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要研究盈利模式的創(chuàng)新,首先要對它的創(chuàng)新驅(qū)動力進行細致的分析。當今企業(yè)經(jīng)營運作的特征以及促使新產(chǎn)業(yè)的形成,一些優(yōu)秀的、頭腦始終保持高度清醒且喜歡關(guān)注新知識的企業(yè)家們絕不會放過如此好的機會,他們打破行業(yè)陳規(guī),推出新的產(chǎn)品、新的經(jīng)營規(guī)則、新的利潤來源、新能力的形成,按照新的邏輯配置企業(yè)資源,尋找新的合作伙伴,形成新的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)模型,最后將傳統(tǒng)的盈利模式徹底顛覆,形成人們難以想象的新盈利模式。這個新盈利模式的產(chǎn)生過程如圖1所示。通過以上的分析可以看出,盈利模式創(chuàng)新的外在驅(qū)動力表現(xiàn)在:
(1)高新技術(shù)的推動。技術(shù)創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來超額利潤,對技術(shù)創(chuàng)新和相應(yīng)的超額利潤的持續(xù)的、制度性的渴求,成了晚近資本主義企業(yè)、特別是晚近資本主義大公司的典型特征,盈利模式這一概念也是隨著近代高新技術(shù)的發(fā)展而逐漸興起的。高新技術(shù)不僅是一個國家經(jīng)濟增長的基礎(chǔ)也是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)途徑,高新技術(shù)在加速新產(chǎn)業(yè)崛起的同時,也要求企業(yè)創(chuàng)造新的盈利模式以適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;高新技術(shù)的發(fā)展也加速了舊產(chǎn)業(yè)的淘汰和升級,這同樣也要求企業(yè)創(chuàng)新盈利模式適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的變化。
(2)消費者需求拉動。企業(yè)只有擁有消費者的情況下才有生存的基礎(chǔ)和價值,失去消費者企業(yè)便失去了存在的基礎(chǔ)和價值。消費者需求拉動是盈利模式創(chuàng)新最強勁的驅(qū)動力之一,湖南衛(wèi)視的“超級女聲”是典型的滿足消費者需求的項目,其并沒有高技術(shù)的參與,只是通過整合幾方的資源并且適合了年輕女生的心理需求,給消費者提供了滿意的娛樂方式。
(3)激烈的市場競爭。市場競爭的壓力越來越大,很多企業(yè)在原有的市場中已無發(fā)展的潛力,需要尋找新的發(fā)展突破點。盈利模式是商業(yè)模式的一部分,對商業(yè)模式創(chuàng)新動力的闡述有時同樣適合盈利模式創(chuàng)新動力。
2基于企業(yè)資源觀(RBV)的盈利模式創(chuàng)新
本文認為,企業(yè)資源是指所有企業(yè)所擁有的資產(chǎn),有形資源和無形資源的總和。而形成持續(xù)競爭優(yōu)勢和盈利模式則依靠那些有價值、難以流動、難以模仿、難以替代的具有稀缺性的異質(zhì)資源。企業(yè)所擁有的這些異質(zhì)資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源基礎(chǔ),更進一步說,這些異質(zhì)資源具有理查德租金的特點,即指由于不可模仿性或不可復(fù)制的資源本身所固有的稀缺性而導致的壟斷利潤。顯然,理查德租金構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟基礎(chǔ)。企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢與其盈利模式是相輔相成的,持續(xù)的競爭優(yōu)勢促進了盈利模式的形成,盈利模式又穩(wěn)固了企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)所擁有的異質(zhì)資源是如何實現(xiàn)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的?企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新不同,盈利模式創(chuàng)新是緊緊圍繞企業(yè)的最終獲利而進行的,盈利模式創(chuàng)新簡單說就是重新建立企業(yè)的獲利結(jié)構(gòu)。企業(yè)獲得利潤的兩個關(guān)鍵:一是降低成本、二是增加收入。企業(yè)競爭優(yōu)勢將企業(yè)資源觀和盈利模式創(chuàng)新連接起來,是二者之間的橋梁,如圖2所示。物質(zhì)資本資源、人力資本資源和組織資本資源都是由不同類型、不同層次組成,是一項復(fù)雜的資源體系。從這三個方面創(chuàng)新的盈利模式涵蓋了企業(yè)所有的資源,尤其是人力資本資源,這里的資源指廣義的資源,不僅僅包括有形資源,還包括企業(yè)組織能力等無形資源。值得注意的一點,創(chuàng)新盈利模式在出于這三個方面的基礎(chǔ)上,還需要將這三者相互耦合。耦合是指兩個或兩上以上的系統(tǒng)或運動方式之間通過各種相互作用而彼此影響以至協(xié)同的現(xiàn)象,是在各子系統(tǒng)之間的良性互動下,相互依賴、相互協(xié)調(diào)、相互促進的動態(tài)關(guān)聯(lián)關(guān)系,通過這種動態(tài)關(guān)聯(lián),使它們完美組合形成特有的不易被模仿的新盈利模式。
2.1物質(zhì)資本型盈利模式創(chuàng)新
盈利模式創(chuàng)新的實質(zhì)是增加收入渠道、降低成本。通過企業(yè)所擁有的物質(zhì)資本資源如何增加其收入渠道、如何降低其成本是物質(zhì)資本型盈利模式創(chuàng)新的重點。首先將物質(zhì)資本對盈利模式的貢獻分為固定貢獻和可變貢獻,固定貢獻是指該物質(zhì)資源的投入量不影響企業(yè)的產(chǎn)出量。例如建筑物、機器、技術(shù)設(shè)備等的投入并不影響某一次的產(chǎn)出。如果該物質(zhì)資源的投入量影響了企業(yè)的產(chǎn)出量,那么就稱為可變貢獻。例如原材料的投入,原材料的投入量越大,產(chǎn)量越大。提供固定貢獻的物質(zhì)資源,例如建筑物、廠房及機器等很難增加新的收入渠道和降低成本;提供可變貢獻的物質(zhì)資源可以通過建立集中采購盈利模式、大規(guī)模生產(chǎn)盈利模式、規(guī)模銷售盈利模式以降低成本,實現(xiàn)盈利。
2.2人力資本型盈利模式創(chuàng)新
人力資本資源如同物質(zhì)資本資源一樣是企業(yè)創(chuàng)造和實現(xiàn)價值必不可少的要素。進入企業(yè)的人力資本要素可大致分為三類:第一類是生產(chǎn)者人力資本;第二類是管理者人力資本;第三類則是企業(yè)家人力資本。也有學者將人力資本分為通用性人力資本、專用性人力資本和準專用性人力資本三類。不管將人力資本怎樣分類,其本質(zhì)是人力資本所掌握的技能和知識以及各種能力范圍,包括創(chuàng)新能力、決策能力、獲取新技術(shù)及新信息的能力等。巴尼將一個企業(yè)的人力資本資源概括為企業(yè)所擁有的培訓、經(jīng)驗、判斷力、人際關(guān)系、管理人員和員工的洞察力。人力資至關(guān)重要,對企業(yè)來說真正稀缺的是人力資本而并非物質(zhì)資本。人力資本是一切盈利模式創(chuàng)新的根本,不同之處僅在于對人力資本的側(cè)重點和依賴程度不同。人力資本資源實際上是以最小的投入獲得最大收益的資源,結(jié)合人力資本類型以及特征,基于人力資本資源視角的盈利模式創(chuàng)新有:
(1)速度模式。速度模式指企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)到投放市場的效率,這個過程越短,效率越高其盈利的可能性越大,建立速度模式的首要因素便是人力資本的開發(fā)和利用。速度模式包括研發(fā)速度、生產(chǎn)速度以及投放市場速度,這些因素構(gòu)成了新的速度盈利模式。
(2)資源整合模式。人力資本一個突出特點便是潛在創(chuàng)造性,人力資本通過整合各種資源,使參與整個盈利過程的投入要素增加,建立起新的盈利模式。資源觀的顯著特點是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的各種資源,但對于資源整合來說,可以是企業(yè)內(nèi)部資源的整合也可以是企業(yè)外部資源的整合,整合外部資源是基于企業(yè)所擁有的人力資源資本,所整合的資源在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)。對于外部資源的整合,重點是企業(yè)獲得商業(yè)信息的能力、維護與供應(yīng)商關(guān)系的能力、維護與其他利益相關(guān)者關(guān)系的能力,以及如何運用好企業(yè)的外部資源,這些是資源整合模式的重點。
2.3組織資本型盈利模式創(chuàng)新
組織簡單的說就是把勞動分成各種不同的任務(wù),并將這些任務(wù)轉(zhuǎn)化為易于協(xié)調(diào)、易于完成的方式的總和。組織資本在本質(zhì)上應(yīng)當是一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機制。組織資本資源是企業(yè)經(jīng)過長期的運營積累下來的重要資源,不依賴于某個人而存在,包括組織所擁有的、固化了的知識、技能和經(jīng)驗,又包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化,也包括企業(yè)協(xié)調(diào)機制、組織流程和制度,它能使企業(yè)的工作專門化,行為規(guī)范化,是一種有效的控制過程和控制系統(tǒng)。公司的物質(zhì)資本、人力資本都可以通過多種方式獲得,唯有組織資本的獲取方式只有一種——長期積累,所以基于組織資本資源創(chuàng)新盈利模式是最困難,但也是最不易被模仿的創(chuàng)新形式。公司組織資本對盈利模式的影響并沒有相關(guān)的研究,本文認為利用組織資本創(chuàng)新盈利模式并不現(xiàn)實,但是利用組織資本優(yōu)化已有的盈利模式卻比較可行。
3結(jié)論
關(guān)鍵詞:零售企業(yè);顧客;供應(yīng)商;盈利模式;價值鏈
中圖分類號:F724.2 文獻標志碼:A 文章編號:1009—6116(2012)02—0007-06
近年來,我國商品流通規(guī)模一直呈現(xiàn)出較快增長的態(tài)勢,但零售業(yè)規(guī)模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業(yè)的進入,競爭不斷加劇,零售行業(yè)反而成為了微利行業(yè),一些零售企業(yè)甚至處于虧損狀態(tài)。利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的焦點,如何提高盈利水平,成為當前零售企業(yè)面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業(yè)和供應(yīng)商三者利益關(guān)系視角對零售企業(yè)盈利模式的相關(guān)問題進行討論,提出我國零售企業(yè)盈利模式的發(fā)展建議。
