、對職工不同時期的思變化清楚）、六必訪（職工婚喪嫁娶必訪、職工家庭發(fā)生矛盾必訪、職工生病住院必訪、職工家庭有困難必訪、職工缺勤曠工必訪、職工本人或家庭發(fā)生大的變故必訪）、七必談（職工思想波動必談、職工受到批評必談、職工人際關(guān)系緊張必談、職工工作變動必談、新職工入隊必談、職工完不成工作任務(wù)必談、職工發(fā)生‘三違必談’）的工作制度。

6、班組每月召開一次班組長與隊領(lǐng)導(dǎo)、班組長與職工之間的換位思考會、發(fā)現(xiàn)隱患應(yīng)采取什么樣的措施討論會。

7、開展“創(chuàng)新型明星班組”升級競賽活動。

8、建立班組“三個機(jī)制”（培訓(xùn)機(jī)制、激勵機(jī)制、人性化機(jī)制）、實(shí)施“三項工程”（自主創(chuàng)新工程、班組長成長工程、職工素質(zhì)登高工程）。

9、班組長每天進(jìn)行10分鐘的當(dāng)班或當(dāng)天工作點(diǎn)評。

五、考核措施

1、考核依據(jù)《班組建設(shè)百分考核細(xì)則》、《班組長績效考核獎懲辦法》。

2、中隊建立以下考核記錄：1、考勤記錄2、學(xué)習(xí)記錄3、參加會議記錄

六、班組建設(shè)百分考核辦法

1、考核表

2、評分等級

3、班組、班組長月考核記錄

4、班組當(dāng)天工作安排考核記錄（值班日志）

75分以上（含75分）為合格班組；85分（含85分）以上為信得過班組；90分以上（含90分）為先進(jìn)班組；95分以上（含95）為創(chuàng)新型明星班組。即：a級（創(chuàng)新型明星班）b級（先進(jìn)班）c級（信得過班）d級（合格班）四級。

七、班組長績效考核及獎懲

1、班組長績效考核表（見附表）

2、評分等級

75分以上（含75分）為合格班組長；85分（含85分）以上為信得過班組長；90分以上（含90分）為先進(jìn)班組長；95分以上（含95）為創(chuàng)新型明星班組長。即：a級（創(chuàng)新型明星班組長）b級（先進(jìn)班組長）c級（信得過班組長）d級（合格班組長）四級。3、獎懲（1）、年度獎勵全年工作任務(wù)完成較好，評為礦“創(chuàng)新型明星班組”的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予500元的重獎；班組年度被礦評為先進(jìn)班組的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予300元的重獎。被礦評為“創(chuàng)新型明星班組”或先進(jìn)班組后，此月降級幅度大，考核得分在75分以下，給予班組長500元處罰。（2）、月度考核獎懲從d級開始，月考評中每上升一級給予150元、100元、50元不同獎勵,月考核評不上級別（即d級以下），給予500元的重罰

附件：(省略)開二隊班組長績效考核辦法

班組建設(shè)專職負(fù)責(zé)人需要做的工作：

1、每月組織對班組、班組長進(jìn)行定級、升級考核考評，落實(shí)獎懲。（需建記錄）

第9篇：員工績效考核評分細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】 績效考核；政府機(jī)構(gòu)；開發(fā)區(qū)管委會；異同；建議

績效考核作為組織人力資源管理活動的重要內(nèi)容，決定并影響著組織運(yùn)作的效率。從微觀層面看，績效考核是人員聘用、職務(wù)升遷、發(fā)放勞動報酬的依據(jù)和基礎(chǔ)，同時也是激勵員工的手段。由于其能夠較為客觀、公正地反映工作實(shí)績，被各行各業(yè)廣泛采用，成為一種流行的做法。

一、研究背景

近年來，政府機(jī)構(gòu)也在不斷嘗試改革考核方式，同時不斷涌現(xiàn)出的各類開發(fā)區(qū)也在探索適合自身的科學(xué)績效考核方案。本文通過對比政府機(jī)構(gòu)和開發(fā)區(qū)管委會績效考核的內(nèi)容與方式，旨在研究兩種考核方法的不同之處及利弊，指出存在問題，找出適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。

