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第1篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

一、高度重視民營經(jīng)濟發(fā)展

民營經(jīng)濟對我市經(jīng)濟和社會發(fā)展起到了非常重要的作用：

（一）民營經(jīng)濟培育了新的市場經(jīng)營觀念。為什么江浙一帶市場經(jīng)濟觀念、市場經(jīng)濟文明程度比較高？這與他們民營經(jīng)濟的發(fā)展和全民經(jīng)商的意識密不可分。觀念決定制度。如果我們把這個觀念在全市很好地培育起來，那么我市經(jīng)濟和社會的發(fā)展就能上一個新臺階；反之，如果不經(jīng)過市場經(jīng)濟的熏陶、摔打、鍛煉，市場經(jīng)濟觀念的培育就無從談起。

（二）民營經(jīng)濟為培育適應(yīng)市場經(jīng)濟的新機制提供了佐證。新機制的建立，不是關(guān)在辦公室里想出來的，而是在實踐當(dāng)中總結(jié)出來的。我們可以回想，原來的計劃經(jīng)濟時代，堅決反對民營經(jīng)濟的發(fā)展。但現(xiàn)在，在全國、省、成都市都掀起了發(fā)展民營經(jīng)濟的，為什么？這是因為民營經(jīng)濟具有很多國營經(jīng)濟不可比擬的發(fā)展優(yōu)勢。為什么有些國營企業(yè)搞不好，改制成民營企業(yè)后就蒸蒸日上？這個問題值得大家認真研究，找出必然的、內(nèi)在的、本質(zhì)的規(guī)律，積極探索和適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新機制。

（三）民營經(jīng)濟已成為全市經(jīng)濟的重要支柱。目前，我市民營經(jīng)濟增加值已占全市的，稅收占全市工商稅收的，增幅達。不論從發(fā)展速度還是經(jīng)濟效益來看，民營經(jīng)濟已成為我市經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量。

（四）民營經(jīng)濟已成為解決就業(yè)的重要渠道。民營經(jīng)濟在發(fā)展過程中，廣泛吸納了下崗職工和農(nóng)村剩余勞動力，為我市提供了大量的就業(yè)機會。從這個意義來講，民營經(jīng)濟的社會價值遠遠大于經(jīng)濟價值。

所以，我們一定要及時更新觀念，高度重視發(fā)展民營經(jīng)濟工作，全力提高民營經(jīng)濟的經(jīng)濟地位和社會地位。

二、抓好扶優(yōu)培強

我們要善于發(fā)現(xiàn)在某個領(lǐng)域、某個行業(yè)、某個產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，給予重點扶持，解決它們在發(fā)展過程中的困難和問題。目前，我市大部分民營企業(yè)規(guī)模較小，這是客觀存在的事實。但是，美國經(jīng)濟界有這么一句話，小是美好的。這些企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多、更新快，每年都有很多企業(yè)在消亡，但有更多的企業(yè)在產(chǎn)生，從而解決了美國大量的人就業(yè)，并由此涌現(xiàn)出了很多有潛力的中小企業(yè)，進而培育出了很多大企業(yè)。因此，我們絕不能因其小而不重視，關(guān)鍵是要看它有沒有發(fā)展?jié)摿?，從而有目的地選擇一些企業(yè)給以重點扶持，做強做大。

在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，一方面政府各職能部門要做好支持、扶持和服務(wù)工作，另一方面我們要高度重視各專業(yè)協(xié)會和組織的重要作用，充分發(fā)揮好政府和企業(yè)間的橋梁作用，使專業(yè)協(xié)會、組織成為民營企業(yè)的代言人，維護好民營企業(yè)、企業(yè)法人的合法權(quán)益。

三、抓好換檔升級

民營企業(yè)在發(fā)展初期規(guī)模都比較小，產(chǎn)品也比較初級。這不要緊，關(guān)鍵是要牢固樹立換擋升級的意識，向科技型方面發(fā)展。一是要樹立不斷更新的觀念，加大技術(shù)改造力度；二是要善于與科研院所、大專院校合作，加大聯(lián)系和協(xié)作力度；三是要提倡拿來主義，在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)引進新技術(shù)，以此推動產(chǎn)品的換檔升級，提高科技含量和抗風(fēng)險能力。

四、抓好環(huán)境營造

（一）營造良好的政策環(huán)境。目前，從省到市都相應(yīng)出臺了許多加快民營經(jīng)濟發(fā)展的政策，我們工作的核心就是抓好落實，特別是各相關(guān)職能部門要根據(jù)我市的實際情況貫徹好、落實好相關(guān)政策。

（二）營造寬松的社會環(huán)境。一是要著力營造尊重民營企業(yè)、民營企業(yè)家、個體私營戶的社會環(huán)境，大力宣傳民營企業(yè)的好經(jīng)驗和好典型，引導(dǎo)全社會都來關(guān)心、支持民營經(jīng)濟的發(fā)展；二是給予民營企業(yè)家、個體私營戶適當(dāng)、合理的經(jīng)濟地位和社會地位；三是切實保護好民營企業(yè)、民營企業(yè)家、個體私營戶的合法權(quán)益。

（三）營造良好的服務(wù)環(huán)境。按照陳書記要求，市委、市政府決定成立以薛書記為組長的軟環(huán)境整治辦公室，對全市投資軟環(huán)境和服務(wù)環(huán)境進行綜合整治，該項工作一定要落到實處，抓出實效，為全市經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）營造優(yōu)質(zhì)的融資環(huán)境。民營企業(yè)在進行技術(shù)改造和擴大生產(chǎn)規(guī)模時，需要新資金的不斷注入。新資金可以從兩個渠道加以解決，一是資金的原始積累，二是進行銀行貸款。因此，民營企業(yè)在發(fā)展過程中遇到資金問題時，金融機構(gòu)要及時掌握融資信息和了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，選好融資對象，給予大力支持，各相關(guān)部門要為企業(yè)融資提供良好的環(huán)境。

第2篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

一、中資銀行國際化和外資銀行本土化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)

近年來，中資銀行的國際化呈現(xiàn)出三個特點：一是海外機構(gòu)布局不斷加快。2005年以來，中資銀行先后在主要國際金融中心、與中國往來密切的國家和地區(qū)，以及潛力巨大的新興市場設(shè)立了10家左右的海外分行。隨著機構(gòu)的增多，來自境外的利潤貢獻度也顯著提高，據(jù)統(tǒng)計，大型銀行平均已達5-10%左右，這個數(shù)據(jù)還不包括中國銀行。二是采取并購等方式實現(xiàn)快速擴張，融入當(dāng)?shù)厥袌觥＝鼉赡陙?，中資銀行海外并購總額超過100億美元。三是更加注重發(fā)揮境內(nèi)外協(xié)同效應(yīng)，抓住對外貿(mào)易和投資高速發(fā)展的機遇，推動全球業(yè)務(wù)資源共享，帶動境內(nèi)外業(yè)務(wù)的同步協(xié)調(diào)發(fā)展。

在中國銀行業(yè)走出國門的同時，在華外資銀行的本土化進程也在迅速推進。具體來講，也有三個特征：一是外資法人銀行數(shù)量增多，機構(gòu)布局步伐加快。目前外資法人銀行已達15家，占全部外資銀行資產(chǎn)的比重超過80%。除中心城市之外，外資銀行加快了在中西部和東北地區(qū)的發(fā)展，共設(shè)立了營業(yè)性機構(gòu)30家左右。二是更多使用本土人才。除大力吸引境內(nèi)專業(yè)人才和有客戶資源的本土人才之外，外資銀行開始從本地聘請中高層管理人才，并建立后備人才的本地培養(yǎng)機制。三是注重實施本土化金融創(chuàng)新。很多外資行開始針對中國居民和企業(yè)的需求設(shè)計金融產(chǎn)品,并有意識地加大了品牌宣傳的力度。

全球經(jīng)濟一體化程度的不斷加深，構(gòu)成了中外資銀行跨境經(jīng)營的深刻背景。隨著國際貿(mào)易日益繁榮，國際資本加速流動，特別是中國逐步放松外匯管制，以及鼓勵中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的進一步實施，中資銀行國際化和外資銀行本土化將成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

二、中外資銀行在全球化戰(zhàn)略中可以做到優(yōu)勢互補、合作共贏

在經(jīng)過引資、上市等一系列重大改革后，中國國有大型銀行的平均資本充足率達12%左右，最高的超過14%。充足的資本、業(yè)績的改善、市值的攀升，以及人民幣的加速升值，為中資銀行開展海外并購、實施海外擴張?zhí)峁┝藞詫嵉呢攧?wù)基礎(chǔ)，創(chuàng)造了十分有利的條件。