一、企業(yè)盈利模式的實質(zhì)
關(guān)于盈利模式的內(nèi)涵,國內(nèi)外學者有不同的看法。在國外學者中,Linder和Cantrell(2001)認為盈利模式是創(chuàng)造價值的商業(yè)系統(tǒng),它的核心是創(chuàng)造價值。成功的盈利模式具有三個共同點:一是能夠提供獨特的價值,并在產(chǎn)品和服務(wù)上比競爭對手創(chuàng)造出更多的價值;二是具有難以復(fù)制性,比如通過顧客忠誠、先進的物流體系或者管理模式建立核心競爭力;三是可以有效地實施,并隨著市場的變化及時作出調(diào)整。Osterwalder和Pig。neur(2002)在研究門戶網(wǎng)站盈利模式的過程中指出,盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創(chuàng)造價值的過程中產(chǎn)生持續(xù)收益流的方法。Schneider(2004)將盈利模式定義為一系列用于識別客戶,開發(fā)客戶,最終向客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)流程的集合。Rappa(2003)認為盈利模式的關(guān)鍵是企業(yè)如何在價值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業(yè)獲利。slywotzky(2001)在對當代最成功的12家企業(yè)進行研究后提出,盈利模式的核心在于創(chuàng)新的企業(yè)組織形式和結(jié)構(gòu),而創(chuàng)新點又要以顧客和利潤為中心。Hamel(2002)對盈利模式的組成作出描述,指出盈利模式在實際的商業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該包括四個方面:核心戰(zhàn)略、客戶界面、戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡(luò)(轉(zhuǎn)引自馮春健,2010)。國外學者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義,提出盈利模式的核心與構(gòu)成要素,沒有進一步討論是什么因素影響零售企業(yè)對盈利模式的選擇,又有哪些因素會影響零售企業(yè)的盈利。
在國內(nèi)學者中,王方華和徐飛(2005)認為盈利模式是企業(yè)整合自身和利益相關(guān)者的資源,從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造并獲得收益的組織機制和商業(yè)架構(gòu)。栗學思(2003)認為企業(yè)的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業(yè)盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。盈利模式的設(shè)計有五個要素:利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍(2005)認為盈利模式就是商業(yè)模式,是企業(yè)通過對所有的經(jīng)營要素進行分析,從而找到利潤的來源,進而通過對利潤來源的把握和挖掘找出合適的經(jīng)營方式并實現(xiàn)盈利的一種系統(tǒng)方法。國內(nèi)學者對于盈利模式的研究主要從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素和盈利方法等角度進行分析,強調(diào)盈利模式的核心在于通過各種要素的組合,為顧客和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值并獲得相應(yīng)的利潤。
結(jié)合以上有關(guān)盈利模式的討論,本文將零售企業(yè)盈利模式定義為:零售企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價值并幫助供應(yīng)商實現(xiàn)利潤的同時,實現(xiàn)在利益分配中占據(jù)主導地位、獲取利益的一種盈利方式。
二、零售企業(yè)的盈利模式及其局限性
李飛和汪旭暉(2006)認為盈利模式分析框架的核心就是識別出各個組合要素為顧客價值和企業(yè)利潤做出的貢獻水平。零售企業(yè)的盈利主要由三個方面構(gòu)成:一是零售企業(yè)由于承擔了銷售職能而由供應(yīng)商轉(zhuǎn)讓的價值,稱為讓渡利潤;二是零售企業(yè)在零售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了新的價值,顧客會轉(zhuǎn)讓一部分價值給零售企業(yè),可稱為追加利潤;三是零售企業(yè)通過提高自身組織效率、降低經(jīng)營成本從而獲得的利益,可稱為內(nèi)生利潤。所以,零售企業(yè)的利潤是通過與顧客、供應(yīng)商的利益博弈以及自身經(jīng)營能力的提高來實現(xiàn)的。盈利模式形成的核心是圍繞著經(jīng)濟利益的分配,表現(xiàn)為零售企業(yè)的購銷差價水平。采購價格水映零售企業(yè)承擔銷售職能而獲得供應(yīng)商讓渡利潤的多少,而讓渡利潤的多少取決于零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的博弈結(jié)果。銷售價格水映零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造新價值而獲得的追加利潤的多少,而追加利潤的多少取決于零售企業(yè)與顧客之間博弈的結(jié)果。誰在博弈中占據(jù)主導地位,就會形成以誰為中心的零售業(yè)盈利模式(李飛,汪旭暉,2006)。綜上所述,零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的關(guān)系可以歸納為零售企業(yè)為供應(yīng)商提供銷售平臺從而獲得讓渡利潤,零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值而獲得追加利潤,零售企業(yè)通過提升組織效率而獲得內(nèi)生利潤。
(一)盈利模式
根據(jù)零售企業(yè)與顧客、供應(yīng)商的利益關(guān)系以及對中國零售市場不同發(fā)展階段特點的分析,可以將零售企業(yè)盈利模式歸納為三種。
1.“商品毛利”模式。較長的一段時間里,在我國商品流通市場上,供應(yīng)商在與零售企業(yè)的關(guān)系中一直處于支配地位,零售企業(yè)由于貨源限制以及自主定價權(quán)的缺失,只能以進銷差價作為盈利的基礎(chǔ),利潤的實現(xiàn)來自商品銷售實現(xiàn)的毛利,這就是“商品毛利”盈利模式。
在計劃體制下,我國一直存在商品供應(yīng)短缺的問題,為了保證居民正常的生活需求,維護市場的供求平衡及穩(wěn)定,政府實行了憑票證券進行供應(yīng)的計劃經(jīng)濟模式(李飛,汪旭暉,2006)。在這種賣方市場的條件下,賣者主導著交易雙方的利益分配,顧客向零售企業(yè)轉(zhuǎn)讓較多的價值。同樣,因為商品供應(yīng)的短缺,國家控制體系決定了供應(yīng)商與零售企業(yè)之間的利益分配,零售企業(yè)基本上只能接受供應(yīng)商提供的配額,沒有選擇商品種類和數(shù)量的權(quán)利,也沒有與供應(yīng)商在價格上談判的可能,所以,在供應(yīng)商與零售企業(yè)的關(guān)系中,供應(yīng)商占據(jù)著主導地位。因此,供應(yīng)商向零售企業(yè)讓渡的利潤有限。由于零售企業(yè)只是按照政府規(guī)定的價格買賣,并且在買賣商品的數(shù)量上也沒有決定權(quán),所以零售企業(yè)不具有提升組織運營效率的激勵因素,內(nèi)生利潤有限。在這種背景下,其利潤來源被限定為購銷價格的差額,零售企業(yè)一直被動地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。
2.“后臺毛利”模式。20世紀90年代,以連鎖經(jīng)營形式出現(xiàn)的超市以及大型購物中心發(fā)展迅速,在流通市場上改變了傳統(tǒng)的供應(yīng)商支配零售企業(yè)的格局,逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經(jīng)營的超市和大型購物中心等零售企業(yè)通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大,使得零售企業(yè)在與供應(yīng)商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業(yè)憑借巨大的采購量對供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力,供應(yīng)商都希望零售企業(yè)能夠幫助其銷售產(chǎn)品,也愿意為獲得零售企業(yè)的銷售資源而支付一定費用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強大的銷售網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商收取進店費、店慶費、堆頭費、廣告費等各種形式的通道費用,這些通道費用和銷售數(shù)量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺毛利”。
20世紀90年代后期,隨著經(jīng)濟體制改革成效的逐漸凸顯,大多數(shù)商品已經(jīng)實現(xiàn)供求平衡,一部分商品開始出現(xiàn)供過于求的局面,市場基本告別了商品供應(yīng)短缺的狀況。在商品充裕和市場經(jīng)濟條件下,買方成為市場的主導,逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業(yè)在與供應(yīng)商的博弈中,憑借著規(guī)模優(yōu)勢不斷降低采購價格,但是在與顧客進行的利益關(guān)系博弈中,零售企業(yè)處于賣者的被動地位,加上零售企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模趨于飽和,零售企業(yè)之間的競爭激烈,零售企業(yè)大都依靠降價打折的方式來吸引顧客,所以降低采購價格所帶來的利益并不能擴大毛利率,而是通過低價競爭策略直接把好處轉(zhuǎn)讓給了消費者。由于以上原因,零售企業(yè)要盈利就必須利用其與供應(yīng)商博弈中所產(chǎn)生的有利地位,獲取供應(yīng)商的價值轉(zhuǎn)讓。這個轉(zhuǎn)讓不可能完全是購銷差價,而是憑借其規(guī)?;瘍?yōu)勢來收取通道費以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的費用即后臺毛利。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴大,后臺毛利為其帶來不菲的收益,吸引越來越多的零售企業(yè)選擇“后臺毛利”模式作為盈利模式。
