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第1篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

On large construction enterprise multi-project management organizational model

Gong Yifan Jia Renfu Ren Taofei Cheng Qi

(Yangzhou University, Architectural Institute of science and Engineering Yangzhou 225127)

Abstract: With the development and progress of society, society is undergoing major construction phase of large-scale construction enterprises can be said that both opportunities and challenges. When carrying out multi-project management, large-scale construction enterprises taken measures to ensure the effective implementation of multi-project management has become a serious problem for the problems faced. In this paper, a large construction enterprise multi-project management for the study, the analysis pointed out that large-scale construction enterprise multi-project management problems, and on this basis, based on the proposal of building a multi-PMO project management organization to ensure that large-scale multi-project construction enterprises managed smoothly.

Key words: large-scale construction enterprises; multi-project management; organizational model

前言

社會的發(fā)展進步帶動了建筑業(yè)的迅速發(fā)展，但是建筑也在發(fā)展的過程中同樣面臨著特殊的問題。內(nèi)外環(huán)境的變化，不同項目的特殊需求以及多項目同時管理使得建筑施工企業(yè)不得不摒棄原有的項目管理經(jīng)驗，實施新的管理辦法、模式和流程滿足建筑施工企業(yè)多項目管理的需求，在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上對人力、物力、財力、技術(shù)等資源科學(xué)合理地調(diào)配，以滿足企業(yè)正常運作的需要。[1]

1 大型建筑施工企業(yè)多項目組織管理

在社會經(jīng)濟發(fā)展的大背景下，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，對建筑施工企業(yè)的表現(xiàn)尤為明顯。在復(fù)雜的社會競爭環(huán)境中，如何才能體現(xiàn)自身優(yōu)勢，在滿足項目運作需要的同時降低經(jīng)營風險是建筑施工企業(yè)必須要解決的問題。特別是在面對多項目同時進行施工，需要對多個項目同時進行管理，施工企業(yè)必須推陳出新，成立專門的項目管理小組，采取各種改革措施對建筑企業(yè)實施多項目管理。[2]Standish Group集團曾對五百家知名建筑施工企業(yè)項目管理成敗的原因進行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果令人匪夷所思，僅有24%是成功的，項目管理失敗的原因如下圖所示。

圖1 項目失敗原因

2 多項目管理現(xiàn)有組織模式及存在的問題

2.1現(xiàn)有組織模式

大型建筑施工企業(yè)的項目組織有它特殊的組織特性，與社會上存在的一般企業(yè)的組織、社會團體組織及軍方組織不同。項目組織的重要性在于項目組織一經(jīng)確定，它就決定了工作人員在項目中的組織行為，同時也決定了建筑施工項目的管理組織過程。[3]建筑施工企業(yè)項目的組織具有一次性、暫時性的特點，它是為了完成某項施工任務(wù)而成立的暫時性組織，其主要組織形式有以下三種：[4]

（1）項目式

項目式組織形式是企業(yè)在承接項目后從各部門抽調(diào)專門人員組建項目小組，該項目組成員不但承擔原部門的工作內(nèi)容，只負責項目組內(nèi)的工作內(nèi)容，直至項目結(jié)束完成項目組解散。在項目組中，項目經(jīng)理對項目部負責，對項目進行過程中所需要的各種資源進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排，結(jié)構(gòu)如如圖2所示。

圖2 項目式組織結(jié)構(gòu)圖圖3 職能式組織結(jié)構(gòu)圖

（2）職能式

相對與項目式組織形式，職能式組織形式的項目經(jīng)理的作用相對較弱，其主要是對項目進行協(xié)調(diào)矛盾、傳遞信息、提供咨詢。這種項目組織形式主要使用于項目比較小、對環(huán)境條件要求不高、項目各參與者比較自由、且對企業(yè)來說不是很重要的項目，結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

（3）矩陣式

矩陣式組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣型組織、強矩陣型組織和平衡矩陣型組織三類。組織形式比項目式、職能式項目組織形式復(fù)雜的多，主要使用于企業(yè)同時啟動多個項目，且各個項目的規(guī)模及復(fù)雜程度不均等，結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。

圖4 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

（4）三種組織結(jié)構(gòu)的比較

三種組織結(jié)構(gòu)形式具有不同的適用范圍，項目的參與者所扮演的角色也不盡相同，三者比較如表1所示。

表1 三種組織結(jié)構(gòu)比較

內(nèi)容 職能型 矩陣型 項目型

弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣

項目經(jīng)理權(quán)限 很少或沒有 有限 少―中等 中等―大 很高―全部

員工參與百分比 幾乎沒有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

項目經(jīng)理的角色 半職 半職 全職 全職 全職

項目經(jīng)理常用頭銜 負責人 負責人 項目主任 計劃經(jīng)理 計劃經(jīng)理

項目管理行政人員 半職 半職 半職 全職 全職

2.2存在的問題

（1）項目間協(xié)調(diào)問題依然存在

在項目式、職能式、矩陣式三種項目組織形式中，項目經(jīng)理只負責一個項目、一個團隊，難免會存在爭奪企業(yè)資源現(xiàn)象。然而，建筑施工企業(yè)的資源是有限的，各個項目經(jīng)理的能力不同必然導(dǎo)致企業(yè)資源的分配不均，最終造成某些項目無法保質(zhì)保量的按照預(yù)期完成，從而影響建筑施工企業(yè)的利益。

（2）項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間存在博弈

大型建筑施工企業(yè)同時運營多個項目，對多個項目進行管理時，項目經(jīng)理與職能領(lǐng)導(dǎo)之間易產(chǎn)生偏向，職能領(lǐng)導(dǎo)的偏向往往直接導(dǎo)致項目管理的成功與否，其博弈關(guān)系如表2所示。

表2 三種博弈關(guān)系

隱性博弈 灰色博弈 線性博弈

前提 兩者力量相差懸殊 博弈過程不透明 是一種理想狀態(tài)

方式 “搭便車” “尋權(quán)”、“授權(quán)”的過程不透明 通過協(xié)商劃定職責和權(quán)責

環(huán)境 “集權(quán)制”企業(yè) 職能領(lǐng)導(dǎo)偏向決定項目成功 一般出現(xiàn)在歐美企業(yè)中

（3）項目資源整合存在困難

大型建筑施工企業(yè)可能涉及到多個職能部門，各職能部門所掌握的資源各不相同，導(dǎo)致建筑設(shè)施設(shè)備資源不認為的分開，而且各職能部門之間的資源協(xié)調(diào)比較困難，這樣一來就會導(dǎo)致各部門之間容易出現(xiàn)扯皮和推諉責任現(xiàn)象，不利于大型建筑施工企業(yè)的多項目管理，無法做到資源的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排。

3 構(gòu)建基于PMO的多項目管理組織

項目管理辦公室PMO是是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式和標準化的管理部門，其目的就是為了提升多項目管理的成功率。[5]

3.1引進標準與制度落地

對大型建筑施工企業(yè)來說，在對多項目進行管理時，要組建項目管理辦公室，學(xué)習(xí)并吸收國內(nèi)外如IPD、CMMI、全面質(zhì)量管理、平衡記分卡等項目管理的先進標準，結(jié)合企業(yè)的實際情況，形成統(tǒng)一的標準和規(guī)范，建立一套多項目管理的組織流程，并有PMO負責指揮實施，以此來提升大型建筑施工企業(yè)的多項目管理水平。

3.2建立項目管理信息系統(tǒng)

大型建筑施工企業(yè)在進行多項目管理時會面臨龐大的信息流和數(shù)據(jù)流，如何在龐大的信息流和數(shù)據(jù)流中把握有效數(shù)據(jù)對多項目進行管理決策就顯得尤為重要。因此，大型建筑施工企業(yè)應(yīng)該引進與項目管理有關(guān)的工具，建立管理信息系統(tǒng)，以此來指導(dǎo)大型建筑施工企業(yè)實施多項目管理，提升大型建筑施工企業(yè)的施工效率和項目管理水平。

3.3項目資源協(xié)調(diào)與管理

PMO是針對大型建筑施工企業(yè)多項目管理時成立的，獨立于各個職能部門。PMO可以對大型建筑施工企業(yè)的各個項目進行優(yōu)先級別排序，確定哪些項目應(yīng)該優(yōu)先配備相應(yīng)資源，同時對各職能部門的資金、設(shè)備、技術(shù)人員等資源集中進行統(tǒng)籌安排，做到資源的優(yōu)化配置，科學(xué)有序的完成大型企業(yè)的多項目管理。