盡管具備上述優(yōu)勢，并不是說中資銀行就可以憑借一己之力完成國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。我認為，中資銀行至少可以在以下三方面借鑒外資銀行的經(jīng)驗，與外資銀行開展合作。

一是借鑒外資銀行國際化發(fā)展的成功經(jīng)驗。外資銀行大多在跨國經(jīng)營、海外并購、地區(qū)布局、市場定位等方面有著豐富的經(jīng)驗。比如，匯豐銀行在其百年歷史中，通過幾次成功的海外并購逐步發(fā)展壯大；渣打銀行因其在全球新興市場的合理布局實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)步增長。中資銀行在缺少國際化經(jīng)驗的情況下，可以從這些成功的案例中得到啟發(fā)。

二是同戰(zhàn)略投資者合作設(shè)立海外銀行。目前，大約有29家境外機構(gòu)投資入股21家中資銀行，這些境外機構(gòu)多為管理先進、成熟穩(wěn)健的大型跨國銀行。中資銀行可以利用戰(zhàn)略投資者的品牌優(yōu)勢和先進經(jīng)驗，與其合資設(shè)立海外銀行。

三是同戰(zhàn)略投資者共同出資進行海外并購。多數(shù)外資戰(zhàn)略投資者資本充足，并購經(jīng)驗豐富。通過與其合作，有利于中資銀行找到合適的并購對象，制訂適宜的并購策略，分散海外投資的風(fēng)險。

同樣，外資銀行在本土化過程中，與中資銀行之間也并非純粹的競爭關(guān)系，雙方深化合作的途徑依然很多。

一是可以在人民幣業(yè)務(wù)領(lǐng)域有選擇地進行合作。外資銀行當(dāng)前仍缺少穩(wěn)定的人民幣資金來源，缺乏開展零售業(yè)務(wù)所需的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。因此，可以在信用卡、清算、人民幣資金拆借、銀團貸款、貨幣互換、資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)等方面，與中資銀行進行深度合作。比如外資銀行作為中資銀行人民幣按揭貸款證券化交易的牽頭銀行，選擇中資銀行作為其QDII業(yè)務(wù)的托管行，等等。

二是可以與中資銀行結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，進一步擴大本土業(yè)務(wù)。外資銀行擁有全球網(wǎng)絡(luò)資源、跨國管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，中資銀行具有強大的本地分銷網(wǎng)絡(luò)和“實戰(zhàn)經(jīng)驗”。通過與中資銀行結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，外資銀行可以更好地了解本地市場、本地客戶和本地同業(yè)，從而加快本地化的步伐。例如，匯豐銀行參股交通銀行后，雙方在財富管理、信用卡業(yè)務(wù)、人員培訓(xùn)等方面開展了一系列深層次合作，這不僅促進了交通銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展，也有力地推動了匯豐銀行的本土化進程。

三、合理監(jiān)管，精心運作，促進中外資銀行國際化和本土化良性發(fā)展

第一，無論是在境內(nèi)市場還是境外市場，對中外資銀行的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求對等。競爭有助于提高整體銀行業(yè)的效率，促進中外資銀行的金融創(chuàng)新，但前提是對所有銀行都要有對等的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。例如，根據(jù)我國《外資銀行管理條例》及其實施細則的規(guī)定,外資法人銀行在我國開展業(yè)務(wù)暫時不受存貸比等限制。因此，在對中資銀行加強宏觀調(diào)控的同時，如何妥善處理好寬限期內(nèi)外資法人銀行的監(jiān)管問題，就十分必要。再如，中資銀行在海外設(shè)立分行受到了比當(dāng)?shù)劂y行更為嚴格的監(jiān)管要求，標(biāo)準(zhǔn)不太對等。這顯然不利于中資銀行的國際化發(fā)展，也不利于中外資銀行的公平競爭。

第二，中外資銀行的合作應(yīng)強調(diào)雙方的互補性。對這個問題，當(dāng)前還存在一些認識上的誤區(qū)：一是有的中資銀行在選擇境外合作對象時，過于看重其知名度和規(guī)模；而有的外資銀行則過分看重中資銀行的網(wǎng)點數(shù)量。二是部分中資銀行把“引入外資”當(dāng)作解決一切問題的“法寶”，對自身體制機制的建設(shè)不夠重視；而部分外資銀行入股中資銀行后，對如何將其先進的管理與中國國情相結(jié)合準(zhǔn)備不夠充分。三是中外資銀行的合作多集中在短期的某些特定業(yè)務(wù)上，詳細的長期合作規(guī)劃則比較欠缺。

第三，中資銀行在國際化發(fā)展過程中，要特別注意處理好三個關(guān)系，解決好三個問題。

處理好“三個關(guān)系”：一是處理好境內(nèi)外兩個市場統(tǒng)籌兼顧的關(guān)系。不能為擴大海外市場而忽視境內(nèi)市場的拓展，顧此失彼，畢竟境內(nèi)市場發(fā)展?jié)摿薮?。二是處理好在國際金融中心和在潛力市場布局的關(guān)系。在國際金融中心布局是必要的，但國際金融中心已經(jīng)聚集了眾多跨國銀行，市場高度成熟，競爭相當(dāng)激烈。相比較而言，新興市場潛力巨大，空間廣闊。三是處理好境內(nèi)外業(yè)務(wù)和客戶協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)系。境外機構(gòu)要依托境內(nèi)客戶來開展業(yè)務(wù)，也要融入當(dāng)?shù)厥袌觯瑺幦「嗟木惩饪蛻?，實現(xiàn)經(jīng)營的本土化。

第3篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

在轉(zhuǎn)型的社會大潮中，制鞋行業(yè)也不例外，每一個角落都彌漫著轉(zhuǎn)型的味道。原本主營OEM貼牌加工的外銷鞋企開始轉(zhuǎn)型做起了內(nèi)銷，原本專注鞋材輔料的供應(yīng)商也紛紛大膽推行后向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)起了鞋企老板。與此同時，那些在國內(nèi)鞋業(yè)市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)四方的鞋企們更是忙于自身定位的轉(zhuǎn)型，從初期較為原始的產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)向高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的品牌服務(wù)商。

對于所有身處轉(zhuǎn)型風(fēng)暴核心的鞋企們來說，轉(zhuǎn)型是它們擺脫困境、探索出路的重要手段。對它們來說，這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)能不能打得贏，甚至關(guān)系它們能不能繼續(xù)存活下來。

外銷到內(nèi)貿(mào)的轉(zhuǎn)型

今年以來發(fā)生在對外貿(mào)易領(lǐng)域的三件大事就像是三記重錘，震暈了幾乎所有的外銷型鞋企，迫使它們開始把藏在抽屜里“灰塵滿面”的“國內(nèi)市場發(fā)展計劃”重新搬到桌面上。人民幣兌換美元升值這把一直懸在它們頭上的大刀終于在2007年閃電般的落了下來。國際貿(mào)易的慣例是以美元結(jié)算，外商以美元與外銷鞋企簽訂訂購合約，而鞋企們無論原料采購還是生產(chǎn)加工都是以人民幣計算。這樣一來，同樣是5美元的鞋子原本可以兌現(xiàn)40元人民幣，現(xiàn)在則變成了37元人民幣，憑空損失了近10%的利潤；出口退稅政策的調(diào)整是打在外銷鞋企們身上的第二記重錘，2個點的調(diào)低把外銷鞋企的利潤期望化為了烏有，最后一點點的微利也給徹底調(diào)沒了；通貨膨脹則是外銷鞋企們承受的第三記重錘，原料的上漲、人員成本的飆升，大大加深了外銷型鞋企的成本負擔(dān)。

不堪重負的外銷鞋企們終于迫不得已邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，從外銷出口轉(zhuǎn)為國內(nèi)貿(mào)易。

原料商向品牌商的轉(zhuǎn)型

如果說外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷多多少少是受環(huán)境所迫的被動之舉的話，鞋材原料商轉(zhuǎn)型品牌商的舉動則似乎主動得多。

大部份原料商轉(zhuǎn)型為品牌商直接進入國內(nèi)成鞋市場，在于其看準(zhǔn)了當(dāng)前廣泛的市場機會。鞋業(yè)市場通過全行業(yè)的大力拓展和培養(yǎng)，已經(jīng)基本成型并相當(dāng)穩(wěn)定。更重要的是大批先行品牌因為缺乏足夠的經(jīng)驗而出現(xiàn)普遍性的失誤不得不壓縮戰(zhàn)線或是退出市場，因此而遺留下了一個極其龐大的市場空間和不可估量的渠道等資源。攜帶強大的資本在這個時候進入市場，可以用最小的成本獲得最大化的產(chǎn)品、人才等資源，對市場和渠道等一線資源的接管更是大大的省去了大筆的初期進入成本。在成本大幅下調(diào)，優(yōu)勢資源大量集中的前提下，原料商們有理由相信它們的轉(zhuǎn)型必能一戰(zhàn)功成。