進一步地,可以運用雙邊市場理論分析在零售企業(yè)主導的市場環(huán)境下顧客、零售企業(yè)和供應(yīng)商三者的利益關(guān)系,從而對“后臺毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛(2008)證明了現(xiàn)代大型零售企業(yè)的交易平臺性質(zhì)在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong(2004)指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易,而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數(shù)量。對于大型零售企業(yè)而言,供應(yīng)商選擇零售企業(yè)的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費者數(shù)量;而對消費者而言,為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會,對零售企業(yè)的要求也會體現(xiàn)在進駐零售企業(yè)的供應(yīng)商的數(shù)量。作為雙邊市場交易平臺的大型零售企業(yè),向供貨商而不向消費者收取額外費用,是因為供貨商之間存在相互競爭的關(guān)系,而不得不向大型零售企業(yè)繳費以獲取銷售資源;而同時,大型零售企業(yè)面對眾多其他零售企業(yè)與其爭奪消費者,因此只能通過低價銷售的方式以吸引更多消費者參與平臺并進行交易。這樣,就形成了零售企業(yè)對顧客采取低價甚至免費服務(wù),而對供應(yīng)商一方收費通道費等各種費用以降低運營成本并獲取利益的“后臺毛利”模式。
3.“資本經(jīng)營”模式。零售企業(yè)通過采購和銷售環(huán)節(jié)在資金交付上的時間差,可以沉淀出巨額的現(xiàn)金流,從而達到為企業(yè)籌資實現(xiàn)進一步發(fā)展的目的,并可能以無息資金投資相關(guān)項目以獲利。這就是“資本經(jīng)營”模式。
20世紀90年代至今是我國零售企業(yè)高速成長階段,零售企業(yè)規(guī)模急劇膨脹,尤其是通過連鎖經(jīng)營的形式,零售企業(yè)采購量大幅度增加,增強了與供應(yīng)商談判的能力,在不斷要求提高返利和增加通道費的同時,零售企業(yè)加大對供應(yīng)商資金的占用,資金占用和后臺毛利一樣也成為零售企業(yè)的重要盈利方式。零售企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹需要巨額的資金,占用供應(yīng)商的資金成為了零售企業(yè)重要的籌資手段。通過占用供應(yīng)商的資金,零售企業(yè)不斷擴大規(guī)模,而規(guī)模的擴大又帶來兩方面的效應(yīng):一方面使得零售企業(yè)采購量增加,進一步增加了與供應(yīng)商談判的砝碼,進而能夠要求供應(yīng)商返還更多的利潤;另一方面,通過增加采購量,零售企業(yè)可以占用供應(yīng)商更多的資金,從而進一步擴大規(guī)模。同時,將占用的供應(yīng)商資金投資于其他相關(guān)項目以獲利也是大型零售企業(yè)常用的做法。由于以上原因,“資本經(jīng)營”模式成為零售業(yè)常見的一種盈利模式。
(二)現(xiàn)有模式的局限性
隨著市場體制的完善,基于購銷差價的“商品毛利”模式的運用受到了制約,“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式成為當前我國零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)廣泛運用的兩種盈利模式。但在實踐中,“后臺毛利”和“資本經(jīng)營”模式也日益呈現(xiàn)出局限性。主要表現(xiàn)在以下幾點。
1.“后臺毛利”模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴大,出現(xiàn)了非理性的狀態(tài)。零售企業(yè)一味追求業(yè)務(wù)拓展速度的增快,而忽略了經(jīng)營能力的提高,導致零售企業(yè)在規(guī)模迅速膨脹的同時業(yè)績并沒有同步增長,零售企業(yè)的整體盈利能力還是很弱。而從長遠看,我國零售企業(yè)必須致力于提高企業(yè)的經(jīng)營能力。
2.“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式可能導致工商關(guān)系緊張。因為大型零售企業(yè)向供應(yīng)商收取各種各樣的通道費,供應(yīng)商認為零售企業(yè)索取的太多甚至難以承受,以至于出現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)合起來向零售企業(yè)停止供貨的事件。
3.“資本經(jīng)營”模式使得零售企業(yè)面臨較大的財務(wù)風險。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實現(xiàn)返利及進一步的資金占用,或者用占壓供應(yīng)商的資金所投資的項目失敗,可能導致企業(yè)資金鏈斷裂,使企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn),由此將會給零售企業(yè)自身以及供應(yīng)商帶來巨大的損失。
4.“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式不可能給零售企業(yè)帶來取之不盡的利潤。零售企業(yè)在總量上最終會趨于飽和,零售企業(yè)靠外延擴大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮小,銷售額相對穩(wěn)定后,后臺毛利和資本占用將難以增長,甚至由于競爭的加劇后臺毛利還會逐漸減少。另外,美國、日本、法國等國家已經(jīng)對通道費的類別和收取方式等進行了一些經(jīng)濟規(guī)制,例如日本的反壟斷法規(guī)定零售商最多只能收取三種通道費(石奇,岳中剛,2008)。目前在國內(nèi)還沒有針對通道費問題的明確規(guī)定,但是未來肯定會出臺相關(guān)規(guī)定來規(guī)范市場行為,對采取“后臺毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式的零售企業(yè)會帶來一定的沖擊。因此,零售企業(yè)必須尋找新的或優(yōu)化的盈利模式。
三、基于價值鏈優(yōu)化的零售企業(yè)盈利模式
零售市場未來的發(fā)展趨勢將是長期處于供過于求,買方處于市場主導地位的特征將越來越明顯。因此,顧客價值的體現(xiàn)是購有所值,也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品,還會對購物過程中的人員服務(wù)、購物環(huán)境等有更高的要求(李飛,汪旭暉,2006)。所以,今后零售企業(yè)只能通過大力提高經(jīng)營能力,努力在為顧客創(chuàng)造價值方面超越競爭對手,從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業(yè)要想在未來取得有效的發(fā)展,必須與供應(yīng)商和顧客建立新型的合作關(guān)系。改變現(xiàn)有的零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的價值關(guān)系,只能通過優(yōu)化價值鏈,提升整個價值鏈的運營效率,使整個價值鏈的總利潤增加,進而與供應(yīng)商、顧客分享優(yōu)化價值鏈所帶來的利益。
因此,未來零售企業(yè)盈利模式應(yīng)該是以優(yōu)化價值鏈,提升價值鏈運營效率為基礎(chǔ)的“整合價值鏈”模式。所謂“整合價值鏈”模式即指通過整合“與供應(yīng)商信息分享一自有品牌開發(fā)一信息和物流系統(tǒng)建立一為顧客提供增值服務(wù)一與競爭者建立合作關(guān)系”整個過程,降低與供應(yīng)商和顧客之間的費用成本,與供應(yīng)商和顧客合作創(chuàng)造并分享新的利潤點,開發(fā)自有品牌尋求更大的利潤空問,與競爭者合作實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,建立信息與物流系統(tǒng),提升市場反應(yīng)能力(見圖2)。
優(yōu)化價值鏈的核心是創(chuàng)造新的價值以及降低零售企業(yè)、供應(yīng)商和顧客之間的費用成本,特別是零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的費用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關(guān)系那樣,通過分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng),寶潔可以追蹤自己所有產(chǎn)品的銷售信息,從而根據(jù)市場銷售情況及時增加或減少生產(chǎn),這不僅使得寶潔產(chǎn)品的銷售量大大提升,也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以,零售企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路,從傳統(tǒng)的與供應(yīng)商、顧客爭奪利益的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^合作創(chuàng)造價值、分享價值的伙伴關(guān)系。零售企業(yè)的發(fā)展,除了使得供應(yīng)商和消費者受益以外,物流部門也因此得到了更多的發(fā)展機會。不斷增大的商品交易量使得物流企業(yè)有了更廣闊的市場,它們借此機會可以擴充其經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),升級信息處理系統(tǒng),形成規(guī)模優(yōu)勢,提高效率,降低成本,獲得更多的利潤。對于零售企業(yè)而言,建立高效的物流體系將大大降低經(jīng)營成本,并形成新的利潤中心。尤其對于網(wǎng)上零售企業(yè),高效的物流體系在降低經(jīng)營成本的同時能為顧客帶來更多的感知價值,幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的追加利潤。零售企業(yè)除了作為交易平臺提供服務(wù)以外,會有自有品牌的發(fā)展。在國外,自有品牌的發(fā)展非常迅猛,在超級市場和大賣場里,自有品牌的銷售在總銷售額中已經(jīng)占有很大的比例,很大一部分利潤來源于自有品牌。
由于零售企業(yè)之間的過度競爭會導致資源浪費,成本增加,因此,零售企業(yè)之間的合作也將有助于增加整個價值鏈的利潤。特別是國內(nèi)零售企業(yè)面對外資零售企業(yè)的競爭時,應(yīng)與其他企業(yè)合作,強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,通過實現(xiàn)價值鏈一體化,使合作中的各企業(yè)的資產(chǎn)和核心能力能夠互補,最終產(chǎn)生共生效應(yīng)。
四、零售企業(yè)價值鏈優(yōu)化的途徑
根據(jù)以上討論,零售企業(yè)未來的新增利潤在于與供應(yīng)商和顧客分享優(yōu)化價值鏈所創(chuàng)造的新的利潤,而這一方面來源于零售企業(yè)建立自有品牌,與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作,為顧客提供增值服務(wù)而創(chuàng)造的價值;另一方面來源于與供應(yīng)商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費用成本。因此,零售企業(yè)實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化的途徑主要有以下幾條。