第2篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)項目管理 問題與對策 淺談

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1基本概述

建筑施工企業(yè)項目管理辦法自上世紀八十年代才開始從國外引進先進的管理辦法，工程建設(shè)過程中，施工企業(yè)通過控制工期、成本和質(zhì)量等相關(guān)方法進行項目管理，在一系列的管理過程中取得了良好的社會和經(jīng)濟效益。后來工程建設(shè)過程中，采用了工程發(fā)承包的項目管理機制和體制，慢慢對項目管理進行完善和深化。《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》于2002年05月01日正式開始實行，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的實行促進了建筑工程的規(guī)范化、科學(xué)化和法制化。施工企業(yè)為了提高企業(yè)的核心力量和戰(zhàn)略步伐逐漸進行規(guī)范化和人性化項目管理，隨之企業(yè)在項目管理過程中也不斷的發(fā)展起來了。雖然施工企業(yè)在建筑工程施工過程中規(guī)范了項目管理以及進行了科學(xué)化的項目管理，但是建筑工程項目管理依然存在很多問題，導(dǎo)致項目管理不合理、不規(guī)范和遲鈍。

2 建筑施工企業(yè)項目管理過程中主要存在問題分析

2.1對工程質(zhì)量、安全意識不高

建筑工程施工過程中，有些企業(yè)雖然有安全、質(zhì)量方面的制度建立，但是在施工過程中執(zhí)行力不強，施工質(zhì)量雖然合格，但是優(yōu)良率較少。項目管理過程中質(zhì)量和安全意識薄弱，企業(yè)在人員進場后，雖然進行了安全、質(zhì)量教育，但是沒有從根本上提高施工人員的安全和質(zhì)量意識，只是走走形式和過程，起不到關(guān)鍵性作用，雖然進行了教育，但是施工人員依然我行我素、施工隨意性大，并沒有意識到安全、質(zhì)量隱患將給企業(yè)或國家造成的損失和危害。有些企業(yè)干脆對進場人員從來未進行安全、質(zhì)量教育，這樣施工人員就更沒有什么安全、質(zhì)量意識，導(dǎo)致工程在建設(shè)當中安全、質(zhì)量事故頻發(fā)。

2.2人性化管理不到位

目前施工企業(yè)項目管理都以人性化為主，各企業(yè)進場后首先對人員吃、住、行進行規(guī)范化和合理化，把企業(yè)的招牌打得響亮，住房要么租賃樓房、要么自行建設(shè)彩鋼房，外觀看起來非常漂亮，體現(xiàn)了現(xiàn)代先進化、科學(xué)化、人性化的施工企業(yè)項目管理，但是工人宿舍和餐廳以及其他娛樂場所管理既不規(guī)范又不合理而且也不科學(xué)。一個宿舍設(shè)計住6人，實際上8-10人，餐廳沒有專業(yè)廚師，工程開工后隨意在社會上雇傭幾個廚師給工人做飯，廚師也未定期進行體檢，對施工人員身體健康造成了極大的危害。工地上雖然設(shè)有施工人員的娛樂場所，但是經(jīng)常看不到人員在娛樂，甚至娛樂場所的門一直是緊閉不開。人員宿舍沒有規(guī)范的管理程序和制度，宿舍內(nèi)設(shè)施雜亂，衛(wèi)生狀況差，甚至有亂接電線及使用大功率電器現(xiàn)象，

使工人居住環(huán)境造成存在一定的健康和安全隱患。

2.3合同管理不規(guī)范

建筑施工企業(yè)項目管理過程中，對所有分包勞務(wù)人員沒有簽訂正式勞務(wù)合同，雖然與各分包勞務(wù)公司之間簽訂了正式勞務(wù)合同，但是合同中并未明確所有進場勞務(wù)人員的人身安全責任及義務(wù)。有些合同簽訂的也不是很規(guī)范，合同條款中出現(xiàn)不平等條款，就這樣合同還正常進行簽訂，而這樣簽訂合同往往會給工程造成質(zhì)量影響，會給工程帶來不必要的麻煩，甚至有些施工企業(yè)隨意更改合同條款，導(dǎo)致合同嚴重影響了工程的正常施工。合同管理過程中不規(guī)范化使合同失去了正常的法律效應(yīng)，也逐漸使合同管理人員對合同管理意識淡薄，給施工企業(yè)或國家?guī)砹艘欢ǖ娘L險。

2.3現(xiàn)場施工管理者專業(yè)性不強，管理、技術(shù)人員力量不足

施工企業(yè)項目管理過程中，施工現(xiàn)場管理沒有配備足夠的管理人員和技術(shù)人員，有些企業(yè)為了節(jié)約成本，沒有聘用專業(yè)技術(shù)人員，使工程建設(shè)過程中不規(guī)范，造成了工程返工比較嚴重，部分工程嚴重影響了工程質(zhì)量和施工進度。管理人員和技術(shù)人員的不足使項目管理混亂，沒有具體人員負責任，造成說話的人多，具體做事的人少。技術(shù)人員力量不足導(dǎo)致項目管理過程中不好管理。

2.4項目管理目標不明確

現(xiàn)代的施工企業(yè)項目管理過程中，雖然規(guī)章制度、條文條款齊全，但是管理過程中沒有明確的目標和責任劃分，致使項目管理過程中一片混亂，所有的制度形同虛設(shè)。投標過程中沒有專人負責，有時候辛苦完成的投標書被廢標，不但工程沒有中標，給施工企業(yè)在以后的投標過程中也帶來了不好的評價。企業(yè)在工地上的各種標示沒有形成一套合理的標示方案，使用過程中比較隨意化，仿照其他企業(yè)施工區(qū)域的標示，不但沒有體現(xiàn)了本企業(yè)的規(guī)范化，而且大大降低了施工企業(yè)的名譽。

3 對策及建議

3.1提高施工企業(yè)對質(zhì)量、安全的認識

施工企業(yè)項目管理過程中要建立健全有效的質(zhì)量保證體系，進行質(zhì)量管理科學(xué)化、規(guī)范化。要企業(yè)的質(zhì)量管理機構(gòu)建立起來，形成一個完整的質(zhì)量管理體系，由線到面、由單體面到全面性機密相結(jié)合、一環(huán)套一環(huán)連接成一個整體。企業(yè)要強化質(zhì)量教育工作，加強人員的質(zhì)量意識，牢固樹立質(zhì)量在人員心目中的地位，始終要以提高質(zhì)量、教育為先，以人為本、振興質(zhì)量為目標。要把質(zhì)量教育放在首位，提高所有管理人員和現(xiàn)場操作工人質(zhì)量意識，

了解質(zhì)量在一個施工企業(yè)項目管理中的核心地位，以滿足工程的需求。

安全管理是企業(yè)管理的頭等大事，它關(guān)系到企業(yè)效益、企業(yè)職工的安全保障和身體健康，它是保證工程順利進行的基礎(chǔ)條件。首先，我們應(yīng)提高工人的自我保護意識和能力，使工人操作過程中時刻謹記安全的重要性，把它作為施工生產(chǎn)與事故間的第一道屏障必將起到事半功倍的效果；其次，企業(yè)要根據(jù)國家的安全生產(chǎn)方針、政策和法規(guī)，依據(jù)行業(yè)制定的安全管理規(guī)定、制度及安全操作規(guī)程，制定出本企業(yè)的各項相關(guān)的安全管理制度、措施、辦法等。同時利用各種手段和措施加強安全工作，保證責任到人，獎罰分明，使安全目標能夠落實。所謂安全無小事，因此，我們在項目施工的各個環(huán)節(jié)應(yīng)把好安全關(guān)，狠抓落實，做到防患于未然，減少安全事故，保護人員生命及健康。

3.2加強合同管理，培養(yǎng)合同管理人才，建立合同管理信息系統(tǒng)

一個施工企業(yè)在項目管理過程中，如果沒有一個合理有效的合同管理方法，企業(yè)就會走下坡路。施工企業(yè)在項目管理過程中要加強管理人員的合同管理教育制度，要求企業(yè)負責人和合同管理人員學(xué)習(xí)相關(guān)建筑法、合同法，使他們在項目管理中重視合同的管理。一個企業(yè)在項目管理中要以合同管理為中心，只有將合同管理完善和合理的情況下，這個企業(yè)才能維護自身的合法權(quán)益，才能在建筑工程中站穩(wěn)腳步。施工企業(yè)在項目管理中要加強培養(yǎng)合同管理人才，要培養(yǎng)一批高素質(zhì)、能力強、責任心強、合同管理知識豐富的合同管理人才。同時要求合同管理人員要不斷的學(xué)習(xí)合同法和相關(guān)合同示范文本，要建立起所有工程上的事件以合同為依據(jù)，拿合同說話辦事。合同在管理過程中要形成網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)，建立局域網(wǎng)絡(luò)，將工程實施過程中的補充協(xié)議、變更簽證、各方來函文件及時形成網(wǎng)絡(luò)信息，讓施工企業(yè)的負責人能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題并解決。

3.3合理選派項目管理領(lǐng)導(dǎo)，提高項目管理目標

現(xiàn)代施工企業(yè)項目管理過程中，以項目經(jīng)理為首的項目管理已經(jīng)全部形成，所有工程項目管理都有施工企業(yè)法人委托項目經(jīng)理進行管理。項目經(jīng)理在管理項目時必須具備國家要求的項目經(jīng)理職業(yè)資格證書和建造師職業(yè)資證書，施工企業(yè)要從具有項目經(jīng)理職業(yè)資格證書和建造師職業(yè)資格證書的人員中選拔比較有責任心和項目管理能力較強的人員去管理項目。要把施工企業(yè)項目管理目標放在首位，堅持一人專責的原則，將項目管理推向頂端。

4 結(jié)束語

如今，建筑工程市場競爭激烈，施工企業(yè)項目管理也在全方位跟進，項目管理的要求也越來越高，項目的安全、質(zhì)量、進度、文明和成本施工全部以標準化要求進行管理，要求施工企業(yè)將項目管理放在重要的位置，通過對項目管理整體的控制，實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化、科學(xué)化。項目管理的發(fā)展歷程逐漸成為企業(yè)的核心競爭力，要促進施工企業(yè)項目管理可持續(xù)健康發(fā)展，必須要認真研究分析和總結(jié)企業(yè)項目管理中存在的問題，只要將施工企業(yè)項目管理過程中存在的弊病減小到最小化，企業(yè)項目管理水平將會大幅度的提升，而且企業(yè)也能越做越強大。

參考文獻：

[1] 《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》.（GB/T50326-2006）.