此外，從原料商轉(zhuǎn)型為品牌商也成為原料商們規(guī)避當(dāng)前愈演愈烈的貨款拖欠現(xiàn)狀的商業(yè)智慧?；谄毡榈氖袌鲑Y金鏈緊縮，鞋企們開始集體拖欠鞋材供應(yīng)商的貨款，拖欠的周期更是從一開始的3個月延長到了6個月，9個月甚至是12個月。原料商們暗自揣摩，龐大的資金與其被鞋企們拖欠，成為周轉(zhuǎn)率最低的資本，倒不同直接進入市場轉(zhuǎn)化為市場渠道拖欠賬款，好歹作為成鞋的應(yīng)收賬款在周轉(zhuǎn)率和收益率上要遠遠高于鞋材原料。

產(chǎn)品供應(yīng)商向市場營運商的轉(zhuǎn)型

在外銷鞋企和原料商轉(zhuǎn)型鞋企的雙重危脅下，已經(jīng)身處市場一線的鞋企們不得不打起十二分精神應(yīng)付更為嚴竣的挑戰(zhàn)。

起初市場旺盛的時候，鞋企們并沒有完整的履行社會對鞋企的各項分工，只是承擔(dān)了最基本的產(chǎn)品供應(yīng)功能，至于渠道發(fā)展、營銷扶持、品牌塑造、終端服務(wù)等諸多功能，大多數(shù)由鞋企們轉(zhuǎn)嫁給了商。鞋企們承擔(dān)了很小一部份的功能卻看似獲取了很大一部份的利益，市場環(huán)節(jié)的不滿由來已久，這些不滿在廠商強勢的時候倒也不會出什么亂子，現(xiàn)在競爭愈演愈烈，后進品牌虎視眈眈，渠道商們的議價能力越來越強，稍有不慎市場就可能功虧一簣，鞋企們不得不硬著頭皮進行轉(zhuǎn)型，承擔(dān)原本就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的種種功能，獲取正當(dāng)?shù)慕?jīng)營利益。

鞋企們開始紛紛組建起龐大的市場服務(wù)團隊并派駐各地市場提供貼身服務(wù)；投放足夠的廣告以塑造品牌的優(yōu)勢；完善商區(qū)域經(jīng)營管理機制以面對嚴竣的市場競爭?？傊俗畛醯膬?yōu)質(zhì)產(chǎn)品，鞋企們還開始提供包括完善的市場發(fā)展計劃，可行性的區(qū)域扶持措施，兼顧全局與局部的品牌增值戰(zhàn)略等一條龍的服務(wù)，履行一個成熟的市場營運商的種種職能，所有的一切，只為了保住并進一步提升市場。

后記

第4篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)商 雙贏

戰(zhàn)略采購管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以雙贏采購為宗旨，注重與供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，是新形勢下的采購管理新范式。

一、常規(guī)采購管理存在的問題

1．缺乏的戰(zhàn)略目標(biāo)

部分企業(yè)往往由于經(jīng)濟實力不足造成器材采購配套率差、質(zhì)量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業(yè)的銷售制定，而是粗放經(jīng)營計劃，甚至有時以行政命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應(yīng)商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調(diào)，成本居高不下。

2．對國外采購方式很難適應(yīng)國際慣例

由于高素質(zhì)采購管理人員的缺乏，部分企業(yè)難以適應(yīng)采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應(yīng)商的扶持等；沒有培養(yǎng)長期供應(yīng)商合作關(guān)系。例如建立供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立雙贏和激勵機制：沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為公司整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作。

3．分散采購忽略了整體利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業(yè)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售的達不到最優(yōu)化配置。

所有這些問題己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，需要盡快對策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前的市場經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略采購管理體系。

二、戰(zhàn)略采購和常規(guī)采購的區(qū)別

戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區(qū)別如下表所示。

常規(guī)采購和戰(zhàn)略采購模式下的主要表現(xiàn)

常規(guī)采購模式

戰(zhàn)略采購模式

注重的要素是單一最低的價格

注重的要素是最低采購總成本

缺乏考量全局的觀念

充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢

以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向

以用戶為最終導(dǎo)向

短期合作，注重個體利益

長期合作，具備雙贏思想

關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面

關(guān)注戰(zhàn)略層面

雙方信息溝通不及時，不順暢

采購商與供應(yīng)商互通長、短期計劃，共擔(dān)風(fēng)險與分享機遇

涵蓋局部流程，無法實現(xiàn)全程管理

涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理

三、戰(zhàn)略采購管理實施對策

一般而言，的戰(zhàn)略采購管理實施主要有集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。

1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。

間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應(yīng)商銷售人員的管理費用等；人工成本包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)人員工資攤銷等。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，成本構(gòu)成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅(qū)動因素，而不是所有的成本因素。

以上討論的是商品采購?fù)瓿珊螅钟谐杀緦偝杀镜挠绊?。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進一步戰(zhàn)略上的思考，我們還必須弄清楚由供應(yīng)商控制的成本驅(qū)動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實：所有的供應(yīng)商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應(yīng)商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應(yīng)商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應(yīng)商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原材料、制造費用、銷售費用、管理費用和預(yù)期利潤。除了預(yù)期利潤，大多數(shù)供應(yīng)商都是愿意提供這些資料作為現(xiàn)場考察的一部分。

但是，個別的供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅(qū)動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應(yīng)商可能實行縱向一體化戰(zhàn)略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內(nèi)部進行。

2．尋找上游供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系

通過擴大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準(zhǔn)。

為了建立并能夠維護長期的合作關(guān)系，企業(yè)可以從以下幾點進行著手：

（1）建立相互的依存性和目標(biāo)的一致性關(guān)系

只是相互信任是不夠的，要在對供應(yīng)商能力的確認基礎(chǔ)上相互依賴和目標(biāo)一致。

針對供應(yīng)商能力的了解，是產(chǎn)生合作的最初動力。隨著供應(yīng)商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。同樣將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，一是能夠是供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時也增加了對個別供應(yīng)商的依賴性。

部分的供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在還不是一個非常合理的狀態(tài)，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上和建立戰(zhàn)略采購。確定積極的目標(biāo)使雙方從長期合作關(guān)系獲得最大的利益。為實現(xiàn)戰(zhàn)略合作任務(wù)，必須要考慮利潤和風(fēng)險這些關(guān)鍵的商業(yè)。即使在合作關(guān)系中，也是市場購買力——供需關(guān)系在起作用。企業(yè)獲得所創(chuàng)價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。

（2）建立有效和及時的信息溝通渠道

戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力追尋最關(guān)鍵的利益。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、生產(chǎn)計劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議，這些會議應(yīng)該在采購方和供應(yīng)商所在地輪流進行，會議的重點應(yīng)該是針對如何改進共同制定的具體目標(biāo)和識別未來機會等方面進行深入研討；建立高層主管的供應(yīng)商會議；分享技術(shù)發(fā)展趨勢和產(chǎn)品計劃技術(shù)交流會，這種類型的交流會，是供應(yīng)商與企業(yè)共享技術(shù)成果，致力于技術(shù)成果的的主要途徑。通過技術(shù)交流，企業(yè)與供應(yīng)商分享自己的未來產(chǎn)品計劃，并確定如何將其與供應(yīng)商的技術(shù)發(fā)展計劃結(jié)合起來。

建立跨職能小組，持續(xù)改進，管理和改進長期合作關(guān)系?？缏毮苄〗M要肩負起公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商信息溝通的窗口，處理和改進與供應(yīng)商關(guān)系。

（3）簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長期性。尤其是當(dāng)最初的參與者被調(diào)離或發(fā)生了其他人動時，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的變化，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實上，很多時候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動，引起對協(xié)議的重新評估并最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個正在運作中的聯(lián)盟失敗了。

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二——關(guān)注雙贏機會，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發(fā)展合作關(guān)系要求本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關(guān)系的特征是實現(xiàn)雙方的合作，而不是帶有敵意，導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競爭結(jié)果。成功戰(zhàn)略合作關(guān)系的雙方都會定期觀察市場環(huán)境，從而發(fā)現(xiàn)新的機會。

3．優(yōu)化采購管理流程

制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過商務(wù)方式降低采購處理成本（、通訊、運輸?shù)荣M用）；通過批量合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進行“菜單式”購買。

4．統(tǒng)一產(chǎn)品管理和服務(wù)管理

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

戰(zhàn)略采購是新時期采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯。有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架實施戰(zhàn)略采購。