1.開發(fā)企業(yè)自有品牌。自有品牌產(chǎn)品成本低廉,也可以節(jié)省與供應(yīng)商之間的交易費用,使零售企業(yè)擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發(fā)能增強企業(yè)參與市場經(jīng)營的能力,有利于促使零售企業(yè)與制造商建立合作共贏關(guān)系。因此,自有品牌的建立可以使零售企業(yè)在與供應(yīng)商合作的過程中減少施加給供應(yīng)商的壓力,緩解工商矛盾。同時,也使零售企業(yè)能夠讓渡更多的利益給顧客,從而吸引更多的忠實顧客。國際上許多零售企業(yè)通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功,像瑞典的宜家家具,其銷售全部來自于自有品牌,美國著名的零售企業(yè)西爾斯90%的商品是自有品牌(洪秀華,2010)。我國零售企業(yè)在自有品牌的建設(shè)發(fā)展上還不成熟,這將是我國零售企業(yè)新的盈利增長點。
2.建立雙贏的零供關(guān)系。零售企業(yè)在挑選有信譽的供應(yīng)商以后,應(yīng)與供應(yīng)商信息共享,并建立有效的資源配置網(wǎng)絡(luò)??旅绖伲?007)指出,有調(diào)查顯示,在整個商品供應(yīng)鏈上,各個企業(yè)間協(xié)作程度的提高將有效提升運作效率,降低運營成本,大大提升整個價值鏈的利潤水平。商品供應(yīng)鏈上各企業(yè)間信息共享程度每提高3%將節(jié)約23%的流通費用,整個供應(yīng)鏈條的庫存可以減少34%,商品周轉(zhuǎn)率可以提高30%,顧客的需求可以提前15天得到滿足,整個鏈條的利潤可以提高23,5%。因此,與供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系并共享信息可以有效地提升整個價值鏈的利潤。零售企業(yè)在幫助供應(yīng)商提升銷售業(yè)績的同時可以獲得更大的利益,實現(xiàn)雙贏。
3.增加顧客增值服務(wù)的內(nèi)容。我國未來零售市場將長期處于供過于求,買方主導賣方的狀況,零售企業(yè)要想在發(fā)展客戶資源的同時不損害自身利潤,只能通過培養(yǎng)為顧客創(chuàng)造價值的能力來實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。例如,能為顧客提供更好的安裝以及維修服務(wù)的家電零售企業(yè)一定會為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如,網(wǎng)上零售商店已成為零售業(yè)的一種發(fā)展趨勢,能為顧客提供新的增值服務(wù),如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務(wù)的網(wǎng)上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過建立網(wǎng)上零售商店為企業(yè)帶來新的銷售和盈利增長。
4.深化零售企業(yè)間的合作關(guān)系。買方市場的背景下,零售企業(yè)數(shù)量會趨于飽和,通過擴大規(guī)模來尋求規(guī)模效益或者控制上游供應(yīng)商來獲利的方式只能加劇零售企業(yè)之間的競爭,而競爭會浪費企業(yè)資源,增加運營成本,因此零售企業(yè)之間也必須從以往的競爭者關(guān)系向合作者關(guān)系發(fā)展。同一地區(qū)的零售企業(yè)可以通過共建物流與配送中心,對商品的儲存和配送進行集中管理,在不擴大規(guī)模的情況下也能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),大大降低倉儲和物流成本。零售企業(yè)還可以通過合作來共同開發(fā)自有品牌,這樣不僅能集聚更多的資源來實現(xiàn)自由品牌的發(fā)展,更廣闊的銷售平臺也自然增加了自有品牌的成功率。
[關(guān)鍵詞]農(nóng)產(chǎn)品物流;物流金融;盈利模式;實施對策
[中圖分類號]F304.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2013)08-0080-04
[基金項目]國家社會科學基金項目“農(nóng)產(chǎn)品物流倉單質(zhì)押盈利模式與風險防范研究”(批準號:11BG057)
[作者簡介]龐燕,中南林業(yè)科技大學交通運輸與物流學院副院長、教授,博士,研究方向為物流工程與管理;
潘永婷,中南林業(yè)科技大學交通運輸與物流學院碩士生,研究方向為物流工程與管理。(湖南長沙410004)
在我國,農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)普遍存在資金短缺、貸款難的問題,這成為制約我國農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展的一大障礙。農(nóng)產(chǎn)品物流金融作為物流與金融業(yè)務(wù)合作的創(chuàng)新產(chǎn)物,成為有效解決該問題的一個方法。農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)通過農(nóng)產(chǎn)品物流金融克服融資中申貸困難、融資成本高等在向銀行申貸中遇到的常見難點,獲得更多的流動資金。而銀行在通過該業(yè)務(wù)放出更多貸款的同時,承擔更低的貸款風險。因而,農(nóng)產(chǎn)品物流金融業(yè)務(wù)得到越來越多的社會關(guān)注。
一、農(nóng)產(chǎn)品物流金融的研究現(xiàn)狀
國外學者Barnett、Biederman對物流金融的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢進行了研究。Rutberg以UPS為例介紹了物流金融創(chuàng)新模式的主要特征。國內(nèi)學者徐明川針對倉單質(zhì)押的三種模式進行了銀行、貨主、物流企業(yè)三方的盈利分析,并指出三種模式中三方贏利點的區(qū)別。袁開福和高陽對銀行與借款企業(yè)在第三方物流企業(yè)參與質(zhì)押貸款前后的單位成本利潤率進行比較和數(shù)據(jù)推導,提出了第三方物流企業(yè)開展管理咨詢服務(wù),倉儲銷售業(yè)務(wù)和拍賣市場業(yè)務(wù)等建議。王忠偉和吳亞輝分析了農(nóng)產(chǎn)品物流倉單質(zhì)押盈利模式的四個要素,并對物流企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工中小企業(yè)和銀行這三方的盈利點進行了剖析,詳細分析了自有倉庫,異地監(jiān)管,統(tǒng)一授信這主要的三種倉單質(zhì)押盈利模式的優(yōu)缺點與適用范圍。胡愈對我國目前農(nóng)村物流建設(shè)中金融供給短缺的情況及其成因進行了分析,然后分析研究了現(xiàn)代農(nóng)村物流與現(xiàn)代農(nóng)村金融發(fā)展的關(guān)聯(lián)情況。袁光驪從銀行的角度出發(fā),以金融機構(gòu)的利潤為目標函數(shù)建立了模型,計算不同情景中的違約概率和違約損失率,并分析了不同的外部條件變化趨勢對銀行決策的影響。宋迎春詳細介紹了倉單質(zhì)押融資的統(tǒng)一授信、質(zhì)押擔保和反擔保等三種方式及其特點。龐燕,易君麗運用層次分析法(AHP)建立風險評價模型,提出了農(nóng)產(chǎn)品物流金融運作中風險防范策略。
國內(nèi)學術(shù)界通過對國外相關(guān)業(yè)務(wù)理論的分析,結(jié)合國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品物流金融實踐的經(jīng)驗,總結(jié)出一套較為完整的理論體系。但對于農(nóng)產(chǎn)品物流金融的盈利模式,還缺乏一些系統(tǒng)性的研究。
二、農(nóng)產(chǎn)品物流金融的概念
農(nóng)產(chǎn)品物流金融業(yè)務(wù)是為農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)提供資金融通、結(jié)算、保險等服務(wù)的金融業(yè)務(wù),它隨著物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生。農(nóng)產(chǎn)品物流金融的開展過程中涉及了三個主體:融資企業(yè)、銀行和第三方物流企業(yè)。在農(nóng)產(chǎn)品物流活動的運作過程中,通過靈活運用各種物流金融服務(wù)和開發(fā)新的產(chǎn)品,組織和調(diào)節(jié)農(nóng)產(chǎn)品物流領(lǐng)域中的資金貨幣活動,是農(nóng)產(chǎn)品物流和資金流的有效結(jié)合。融資企業(yè)能享受到被提供融資和貨款結(jié)算等服務(wù),銀行能擴大放貸業(yè)務(wù)量,而第三方物流企業(yè)能獲得新的利潤增長,達到參與方的共贏。
由于農(nóng)產(chǎn)品自身的特殊性質(zhì),農(nóng)產(chǎn)品物流金融與商品流通貿(mào)易下的物流金融以及工業(yè)物流金融存在著很大的不同。兩者的區(qū)別主要有以下幾個方面:
(一)質(zhì)押物的性質(zhì)多樣
商品流通貿(mào)易下的物流金融質(zhì)押物是沒有生命的,一般物理化學性質(zhì)較為穩(wěn)定,農(nóng)產(chǎn)品物流金融下的質(zhì)押物是具有生命的,因而每種質(zhì)物都有不同的性質(zhì)。
(二)質(zhì)押物的生產(chǎn)時間不同
商品流通貿(mào)易下的物流金融質(zhì)押物生產(chǎn)的時間基本不受季節(jié)限制,而農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)具有季節(jié)性,其出產(chǎn)時間受到季節(jié)上的制約。
(三)需求群體和需求量不同
商品流通貿(mào)易下的物流金融的質(zhì)押產(chǎn)品主要是面向企業(yè)或工廠進行大量生產(chǎn)的,需求是大量而間斷的。農(nóng)產(chǎn)品物流金融質(zhì)押的產(chǎn)品則主要面向消費者,需求是少量而連續(xù)的。
(四)業(yè)務(wù)操作更為復(fù)雜
因為農(nóng)產(chǎn)品具有生命,相對于在商品流通貿(mào)易下的物流金融,農(nóng)產(chǎn)品物流金融業(yè)務(wù)在開展過程中,其加工、運輸、裝卸、存貯等環(huán)節(jié)為了保證農(nóng)產(chǎn)品的生命特質(zhì),操作過程會更為復(fù)雜,需要特別關(guān)注。
三、農(nóng)產(chǎn)品物流金融盈利模式
隨著現(xiàn)代金融和現(xiàn)代物流的不斷發(fā)展,農(nóng)產(chǎn)品物流金融的形式也越來越多?,F(xiàn)有的農(nóng)產(chǎn)品物流金融盈利模式主要有兩種,即代客結(jié)算模式和融通倉模式。
(一)代客結(jié)算模式