第3篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；項目成本管理；加強措施

近些年來，我國建設(shè)施工企業(yè)面臨的市場競爭日益劇烈，甚至達到了白熱化的地步，施工企業(yè)的利潤率越來越小，那么，建筑施工企業(yè)要獲得更好的生存和發(fā)展空間，就必須切實重視對于項目成本的管理和控制工作。應(yīng)該來說，建筑施工企業(yè)的項目成本管理貫穿于施工項目的各個環(huán)節(jié)和各個方面，在利潤率日益下降的背景之下，加強企業(yè)的項目成本管理就具有非常關(guān)鍵的意義。但是，目前我國建筑施工企業(yè)的項目成本管理還存在較多的不足之處，我們必須盡快加強對于建筑施工企業(yè)的項目成本管理，對施工的項目實行全天候的監(jiān)控，狠抓項目成本管理的質(zhì)量。

一、我國建筑施工企業(yè)項目成本管理的主要問題

一般來說，施工企業(yè)的項目成本指的是企業(yè)在施工過程中各個項目費用的總和數(shù)，一般包括了直接成本和間接成本兩個類型。而建筑施工企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的總體目標和施工項目的具體要求，根據(jù)科學(xué)可行的方案來組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核項目的各項成本，目的就是為了使得企業(yè)的成本管理制度更加完善，提高成本的管理和核算水平，最終實現(xiàn)最大限度的降低項目成本，增加利潤率。這就是建筑施工企業(yè)的項目成本管理。但是，目前，我國的建筑施工企業(yè)的項目成本管理現(xiàn)狀不容樂觀，很多企業(yè)的成本浪費現(xiàn)象嚴重。具體的問題如下：（1）很多建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)理與相關(guān)管理者的成本管理意識不強，尤其是缺乏較為全面性的成本管理思想，從而使得施工項目成本管理表面上職責清晰，實則問題一出就找不到原因。（2）很多施工企業(yè)的項目經(jīng)理的“責、權(quán)、利”落實不到位，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，這種不健全的成本管理和控制體制使得很多管理人員處于被動消極的狀態(tài)，流于形式的做法較多，而實質(zhì)性效果頗少。（3）建筑施工企業(yè)的項目成本管理與建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)過程特點不相符合，在項目成本的管理過程中缺乏必要的事前預(yù)防和事中控制，那種傳統(tǒng)的事后核算的成本管理辦法顯然已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代建筑施工企業(yè)一次性的生產(chǎn)特點。（4）目前，我國建筑施工企業(yè)的項目成本管理中尚未建立起質(zhì)量成本的風險管理和監(jiān)控體系，從而導(dǎo)致了施工項目的質(zhì)量不過關(guān)，有時還會帶來較為可怕的損失，甚至是危及到人身安全。一些重大的施工項目如果不選擇合適的成本控制和管理方案，很可能會導(dǎo)致本末倒置的不利局面，使得責任成本有名無實，職能部門各自為政。

二、加強建筑施工企業(yè)項目成本管理的具體措施

筆者作為重慶市一家建筑施工企業(yè)的會計人員，認為我們必須首先充分認識到項目成本管理的重要性，并認真分析當前建筑施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題，比如說，缺乏全面性，缺乏系統(tǒng)性，缺乏預(yù)測性以及缺乏動態(tài)性等問題，努力改變當前對成本控制不重視的現(xiàn)狀，努力提高成本管理和控制人員素質(zhì)，嚴控材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重的狀況，改變成本核算流于形式的做法。筆者認為當代的建筑施工企業(yè)必須盡快認清當前成本管理不到位，成本管理內(nèi)容不全面以及成本管理意識淡薄的不利局面，采取一定的措施來切實有效加強對于建筑施工企業(yè)的項目成本管理和控制工作。具體如下：

（1）建筑施工企業(yè)要充分重視項目成本管理工作，因為只有加強成本意識，完善組織機構(gòu)，才能有效控制和管理好項目的成本費用，才能有效應(yīng)對當前激烈的市場競爭，才能在一定程度上解決競爭機制不完善的問題，為施工企業(yè)的生存和發(fā)展謀得一席之地。目前的建筑市場是放開式的招投標制度，建筑施工企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須盡快做好內(nèi)部管理，其中重要的一方面就是加強項目成本管理，這是非常實際一條途徑。當然，我們也要分清哪些因素會影響項目成本管理工作，比如說成本控制總目標的設(shè)定，施工組織設(shè)計的編制，材料費的控制，機械費的控制以及民工隊伍的選擇與管理等因素，然后才能為做好項目成本管理打下良好的基礎(chǔ)。（2）建筑施工企業(yè)要想做好項目成本管理和控制工作，還要遵循一定的項目成本管理原則，即包括了全員成本管理，全過程成本管理和責權(quán)利相結(jié)合的全面管理原則，系統(tǒng)管理原則，目標管理原則以及創(chuàng)收節(jié)支原則，提高全員經(jīng)濟意識，強化對施工項目成本控制意識，明確項目經(jīng)理的責任并同時確定責任成本，在項目內(nèi)部進行責任的層層分解，并簽訂責任書，還要根據(jù)項目完成情況來商議具體的考核措施。建筑施工企業(yè)要抓好成本預(yù)測和計劃工作，強化事前控制和合同管理，加強項目成本控制的重要環(huán)節(jié)即材料管理，要控制好材料用量和材料價格，盡可能的做好項目成本管理和控制。（3）建筑施工企業(yè)的人工費用在項目成本中占的比例較大，如果人工費用控制和管理不佳，那么，將會較大程度的造成成本費用的增加。因而，建筑施工企業(yè)應(yīng)該要嚴格控制人工費用，要有針對性的合理的控制用工人數(shù)，盡量的減少或者縮短工時，從而降低人工費用的支出。建筑施工企業(yè)還要努力控制各種施工現(xiàn)場的機械費用支出，加強設(shè)備維修和保養(yǎng)，避免各種閑置或者不恰當使用造成的損失，并對于相關(guān)部門和個人給予一定的獎勵，反之則給予一定的處罰。（4）建筑施工企業(yè)要建立健全專職的成本管理機構(gòu)，在企業(yè)財會部門內(nèi)部設(shè)置成本管理，對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。建筑施工企業(yè)要建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用等的制度，科學(xué)有效的進行項目成本管理工作。此外，建筑施工企業(yè)還要落實各職能部門的成本管理責任，建立健全成本管理責任制，落實“三全”成本管理，嚴格績效考核，獎罰分明，合理安排施工，合理配置生產(chǎn)要素，及時調(diào)整施工預(yù)算成本，強化項目部的自我約束機制。在技術(shù)的成本管理方面，建筑施工企業(yè)要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，認真審查圖紙，采用新技術(shù)、新材料、新工藝等在滿足施工需要的前提下，節(jié)約能耗，提高工作效率。此外，建筑施工企業(yè)還要嚴格控制人工費支出，貨比三家，擇優(yōu)購料，提高機械的利用率，認真做好資金的使用計劃，及時對各種變更做好增減賬，并嚴格控制好合同的施工周期，強化對于合同的管理和控制工作。（5）建筑施工企業(yè)的成本管理是一項全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的工作，因而，建筑施工企業(yè)要認清這種成本管理特點，合理組織安排每一類工作人員的協(xié)調(diào)工作，采用現(xiàn)代化的管理手段，科學(xué)建立一套成本預(yù)算和成本控制管理的體系，建立一支專業(yè)化水平高的內(nèi)部預(yù)算隊伍，進行成本預(yù)測，制定目標成本，不僅要做好傳統(tǒng)的事后成本核算，更好做好事前預(yù)測與事中的過程監(jiān)控工作，樹立新的成本管理理念，建立責任成本中心，引導(dǎo)全體員工切實樹立起“效益第一”的成本觀念，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好管理氛圍，嚴把資金控制關(guān)，制定各種材料的消耗定額，嚴格材料收發(fā)手續(xù)，加強人工費的核算和管理，加強質(zhì)量管理，建立完善的內(nèi)部控制制度，做好預(yù)算成本和實際成本的對比分析，從而加強成本管理的過程控制。