第5篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

本文主要介紹的是沃爾瑪公司，這家公司通過領(lǐng)導(dǎo)、遠見、創(chuàng)新和改變市場的能力從而鶴立雞群，在低碳物流領(lǐng)域開創(chuàng)出一片新的天空。在市場營銷和消費者驅(qū)動的世界中，凡“被綠色”往往意味著成本較高，這家赫赫有名的零售商打破了原有理念，通過采取各種創(chuàng)新手段對環(huán)境和經(jīng)濟利益都帶來回報。它創(chuàng)造了可持續(xù)性發(fā)展的商業(yè)案例——并且延伸到供應(yīng)商和客戶身上。

沃爾瑪公司是一家位于美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算是全球最大的公司?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)之一，曾多次在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。蘋果公司前總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾；如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，喬布斯一開口，全球都會認真聽講。沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪物流戰(zhàn)略才得以屢試不爽。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

大處著眼，小處著手

山姆·沃爾頓建成了世界上最大的零售商。在日常運營中，沃爾瑪不只是單單考慮自己如何取得成功，公司同樣希望讓供應(yīng)商和合作伙伴負責(zé)低碳物流，畢竟地球母親我們只有一個。

2009年，沃爾瑪宣布采用可持續(xù)發(fā)展指數(shù)來評估產(chǎn)品供應(yīng)商的業(yè)績，因為“綠色”不是在商店的貨架捕獲消費者良心，但在其他地方不聞不問，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展應(yīng)并行不悖。為此公司專門設(shè)立了一個職位——商業(yè)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展總監(jiān)。

沃爾瑪?shù)木G色戰(zhàn)略是從上層開始；它想要達到的目標(biāo)都要有明確的路線圖。其中包括公司追求100%可再生能源電力供應(yīng)，例如，公司的目標(biāo)是，到2021年全球每年采購70億千瓦時的可再生能源——超過2010年水平600%，屆時其建筑物所需的每平方英尺千瓦時能源消耗要降低20%。這個目標(biāo)不可謂不宏大，但是如何實現(xiàn)，成功無疑要歸因于其領(lǐng)導(dǎo)層。公司首席執(zhí)行官Mike Duke曾于2009年7月在沃爾瑪半年一次的可持續(xù)發(fā)展里程碑會議上發(fā)言，他這樣說：“以我自己工程師的背景，我喜歡數(shù)據(jù)，我喜歡研究，我喜歡度量標(biāo)準(zhǔn)。比什么都重要的是，我實施有利可圖的和可持續(xù)的創(chuàng)新解決方案?！?/p>

不難看到，沃爾瑪?shù)木G色動力源源不絕，該公司的成功證明了高層認可的重要性。同樣重要的是組織文化的成長，支持CEO的理念。沃爾瑪員工是其可持續(xù)發(fā)展計劃的一個非常重要的組成部分，我們可以設(shè)想沒有員工的鼎力支持，就不會有“小處著手”的激情。例如，公司實施了《我的可持續(xù)性發(fā)展計劃My Sustainability Plan program》，在咨詢公司BBMG的指導(dǎo)下，提供一個框架來增加個人和組織他們各自的福祉。它提供了量身定做的記分卡來幫助用戶將可持續(xù)發(fā)展納入自己的生活。這樣由于給員工個人生活帶來這些可持續(xù)的最佳做法，我們相信他們會把這些已經(jīng)習(xí)慣的做法帶回工作——如果你養(yǎng)成了在家里隨時關(guān)燈，離開會議室時，你同樣會這么做。此外發(fā)展更快樂的員工減少了成本高昂的人員流失率，還有助于為客戶提供一個更快樂的購物體驗。以這種方式進行綠色投資——考慮到沃爾瑪?shù)娜騿T工數(shù)量——在近30個國家220萬人。其中的發(fā)展?jié)摿Σ坏貌蛔屓斯文肯嗫础?/p>

綠色的企業(yè)文化

作為一家零售企業(yè)，如果只是自己大張旗鼓開展低碳物流，實際效果有限。對于沃爾瑪而言，發(fā)展協(xié)作，取得協(xié)調(diào)一致的努力，這才是公司的真正有所依靠之處。比如公司需要與買家合作以確保幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機打印發(fā)票；與此同時，負責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。

在商業(yè)領(lǐng)域，協(xié)作制勝，在低碳物流領(lǐng)域同樣如此。可持續(xù)發(fā)展要求與其他業(yè)務(wù)單位與外部的業(yè)務(wù)伙伴建立理想的合作關(guān)系方式。公司充滿了這種類型的協(xié)作例子：從房地產(chǎn)部門努力開發(fā)可再生能源項目和審批新的技術(shù)，到物流部門測試和執(zhí)行倉庫中氫燃料電池的使用等等。每個人（包括合作伙伴）都是對沃爾瑪?shù)臉I(yè)績負責(zé)。正如公司供應(yīng)鏈總監(jiān)所言：“沃爾瑪要取得成功，我們依靠每一級的伙伴幫助我們不僅驅(qū)動戰(zhàn)略發(fā)展，而且提出新的想法，比如需要分撥中心的人告訴我們拖車沒有裝滿，在沃爾瑪內(nèi)有很多人都需要承擔(dān)可持續(xù)性發(fā)展這一責(zé)任?！?/p>

沃爾瑪在2009年推出了供應(yīng)商可持續(xù)性指數(shù)，其中使用不同的度量標(biāo)準(zhǔn)對近200個產(chǎn)品類別和超過100000家全球供應(yīng)商的產(chǎn)品進行可持續(xù)性度量。盡管這遠遠超出了企業(yè)經(jīng)營范圍，但是這為該公司贏得了聲譽。沃爾瑪預(yù)計到2017年在美國的商店和山姆俱樂部70%的產(chǎn)品將使用這個指數(shù)來評價和分享供應(yīng)商他們的可持續(xù)性發(fā)展指數(shù)。進一步而言，該公司希望能夠開始使用這些相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)來影響其美國自有品牌產(chǎn)品的設(shè)計。

沃爾瑪基金會也提供了200萬美元補助金以幫助支持在中國可持續(xù)性發(fā)展，這些是對未來的愿望和承諾。在2012年，美國環(huán)保署EPA的綠色電源伙伴關(guān)系（Green Power Partnership）承認沃爾瑪是美國最大的“綠色電力發(fā)電機”，全美國各地擁有超過200個太陽能項目。沃爾瑪可再生能源現(xiàn)在提供自身在全球21%的電力供應(yīng)。在2012年，該公司多交付2.97億個箱子，但是駕駛里程減少了1100萬英里。同比車隊的效率提高了10%——沃爾瑪還履行了其2009年的承諾：要在2012年之前減少溫室氣體排放量20%——現(xiàn)在已經(jīng)提前一年完成。

從公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化角度看，沃爾瑪希望有一個平臺向同行展示，公司是一個負責(zé)任的企業(yè)公民。比如可持續(xù)性指數(shù)就體現(xiàn)了這一主張，它提供了一個平臺對外展示自己獨特的綠色旅程。可持續(xù)發(fā)展本身可以是一個復(fù)雜的課題，一個流程是否比你已經(jīng)在做的更加綠色？你如何評估？現(xiàn)在公司實施的指數(shù)已成為事實上企業(yè)要遵照的標(biāo)準(zhǔn)。這會給合作伙伴這樣的理念：他們應(yīng)該問問自己應(yīng)把重點放在哪些低碳領(lǐng)域，是可再生能源，提高能源效率還是減少廢物。這樣的做法幫助了沃爾瑪?shù)墓?yīng)商理解他們?nèi)绾慰梢愿纳破湮锪髀毮堋粌H從其工廠到沃爾瑪分撥中心或商店，而且也通過追根溯源追蹤到其供應(yīng)鏈的原料來源。

第6篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

關(guān)鍵詞：新形勢；電力物資；采購管理

中圖分類號：F407文獻標(biāo)識碼： A

引言

在新形勢下，傳統(tǒng)的電力物資采購管理方法和內(nèi)容已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，需要企業(yè)的管理部門采取有效的措施進行改革和創(chuàng)新。例如，企業(yè)在實施物資采購管理的過程中可以應(yīng)用新的管理模式，利用先進的信息技術(shù)等，保證物資采購的合理性。目前我國電力物資采購管理中存在一定的問題，需要采取有效的措施進行創(chuàng)新，才能適應(yīng)新形勢下的管理要求。