1.代收貨款模式
代收貨款業(yè)務(wù)是指物流企業(yè)為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)提供物流服務(wù)的同時,幫助農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)向買方客戶收取貨款,然后將貨款交付給農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并從中收取一定費用的業(yè)務(wù)(詳見圖1)。
代收貨款業(yè)務(wù)對第三方物流企業(yè)而言屬于增值服務(wù),具有運營成本低、區(qū)域性集中的特點,業(yè)務(wù)前景廣闊。代收貨款模式從盈利來看,它直接帶來的利益屬于物流企業(yè),而農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)和買方客戶獲得了更加便捷的增值服務(wù),該項業(yè)務(wù)的成功開展與物流企業(yè)的信譽有關(guān)。因此,農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)要選擇資信好的物流企業(yè)合作。
2.墊付貨款業(yè)務(wù)模式。其中又分為兩種墊付貨款模式
(1)墊付貨款模式1。墊付貨款模式1的業(yè)務(wù)流程見圖2。
墊付貨款模式1可以消除農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)資金積壓的困擾,而對物流企業(yè)來說,貨物在自身控制范圍內(nèi),降低了墊付貨款的風險,而對提貨人來說不用承擔因為物流過程造成的貨物損失的風險,并且方便提貨人對貨物進行退換等操作。該模式需要物流企業(yè)擁有一定的資金實力,適用于物流技術(shù)成熟、專業(yè)化程度高、擁有雄厚資金實力的物流企業(yè),并且對提貨人(買方)的公司規(guī)模要求也較高。
(2)墊付貨款模式2。該模式流程見圖3。
該模式在實施過程中,應(yīng)特別關(guān)注農(nóng)產(chǎn)品作為質(zhì)押物的問題。農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)押物的市場價值變動直接影響到質(zhì)押物的總價值以及銀行的利益。所以,在協(xié)議中應(yīng)規(guī)定當貨物市值發(fā)生波動,下跌幅度達到約定的額度時,銀行有權(quán)要求發(fā)貨人提前償還部分貨款,以保證達到雙方約定最高質(zhì)押率的要求。否則,銀行有權(quán)自行處理質(zhì)押的農(nóng)產(chǎn)品。該模式下,農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)若面對眾多中小型采購商的情形時,優(yōu)勢更加明顯。
(二)融通倉模式
融通倉是指一個對質(zhì)押物資提供倉儲管理、監(jiān)管、倉儲場地租用、價值估算、運輸、加工、拍賣為核心的綜合性第三方物流服務(wù)平臺,它不僅為銀行和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)間的合作構(gòu)架新橋梁,而且良好地融入到農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)供應(yīng)鏈體系之中,成為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)重要的第三方物流服務(wù)提供者。
融通倉主要有倉單質(zhì)押模式、保兌倉(買方信貸)模式和統(tǒng)一授信模式。
1.倉單質(zhì)押模式。倉單質(zhì)押業(yè)務(wù)的實質(zhì)在于農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)將在庫農(nóng)產(chǎn)品作為質(zhì)押物向銀行申請貸款,經(jīng)過由銀行審核授權(quán)的第三方物流企業(yè)提供監(jiān)管服務(wù),并承擔對質(zhì)押物的監(jiān)管責任。期間,農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)可以一次或多次向銀行還款。
質(zhì)押貨物的存放地點可以是倉單出具方的倉庫,也可以是具有一定倉儲能力、管理經(jīng)驗、行業(yè)信譽良好的第三方物流企業(yè)或出質(zhì)人自辦倉庫,但后者須由倉單出具方派人監(jiān)管并承擔監(jiān)管責任,其具體流程見圖4。
倉單質(zhì)押模式又可因質(zhì)押物的流動情況細分為靜態(tài)質(zhì)押和滾動質(zhì)押。在靜態(tài)質(zhì)押下,入庫的質(zhì)押物一般不得更換,只能依據(jù)還貸的金額提取相應(yīng)價值的質(zhì)物,直到貸款還清,方可將質(zhì)押物全部取出,結(jié)束該筆業(yè)務(wù)。而滾動質(zhì)押與靜態(tài)質(zhì)押的區(qū)別在于,滾動質(zhì)押事先確定質(zhì)押商品的最低底線,在質(zhì)押期間允許按合同約定對質(zhì)押物進行同類產(chǎn)品的補新出舊或者將價值高的質(zhì)押物換出相比價值低的質(zhì)押物,第三方物流監(jiān)管公司只需要保證監(jiān)管貨物的價值在控制底線以上。如果低于控制底線,則要求貨主增加質(zhì)押物或還款給銀行。否則,銀行有權(quán)處置在庫的質(zhì)押物。相對靜態(tài)質(zhì)押,滾動質(zhì)押更加靈活或人性化,并且能在保證生產(chǎn)的情況下為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)提供更多的流動資金。因此,在實踐中得到更加廣泛的應(yīng)用。
2.保兌倉業(yè)務(wù)。保兌倉又稱買方信貸,具體流程見圖5。
通過保兌倉模式,農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)在承兌匯票到期即可去銀行兌換回貨款,而農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)通過申請承兌匯票,實際上是間接獲得了銀行給予的融資,緩解了交易雙方的現(xiàn)金壓力,加快資金的周轉(zhuǎn)效率,真正實現(xiàn)了農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)、銀行和第三方物流企業(yè)的多贏。
3.統(tǒng)一授信模式
銀行通過對第三方物流企業(yè)的規(guī)模程度、運營情況、信譽度和資產(chǎn)負債情況等方面綜合考量,授信給第三方物流企業(yè)一定信貸額度的貸款,第三方物流企業(yè)可以自主使用這些信貸額度的貸款向農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)提供靈活的質(zhì)押貸款服務(wù),由第三方物流企業(yè)直接監(jiān)控質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)的全過程,銀行則基本上不參與該質(zhì)押貸款項目的具體運作。
在該模式下,相比質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)簡化了銀行參與的中間環(huán)節(jié),有利于農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)更加快速方便地獲得資金,而銀行通過統(tǒng)一授信給第三方物流企業(yè),不僅減少了自身工作量,還能通過授信放出更多的貸款,也提高了銀行對質(zhì)押貸款的全程監(jiān)控能力。
四、農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉盈利模式實施對策
(一)重視農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉質(zhì)押物的選擇
隨著時間、季節(jié)變化,某些農(nóng)產(chǎn)品的市場價格、銷售情況也會發(fā)生變化。
融通倉業(yè)務(wù)十分靈活,可質(zhì)押的產(chǎn)品并不是固定的。當企業(yè)有新的產(chǎn)品進行質(zhì)押時,可向銀行申請新的質(zhì)押物種類,經(jīng)銀行審核通過后就可以進行融通倉業(yè)務(wù),如湖南省就依據(jù)實際情況將檳榔列在了質(zhì)押物清單里,既滿足了農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的要求,又具有本地特色。
(二)完善農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉監(jiān)管環(huán)境
農(nóng)產(chǎn)品物流倉單質(zhì)押涉及產(chǎn)品種類廣泛多樣,物理化學性質(zhì)也各不相同,因而對農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)押物的監(jiān)管條件的要求也不盡相同。倉庫不僅要有一定的密封性,而且要有良好的通風環(huán)境,并且要控制一定的溫度,以防農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)降低,以免影響農(nóng)產(chǎn)品的未來銷售。這不僅增加了無形的成本,更增加了金融機構(gòu)和物流公司的風險。一般可選擇性質(zhì)較穩(wěn)定的大豆、小麥等農(nóng)產(chǎn)品作為質(zhì)押物,對監(jiān)管的環(huán)境要求不會太苛刻。
(三)加強農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉日常工作管理
對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)來說,融通倉業(yè)務(wù)下最便捷的方式是將原材料、半成品、產(chǎn)成品一起質(zhì)押,存放的地點就在生產(chǎn)車間,由第三方物流公司進行監(jiān)管,保證質(zhì)押的貨物價值在銀行規(guī)定的控制底線以上。此時,第三方物流公司的監(jiān)管人員對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)內(nèi)部的印象,在很大程度上影響著第三方物流公司和銀行對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的評價。因此,在質(zhì)押期間要對企業(yè)工作人員進行一定的說明,使員工了解第三方物流公司對監(jiān)管貨物的使用權(quán)限,不得阻礙第三方物流公司的監(jiān)管人員對貨物的清點或者封存,要予以積極的配合。
質(zhì)物被質(zhì)押監(jiān)管在第三方物流企業(yè)的倉庫時,需要定期或不定期連同銀行、第三方物流企業(yè)一起對質(zhì)物的質(zhì)量、數(shù)量、包裝情況等進行巡查,起到相互監(jiān)督的作用,以防因為第三方物流企業(yè)未盡自身職責,使質(zhì)押物受到損失而將承擔損失的責任推卸到農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)自身或者其他情況的發(fā)生。
一、價值企業(yè)管理橫式