三、結(jié)語

綜上所述，我國建筑施工企業(yè)的項目成本管理是一項較為復(fù)雜的體系，不是簡單的在項目完成之后對成本進行核算那么簡單的事情，而是需要多個部門和大量專業(yè)人員進行協(xié)調(diào)合作，共同努力的系統(tǒng)性綜合工程。然而，目前我國建筑施工企業(yè)的項目成本管理存在較多的問題，真正改變這種現(xiàn)狀并非易事，建筑施工企業(yè)必須正視困難，認真分析各種導(dǎo)致的原因，并遵循一定的成本管理原則，充分利用各種現(xiàn)代化的手段和工具，采取科學(xué)有效的措施來切實改善建筑施工企業(yè)的項目成本管理工作，切實為建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)性工作，全面提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力。

參 考 文 獻

[1]馮莉莉，薛林立．淺談建筑施工項目成本管理[J]．經(jīng)濟師．2003（3）：283～284

[2]劉牛生．施工項目管理中的成本控制[J]．施工企業(yè)管理．2006（9）：60～61

[3]徐函．我國企業(yè)成本管理問題及對策[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（10）：69

第4篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 風險 四項管理

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）08-288-01

隨著經(jīng)濟建設(shè)速度的加快，為建筑施工企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，但企業(yè)間的競爭也越來越激烈，企業(yè)如何站穩(wěn)市場，獲得較好的經(jīng)濟效益，對企業(yè)的持續(xù)有效和諧發(fā)展具有重要意義。

一、規(guī)避四種風險

1.源頭風險。近年來，隨著國家小康社會建設(shè)步伐的加快，建筑安裝企業(yè)多如“牛毛”，市場競爭日益加劇，一些企業(yè)由于疏于市場調(diào)研，對發(fā)包方的各種信息掌握不準、不實、不全，通過協(xié)議價格、低價中標、工程墊資等形式獲得了工程項目，再加上管理不善，經(jīng)營無方，以至于造成虧損，甚至最終“血本無歸”。為了在源頭上規(guī)避和減少這種風險，企業(yè)應(yīng)遵循“項目無大小，盈利放第一”的指導(dǎo)思想。對每一個參與承攬的工程項目進行風險評估，認真調(diào)研招標方的信譽度、項目資金保障、地緣環(huán)境、當?shù)孛耧L、工程價格、利潤空間等情況，綜合各方面因素后再確定是否參與工程項目的承攬，最后集體研究分析，做出正確決策，把握好投標“進退”尺度，建立起風險評價機制，確保所干工程項項有利潤。

2.合同風險。建筑市場風險因素多，工程建設(shè)企業(yè)“魚龍混雜”，再加上一些企業(yè)行為不規(guī)范，為降低、壓縮投資，不遵守招標文件條款，缺乏合同履約誠信度。為了盡力規(guī)避和減少因合同簽訂帶來的風險，對于每一項工程項目應(yīng)在工程合同簽訂前，特別注重合同條款的審察和研究，做到謹慎細心，萬無一失。

3.法律風險。在市場競爭中，法律風險始終伴其左右，個別業(yè)主單位常鉆法律空子，為其小團體謀取私利，施工方稍有不慎就將為自己帶來法律官司。為了規(guī)避這種法律風險，應(yīng)本著“寧棄不干”的原則，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)主方有不軌行為，就嚴格按照招標文件規(guī)定，進行交涉，終止合同，及時撤出，不再參與工程施工，以免“引火上身”。

4.資金風險。長期應(yīng)收賬款掛賬，資金回籠慢、周轉(zhuǎn)不暢，是造成資金風險的主要因素。如果業(yè)主在工程項目資金保障上有一定的難度，會給施工企業(yè)帶來較大的資金風險。要降低資金風險，除采取專人負責、緊密跟蹤、及時催收、加大資金回收力度等辦法外，還積極采取相應(yīng)應(yīng)對措施進行資金回收。

二、加強四項管理

1.資金管理。近年來，由于種種原因?qū)е沦Y金緊張，嚴重影響了項目運行，資金周轉(zhuǎn)已成為項目管理一大難題。企業(yè)可采取以下做法：一是要與業(yè)主充分溝通，工程款支付采取“一把清”的辦法。二是主動邀請甲方到工地了解施工進度和難度，使其從內(nèi)心形成工程款要早撥、快撥、及時撥的概念。三是自始至終把收款當作一項大事來抓，督促業(yè)主及時付款。

2.分包管理。如何與分包商共贏，也是建筑施工企業(yè)的管理工作的重點。首先，在與其簽訂分包合同時采取列清單的形式，核算總價，由一個分包隊伍來干，改變以往一項工程幾個分包商干，有限的利潤成了“撒胡椒面”，調(diào)動了分包商合作的積極性。其次，教育引導(dǎo)管理人員樹立與分包商“一家人，一條心”的理念，深入施工現(xiàn)場，與業(yè)主、監(jiān)理加強溝通，千方百計地為分包商創(chuàng)造工作面，減少誤工損失，并及時解決施工中存在的各種難題，以良好的服務(wù)去指導(dǎo)分包商。三是向分包隊伍派駐安全監(jiān)督員，與分包隊伍工作生活在一起，既監(jiān)督了工程質(zhì)量，又監(jiān)督了生產(chǎn)和生活安全，杜絕了各類事故發(fā)生，規(guī)避了安全風險，實現(xiàn)了全年安全零事故的目標。

3.簽證管理。工程施工中，如果工程進度受到制約，將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，這就需要企業(yè)向業(yè)主提出合理的索賠，使其降低成本，而索賠的關(guān)鍵是工程簽證，因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)加強簽證的管理，及時做好工程簽證的收集整理，并得到業(yè)主及監(jiān)理的簽認。

4.內(nèi)控管理。企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營控制管理是企業(yè)管理的重中之重，以抓好內(nèi)控管理為手段，修訂完善各類管理辦法，扎扎實實做好每一步工作，按時按量完成每一項指標，按照工作程序。

總之，在競爭日益激烈的今天，施工企業(yè)經(jīng)營是一項具有很大不確定性和充滿風險的事業(yè)。施工企業(yè)只有增強風險意識，完善風險機制，加強風險防范，才能保證企業(yè)在競爭白熱化的風險市場中，實現(xiàn)安全、健康和穩(wěn)步的發(fā)展。

參考文獻：

1.陳秀華.淺議建筑施工企業(yè)如何加強經(jīng)營風險控制.山西建筑,2010(11)

2.邱國鋒.路橋施工企業(yè)的風險控制.科技資訊,2010(2)

第5篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

關(guān)鍵詞：建筑施工；施工管理；成本控制；問題探究

21世紀是經(jīng)濟全球化發(fā)展時代，自我國正式成為WTO成員后，我國市場經(jīng)濟正朝著國際化方發(fā)展，其中建筑行業(yè)市場正面臨著國內(nèi)市場向國際轉(zhuǎn)型、國際市場向國內(nèi)轉(zhuǎn)型的方向發(fā)展，施工企業(yè)之間的競爭日益積累。受全球經(jīng)濟危機的影響，我國建筑企業(yè)也受到一定的沖擊，建筑施工企業(yè)的國內(nèi)外市場均面臨著各種風險與挑戰(zhàn)。為促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展，需要從建筑施工項目成本入手，提升建筑企業(yè)經(jīng)濟效益。

1建筑施工項目成本控制問題

1.1質(zhì)量成本管理落后

建筑施工質(zhì)量是建筑工程建設(shè)的根本要求，直接決定者建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和未來發(fā)展方向。因此，對建筑施工項目實施質(zhì)量成本管理十分重要。然而我國建筑企業(yè)實際施工建設(shè)中質(zhì)量成本管理體系較為弱勢，無法適應(yīng)時展的需求，成本控制管理缺乏專業(yè)的人才，施工設(shè)備存在老化、破損等現(xiàn)象，直接降低建筑工程的質(zhì)量。部分建筑施工單位，為了節(jié)約成本，提升企業(yè)運行質(zhì)量，建筑施工中存在偷工減料、以次充好等現(xiàn)象，不但降低建筑工程的施工質(zhì)量，還為整個施工項目埋下了嚴重的安全隱患。

1.2組織管理體系不當

從我國現(xiàn)階段建筑施工組織管理習(xí)題來看，施工單位主要運用“經(jīng)理責任制”管理辦法，部分施工項目管理體系不夠全面，成本管理意識不高，沒有結(jié)合建筑工程項目的實際情況對施工成本進行合理控制，過于注重施工盈利潤，忽視成本支出，導(dǎo)致建筑成本管理中漏洞百出，企業(yè)盈利額持續(xù)下滑。