1、政府機(jī)構(gòu)

政府機(jī)構(gòu)的考核對象是公務(wù)員，績效考核是公務(wù)員制度的重要組成部分，是公務(wù)員各項管理制度的重要環(huán)節(jié)，是不可忽視的一項基礎(chǔ)性制度，為公務(wù)員的獎懲、任用、培訓(xùn)等提供了依據(jù)。建立和完善公務(wù)員的考核制度，是執(zhí)行“任人唯賢”的組織路線，做到知人善任，多出人才，選拔培養(yǎng)優(yōu)秀人才的一項重要措施。

2、開發(fā)區(qū)管委會

我國開發(fā)區(qū)是在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中產(chǎn)生的，從其誕生之日起，就具有改革、開放、探索和試驗的性質(zhì)。伴隨著全國各地出現(xiàn)的開發(fā)區(qū)熱，開發(fā)區(qū)管理委員會這種特殊的機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。開發(fā)區(qū)管理委員會不僅負(fù)責(zé)開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)、招商引資、經(jīng)營服務(wù)，而且作為政府的派出機(jī)構(gòu)，行使著政府機(jī)構(gòu)才能行使的權(quán)力。由于管理體制的特殊性，開發(fā)區(qū)管委會的考核方式也有所不同。既有政府考核的制度化準(zhǔn)則，又兼顧企業(yè)高效、優(yōu)質(zhì)的理念。

二、政府機(jī)構(gòu)和開發(fā)區(qū)管委會績效考核體系對比

1、政府機(jī)構(gòu)績效考核體系――以某海關(guān)為例

（1）考核內(nèi)容和指標(biāo)。干部日?？冃Э己酥荚诳己烁刹客瓿善綍r工作任務(wù)、階段性工作目標(biāo)情況以及遵守工作紀(jì)律等方面的情況，內(nèi)容包括“德、能、勤、績、廉”五個方面。

（2）考核方法和程序。干部績效考核采取“月報、月核、季考”方式，由上一級考核下一級逐級進(jìn)行。在“月報、月核”以及專項指標(biāo)認(rèn)定的基礎(chǔ)上，分管領(lǐng)導(dǎo)提出干部季度工作表現(xiàn)情況綜合評價。

2、開發(fā)區(qū)管委會績效考核體系――以某開發(fā)區(qū)管委會為例

（1）績效考核內(nèi)容。年度考核由組織績效考核和個人績效考核兩部分構(gòu)成。組織績效考核主要考核各部門、下屬企業(yè)業(yè)績指標(biāo)達(dá)成和重點(diǎn)工作完成情況。個人績效考核主要考核干部員工的“德、能、勤、績、廉”，采用筆試、述職、民主評議形式進(jìn)行。

（2）考核方式。組織績效考核。根據(jù)各部門、子公司年初簽訂的《目標(biāo)責(zé)任書》，對各部門、子公司業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考核，考核工作小組成員根據(jù)各部門考核結(jié)果和《部門年度考核自評報告》綜合打分確定組織績效考核成績。

個人績效考核。組織干部員工進(jìn)行筆試。干部員工結(jié)合崗位職責(zé)、全年工作完成情況撰寫述職報告。按自上而下的方式，上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)干部員工崗位職責(zé)、全年工作完成情況給下屬進(jìn)行評分。按平級相互之間的方式進(jìn)行民主評議。

3、共性與差異

通過兩種績效考核體系的對比，我們發(fā)現(xiàn)即便在管理體制、機(jī)構(gòu)性質(zhì)、組織目標(biāo)等方面不相同的情況下，二者績效考核體系也存在共性：