一、物資采購管理的概述

1、物資采購管理

物資采購是指選擇并購買各種所需物資的過程，包括生產(chǎn)原材料、燃料、設(shè)備、電器等。采購成本直接關(guān)乎企業(yè)利益，所以在保證物資質(zhì)量的前提下，應(yīng)盡量減少采購費用，降低企業(yè)成本。加上物資價格受市場影響較大，如果成本過高，會增加企業(yè)經(jīng)濟負擔(dān)。這就要求制定嚴密的計劃，加強對整個采購過程的組織管理，即物資采購管理，綜合物資品質(zhì)、類型、獲取渠道、購置程序、配套設(shè)施等因素加以考慮，確保企業(yè)各項工作能夠正常開展。

2、電力物資管理的現(xiàn)狀

電力物資管理包含了電力企業(yè)的一般管理活動中，組織與計劃、實施與控制等重要環(huán)節(jié)。近年來，我國電力企業(yè)中的電力物資管理工作取得了很大的進步，在對提高電力產(chǎn)品的質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本中都起到了關(guān)鍵性作用。電力物資管理在管理方式以及實施手段中，都取得了可觀的成績。但就我國目前電力企業(yè)發(fā)展來說，電力資源管理還存在著一些問題，電力物資管理仍舊有很大的提升空間[1]。

二、新形勢下電力物資采購管理中存在的問題

1.供應(yīng)商管理機制不夠完善

供應(yīng)商的選擇在電力物資管理中是關(guān)鍵所在，而現(xiàn)階段電力物資管理中，在詢價這一環(huán)節(jié)時，由于沒有建立對供應(yīng)商的管理制度，對供應(yīng)商沒有完整的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，不能對供應(yīng)商實行有效的監(jiān)督，使電力物資管理工作中存在了很多紕漏。基于沒有一套完善的相應(yīng)管制與監(jiān)督體系，導(dǎo)致不能與供應(yīng)商建立一個長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定來看，在物資采購中，至少應(yīng)該選擇三個或三個以上的供應(yīng)商來進行比較、分析，選擇性價比最高的一個，但由于對供應(yīng)商不規(guī)范的管理，在采購詢價中，很難做到這一點，而是直接的向任意一家供應(yīng)商做了交易。在缺乏管理機制的情況下，沒有完善的發(fā)展計劃、沒有可以長期合作的伙伴，對供應(yīng)商無法做到信息的整體評價，這種形式與制度上的不完善，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)供應(yīng)商產(chǎn)品有質(zhì)量問題，售后服務(wù)不到位的現(xiàn)象。

2、物資管理的不合理分配

物資管理的不合理分配主要體現(xiàn)在采購上，首先，沒有統(tǒng)一的采購流程，很多部門，以各種借口毫無秩序的進行采購，對物資管理工作中帶來混亂；在物資儲存工作中，對物資的名稱、物資的儲備數(shù)量，沒有完整、正確的信息數(shù)據(jù)記載；對于緊急物資與長期不需要的物資，沒有明確歸類標(biāo)注，這樣在急需使用的物資調(diào)配中，浪費了大量的人力、物力的同時，還會對嚴重事故造成影響。

3、傳統(tǒng)采購管理模式的不足

電力物資采購管理的程序包括很多不同的內(nèi)容，例如，采購計劃的提出―采購計劃的下達―詢價采購―入庫驗收―結(jié)算等。但是，傳統(tǒng)的電力物資采購管理模式屬于人為性的隨意采購，采購人員占主要的因素。例如，采購人員在實際的采購過程中，可以自己決定或者按照企業(yè)的指定選擇購買產(chǎn)品的商家和產(chǎn)品的價格，具有較大的隨意性。而且，大部分企業(yè)的物資采購都應(yīng)用一事一議性招標(biāo)。換一種說法就是，電力企業(yè)在物資采購管理中，如果需要的物資用量較大，就會臨時組織招標(biāo)。這種招標(biāo)方式存在較大的弊端，不僅不能實現(xiàn)全過程的競價采購，還不能保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量，會造成企業(yè)中發(fā)生腐敗現(xiàn)象[2]。

三、新形勢下電力物資采購管理的創(chuàng)新策略探究

1、引入新的采購管理模式

針對上述中所指的物資采購管理模式中存在的弊端，需要企業(yè)對物資采購管理模式進行創(chuàng)新。例如，某企業(yè)在實施電力物資采購管理的過程中，應(yīng)用了計算機系統(tǒng)進行管理，通過網(wǎng)絡(luò)間的競標(biāo)，獲取物資的供應(yīng)權(quán)。這種管理模式具有獨特的特點和作用，可在一定的程度上消除傳統(tǒng)物資采購中出現(xiàn)的問題。新的物資采購管理模式主要包括物資管理、物資招標(biāo)和物資供應(yīng)中心。不同的中心機構(gòu)發(fā)揮了不同的作用。例如，物資招標(biāo)中心主要負責(zé)在計算機網(wǎng)絡(luò)中錄入電力物資采購計劃，并且通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對物資采購信息的及時，統(tǒng)計采購物資，并且對供應(yīng)商進行評價。物資的管理和供應(yīng)中心主要是負責(zé)對電力物資采購計劃進行審核，核對電力物資的庫存，按照企業(yè)招標(biāo)中心的采購結(jié)果實現(xiàn)對合同的簽訂，在電力物資入庫前進行驗收和結(jié)算，最后進行倉儲保管和物資的發(fā)放。

這種物資采購管理模式的應(yīng)用不僅可以在企業(yè)的管理中建立完善的采購管理機構(gòu)，還建立了科學(xué)的物資采購管理信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對企業(yè)整個電力物資采購管理環(huán)節(jié)的全部覆蓋，降低了企業(yè)物資采購的成本，有效的保證了采購產(chǎn)品的質(zhì)量。

2、加強對供應(yīng)商的管理力度

對供應(yīng)商問題的處理上，應(yīng)以減少多余供應(yīng)商為主，從而選擇能夠建立長期合作關(guān)系的伙伴，達到互信互利的共贏局面。對供應(yīng)商應(yīng)從多方面綜合條件進行審閱，一方面從質(zhì)量、價格、供貨速度等來進行評估，另一方面對售后服務(wù)以及后期能否持續(xù)改進等方面來進行評估。管理力度的加強，能夠簡化采購程序，減少調(diào)配時間，對供方的裝備費用也能減低很多；在運輸工作上，提升了運輸?shù)乃俣?，一定程度上避免了庫存積壓，降低了流動資金成本[3]。

3、規(guī)范電力企業(yè)的庫存管理

電力企業(yè)的物資管理，以提高企業(yè)的效益、效率為最終目的。首先，在購置、儲備物資之前，要明確掌握其需求數(shù)量，盡量避免出現(xiàn)大批物資囤積，資金凍結(jié)的現(xiàn)象。庫存管理上要注意的問題包括對次要物品以及主件備品的存儲和管理，如斷路器、鍋爐管等大型機械設(shè)備，都具有易磨損、易腐蝕的特點，在這方面物資的管理上要特殊注意；對于次要的物品以及一次性物資的庫存量，要根據(jù)長年以來消耗的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來進行預(yù)測，這些在當(dāng)?shù)叵M市場中易購買的物資，不存儲或少許存儲。

4、建立應(yīng)急物資的管理體系

應(yīng)急物資管理在整個電力企業(yè)中起著十分重要的作用，它包括以預(yù)警程序、預(yù)案系統(tǒng)、組織體系在內(nèi)全套程序，在等級事件劃分和應(yīng)急處置手段下，配合應(yīng)急協(xié)調(diào)機制以及保障體系，在第一時間內(nèi)解決問題。應(yīng)急物資管理是突發(fā)事件發(fā)生情況下對政府、對人們的一個基本保障。電力物資管理工作中，應(yīng)在現(xiàn)有的相關(guān)應(yīng)急管理法的基礎(chǔ)之上，對突發(fā)事件進行系統(tǒng)的、全面的劃分，將突發(fā)事件按種類、級別分別進行歸類，在對不同種類、級別的突發(fā)事件的處理上進行有針對性的分析，總結(jié)出有針對性的具體方案，實現(xiàn)物資管理的利益最大化。

5、以先進技術(shù)手段推動管理

隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，各種高端、先進的技術(shù)已廣泛應(yīng)用在各企業(yè)之中。信息化管理的運用在新形勢下電力物資管理起著推動的作用。努力提升信息化管理水平，提高電力物資管理的質(zhì)量。努力實現(xiàn)信息化的全面覆蓋，讓信息化管理手段貫穿于整個物資管理工作中，新技術(shù)的應(yīng)運，對經(jīng)濟效益與工作效率的提高起到了促進作用。同時，信息化手段能夠?qū)ξ镔Y管理進行有效的控制。綜上所述，實現(xiàn)信息化手段管理，運用科學(xué)的技術(shù)手段，對電力物資管理快速發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。