1.3缺乏合同管理控制意識

項目合同管理與控制工作是項目成本控制的重點，直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。部分法律意識淡薄的施工企業(yè)對合同管理工作不夠重視，降低成本控制工作的科學(xué)性與有效性。建筑工程項目合同管理包含建筑施工項目的各項要求與規(guī)章、施工期限與標準等內(nèi)容。由于施工單位缺乏合同管理與控制意識，在實際的施工中無法對施工材料、施工設(shè)備、施工時間、施工質(zhì)量等進行全面控制，為施工項目帶來較大的安全隱患，降低施工質(zhì)量，不利于建筑行業(yè)的發(fā)展。

2建筑施工項目成本控制策略

2.1落實項目質(zhì)量成本管理

對建筑施工項目質(zhì)量成本進行管理，首先需要根據(jù)建筑施工項目的具體情況，制定出科學(xué)合理的管理體系，使項目管理體系能夠為整個建筑工程管理服務(wù)。項目管理人員按照所制定的管理體系，對建筑施工的每一個環(huán)節(jié)展開管理工作，保證每一項施工內(nèi)容均符合質(zhì)量要求。在保證施工項目質(zhì)量與安全性的基礎(chǔ)上，對施工成本進行控制，最大程度上降低施工費用、施工材料、施工設(shè)備和施工時間，減少建筑施工的額外開支。提升施工采購人員的工作責任感，保證材料質(zhì)量，選取物美價廉的施工材料，防止以次充好的現(xiàn)象發(fā)生。將先進的施工設(shè)備運用到建筑施工中，做好施工設(shè)備更新、維護工作，使施工設(shè)備能夠正常運行，提升施工質(zhì)量與施工效率。

2.2構(gòu)建項目組織管理體系

為加快我國建筑企業(yè)的發(fā)展，促進建筑管理體系的改革，落實項目成本管理辦法，需要構(gòu)建項目組織管理體系，落實工程監(jiān)管職責，提升項目監(jiān)管力度。從建筑施工企業(yè)角度入手，構(gòu)建內(nèi)部市場管理體系能夠提升全體施工人員工作的積極性和主動性，使施工人員能夠端正工作意識，調(diào)整工作心態(tài)，規(guī)范工作技術(shù)。從整個建筑施工管理角度來看，項目工程質(zhì)量受施工人員的專業(yè)素質(zhì)、施工材料的質(zhì)量與標準，機械設(shè)備的功能與質(zhì)量等多方面的影響，需要構(gòu)建生產(chǎn)管理體系，對施工人員、材料、設(shè)備進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配，深入挖掘施工人員、材料和設(shè)備的潛在價值，提升施工項目質(zhì)量，保證企業(yè)效益。例如，建筑工程項目落實管理責任時，建筑企業(yè)經(jīng)理與施工項目監(jiān)理共同簽訂工程項目目標責任書，明確雙方職責與義務(wù)，監(jiān)理單獨核算機制或者是構(gòu)建質(zhì)量保證體系，使工程項目管理經(jīng)理能夠嚴格按照施工管理規(guī)定依法行使管理職責，落實項目成本質(zhì)量管理體系，降低施工成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。除此之外，建筑企管理人員業(yè)需要不斷的探索出新型成本管理體制，落實組織管理機制，提升企業(yè)運行效益。

2.3提升項目合同管理意識

為保證施工項目成本質(zhì)量控制管理工作能夠有序進行，需要提升施工企業(yè)合同管理意識，使施工企業(yè)在簽署施工合同時，能夠?qū)γ恳粋€施工環(huán)節(jié)所涉及的施工人員、施工材料、施工設(shè)備、施工時間、施工質(zhì)量進行詳細標注，為項目成本管理奠定運行基礎(chǔ)。因此，施工企業(yè)必須根據(jù)我國相關(guān)法律、規(guī)章，結(jié)合本企業(yè)的具體情況，科學(xué)合理的制定出項目個同管理體系，為企業(yè)簽訂施工合同、落實合同管理工作奠定基礎(chǔ)。

2.4實行項目建設(shè)費用審核

建筑施工項目成本控制的最后一項管理工作是“項目建設(shè)費用審核”管理工作，直接決定這建筑工程結(jié)算結(jié)果。此項成本控制管理工作是從工程準備工作開始到整個工程全面竣工時期，對工程建設(shè)中每一個施工環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一處理，根據(jù)工程建設(shè)的質(zhì)量、工期、人員配置、材料配置和設(shè)備配置情況，對其進行統(tǒng)一評估，并做好績效考核工作。實行項目建筑費用審核工作需從以下幾個方面入手：①對項目建設(shè)總收益進行控制。工程費用入賬時，僅能將建筑工程投資方（甲方）所簽字確認的工程造價清單進行入賬管理，作為施工費用的憑證，其余未能經(jīng)工程投資法簽字確認的文件，不可以入賬。所有施工項目均需要計入工程建設(shè)成本中，不能存在余項。②根據(jù)合同文書對分包項目詳細結(jié)算。建筑施工方需要將建筑工程中所涉及到的所有施工項目均列入合同文書中，明確工程總價、已付款項目、欠款項目、付款方式，項目主管負責人落實追繳責任。對來施工方與投資方的來往賬目進行詳細核算、等級，對各類業(yè)務(wù)進行分類處理。及時清理內(nèi)部個人借款、集體借款，對外部門賬目往來實施追款。③工程施工與工程結(jié)算保持同步。工程施工結(jié)束并非代表建筑施工項目全面竣工，只有所有施工款項全部完結(jié)，才代表建筑施工項目全面完結(jié)。因此，建筑工程投資者需要根據(jù)工程施工的實際情況，及時對施工款項進行結(jié)算，做好項目成本控制工作。

3總結(jié)

綜上所述，建筑施工項目成本控制管理工作與其他施工項目相比，成本控制管理具有不可逆性，施工周期較長、施工項目較復(fù)雜、施工技術(shù)設(shè)計較廣泛，無形中提高項目成本控制難度。為加快我國建筑施工行業(yè)的發(fā)展，需要從落實項目質(zhì)量成本管理入手，構(gòu)建項目組織管理體系，提升建筑施工負責人對項目合同管理的意識，落實項目建設(shè)費用審核，做好成本控制管理工作。

參考文獻

[1]高杰.建筑施工項目成本控制問題研究[J].綠色環(huán)保建材，2017（02）：127.

[2]汪濤，陳雨瀟.建筑施工項目成本控制的優(yōu)化措施[J].經(jīng)營與管理，2017（02）：78~80.

第6篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

關(guān)鍵詞： 項目經(jīng)理負責制；工程管理；問題；研究

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）22-0062-020 引言

隨著我國建設(shè)管理體制改革的不斷深化，從1995年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責制到2003年建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡辦法以來，推行以施工項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，項目經(jīng)理（造價師）既是企業(yè)成本中心，也是企業(yè)利潤的源泉，全面推行成本管理，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力。但在目前項目經(jīng)理負責制下工程管理中還存在一定的問題，需在實踐中不斷探索。

1 項目經(jīng)理負責制與項目管理

1.1 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理負責制 所謂項目經(jīng)理負責制，是指工程項目在施工管理中，項目經(jīng)理處于中心地位，對工程項目實施全過程、全面管理并承擔責任的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。責任是項目經(jīng)理負責制的核心，權(quán)利是確保項目經(jīng)理能夠承擔責任的條件和手段，利益是項目經(jīng)理工作的重要動力。

項目經(jīng)理，從職業(yè)角度是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行的總負責人。

1.2 項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù) 根據(jù)建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》和《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，項目經(jīng)理主要的權(quán)力包括：①項目部組建、選任和管理權(quán)；②組織、指揮施工權(quán)；③項目財務(wù)管理和決策權(quán)；④專業(yè)分包、勞務(wù)分包隊伍選擇權(quán)；⑤物資采購、設(shè)備租賃權(quán)；⑥施工企業(yè)授予權(quán)。項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，要抓好工程質(zhì)量的控制，同時也要管理好安全與進度，做好施工過程的各項協(xié)調(diào)。

1.3 工程項目管理與成本控制 所謂項目管理是指在全面實現(xiàn)項目既定的目標,通過利用一切資源和多種有效方法,在項目施工過程中針對工程成本、工程質(zhì)量、工期進度、現(xiàn)場安全管理、工程綜合治理和施工企業(yè)文化活動等多個方面而進行的有計劃的過程控制。

項目經(jīng)理負責制是項目控制的特征之一。項目經(jīng)理負責制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等工作全面負責，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益。建立項目成本控制責任制，項目管理部成員的成本責任，不同于其工作責任。有時工作責任己經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任不一定完成得很好。因此，要明確成本控制責任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識，在完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。

2 項目經(jīng)理負責制管理下工程實施與成本控制中存在的問題

2.1 施工企業(yè)對項目經(jīng)理監(jiān)管不力引發(fā)糾紛 由于施工企業(yè)管理不善，致使項目經(jīng)理的越權(quán)或無權(quán)的民事行為，造成事實上的工程轉(zhuǎn)包和違法分包，形成“項目經(jīng)理生病，所在企業(yè)吃藥”的局面，若出現(xiàn)質(zhì)量或安全事故，其法律后果都須由施工企業(yè)承擔。