（1）以“德、能、勤、績、廉”五個方面綜合評價作為考核標(biāo)準(zhǔn)。通過某海關(guān)和某開發(fā)區(qū)管委會的考核細(xì)則來看，都采用了類似的考核標(biāo)準(zhǔn)，說明從“德、能、勤、績、廉”五個方面對人員進(jìn)行考核，是目前較為科學(xué)、全面的考核標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋了工作中人員各個方面的情況，能夠客觀地評判人員的思想品德狀況、工作效率、工作紀(jì)律、工作完成情況、廉潔意識等。

（2）民主集中制的考核形式。經(jīng)過對比，我們發(fā)現(xiàn)第二個共同點(diǎn)是個人評議與組織評議相結(jié)合的考核方式。二者的考核細(xì)則都規(guī)定先由本人自行填寫考核表，再經(jīng)過民主評議或組織領(lǐng)導(dǎo)集體評議。由于民主評議的科學(xué)性、客觀性、公正性，適用范圍逐漸擴(kuò)大，越來越多的組織開始采用這種考核辦法，同時使用方法也在不斷的改革和創(chuàng)新，文中兩個案例單位都在評議后加上了考核等次打分環(huán)節(jié)，也就是“民主評議+民主測評”模式，讓每位評議人員的觀點(diǎn)得以呈現(xiàn)，也為最終考核等次的確定提供了依據(jù)。

除了以上共同點(diǎn)外，二者由于管理體制、組織目標(biāo)等方面不同，因此差異也是存在的：

（1）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為開發(fā)區(qū)管委會的考察指標(biāo)。由于開發(fā)區(qū)的特殊性，其職能主要是招商引資，因此管委會涉及招商工作的部門每年都有經(jīng)濟(jì)任務(wù)，所以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就成為這些部門的主要考核內(nèi)容。這一點(diǎn)是與政府機(jī)構(gòu)相區(qū)別的，政府機(jī)構(gòu)的性質(zhì)決定其不是以盈利為目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)，而是以制定政策、做好支持服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)。

（2）開發(fā)區(qū)管委會實(shí)行考核末位淘汰制?？己说哪┪惶蕴埔彩情_發(fā)區(qū)管委會的一大特征之一。末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。區(qū)別于俗稱“鐵飯碗”的公務(wù)員，末位淘汰讓管委會員工倍感壓力。

三、改進(jìn)方向

1、政府機(jī)構(gòu)考核應(yīng)從“管理出效益”考察間接經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

政府職能的轉(zhuǎn)變要求更多的體現(xiàn)其“服務(wù)性”特點(diǎn)，這就要求政府部門在地方經(jīng)濟(jì)、文化、社會事業(yè)發(fā)展中更多的做好規(guī)則制定者和秩序維護(hù)者的角色，政府機(jī)構(gòu)雖然不直接參與生產(chǎn)活動創(chuàng)造利潤，但如何引導(dǎo)生產(chǎn)要素市場化配置，如何宏觀調(diào)控科學(xué)準(zhǔn)確，如何適時的調(diào)整準(zhǔn)入機(jī)制，都應(yīng)作為考核一屆政府乃至政府工作人員的間接性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。這些指標(biāo)才真正是政府管理產(chǎn)出的效益。

2、開發(fā)區(qū)在政策、法規(guī)未完善時，應(yīng)更加注重“德、廉”制約

隨著開發(fā)區(qū)的進(jìn)一步發(fā)展，管理委員會的問題也逐漸暴露出來，最主要的就是法律地位不明，從而導(dǎo)致諸多漏洞，管委會與政府相比少了很多制約條件，被貼上了“自由地”的標(biāo)簽。因此，管委會應(yīng)當(dāng)更重視“德、廉”方面的教育，樹立良好的工作作風(fēng)。

綜上所述，在今后的研究中，結(jié)合政府機(jī)構(gòu)和開發(fā)區(qū)管委會二者優(yōu)勢，e極探索更科學(xué)、全面的考核體系，把績效考核從簡單的、機(jī)械的“年終總結(jié)”、“推優(yōu)評先”升級為伴隨職業(yè)生涯規(guī)劃的成長性、進(jìn)步性評價激勵體系。

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