6、對物資需求進行分析并加強管理

在目前來說，項目所需要的物資規(guī)格以及生產(chǎn)量的分析都是依賴于人工分析的方式，大多是靠工作人員的個人經(jīng)驗。所以在財務(wù)預(yù)算以及物資規(guī)劃、綜合計劃等機制方面還需要進一步予以完善。目前，很多電力企業(yè)都已經(jīng)開始著手于物資管理工作，并實現(xiàn)了物資屬性分類管理，即依照物資的大、中、小等類別進行劃分管理，但是這種管理制度依舊存在漏洞，無法依照物資用途以及物流屬性和物資的價值進行管理。所以，在物資生產(chǎn)需求分析與管理的過程中，需要構(gòu)建起根據(jù)物資重要程度(ABC類)、物資的項目用途(搶修、大修、工程建設(shè))、物流屬性(流速、流量、需求程度、需求響應(yīng)時間、采購提前時間)、物資需求的事件屬性(大型生產(chǎn)項目、農(nóng)網(wǎng)改造項目等)、物資需求的時間屬性和空間屬性等形成的多體系分類管理制度。詳細的講，就是在電力物資的生產(chǎn)計劃控制過程中，要做好對應(yīng)的需求預(yù)測工作，通過對電力物資不同用途以及在不同用途之間的時間、空間屬性，通用性等方面進行分析，構(gòu)建起對應(yīng)的需求預(yù)測模型。

結(jié)束語

綜上所述，要實現(xiàn)企業(yè)的快速和良好發(fā)展，物資采購和管理是必不可少的條件，在企業(yè)的運行和發(fā)展中具有重要的作用。針對企業(yè)電力物資采購中出現(xiàn)的問題，根據(jù)傳統(tǒng)電力物資采購管理模式的弊端，引進新型物資采購管理模式，可以在一定程度上消除問題的發(fā)生，提高物資采購管理水平，適應(yīng)企業(yè)在新形勢中的發(fā)展需要，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]鐘華.基于電力物資采購成本控制的研究[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2013（10）:57+59.

第7篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；物資成本管理；控制措施

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼： A

一、企業(yè)物資采購成本影響因素分析

1.價格因素

企業(yè)物資采購價格受到產(chǎn)品價格的影響，和市場供求關(guān)系有一定的聯(lián)系。如果供不應(yīng)求，物價隨之提升，物資采購成本也隨之提升。供過于求則表明價格隨之下降，物資采購價格也隨之降低。

2.采購數(shù)量

由于企業(yè)規(guī)模大小不一，采購數(shù)量存在一定的差距。如果企業(yè)是批量采購或者團體采購，采購成本相對較低；如果采購數(shù)量少，核算次數(shù)多，采購成本則相對較高。

3.市場發(fā)展形勢

從現(xiàn)有的市場發(fā)展來看，企業(yè)需要掌握市場價格、質(zhì)量及物資采購影響因素，把握市場發(fā)展動態(tài)，確定企業(yè)物資采購成本，根據(jù)市場發(fā)展形勢，明確采購規(guī)模和在采購商品的類型。

二、當(dāng)前企業(yè)物資采購成本管理存在的問題

受多種因素的影響，企業(yè)物資采購成本需要考慮到其他方面的作用，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況，制定切實可行的措施。以下將對當(dāng)前企業(yè)物資采購成本管理存在的問題進行分析。

1.采購流程管理不科學(xué)

從現(xiàn)有的企業(yè)物資采購管理來看，采購流程管理至關(guān)重要，如果在整體管理中，采購管理流程不合理，會導(dǎo)致整個采購程序混亂，不能對成本管理進行科學(xué)合理的設(shè)置。在當(dāng)前企業(yè)物資采購管理中，采購計劃和編制審核存在一定的分歧，部分采購內(nèi)容沒有經(jīng)過嚴格的審核，包括計劃審核、市場信息調(diào)查、供應(yīng)商的選擇和確定及物資運輸?shù)确矫妫瑢?dǎo)致管理規(guī)范流于形式，為成本管理和控制帶來很多消極影響。如果物資采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，會對企業(yè)整體管理和控制帶來消極影響，甚至導(dǎo)致企業(yè)采購成本提升，導(dǎo)致產(chǎn)品核心競爭力隨之下降。

2.采購模式不合理

從現(xiàn)有的企業(yè)物資采購成本管理來看，采購模式對整體管理有一定的指導(dǎo)性意義。需要相關(guān)管理人員結(jié)合市場外部運作模式，將其和內(nèi)部采購形式有機結(jié)合起來，按照既定的采購模式實行。因此對采購模式的選擇有嚴格的要求，如果采購模式選擇不當(dāng)，原材料訂購、訂單采購等無法落實到實處。而在企業(yè)物資采購升本中對訂貨單方式及實行方式有明確的要求，和其他采購相比具有一定的優(yōu)越性，如果采購模式不合理，會造成成本大幅度提升，對企業(yè)整體管理形勢造成不良影響。

3.庫存管理沒有落實到實處

企業(yè)庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯(lián)系，如果庫存管理不當(dāng)，會導(dǎo)致成本出現(xiàn)大幅度波動，進而對備品和備件產(chǎn)生極大影響。在庫存管理中涉及到資產(chǎn)保護，關(guān)系到企業(yè)是否能正常經(jīng)營。從現(xiàn)有的物資采購成本管理現(xiàn)狀來看，庫存積壓問題尤為嚴重。庫存積壓和企業(yè)財務(wù)核算體系有一定的聯(lián)系，由于預(yù)算和結(jié)算結(jié)構(gòu)不合理或者沒有結(jié)合實際情況進行分類管理，導(dǎo)致庫存量出現(xiàn)波動，進而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產(chǎn)品維護有一定的聯(lián)系，沒有對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量進行嚴格的審核，增加成本管理難度。

4.供應(yīng)商管理存在弊端

從現(xiàn)有的企業(yè)物資成本管理結(jié)構(gòu)來看，供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業(yè)在物資采購方面沒有選對供應(yīng)商，會導(dǎo)致企業(yè)采購管理存在一定的問題。從現(xiàn)有的管理層面來看，產(chǎn)品質(zhì)量對整體經(jīng)營管理有不可忽視的作用，要將質(zhì)量因素、價格因素進行綜合性的考慮，選擇最佳設(shè)備，并對其進行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)。

三、如何加強對企業(yè)物資采購成本的管理

針對當(dāng)前企業(yè)物資采購成本管理存在的問題，為了對其進行合理化的管理，需要從問題入手，掌握管理方式。以下將對如何加強對企業(yè)物資采購成本的管理進行系統(tǒng)的分析。

1.建立健全的采購內(nèi)部控制制度

嚴格、完善的采購內(nèi)部控制制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需物資的正常、及時供應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)營效率，杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規(guī)范采購人員的日常行為，預(yù)防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內(nèi)部控制制度應(yīng)規(guī)定采購的預(yù)算、請購、授權(quán)人的批準(zhǔn)的流程、相關(guān)部門（特別是財務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。

2.制定完善的物資采購成本管理方式

首先企業(yè)需要從自身發(fā)展水平出發(fā)，根據(jù)市場外部發(fā)展環(huán)境及內(nèi)在影響因素，結(jié)合實際要求，制定切合實際的成本管理計劃。企業(yè)需要明確采購管理體系，從自身發(fā)展經(jīng)驗入手，明確供應(yīng)商應(yīng)具備的評價條件，不斷完善物資供應(yīng)商和市場價格檔案管理。其次需要及時對市場外部影響因素進行明確的分析，掌握價格變動趨勢，對差異性進行系統(tǒng)的比較，進而對物價水平進行科學(xué)合理的評價。

3.做好庫存管理

針對當(dāng)前庫存管理沒有落實到實處的情況，需要相關(guān)管理人員對其引起重視，結(jié)合成本管理要求和外部市場環(huán)境的雙重影響，對其進行合理的管理。零庫存管理是企業(yè)管理的目標(biāo)，需要在一定的時間內(nèi)，銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品價格合理。企業(yè)在物流管理方面需要有時空發(fā)展觀念，制定嚴密的審核計劃，對貨物進行科學(xué)的采購，及時配送貨物，進而保證物資供應(yīng)鏈的有效運轉(zhuǎn)。為了實現(xiàn)高效管理，需要明確管理平衡點，對矛盾點進行評價，實現(xiàn)零庫存的管理模式。