由于項目經(jīng)理擁有廣泛的管理權(quán)力和較大的自，并不受公司財務(wù)、人事的管理，不與公司簽訂勞動合同，而是簽訂內(nèi)部承包協(xié)議直接從施工企業(yè)領(lǐng)取工程款。在項目經(jīng)理的利益與施工企業(yè)的利益并不完全重合的情況下，由于項目經(jīng)理拖延甚至故意不適當履行其權(quán)利范圍職務(wù)，都將給施工企業(yè)帶來各種法律風險，其中會有業(yè)主、有分包人、有材料供應(yīng)商、還有民工、甚至還有項目經(jīng)理本人的各種索賠。認真研究和防范項目經(jīng)理負責制帶來的法律風險，會大大減輕企業(yè)的不必要損失。

2.2 企業(yè)無序的競標與盲目地追求利潤而引起施工質(zhì)量、安全問題 安全管理是前提，質(zhì)量標準是目標。近年來，建設(shè)工程領(lǐng)域招投標實際發(fā)生的無序的、原始的最低價中標結(jié)果的現(xiàn)象愈演愈烈。投標人為了爭取工程項目在投標文件中被迫承諾放棄預(yù)付款、開辦費、甚至措施費也屢見不鮮，投標價最低或下浮率最高即成為部分業(yè)主中標的重要依據(jù)。最低價中標法已從非政府投資的一般房屋建筑工程擴大到政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施工程，并已成蔓延之勢。由最低價中標而引起施工中重大安全、質(zhì)量事故已是不爭的事實。

材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的關(guān)鍵。低價中標后施工企業(yè)想法設(shè)法在施工中以材料上想辦法賺取利潤。出現(xiàn)在施工中偷工減料，用冒牌、貼牌等材料以假亂真，迷惑監(jiān)理和業(yè)主。若業(yè)主或監(jiān)理監(jiān)督環(huán)節(jié)不嚴，都將會給工程造成一定質(zhì)量影響。

《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)則》明確規(guī)定，投標報價不得低于成本。施工企業(yè)為承攬工程，有時竟然以低于成本報價進行惡性競爭，或在報價中對工程招標文件理解不透、或因投標周期短對市場材料價格了解不清或風險估計不足、或承諾中標后下浮多少等作為優(yōu)惠謀取中標。

2.3 項目部在管理中存在問題

2.3.1 合同管理不規(guī)范 項目部在合同管理上法律意識淡薄，企業(yè)沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性。當項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時，都會給企業(yè)帶來不必要的損失。

第7篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

Abstract: In this paper, the construction management problems are analyzed in detail, and the prevention and cure of construction management problems gives some suggestions.

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：

0.引言

在工程建設(shè)中，建筑施工管理是工程建設(shè)的非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，良好的建筑工程施工管理是提高經(jīng)濟效益,降低施工成本,避免物力、人力浪費的重要保證條件。建筑工程施工管理是建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞。因此，加強建筑工程施工管理是十分必要的。

1.建筑工程施工管理存在的問題

1.1質(zhì)量問題。

首先是建筑施工企業(yè)本身管理混亂，責任不明確；其次是政府監(jiān)管不到位；最后我們知道工程施工的機械是進行施工機械化的主要標志，對現(xiàn)代化項目施工起到不可缺少的作用，它直接影響了施工項目的進度和質(zhì)量，但是目前對選好用好工程機械設(shè)備這個問題還存在很大漏洞，一些企業(yè)沒有足夠的認識，導(dǎo)致建筑質(zhì)量問題多發(fā)。

1.2成本控制問題。

建筑工程施工的成本控制存在于整個項目的各個環(huán)節(jié)。我們知道，項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤＝收入－成本。目前存在的問題第一就是投標環(huán)節(jié)存在問題，實際投標中為了提高中標概率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，制約了項目收益水平，增加了執(zhí)行風險；第二就是成本目標管理原則不嚴格，項目施工開始前，沒有對項目施工成本控制確立目標。往往造成目標太高形成了浪費，太低又難以保證質(zhì)量的問題怪圈；第三是成本管理流于形式，制度約束不到位，合同的簽訂和執(zhí)行不夠規(guī)范，隱性問題多。

1.3安全問題。

第一點是是管理人員對安全工作重要性的認識不夠，保證安全工作在各領(lǐng)域的積極開展還有很多問題；第二點是脫節(jié)的管理模式，在項目的層層轉(zhuǎn)包和分包過程中，有些施工現(xiàn)場未能很好的落實建筑施工安全文件，造成施工現(xiàn)場失去管理的現(xiàn)象。企業(yè)在管理工作中未能將安全施工放在重要位置，很多企業(yè)負責人對安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)只是流于形式上的檢查，建筑安全生產(chǎn)體系形同虛設(shè)；第三點是既沒有嚴查施工企業(yè)機械安全也沒有安全設(shè)施的驗收手續(xù)就進行施工，帶來很大隱患！

2.抓好施工管理的建議及對策

2.1加強施工質(zhì)量管理

施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標準和管理標準。該標準包括國家標準和企業(yè)標準。施工質(zhì)量控制的關(guān)鍵是建立嚴格的質(zhì)量檢查與驗收制度和質(zhì)量獎懲制度。

為確保工程質(zhì)量，工程項目部應(yīng)貫徹落實“建設(shè)工程質(zhì)量管理條例”;建立按分項工程和月、季度考核制度采取一系列行政和物質(zhì)獎勵;加強技術(shù)管理，嚴格執(zhí)行技術(shù)管理制度;實行樣板示范制度;針對工程特點采取有效質(zhì)量通病預(yù)防措施。尤其針對廚、衛(wèi)樓地面防水滲漏防治;窗滲漏，周邊“熱橋”防治;外保溫墻面防開裂;混凝土現(xiàn)澆板開裂采取有效防治措施。

2.2加強施工成本管理

成本管理是建筑施工企業(yè)項目管理的根本所在。建筑施工企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須在施工過程中盡量減少成本，增加利潤，以達到資本的快速積累，使企業(yè)規(guī)模逐漸增大。因此，成本管理在建筑施工企業(yè)的項目管理中可以說是最重要的管理項目，而且也是企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)心的管理活動。但是，由于長期以來建筑施工企業(yè)是通過延長工人工作時間來獲得超額利潤的，因此一般建筑施工企業(yè)不注意采用系統(tǒng)的成本管理理論和方法。隨著市場競爭的逐漸加劇，工人的自我保護意識的逐漸加強，通過以上方法來減少成本的效果己越來越小。因此，施工企業(yè)要想獲得更高的利潤率，在施工項目管理中，就必須采用有效地降低成本措施。

2.2.1降低成本技術(shù)組織措施

在施工中加強材料管理，嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。對進場的砂、石要開展“五小”節(jié)約活動，變廢為寶，施工中及時清理使用落地灰，現(xiàn)場零散的卡子、鋼筋頭、焊條應(yīng)注意回收，加強模板質(zhì)量控制，減少混凝土剔鑿修補工作量;嚴格執(zhí)行施工平面布置圖，合理利用場地，減少各種材料、構(gòu)件的二次搬運;科學(xué)組織施工，加快施工進度，縮短工期，減少機械及周轉(zhuǎn)材料的租賃費用;加強質(zhì)量控制和成品保護工作，施工及時清理落地灰，減少混凝土和砂漿的浪費;節(jié)約用水、用電。杜絕“長流水”“長明燈”以節(jié)約用水用電;混凝土、砂漿中摻用粉煤灰及減水劑。

2.2.2降低成本組織體系

開工前由施工科編制施工方案，采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制施工進度計劃。充分利用工程設(shè)計特點和環(huán)境特點，方案編制應(yīng)切實可行，機械配置高效合理。施工中應(yīng)到現(xiàn)場及時檢查方案的執(zhí)行情況，對不符合實際的應(yīng)做及時調(diào)整。施工科積極關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝，對于適合本工程的成熟新技術(shù)、新工藝應(yīng)積極推廣。材料科應(yīng)采用現(xiàn)代化、信息化的科學(xué)管理辦法，廣泛收集材料信息資料，采用招標制進行材料采購。在工程施工期間積極與項目保持聯(lián)系，對項目所需材料、機械均提前作好供應(yīng)準備，保證項目不停工、不等待。合同預(yù)算科作好本工程的合同管理，制訂好勞務(wù)合同，提高勞務(wù)隊伍的工作積極性;同時指導(dǎo)項目的結(jié)算工作做到不漏算、不虛算，財務(wù)科積極配合，作好項目的財務(wù)報表，如實反映工程的收支情況，以便于及時發(fā)現(xiàn)工程管理中出現(xiàn)的問題。