企業(yè)的管理模式不只是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),還會影響到國家的發(fā)展水平。價值型企業(yè)管理模式讓企業(yè)不單單完成了利益發(fā)展,還改善了企業(yè)的價值觀念,使得企業(yè)更加注重人才的培養(yǎng)以及員工的訴求,從而給企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展奠定了基礎(chǔ),最后增加了企業(yè)的利益。
價值型企業(yè)管理模式能夠根據(jù)價值優(yōu)化配置企業(yè)的人力、財產(chǎn)、物資,是企業(yè)能夠有計劃的根據(jù)價值實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。筆者所從事的物業(yè)管理公司已經(jīng)具有自己的品牌特色,人員配備情況、公司整體價值以及經(jīng)營模式等都已經(jīng)處于相對穩(wěn)定的狀態(tài),因此如何利用價值型企業(yè)管理模式進行企業(yè)管理,以實現(xiàn)公司價值最大化成為了一個重要問題。
二、在企業(yè)管理中利用價值型企業(yè)管理模式的措施
企業(yè)的有效管理是企業(yè)發(fā)展的前提,良好的企業(yè)管理實現(xiàn),企業(yè)經(jīng)濟最大化以及維持企業(yè)正常運行的基礎(chǔ),因此應(yīng)當加強企業(yè)的管理力度,爭取利用價值型企業(yè)管理模式為企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。
1.樹立價值創(chuàng)造核心理念
企業(yè)的有效管理包括領(lǐng)導的決策\員工間的相互配合以及各個部門間的共同努力,還需要完善的獎懲制度。因此要建立一個完整科學的價值管理系統(tǒng)制定科學的管理條例,并明確一系列的獎罰制度和評估標準。樹立企業(yè)獨有的價值創(chuàng)造企業(yè)文化,對員工進行定期培訓,讓每一位員工都能夠主動承擔責任,都能樹立起以價值創(chuàng)造為核心的理念。
2.樹立公司品牌意識,加強公司全面管控
品牌是公司的一種無形資產(chǎn)’是公司的形象展現(xiàn),良好的品牌形象能夠為公司帶來不可忽視的經(jīng)濟效益。作為在杭州物業(yè)管理方面較有名氣的公司,應(yīng)該更加注重企業(yè)的品牌效益形成的良好口碑,以提高公司的競爭力。因此公司應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展狀況和實際需求,進行大膽實踐、積極探索,按照髙標準塑造公司品牌效應(yīng)。作為物業(yè)公司,應(yīng)當以服務(wù)為主,倡導盡心盡力為每一位業(yè)主服務(wù)的目標,同時應(yīng)該以創(chuàng)建安全、文明、舒適的環(huán)境為奮斗目標。在市場上進行品牌運營,能夠擴大公司的市場占有率,同時還應(yīng)該利用法律手段保護公司的品牌,并在保持原有的服務(wù)基礎(chǔ)更加努力的提高服務(wù)質(zhì)量。
3.提高工作人員素質(zhì)
我國現(xiàn)階段的物業(yè)管理人員配置存在嚴重問題,從事安保工作的人員大都基本素質(zhì)不高,普遍與其“安保”工作職責不相適應(yīng)。安保人員的身體素質(zhì)、知識層次、以及職業(yè)技能欠缺,阻礙了公司的進一步發(fā)展。物業(yè)企業(yè)的管理人員本就缺乏,再加上基層員工的自身素質(zhì)限制,較難進行培訓、升職而從事管理崗位,企業(yè)缺乏技術(shù)型人才,制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。
調(diào)整管理人員的分配制度,提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng),即公司提拔優(yōu)秀的普通員工到管理層,在公司員工間形成一種團結(jié)向上,不斷前進的工作氛圍。在保安管理人員的選拔上更要注重素質(zhì)水平,確保人才流向合理J艮務(wù)高效。
樹立員工的競爭理念,讓員工能夠在合理競爭的基礎(chǔ)上提升專業(yè)技能。制定嚴格的培訓計劃,對所有基層員工進行定期培訓以及專題學習;通過舉行專項訓練,專題講座等形式,提高員工的理論知識和操作技能;公司對基層管理人員實行在職學歷教育,讓員工在在職期間獲得大專和本科學歷證書;培訓管理人員的崗位資質(zhì)資格技能,為公司建立一支高水平、高素質(zhì)的管理人員隊伍。
4.樹立“以員工為本”的理念
提高薪酬,增加福利,加強勞動保障。員工是公司的基礎(chǔ)要素,也是公司正常運營的保障。因此,應(yīng)制定完整科學的考核體系,對認真負責的員工進行獎勵,以達到以員工為本的理念。由于保潔員是公司工作最為繁重且工資最低的員工,因此公司應(yīng)適當增加保潔員的起步月薪,否則在扣除社會保險之后,保潔員實際到手的工資難以維持正常生活;對于員工的加班工資也應(yīng)跟隨政策的上調(diào)而上調(diào)并提高員工加班費發(fā)放標準。
5.改進考核制度,激發(fā)員工工作熱情
根據(jù)各個項目運營的實際情況,修訂完善“經(jīng)營管理目標考核”及“治安消防安全目標管理”兩個責任書,在年初由總經(jīng)理與各下屬管理處負責人逐一簽署,明確了經(jīng)營目標和相關(guān)的管理責任,并組織員工進行學習,使得每一位員工明確自身責任以及公司的獎懲規(guī)定,每年初,根據(jù)項目盈利狀況和安全管理的績效對上一年度進行考核獎勵,加大了績效考核獎勵梯次,激勵項目負責人管好安全生產(chǎn),控制成本,增收節(jié)支。結(jié)合各個項目管理實際,差異化地確定目標考核分,適時修改調(diào)整公司級季度質(zhì)量
考核、各管理處級的月度質(zhì)量考核及各管理處部門級的周、曰質(zhì)量考核內(nèi)容。使管理目標考核明確,充分調(diào)動工作積極性。在此基礎(chǔ)上組織完成每個季度對各管理處的檢査考核,對未達到目標考核分的項目管理人員扣罰季度獎,對超過目標考核分的增求是,按照規(guī)定嚴格檢查,以達到發(fā)現(xiàn)問題不斷改進的目的。公司根據(jù)實際運營狀況’建立了專門的考核培訓部門,不斷研究改進考核的內(nèi)容和方式。對員工進行激勵是不少公司為提高員工工作效率以及工作熱情的方式。因此,公司不斷調(diào)整對員工的獎勵方式,積極推行浮動獎勵,給予每一個管理處自主獎勵權(quán)限’進一步激發(fā)員工的工作熱情。
6.加強干部隊伍管理’完善考核聘任機制每年初,組織開展對每個項目管理人員的年度考核’從思想表現(xiàn)、工作能力、工作業(yè)績、工作作風和廉潔自律五方面進行考核。公司領(lǐng)導組織考核組,聽取述職報告,向不少于20%的員工發(fā)放測評表,就德能勤績廉五項內(nèi)容無記名打分,隨機抽取不少于10%的員工談心談話。對管理有方,群眾擁戴的干部評優(yōu)評獎,對存在問題的干部積極引導,談話誡勉,對超過15%的問卷填寫“不勝任”的干部就地免職,全面地掌握了干部的情況。為干部提拔、聘任,扎扎實實做好基礎(chǔ)工作。
三、價值里企業(yè)管理棋式給企業(yè)帶來的業(yè)紐筆者公司實行的價值型企業(yè)管理模式,在2015年取得了一定的成績。
2015年度總公司下達的考核指標為年度營業(yè)收入7810萬元、凈利潤650萬元,同比去年指標分別增加了581.1萬元(8.04%)和77萬元(13.43%)。
對于激烈競爭的勞動密集型企業(yè),可以說是任務(wù)繁重,壓力巨大。班子成員統(tǒng)一思想,堅定信心,細致核算,科學決策。布置財務(wù)管理部根據(jù)上年度項目營運與本年度合同費用情況,認真分析項目實際運行過程中可能出現(xiàn)的各種因素,認真做好每個項目的預(yù)算。召開各職能部門與管理處負責人工作會議,要求根據(jù)工作實際,進行崗位優(yōu)化’推行浮動考核獎,控制好費用支出。一年來,我們在經(jīng)營管理方面主要做了以下工作:
首先,經(jīng)濟指標完成情況。2015年公司完成主營業(yè)務(wù)收人7911.03萬元,比去年同期的7258.49萬元增加了8.99%;凈利潤735.64萬元,比去年同期的648.49萬元增加13.44%。全面超額完成了全年考核指標。
其次,順利完成合同簽訂。合同是公司生存的基礎(chǔ)。為了鞏固優(yōu)質(zhì)項目,根據(jù)各個合同到期時間,公司領(lǐng)導提早謀劃’積極營銷,續(xù)簽合同,增加費用。今年以來’通過招投標、單一來源采購、商務(wù)談判等方式,完成了電信、能源、公安廳、中院、速遞、新傳媒、臨法、郵儲、能二、大華等項目的合同續(xù)簽,全年合同金額約增加390萬元。
最后,積極拓展優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。2015年初,承接了浙江廣電集團停車場的管理,在短時間內(nèi)完成了照明接電安裝,車位劃線,保安員進場實施24小時管理。同時做好工程公司監(jiān)控系統(tǒng)安裝、廣告公司廣告牌安裝的配合工作,目前管理有序,收益良好。2015年8月,公司參加了由浙江省采購中心組織的省高速交通警察總隊物業(yè)管理項目投標,一舉中標。
四、價值型企業(yè)管理模式在企業(yè)管理中的重要作用
1.經(jīng)濟方面
隨著價值型企業(yè)管理模式在公司的應(yīng)用,公司的年度營業(yè)額和凈利潤均超額完成,并且增長百分比都在10%左右,且公司與各業(yè)主單位都完成了合同續(xù)約工作,為公司增加了不小的盈利額。公司新拓展的業(yè)務(wù)也收益良好。
2.政策方面
公司根據(jù)國家政策要求,合理提升了部分員工的底薪,調(diào)整了員工的超時工資’提高了加班費發(fā)放標準。為全體符合條件的員工辦理社會保險和公益保險,為部分員工辦理了商業(yè)保險,員工福利逐年提高。公司改革了傳統(tǒng)的管理層一崗定終身的現(xiàn)狀,通過年度業(yè)績考核提拔表現(xiàn)良好的管理人員,撤免表現(xiàn)差的管理人員,為公司的管理層注入不少活力。
3.人力方面
公司加大員工培訓力度,科學用人。穩(wěn)定隊伍,提拔骨干、引進人才,為發(fā)展奠定相應(yīng)的基礎(chǔ)。公司定期開展安全通報會和安全警示教育,不斷強化員工的安全意識,全方位開展崗位技能培訓和技能比武活動,不斷提高員工的服務(wù)技能,確保為業(yè)主提供穩(wěn)定的高品質(zhì)服務(wù)。
五、結(jié)束語
價值型企業(yè)管理模式是一種先進的管理理念,管理層進行一系列價值最大化的基礎(chǔ)組織管理活動,實現(xiàn)公司價值最大化目標,使得公司在經(jīng)濟、政策、人力方面都有了顯著提升,不斷提髙了企業(yè)的管理水平,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
這個問題,可以從我們這一講討論的企業(yè)經(jīng)營模式的構(gòu)建和發(fā)展中去尋找答案。
經(jīng)營模式的三個層次
一般而言,企業(yè)會從“產(chǎn)品”層面,逐漸走向“企業(yè)”乃至“產(chǎn)業(yè)價值鏈”層面展開經(jīng)營或競爭,與此相對應(yīng),企業(yè)營銷職能及其營銷戰(zhàn)略活動也需要升級,從“深化客戶聯(lián)系”到“強化市場地位”和“控制產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”,階段性地促進企業(yè)在不同層面上形成經(jīng)營模式。不妨把不同層面上的經(jīng)營模式,區(qū)分為產(chǎn)品經(jīng)營模式、企業(yè)經(jīng)營模式和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。