4.規(guī)范采購計劃

在實際管理中存在采購計劃不合理，導(dǎo)致成本管理失調(diào)的情況。因此要進行全面的預(yù)算管理和結(jié)算管理，積極構(gòu)建市場化管理體系，做到事前控制，事后分析的管理。其次可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和預(yù)算程序，結(jié)合物資消耗定額的變化，對相關(guān)內(nèi)容進行嚴格的審核?？己瞬块T工作人員要具備責(zé)任意識，對考核內(nèi)容進行嚴格的審批，進而保證采購計劃的合理性，從根本上對其進行有效的控制。

5.加強對供應(yīng)商的管理

針對供應(yīng)商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進行合理化管理。多個單位進貨，確定最佳采購時間。首先要加強供應(yīng)雙方之間的信任，逐漸改善供需關(guān)系，對供應(yīng)商進行嚴格的整合，讓有競爭力的供應(yīng)商參與到采購過程中來，不斷擴大供應(yīng)商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業(yè)的供應(yīng)商對自身產(chǎn)品進行整合，實時做出調(diào)整，達到適應(yīng)市場需求的目的，進而促進企業(yè)的整體化管理。

四、結(jié)語

針對企業(yè)物資采購管理及控制存在的問題，企業(yè)采購部管理人員要對其引起重視，不斷調(diào)整內(nèi)部發(fā)展形勢，擴展控制范圍。尤其是企業(yè)采購部的工作人員的能力起到至關(guān)重要的作用，要積極提升大家的工作責(zé)任感，從企業(yè)自身發(fā)展形勢入手，適應(yīng)市場發(fā)展要求，將自身發(fā)展趨勢和市場環(huán)境有機結(jié)合起來，靈活運用適合自身發(fā)展趨勢的采購成本管理策略，進而達到提升企業(yè)物資采購成本控制管理水平的目的。

參考文獻：

[1]王立平.對完善公司物資供應(yīng)管理體系的思考[J].石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報，2012（10）：70-74.

[2]楊春艷.項目物資采購成本管理研究[J].工程與建設(shè)，2012（19）：290-293.

[3]王吉黨，王立宇，張志東.淺談企業(yè)物資的采購成本管理與控制[J]. 時代經(jīng)貿(mào)，2012（10）：390-395.

第8篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

一、銷售計劃的內(nèi)容

簡明的銷售計劃的內(nèi)容至少應(yīng)包含以下幾點：

1商品計劃；

2渠道計劃；

3成本計劃；

4銷售單位組織計劃；

5銷售總額計劃；

6促銷計劃。

二、年度銷售總額計劃的編制

1參加過去年度自己本身和競爭對手的銷售成績

如本公司全年度自己本身和競爭對手的銷售成績比較，參考此類資料可列出銷售量及平均單價的計算。

2損益平衡點基準(zhǔn)

明確寫出計算公式。

3事業(yè)發(fā)展計劃銷售總額

綜合許多政治、經(jīng)濟、社會變遷資料擬出事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總額。

4召開會議作出最后的檢查改進及最終決定

最終決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總額計劃，而各個營業(yè)部門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提高，成為給部門的內(nèi)部目標(biāo)計劃。

三、銷售額計劃的編制

1收集過去3年之間的月別銷售實績。

將過去3年間銷售實績資料進行認真的比較分析，從中找出內(nèi)在的規(guī)律。

2將過去3年間的銷售實績合計起來。

過去3年的月別銷售實績總計起來。

3得到過去3年間的月別銷售比重

以3年間每個月合計的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，計算出因季節(jié)因素的變動而影響該月的銷售額。此后，將過去3年間月別銷售額比重予以運用在最后決定的全公司銷售總額即可得到每個月的銷售額計劃。

四、商品別銷售額計劃的編制

1取得商品別銷售比重

首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去3年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重，了解銷售較好的商品群及利潤率較高的商品群。

2酌情商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重

下一步，參考商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的意見及商品需求預(yù)測等項目來修正過去3年間及過去同月的商品群銷售比重。

3用修正過的商品銷售比重來設(shè)立商品別計劃

使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可得商品別的計劃銷售金額。

五、部門別、客戶別銷售額計劃的編制

1取得部門別及客戶別的商品銷售比重。

將全年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。

2部門別及客戶別商品銷售比重的修正。

將實際的部門別及客戶別商品銷售比重按下列3種觀點予以調(diào)整：

（1）部門別及客戶別的銷售方針；

（2）部門主管及客戶動向意見的參考；

（3）客戶的使用程度、信用狀況和競爭對手的競爭關(guān)系及新拓展客戶目標(biāo)等。

編制用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額。

銷售計劃書（一）

一、公司定位和品牌的定位

明聯(lián)公司是一個電信和數(shù)據(jù)通訊行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。明聯(lián)科技已提供和將提供的產(chǎn)品和解決方案是構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)產(chǎn)品，包括有線接入領(lǐng)域和無線接入領(lǐng)域，目前在中國已經(jīng)建立了開發(fā)基地，已實現(xiàn)在中國的研發(fā)和本地化。

品牌定位

A、在電信和數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品相結(jié)合的領(lǐng)域中為國內(nèi)領(lǐng)先的品牌設(shè)備供應(yīng)商。

B、擠身一流的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品生產(chǎn)商及供應(yīng)商。

C、以系統(tǒng)集成項目帶動整個網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售和發(fā)展。

二、銷售策略指導(dǎo)和行業(yè)目標(biāo)

1、采取有上朝下的銷售策略：絕對不能拋開大的區(qū)域分銷商，區(qū)域分銷商是我們的重點發(fā)展目標(biāo)。

2、強調(diào)兩個重點；大力發(fā)展重點區(qū)域和重點商對完成我們的銷售目標(biāo)具有非同尋常的意義。

3、重點發(fā)展以下行業(yè)：

（1）住宅（智能小區(qū)）

（2）醫(yī)院

（3）教育，政府，金融等行業(yè)。

1、采取有下朝上的銷售策略：具體為發(fā)展小型的經(jīng)銷商，用密集的人海戰(zhàn)術(shù)來完成。

2、用整體的解決方案帶動整體的銷售：要求我們的產(chǎn)品能形成完整的解決方案并有成功的案例，由此帶動全線產(chǎn)品的銷售。

3、遍地開花，中心城市和中小城市同時突破。

大小互動：以網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售帶動系統(tǒng)集成銷售，以系統(tǒng)集成項目促進網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售。

4、實際的出貨量決定產(chǎn)品的知名度，每一個產(chǎn)品都是一個強有力廣告。

5、大力發(fā)展OEM廠商，迅速促進產(chǎn)品的銷量及營業(yè)額的提高。

三、市場行銷近期目標(biāo)

1、目標(biāo)：在很短的時間內(nèi)使?fàn)I銷業(yè)績快速成長：再年底使自身產(chǎn)品成為行業(yè)內(nèi)知名品牌，取代國內(nèi)同水平產(chǎn)品的一部分市場，與國外產(chǎn)品形成競爭關(guān)系。跨越生成點，成為快速成長的成功品牌。

2、致力于發(fā)展分銷市場，到2000年底發(fā)展到100家分銷業(yè)務(wù)合作伙伴，發(fā)展到200家左右基數(shù)的系統(tǒng)集成商，在上述行業(yè)中取得一定的營銷業(yè)績。

四、營銷基本理念和基本規(guī)則

1、營銷團隊的基本理念；

A、開放心胸：

B、戰(zhàn)勝自我：

C、專業(yè)精神；

2、營銷基本規(guī)則：

A、分銷合作伙伴名稱：分為二類：一是分銷客戶，是我們的重點合作伙伴。二是系統(tǒng)集成客戶，是我們的基礎(chǔ)客戶。

B、每一個員工都不要認為他是一個新品牌。

C、競爭對手是國內(nèi)同類產(chǎn)品的廠商。

D、分銷市場上目標(biāo)客戶的基本特征

（1）市場上處于成長類的公司，具有強烈的事業(yè)心和生成的欲望。

（2）在當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)市場處于重要地位的網(wǎng)絡(luò)公司。

（3）具有較好行業(yè)背景及消化能力的系統(tǒng)集成商。

五．市場營銷模式

1、渠道的建立模式：

A、采取逐步深入的方式，先草簽協(xié)議，在做銷售預(yù)測表，正式簽定協(xié)議，訂購第一批貨。如不進貨則不能簽定協(xié)議（草簽協(xié)議采用：注冊登記表傳真，產(chǎn)品定單，正式協(xié)議）

B、采取尋找重要客戶的辦法，通過談判將貨壓到分銷商手中，然后我們的銷售和市場支持跟上。

C、在之間挑取競爭心態(tài)，在談判中因有當(dāng)?shù)氐囊粋€潛在客戶而使我們掌握主動和高姿態(tài)。不能以低姿態(tài)進入市場。

D、草簽協(xié)議后，在我們的廣告中就可以出現(xiàn)草簽商的名字，挑取了分銷商和原廠商的矛盾，我們乘機進入市場。

E、在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域市場上，隨時保證有一個當(dāng)?shù)氐目梢猿蔀橐患壍亩?，以對一級成為威脅和起到促進作用。