2.3加強施工項目安全管理

施工項目安全管理是衡量施工企業(yè)項目管理水平的重要標志。由于建筑工地的人員、材料、機械等都處在不斷的流動之中，因此安全管理的困難性很大。所以要達到安全管理的目標就必須建立各項安全施工、操作和檢查制度，這是實現(xiàn)安全管理的必要保證。項目經(jīng)理部成立由項目經(jīng)理、項目工程師及分管副經(jīng)理、安全股各成員和各專業(yè)工長工程師組成的安全領(lǐng)導(dǎo)小組，將各工種負責人、安全員、作業(yè)工長(兼職安全員)、各班組長列為安全生產(chǎn)負責人，形成完善生產(chǎn)責任人及安全保證體系。

2.3.1構(gòu)建建筑施工企業(yè)的風險評價相關(guān)指標體系

2.3.1.1構(gòu)建企業(yè)風險的分級指標體系

我國頒布了《施工建筑企業(yè)在安全生產(chǎn)方面的評價標準》，依據(jù)該制度，各施工企業(yè)應(yīng)建立起與自己企業(yè)情況相關(guān)的一套完整的安全生產(chǎn)制度。這套制度包含的風險指標有：安全生產(chǎn)的管理體制、對相關(guān)機構(gòu)及人員的特定管理、在安全技術(shù)方面的管理和對施工設(shè)備的安全管理。企業(yè)在施工項目的投標階段，可以應(yīng)用分級指標體系，對工程的風險程度進行評估，以指導(dǎo)后期實施過程中的安全管理方法與措施。

2.3.1.2 構(gòu)建企業(yè)崗位的風險評價指標體系

建筑施工中涉及崗位很多，不同的崗位危險程度是不同的，企業(yè)應(yīng)對這些崗位的風險程度進行統(tǒng)一評估，根據(jù)不同崗位的風險程度，確定不同崗位的安全費用投入和安全管理措施，提高安全管理的科學(xué)性，以達到最佳的經(jīng)濟與安全效益。崗位的風險評價指標系中有四大指標，即管理方面、個人行為、環(huán)境衛(wèi)生和物品設(shè)施方面。每個崗位的各指標的風險系數(shù)相加得到該崗位的風險系數(shù)，并可根據(jù)不同的指標方面進行適當加強。

2.3.2 加強安全管理培訓(xùn)

為了提高施工人員的安全意識和安全素質(zhì)，施工企業(yè)應(yīng)定期開展安全教育宣傳及培訓(xùn)活動。對于一線施工操作人員，應(yīng)著重加強他們的安全操作規(guī)程教育；而對于各級領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)管理人員，應(yīng)使他們加強學(xué)習(xí)建設(shè)工程安全生產(chǎn)的相關(guān)法律、法規(guī)及規(guī)范性文件，提高安全管理水平，加強崗位培訓(xùn)。落實安全考核制度和資格認證制度，對于不符合規(guī)定的人員不準其在相關(guān)崗位工作。

2.3.3健全意外傷害保險制度

由于風險的不可預(yù)知性，采取意外傷害保險制度是保護施工人員人身權(quán)利的一項很好的措施。此舉可以加強工程監(jiān)督管理，分散工程風險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，也有助于推動整個建筑行業(yè)健康有序地發(fā)展。不同企業(yè)的安全管理水平不一致，建議可以采取浮動保險費率的辦法，對于安全管理水平高的企業(yè)可以收取較低的保險費用，而對于安全管理水平較低的企業(yè)收取較高的費用，以激勵安全管理水平較低的企業(yè)努力提高管理水平。

3.結(jié)語

建筑施工管理是建筑施工進度和質(zhì)量、安全保證的必不可少的工作之一,同時也是提高經(jīng)濟效益,降低施工成本,避免物力、人力浪費的重要保證條件，因此應(yīng)特別注意加強重視。

參考文獻：

［1］黃子偉．建筑工程項目施工管理實踐與創(chuàng)新研究探討［J］．價值工程．2011．

第8篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

工程項目前期監(jiān)督管理主要圍繞項目施工準備、項目管理制度的建立和風險管理等方面進行。通過事前控制，促進工程項目建立健全各項管理制度，實現(xiàn)項目規(guī)范、高效運作。對工程項目前期監(jiān)督管理檢查的重點內(nèi)容是：

1.1制度建設(shè)。

項目部要建立各項管理內(nèi)控制度，管理制度要與項目的實際情況相適應(yīng)，管理措施要切實有效。

1.2責任成本。

項目部要建立責任成本預(yù)算管理機制、項目經(jīng)濟活動分析制度和資金預(yù)算制度；要編制合理的責任成本預(yù)算。

1.3機械配置。

項目部要制定可執(zhí)行的機械設(shè)備配置方案；進場的機械設(shè)備和人員是要執(zhí)行企業(yè)《機械設(shè)備管理辦法》的相關(guān)規(guī)定。

1.4物資采購。

項目要按照公司《物資管理辦法》組織物資采購實施；制定物資采購供應(yīng)策劃方案；有條件要實行物資集中采購管理。

1.5風險管理。

項目要建立了合同、勞務(wù)隊伍管理和材料價控、量控、質(zhì)控等方面的風險管理機制；合同的簽訂要進行集體評估；要依據(jù)合同和現(xiàn)場施工條件對項目存在的各類風險進行分析、識別和評估潛在風險并制定各類風險應(yīng)對措施。

2.工程項目中后期監(jiān)督管理

工程項目中后期監(jiān)督管理是項目過程控制的重要環(huán)節(jié)，通過對工程項目施工過程中的監(jiān)督管理，發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，及時反饋相關(guān)職能部門和單位，以便及時整改，堵塞漏洞，提高經(jīng)濟效益。工程項目中后期監(jiān)督管理在項目施工開始至項目竣工期間實施。對工程項目中后期監(jiān)督管理檢查的重點內(nèi)容是：

2.1責任成本預(yù)算執(zhí)行情況。

檢查項目部是否按照批準的責任成本預(yù)算作為項目費用的控制基準和執(zhí)行依據(jù)；是否定期進行經(jīng)濟活動分析，分析報告、分析會議記錄和相關(guān)資料是否齊全、真實，對成本分析中發(fā)現(xiàn)的問題是否進行糾正，糾正的效果如何；重點檢查成本組成的各項費用的及時性、真實性。

2.2機械設(shè)備管理情況。

檢查項目部租賃內(nèi)外部機械設(shè)備租賃單價是否合理，租賃程序及租賃方式是否履行企業(yè)規(guī)定，合同簽訂以及結(jié)算是否規(guī)范、及時；機械使用、修理、保養(yǎng)是否到位，利用率、完好率是否達到控制目標；機械設(shè)備日常檢查及整改是否到位；機械設(shè)備項修是否落實；固定資產(chǎn)的購置、組固、處置是否規(guī)范；工號機械使用成本是否建立臺帳。

2.3物資管理情況。

檢查項目部是否按照企業(yè)《物資管理辦法》執(zhí)行；是否對供貨方進行評價與考核；物資采購合同是否進行評審；是否簽訂供貨合同，合同文本是否規(guī)范，合同條款是否完整和嚴謹；材料單價是否合理；物資消耗是否按期核算并進行分析；材料購、驗、發(fā)各環(huán)節(jié)是否建立并執(zhí)行了完善的內(nèi)控制度，各崗位是否相互制衡；材料驗收、支出是否與實物轉(zhuǎn)移同步；材料庫存是否賬、卡、物相符；材料發(fā)放是否按工號限額發(fā)料。2.4財務(wù)管理情況。

檢查項目部財務(wù)管理是否符合現(xiàn)行國家財務(wù)等規(guī)定。檢查項目部經(jīng)費控制情況：考察各項經(jīng)費列銷是否合理，支出是否控制在規(guī)定的指標內(nèi)，分析節(jié)超原因。對分包隊伍的資金支付是否控制在結(jié)算金額內(nèi)，是否防范了超付風險；對分包隊伍的資金使用是否進行了監(jiān)控，是否監(jiān)督發(fā)放民工工資。

2.5工程進度情況。

檢查項目施工組織設(shè)計是否得到有效落實，施工形象進度是否達到業(yè)主、局指的要求。

2.6驗工計價情況。

檢查項目部按期向業(yè)主報送的驗工計價資料是否及時、準確、完整；合同清單范圍內(nèi)的工程，是否按照承包合同和業(yè)主確定的驗工計價辦法辦理驗工計價；合同清單范圍外的工程，根據(jù)確定的調(diào)差索賠項目，是否積極與業(yè)主協(xié)商，盡快完善審批手續(xù)，及時辦理驗工計價；工程結(jié)算收入是否全額入賬，使用是否得當。

2.7風險管理情況。

檢查項目部風險管理機制的運行情況；是否定期進行了風險識別和評估；制定的各類風險應(yīng)對措施是否落實。

3.對項目的日常監(jiān)控

企業(yè)對項目的日常監(jiān)控主要通過收集資料和責任成本報表并對這些信息進行分析、對項目有關(guān)情況進行了解的形式進行。

結(jié)束語：

現(xiàn)在的建筑市場比較開放，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，所以施工企業(yè)要切實加強對基層項目的監(jiān)督管理，隨時糾正基層項目的管偏差，向管理要效益，只有這樣，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