產(chǎn)品經(jīng)營模式
市場初起時,成長速度很快,空間也很大,企業(yè)完全可以依靠適銷對路的產(chǎn)品,維持再生產(chǎn)循環(huán)。如果市場趨于階段性的飽和,加上企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模逐漸增大,就必須依靠營銷,建立或強化市場交易的基礎(chǔ),構(gòu)建“產(chǎn)品經(jīng)營模式”。
當年中化國際就是這樣,從跨國公司進口化肥、農(nóng)藥、地膜等農(nóng)資產(chǎn)品賣給國內(nèi)經(jīng)銷商,隨著規(guī)模逐漸做大,混亂和失效隨之發(fā)生,主要是難以保持供需平衡,每年營業(yè)額不小卻見不到利潤,只掙下一堆存貨。于是,中化國際借助于營銷手段,組建流通網(wǎng)絡(luò),規(guī)范產(chǎn)品的流量、流向和流速,奠定交易基礎(chǔ),形成其產(chǎn)品經(jīng)營模式。
企業(yè)經(jīng)營模式
隨著規(guī)模進一步擴大,供需矛盾突出與競爭壓力增大使利潤隨之消失,企業(yè)必須在更高的層面上構(gòu)建“企業(yè)經(jīng)營模式”。豐樂種業(yè)就是這樣,隨著產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴大,庫存越來越大,如果不降價促銷,勢必威脅到現(xiàn)金流量的中斷;如果降價促銷,必然影響盈利水平和品牌地位,還會引發(fā)價格戰(zhàn)(價格戰(zhàn)只會對中間商有利,對“擴大市場容量、提高銷售業(yè)績和平衡產(chǎn)需期量”意義不大)。于是,豐樂種業(yè)采取了有效的營銷舉措,圍繞著種植農(nóng)戶的需求建立“豐樂島”――“豐樂島”有5大功能:種子檢驗、土地含量測量、田間種植指導、病蟲害防治和農(nóng)作物銷售信息反饋――幫助農(nóng)民提高收成,以穩(wěn)定或控制農(nóng)民及其需求,俗稱“市場扎根”。然后,通過集聚和控制最終客戶,控制穩(wěn)定增長的需求量,反向控制經(jīng)銷渠道和零售網(wǎng)絡(luò),形成企業(yè)經(jīng)營模式。
企業(yè)經(jīng)營模式最主要的特征就是:通過市場扎根,打通生產(chǎn)領(lǐng)域、流通領(lǐng)域到消費領(lǐng)域的全過程,確立企業(yè)在外部“產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”中的地位,或者說形成企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)環(huán)境。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式
隨著供求關(guān)系逆轉(zhuǎn),“效用遞減和競爭加劇”雙重因素威脅著企業(yè)命脈,出路在于超越競爭對手。在這個階段,企業(yè)的目標不能停留在生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品上,不能滿足于提高產(chǎn)品的性價比、提高市場地位和市場份額或現(xiàn)金流量。企業(yè)要站在更高的層次上,在更大的范圍內(nèi),努力控制、整合或占據(jù)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源、稀缺資源或優(yōu)勢資源,構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”。同時,通過整合資源,控制產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),從根本上鏟除競爭的威脅,至少使競爭者的跟進變得困難,從而主導價值創(chuàng)造的全過程,主導生產(chǎn)、分配、交換和消費。
當年,中化國際非常清楚,要想規(guī)避WTO后跨國公司的競爭威脅,最有效的方式就是借助于資本的力量,收購豐樂種業(yè),控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈。中石油和中石化也是這樣,沿高速公路大規(guī)模布局和擴張加油站網(wǎng)絡(luò),控制有限的關(guān)鍵資源,控制從油井到加油站一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈,控制未來幾十年的現(xiàn)金流量。換言之,通過市場扎根,確立了“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”,從根本上鏟除了競爭對手構(gòu)建價值鏈的基礎(chǔ)、條件和機會。這如同英特爾和微軟通過“技術(shù)扎根”,控制價值鏈、鏟除競爭威脅一樣。相比之下,中國的汽車業(yè)就沒有那么幸運,至今沒有一家企業(yè)走上產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的道路,而產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源正在被各品牌企業(yè)逐一瓜分,尤其是終端4s門店,前景不容樂觀。
企業(yè)靠規(guī)?;?jīng)營的“模式”掙錢,在規(guī)?;?jīng)營的模式中有兩個支撐點,一是生產(chǎn)效率,二是市場范圍,兩者構(gòu)成互動的結(jié)構(gòu)性關(guān)系――依靠生產(chǎn)效率的提高,進一步拓寬市場,依靠市場范圍的拓展,進一步提高生產(chǎn)效率――維持著企業(yè)價值創(chuàng)造過程的良性循環(huán)或“價值循環(huán)”,使產(chǎn)品能夠持續(xù)地通過生產(chǎn)和流通過程,進入消費領(lǐng)域。只要這個循環(huán)能夠持續(xù),企業(yè)的生命就能持續(xù),利潤或財富就能積累。
營銷職能及其營銷戰(zhàn)略活動,最終的落腳點就是強化經(jīng)營模式,而不是促進產(chǎn)品銷售、尋找產(chǎn)品銷路、提高銷售技巧或改變銷售方式。如果市場營銷不能落腳在經(jīng)營模式上,就不能作為企業(yè)的一種投資行為,而只能作為一種產(chǎn)品銷售的費用開支,伴隨著產(chǎn)品的流通或交換而付諸東流。
發(fā)育模式的四項活動
構(gòu)建經(jīng)營模式不是一蹴而就的事情,也不是一勞永逸的事情,需要依靠市場營銷職能,奠定交易基礎(chǔ)、謀求市場位勢、整合產(chǎn)業(yè)資源、培育關(guān)鍵功能,不妨把這稱作“發(fā)育經(jīng)營模式的四項營銷職能活動”。
奠定交易基礎(chǔ)
在經(jīng)營模式構(gòu)建上,本源的命題就是確?!敖灰谆顒拥某掷m(xù)”,使上一筆交易和下一筆交易聯(lián)系起來而不是“一錘子買賣”。
單憑生產(chǎn)領(lǐng)域的優(yōu)勢和產(chǎn)品性價比的優(yōu)勢,很難維持交易活動的持續(xù)。當年的亨利?福特盡管意識到“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”,意識到離開了大量銷售的前提,規(guī)?;a(chǎn)效率不是財富而是災(zāi)難,但福特當時并不懂得構(gòu)建經(jīng)營模式,依靠模式謀求發(fā)展和積累財富,也不懂得建立營銷職能,促進“生產(chǎn)效率和市場空間”之間良性互動,只是單純地圍繞生產(chǎn)領(lǐng)域下工夫,以為通過提高效率、降低售價、提高產(chǎn)品性價比,就能建立大量銷售這個前提。但是,隨著競爭對手介入和市場消費變遷,這位名噪一時的“美國英雄”及固定流水生產(chǎn)線,幾乎一夜之間成為世人諷刺的對象,曾經(jīng)風靡全球的T型產(chǎn)品被譏為“咖啡磨碎機”、“泥水塘里的蹦蹦車”。后來,福特以及整個汽車業(yè)才懂得“廠商結(jié)盟”是持續(xù)較易的基礎(chǔ)。
交易活動的持續(xù),只能建立在人與人之間的關(guān)系上,因此必須深入到“企業(yè)和客戶”層面上,在產(chǎn)品的交易過程中尋找共同利益的結(jié)合點,尋找為客戶作貢獻的機會,強化交易雙方的信任關(guān)系,這是經(jīng)營模式構(gòu)建的起點或突破口,也是營銷活動的要害。
當年王永慶為了把大米生意做起來,每天堅持挑燈夜戰(zhàn)挑揀大米,堅持賣干凈的大米,付出了很多辛苦但生意并沒有太大起色。后來他在偶然中找到了突破口,這就是通過“送米上門”,方便各家各戶,建立信任關(guān)系,
同時掌握各家各戶的人口數(shù)據(jù),包括大米的需求數(shù)量、采購周期和工薪日。依靠這些數(shù)據(jù),實施大米配送,直接占據(jù)各家的米缸,奠定持續(xù)較易的基礎(chǔ),生意就滾動起來了。說句戲言,就是“賺錢賺到家”。
不幸的是日本人侵占臺灣中斷了王永慶的事業(yè),不然他最初的經(jīng)營模式還能進一步演繹。比如開個碾米廠,提高大米的品級,擴大盈利空間,據(jù)此擴大市場份額,整合零售門店網(wǎng)絡(luò),進而憑借穩(wěn)定增長的客戶關(guān)系和現(xiàn)金流量,經(jīng)“訂單農(nóng)業(yè)”建立“公司+農(nóng)戶”的模式,走農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的擴張道路。不過,王永慶的本事并沒有被費掉,戰(zhàn)后東山再起,迅速構(gòu)建了一個企業(yè)帝國,就是著名的臺塑企業(yè)。
謀求市場位勢
構(gòu)建和發(fā)展經(jīng)營模式,需要借助于市場營銷活動,產(chǎn)生杠桿效應(yīng),迅速集聚客戶,形成強有力的市場位勢和經(jīng)濟動力,包括利潤空間和現(xiàn)金流量。從這個意義上說,市場是經(jīng)濟動力的源泉,而不只是貢獻或服務(wù)的對象;企業(yè)應(yīng)該“以市場為動力”,而不僅僅是“以市場為中心”。企業(yè)市場營銷要著眼于戰(zhàn)略機會,謀求市場的位勢,所謂“謀勢不謀子”。這是“市場營銷”與“產(chǎn)品銷售”的根本區(qū)別。在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的情況下,事情更是這樣。
有一位漁網(wǎng)推銷員就是這樣想、這樣做的。一般做生意,都是“低價進,高價出”,賺取中間差價或利潤。有一位漁網(wǎng)推銷員,卻是“平價進,平價出”,不加價直接把漁網(wǎng)賣給漁民,以此吸引廣大漁民簽訂長期購銷協(xié)議,達到鎖定市場的目的,反過來,再借助于“市場的動力或位勢”,倒逼上游各家生產(chǎn)企業(yè)展開競爭。生產(chǎn)企業(yè)間競爭的結(jié)果,就是按這位推銷員的要求“降價讓利”。這位推銷員僅僅通過簡單的轉(zhuǎn)換或創(chuàng)新,既掙到了錢,又確立了在上下游之間不可替代的市場地位。