2、給信用等級上的支持（指定信用等級評定方法）

A、客戶的分類：地區(qū)的一級商（A），地區(qū)的二級商（AA），系統(tǒng)集成商（AAA）

B、A級20家，AA級100家，只有A級才能有信用支持。

C、A級的信用等級評定標(biāo)準(zhǔn)：

1）簽定了正式的授權(quán)營銷協(xié)議，并在明聯(lián)公司進行了完整的備案。

2）前三個月內(nèi)每月的定貨符合授權(quán)營銷協(xié)議的規(guī)定銷售額。

3）在三個月內(nèi)的商業(yè)交換中沒有發(fā)生過惡意倒帳事件和商業(yè)糾紛。

4）積極開拓市場，獨立操作在當(dāng)?shù)氐氖袌龌顒?。配合公司的市場營銷活動。

5）沒有違反授權(quán)行銷協(xié)議中規(guī)定內(nèi)容。

六、價格策略

1、高品質(zhì)，高價格，高利潤空間為原則！

2、制訂較現(xiàn)實的價格表：價格表分為兩層，媒體公開報價，市場銷售的最底價。

3、制訂較高的月返點和季返點政策，以控制營銷體系。

第9篇：供應(yīng)商發(fā)展計劃范文

未來的路要怎么走？中百集團董事長汪愛群笑稱“各奔前程”。

但前程如何奔？　12月21日，在中百集團召開的第三次臨時股東大會上，董事長汪愛群透露，公司將加快在生鮮物流方面的布局，利用物流網(wǎng)絡(luò)的擴張，在未來2-3年內(nèi)，將輻射半徑開拓到臨近的河南、江西等省份。

“中百再度強化物流布局，說明其急需要挽回投資者正在喪失的耐心，”一位長期關(guān)注中百的分析師指出，在這種尷尬的局面中，中小股東已經(jīng)頗不耐煩，中百需要新的業(yè)績發(fā)展計劃來鼓舞士氣。

值得注意的是，前不久中百將旗下控股子公司山綠農(nóng)產(chǎn)品公司51%的股權(quán)以8877萬元的價格出讓。山綠農(nóng)產(chǎn)品是中百2011年剛收歸旗下的，被寄予“打造冷鏈物流”的厚望。這不禁讓人對中百復(fù)興的期望打了折扣。

曲折的重組

2011年4月14日，包括鄂武商A在內(nèi)，武商聯(lián)旗下三家上市公司同時停牌。其目的是啟動成立以來，最大規(guī)模的重組，以解決三家零售業(yè)上十個公司的同業(yè)競爭問題。

歷時一年8個月，中百和中商分別停牌4次，而其間，共提出三個重組方案，但均未獲得股東大會通過。而最新的吸收合并方案，更是被高票否決。

方案的流產(chǎn)或許與中百股權(quán)過于分散有關(guān)。根據(jù)目前的持股比例，武商聯(lián)對中百持股比例僅為10.17%，而浙江民企新光集團經(jīng)過近兩年的舉牌增持，其持股比例已達到10.22%，躍升為第一大股東。

武商聯(lián)保住控股權(quán)的方式，是與武漢華漢投資管理有限公司及與一致行動人武漢中鑫投資股份有限公司三方持股合計12.88%。如果加上潛在的一致行動人武漢地產(chǎn)開發(fā)投資集團有限公司，則持股比例上升為16.823%。

“但相對于其他大型國企來說，這種股份配比仍然顯得分散”，上述分析人士指出，如果涉及到關(guān)聯(lián)股東需回避的各種議案，新光在其中的話語權(quán)會大大增強。

事實上，這種尷尬已經(jīng)顯露出來。最新的吸收合并方案中，新光控股通過網(wǎng)絡(luò)投了反對票，也成為此次合并方案無法通過的重要原因之一。

在這種反反復(fù)復(fù)的局面下，中小股東的耐心已經(jīng)喪失。在當(dāng)日召開的股東大會上，不少股東當(dāng)場向汪愛群發(fā)難，“這個重組不要再繼續(xù)了?！?/p>

生鮮物流的短板

或許是為了挽回投資者的信心，中百祭出強化物流的計劃安撫中小股東。汪愛群透露，公司將加大在生鮮物流方面的投入，彌補公司的短板。

汪的說法并非空穴來風(fēng)。在中國零售板塊上，中百集團為華中區(qū)域規(guī)模最大、網(wǎng)店最多的商超企業(yè)。而支撐其發(fā)展至今的，則是其在物流方面的投入。

早在2003年，公司率先在武漢吳家山投資興建一座建筑面積達5萬平方米的物流配送中心，其承擔(dān)著此后中百數(shù)百家超市門店的日常配送外，還可向第三方提供6000-8000個品種配銷。這種優(yōu)勢讓中百的擴張速度迅猛，也成為其他超市無法復(fù)制和比擬的優(yōu)勢。

然而，這種“勛章式”的硬件配套卻有其硬傷。上述分析師指出，看似光鮮的物流體系中，生鮮卻一直是一塊短板。比如，當(dāng)天每斤賣20元的紅提，到第二天就賣到了29元，這種波動的價格，極大打擊了消費者的購買信心，影響了中百的經(jīng)營模式和盈利模式。

對此，中百集團總經(jīng)理張錦松并沒有否認，其坦言：“中百的生鮮產(chǎn)品大都是與供應(yīng)商合作的方式供給，大部分由供應(yīng)商自己入場鋪貨銷售，中百對這些產(chǎn)品的品質(zhì)、價格等方面并無話語權(quán)。”

汪愛群也解釋，中百的定價機制中，有40%左右的產(chǎn)品低于同業(yè)，40%左右持平，而20%左右高于同業(yè)，“但一些關(guān)鍵的、能賺人氣和形象的產(chǎn)品，與供應(yīng)商談判權(quán)的喪失，影響了中百的形象?！?/p>

面對這種局面，中百的計劃是加快在物流方面的布局。截至目前，中百已建成吳家山和漢鵬、漢陽、陽邏物流配送中心和新建江夏生鮮物流配送中心，“下一步，公司還將建成咸寧、浠水、恩施、襄樊四個分配送中心?！蓖魫廴罕硎?。

對于轉(zhuǎn)讓山綠公司51%股權(quán)一事，汪愛群解釋：“公司投建的武漢中百生鮮物流配送中心項目一期工程已經(jīng)交付使用，可完全支撐公司現(xiàn)有網(wǎng)點和未來新開門店的生鮮配送需求，因此山綠公司的冷鏈資源形成富余?！?/p>

這種布局的利好，則將直接反映到公司在生鮮產(chǎn)品采購方面的變化中來。張錦松介紹，在春節(jié)前后，約有20多家門店的生鮮產(chǎn)品都將由集團進行統(tǒng)一采購，而在明年年初，試點范圍將擴大至100多家。

中百還在試圖擴展業(yè)務(wù)版圖，汪愛群透露，中百將采用物流先行的方式，輻射河南南部和江西北部市場。

未知的尷尬

不過，面對著全新的競爭環(huán)境，中百能否一舉改變生鮮產(chǎn)品方面的短板，還很難說。

“以國內(nèi)商超新秀永輝來說，其門店基本可以做到從開業(yè)到閉店，所有生鮮產(chǎn)品都是新鮮的。”上述分析人士指出，中百目前的發(fā)展速度，將難以達到這種水平，對其市場占有率會帶來一定影響。

股權(quán)的分散將是中百需要跨越的另一個障礙。

根據(jù)證監(jiān)會的要求，武漢市國資委旗下三家零售上市企業(yè)，存在很大的同業(yè)競爭問題，證監(jiān)會明令要求其進行重組?！拔覀兩踔帘灰?，如果三企業(yè)無法重組，三家上市公司將無法在資本市場進行配股、增發(fā)等融資事宜?！蓖魫廴阂矡o奈的表示，此外，武漢市還將有諸多的企業(yè)今后要上市，這都必須按照證監(jiān)會的規(guī)則來。

但重組方案三度被否，今后到底該怎么辦，對中百來說還是個未知數(shù)。而新光控股的步步緊逼，對其今后的各項決策都將影響中百的全盤發(fā)展。

此番三進宮的重組計劃中，新光對方案并未投贊成票，已展現(xiàn)出其對中百未來各項決策的影響力。上述分析人士指出，“而今后股權(quán)的分散，有可能影響中百的全盤發(fā)展計劃?！?/p>