【摘要】建筑施工企業(yè)為規(guī)范施工項目的基礎(chǔ)管理工作，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，促進工程項目的內(nèi)部管理和控制，提升項目管理的執(zhí)行力，必須成立專門的業(yè)務(wù)部門對工程項目進行全方位監(jiān)督管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。筆者從制度建設(shè)、責任成本、機械物資等方面進行了論述。

第9篇：建筑施工企業(yè)項目管理辦法范文

前言：

一個企業(yè)的經(jīng)營成敗和合同的管理有著密切的關(guān)系。現(xiàn)代社會發(fā)展迅速，合同已經(jīng)進入到各個領(lǐng)域，只有充分重視合同以及合同的管理工作才能有效降低企業(yè)施工的風險，才能增加企業(yè)的利潤。合同的管理不能僅僅注重合同的簽訂前管理，更要注重簽訂后的管理，要及時對合同進行補充，以免發(fā)生不必要的糾紛。

1.建筑企業(yè)合同管理中存在的問題

1.1合同簽訂的主題不當。合同中對自然人、法人、其他組織以及合同的主題都要有所標注。

1.2合同文字描述不嚴謹。簽訂合同時一定要使用準確的文字，不得使用容易產(chǎn)生誤解的文字，避免簽訂合同后造成爭議。

1.3標準合同文本。要使用標準格式的合同，可以參考合同的示范文本。

1.4合同應(yīng)及時進行完善。合同在最初制定時難免有不合理額地方，要在執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況進行完善和變更。

1.5重視合同資料的法律效力。改正或者簽名的資料原件一定要保留好，這是最有法律效益的文件。

2. 建設(shè)工程施工合同特征

建設(shè)工程是一種特殊商品，具有唯一性、單件性、建設(shè)周期長、施工生產(chǎn)和技術(shù)復(fù)雜、工程認證多、價款支付繁雜、施工期間受外界自然條件影響大等特點。因此，也決定了建設(shè)工程施工合同具有自身的特征：合同的“標的物”數(shù)額較大，內(nèi)容條款較多，履行期間較長，合同的涉及面較廣等等。

3. 建設(shè)工程施工合同管理的主要內(nèi)容

建筑施工企業(yè)合同管理是一個系統(tǒng)性工程，包擴合同的簽訂、履行、變更、終止以及控制、監(jiān)督等一系列環(huán)節(jié)。對施工企業(yè)來說，經(jīng)營成敗與合同管理密切相關(guān)，是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的一項核心內(nèi)容，必須予以高度重視。

3.1積極開拓市場，做好工程項目的投標工作

目前，我國已經(jīng)從計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)為中國特色的市場經(jīng)濟體制，企業(yè)獲得施工任務(wù)也從靠政府計劃安排變成了通過招投標去獲得取。市場競爭的機制的逐步完善，必將引來企業(yè)競爭的加劇，要想生存和發(fā)展就必須立足市場，通過投標來獲取施工任務(wù)。

3.1.1.組建強有力的投標團隊。聘請業(yè)務(wù)精練、具有招投標實戰(zhàn)經(jīng)驗、了解建筑市場的人員組成投標團隊，對于大型復(fù)雜的項目還應(yīng)成立攻關(guān)隊伍。

3.1.2.熟悉招標文件并編制切合工程實際的施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計不僅要完全符合所投項目的施工要求，而且還要在節(jié)省費用、縮短工期、安全文明施工等方面體現(xiàn)出企業(yè)的特色和優(yōu)勢。

3.1.3.合理報價。本著誠實信用的原則，根據(jù)企業(yè)實際和工程特點，合理地、實事求是地確定報價。

3.2推行項目經(jīng)理管理模式以項目經(jīng)理部為單位，科學(xué)合理的明確責、權(quán)、利，充分調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，全面推行項目經(jīng)理負責制。

4. 建筑施工企業(yè)如何簽訂合同和加強合同管理

4.1建制度建立健全合同管理制度體系

“沒有規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)合同管理必須要有一套協(xié)調(diào)、務(wù)實、科學(xué)的制度體系，從而使合同管理實現(xiàn)制度化、標準化、規(guī)范化。首先，應(yīng)當制定合同管理辦法，主要明確各部門職責、管理原則、工作流程以及罰則等，切實解決“合同多頭管理，實際無人管理”的問題；同時，有必要在管理辦法中明確本單位一些重要合同管理措施，比如重大合同的標準、簽約權(quán)限及程序等；其次，要根據(jù)合同管理的各環(huán)節(jié)，制定操作性強且切合企業(yè)管理實際的管理細則，如合同評審管理辦法、合同履約監(jiān)控管理辦法、合同印章管理辦法、合同代表授權(quán)管理辦法、合同檔案管理辦法、合同監(jiān)督檢查管理辦法、合同糾紛案件處理管理辦法、合同業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理辦法等。制定上述細則主要把握兩點：一是要注意與合同管理辦法以及各個細則之間的銜接對應(yīng)；二是程序要具有可操作性，既要滿足防范風險的需要，又要盡量簡潔明快；還應(yīng)當根據(jù)本單位實際和現(xiàn)場項目管理需要，制定有關(guān)操作指引和指導(dǎo)意見，比如制定調(diào)價索賠操作指引，制定加強合同檔案資料保管的指導(dǎo)意見等，這些指引、意見和上述管理辦法、細則，共同組成了企業(yè)的合同管理制度體系。另外，為了讓合同管理相關(guān)人員對合同管理制度有比較直觀的了解，合同管理部門應(yīng)當對上述管理辦法、細則指引、意見等，制定流程圖，使工作程序更加直觀、清晰，便于各項管理制度的貫徹落實。

4.2樹立合同觀念,增強合同意識

建筑施工企業(yè)，特別是企業(yè)負責人、項目負責人、合同管理人員要加強學(xué)習(xí)《合同法》、《建筑法》、造價管理等相關(guān)法律、法規(guī)，處處以法律為依據(jù),以合同管理為中心，按照合同約定的條款履行義務(wù),維護自身的合法權(quán)益。

4.3合理規(guī)避、轉(zhuǎn)移風險

一般來說，施工過程都是一個較為漫長的過程，都會不可避免的遇到政策調(diào)整、市場價格變動以及自然災(zāi)害等不可抗力情況，必將引起合同變更。出現(xiàn)了合同變更事由，施工企業(yè)要及時與監(jiān)理、甲方進行變更確認，以便獲得相應(yīng)補償和賠償。同時，還應(yīng)通過參加工程保險等社會保險方式把一部分風險合理轉(zhuǎn)嫁出去。再則，工程價款的結(jié)算方式、材料價差調(diào)整方式和依據(jù)、付款方式、合同糾紛的調(diào)解方式等都要在合同中進行明確約定。

4.4會簽評審合同文本

作為合同管理部門，會簽評審合同的重點主要放在合同的合法合規(guī)性及法律風險防范方面，其他方面由合同承辦部門、相關(guān)業(yè)務(wù)部門起草、會簽評審把關(guān)。一是制定合同評審管理辦法，明確各部門評審合同的職責、合同會簽評審流程，以及合同評審意見的反饋等。目前，大多數(shù)建筑施工企業(yè)都實行項目管理制度，因此合同評審有必要實行多級會簽評審制度，如某項目部要簽訂合同，首先由該項目部相關(guān)部門對該合同進行評審，然后提交項目部的上級管理單位各部門進行評審，通過多級把關(guān)，防范合同簽訂階段的法律風險。二是認真評審每份合同。要重點審查合同當事人主體資格，主體資格不當則影響合同效力；要防范合同條款掛一漏萬，特別是注意防止漏違約責任，實踐中許多項目部不重視違約責任的約定，認為合同雙方關(guān)系很好，不會產(chǎn)生糾紛，一旦發(fā)生爭議不利于追究對方的違約責任；要避免合同文字不嚴謹、用詞不準確，從而產(chǎn)生歧義，不能完全體現(xiàn)雙方的真實意志；要關(guān)注支付條款，建設(shè)工程工期長、金額大，如果付款條件不明確或不嚴苛，施工單位的資金壓力就很大，甚至不得不墊資施工，因此必須審核付款條件、比例；另外，要關(guān)注主合同、從合同關(guān)系，原協(xié)議和補充協(xié)議關(guān)系等。合同評審后，管理部門和各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當督促評審意見的落實，基層項目應(yīng)當對上級單位評審意見的落實情況進行反饋，從而保證合同會簽評審制度的閉合性。需要強調(diào)的是，合同評審切忌流于形式，實踐中不少企業(yè)的合同評審都存在滯簽、倒簽現(xiàn)象，甚至?xí)炘u審合同只是為了應(yīng)付各種檢查，這些都要通過有關(guān)罰則給予堅決處理，從而保證管理制度得到嚴肅執(zhí)行。