這位漁網(wǎng)推銷員的掙錢模式,后來居然出現(xiàn)在國美、蘇寧、大中、永樂的經(jīng)營實踐中。這些家電經(jīng)銷商隨著銷售規(guī)模逐漸做大,發(fā)現(xiàn)邊際利潤率不斷下降,于是采取了大膽的營銷戰(zhàn)略舉措,乘那些家電生產(chǎn)企業(yè)還沒有清醒過來,大規(guī)模降價放量,吸引消費者,迅速擴大市場容量,迅速擴張店鋪網(wǎng)絡(luò),確立廉價折扣商店的品牌地位,控制了局部市場足夠大的現(xiàn)金流量。這些經(jīng)銷商非常清楚,這是千載難逢的戰(zhàn)略機遇。只要現(xiàn)金流量增長快于經(jīng)銷成本和費用的增長,或只要銷售收入大于成本費用,就能維持整體的運營和網(wǎng)絡(luò)的擴張只要迅速擴大銷售規(guī)模,就能不斷倒逼上游生產(chǎn)企業(yè)降價讓利,包括延長結(jié)算期、降低結(jié)算價,就能不斷以生產(chǎn)企業(yè)讓渡出來的資源和條件,繼續(xù)擴張網(wǎng)絡(luò),繼續(xù)倒逼廠家降價讓利。最終,這些家電經(jīng)銷商形成了“企業(yè)經(jīng)營模式”,阻隔了家電生產(chǎn)企業(yè)和市場的聯(lián)系,在上下游之間確立了自己的生存和發(fā)展空間,以及不可替代的競爭地位。
隨著上游生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間銳減,這些家電經(jīng)銷商或流通企業(yè)已經(jīng)無法繼續(xù)“挾天子以令諸侯”,無法繼續(xù)通過控制市場倒逼廠家。產(chǎn)業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的利潤空間都已經(jīng)很薄,加上供求逆轉(zhuǎn)、需求飽和、競爭加劇等因素的相互作用,他們只能尋找新的戰(zhàn)略性的出路,即在更大的空間范圍內(nèi),構(gòu)建新的經(jīng)營模式,進一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性和交換性。
所謂“生產(chǎn)性”,就是縮短生產(chǎn)和流通周期,提高響應(yīng)市場變化的速度,減免產(chǎn)銷全過程各環(huán)節(jié)的存貨,減少存貨轉(zhuǎn)化為貨幣的機會損失和運營成本。所謂“交換性”,就是打通“技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、概念開發(fā)和市場開發(fā)”的全過程,強化產(chǎn)品壽命周期的管理,提高適應(yīng)市場需求預(yù)期變化的能力。換言之,他們要借助于資本運作的手段,整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源,培育OEM和ODM的關(guān)鍵功能,重構(gòu)新型的廠商聯(lián)盟體系,走沃爾瑪、瑪沙、ZARA、宜家或日本綜合商社的道路。
這樣,對于文章開始提到的問題我們可以找到一個答案。國美的購并行動有利于其經(jīng)營模式的進一步提升,可以肯定它未來的戰(zhàn)略自由度更大,不妨趁勢發(fā)育OEM和ODM的能力,反向整合上游企業(yè),迫使上游企業(yè)的生產(chǎn)流程倒置過來,轉(zhuǎn)變?yōu)閭湄浭缴a(chǎn)方式,構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈,以確立不可動搖的市場競爭地位。
整合產(chǎn)業(yè)資源
一般而言,競爭會使所有者破產(chǎn),使經(jīng)營管理權(quán)轉(zhuǎn)移,但技術(shù)基礎(chǔ)、優(yōu)良資產(chǎn)、生產(chǎn)能力和專業(yè)人才會繼續(xù)留在產(chǎn)業(yè)內(nèi),這些都是不可多得、難以短期形成乃至不可再生的稀缺資源。對上述流通企業(yè)來說,完全可以借助資本的力量,進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組,迅速重構(gòu)價值鏈,提高產(chǎn)品生產(chǎn)性和交換性,壯大現(xiàn)金流量,減免競爭的不確定性,重建產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)等。這些,也恰恰是資本市場或投行業(yè)務(wù)感興趣的地方或機會所在。
中國諸多企業(yè),由于不能在更大的空間范圍內(nèi)整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)積淀下來的資源,提升經(jīng)營模式或構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”,又迫于競爭壓力和利潤銳減,只好不斷轉(zhuǎn)移資金,捕捉現(xiàn)金流量,成為現(xiàn)金流量依賴型企業(yè),走上了不相關(guān)多元化或多角經(jīng)營的道路,走上了“以房地產(chǎn)為龍頭,以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ),以商貿(mào)和證券為支柱,多元化全面發(fā)展”的不歸路,美其名曰“企業(yè)集團”,實際上是“個體戶的集中營”。
從理論上說,任何企業(yè)都有機會和能力整合產(chǎn)業(yè)資源,培育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。日本綜合商社中的蝶理,就是典型的一例。二戰(zhàn)后,蝶理還只是一家普通的經(jīng)銷商,受石化行業(yè)的龍頭老大東麗的邀請,專門分銷東麗的化纖產(chǎn)品,類似中國家電制造業(yè)老大與經(jīng)銷商的關(guān)系。有一件事情改變了東麗和蝶理的關(guān)系,使蝶理迅速發(fā)展成為綜合商社,并控制一條完整的價值鏈,從化纖,到紡織、印染、成衣、分銷和零售,而東麗則始終被封殺在化纖生產(chǎn)領(lǐng)域,被擠壓在整條價值鏈中利潤最薄的環(huán)節(jié)。
這件改變蝶理命運的事情其實很小,就是在流通渠道中出現(xiàn)了假冒東麗品牌的偽劣產(chǎn)品。蝶理和東麗協(xié)商決定,由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢向東麗提出一項無法拒絕的請求,主要是在流通過程中,對品質(zhì)控制、商標管理、價格管理和物流管理承擔完全的責任。按照責權(quán)對等的原則,承擔責任者終將獲得相應(yīng)的權(quán)力,不久蝶理就獲得了流通過程的管理權(quán),控制了東麗產(chǎn)品的流通過程,包括價格決定權(quán)、自主交易權(quán)和商標使用權(quán),導致價值鏈下游的企業(yè)只認蝶理,不知東麗。
由此,蝶理利用東麗的優(yōu)勢資源和產(chǎn)品,大規(guī)模整合流通渠道,構(gòu)建了“實體分銷網(wǎng)絡(luò)”,引發(fā)了流通領(lǐng)域的一場革命。所謂“實體分銷”,就是在指定的時間,以指定的價格、品種、花色、規(guī)格和數(shù)量,送到指定的客戶手中。蝶理依靠實體分銷網(wǎng)絡(luò),進行門對門配送,消除中間交易環(huán)節(jié),進一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性;打通國際、國內(nèi)兩個市場,形成進口、出口雙向高速通路,形成全球配置資源的優(yōu)勢;打通市場終端消費,以O(shè)EM和ODM方式,組織全球技術(shù)和產(chǎn)品資源,進一步提高產(chǎn)品的交換性。
有意思的是,綜合商社控制了市
場,控制了產(chǎn)需關(guān)系,抑制了惡性競爭,有效地規(guī)避了集約化投資的風險,為深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)贏得了時間和空間。比如,日本鋼鐵業(yè)在綜合商社的保護下,進行大規(guī)模集約化投資,包括大容量高爐、頂部吹氧和連鑄連軋,加上綜合商社全球采購鐵礦石和焦炭的能力,極大地提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)性。日本鋼材的到岸價格比美國低15%,把美國匹茲堡鋼鐵基地逼入了困境,不得不尋求政府非關(guān)稅貿(mào)易壁壘的保護。
培育關(guān)鍵功能
業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)活動,是經(jīng)營模式的本質(zhì)特征,也是經(jīng)營模式強弱的內(nèi)在依據(jù)。經(jīng)營模式的發(fā)展,本質(zhì)上就是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深化或演變。深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是一個循序漸進的過程,不可能齊頭并進、一步到位,它需要從成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或功能人手,遵循業(yè)務(wù)內(nèi)在的邏輯,逐漸予以強化。所謂“成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)和功能”,主要指那些促進“生產(chǎn)效率”和“市場空間”良性互動的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其功能性活動。
宜家從掮客生意轉(zhuǎn)向店鋪業(yè)務(wù)的時候,意識到成功開店的關(guān)鍵就是“客流量”,于是擴大營業(yè)面積,達到47000平方米,以龐大的體積及其“存在感”吸引客戶。毫無疑問,要想真正在客戶心中確立品牌或“存在價值”,關(guān)鍵在于:第一,要進行大規(guī)模的組貨,充實龐大的營業(yè)面積,提高單位面積的成交量;第二,要不斷調(diào)整庫存結(jié)構(gòu),符合目標客戶的需求結(jié)構(gòu),在不斷增加品種數(shù)量的同時,維持暢銷品種的比例;第三,要引導消費、方便采購,以免客戶挑花了眼,被琳瑯滿目的商品所淹沒。
宜家非常清楚,構(gòu)建經(jīng)營模式的著眼點,就是培育關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能,促進這三組不同的業(yè)務(wù)活動形成良性互動關(guān)系,這就是“商品目錄設(shè)計”。換言之,有了“商品目錄設(shè)計”的功能,就可以根據(jù)商品目錄清單,對每天的營業(yè)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析,弄清楚各品種的實際銷售速度,弄清楚暢銷和滯銷背后的原因,以及目標客戶群的需求結(jié)構(gòu)和特征,進而按照預(yù)期的庫存結(jié)構(gòu)制定采購方案,并把商品目錄轉(zhuǎn)化為導購指南,引導和方便客戶采購。隨著這三組經(jīng)營業(yè)務(wù)活動正常運行,宜家的品種數(shù)和暢銷品種比例會穩(wěn)步增加,客流量和單客成交量也會逐漸增加,形成所謂“生產(chǎn)效率”和“市場空間”之間的良性循環(huán),形成有效的經(jīng)營模式。
論文關(guān)鍵詞:電力企業(yè);經(jīng)營管理;模式革新
近年來隨著電網(wǎng)的擴建和安全文明生產(chǎn),電力企業(yè)在經(jīng)營管理方面取得了顯著地成果,為推行現(xiàn)代化管理的革新之路邁出了堅實的一步。我國供電企業(yè)現(xiàn)行管理方式是以省作為基本實體,運營方式為非獨立核算,目前我國電力企業(yè)管理具有以下特點:
一是電力企業(yè)作為國家行政機關(guān)的附屬機構(gòu),受政府的計劃體制管理,企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)以及部門人員設(shè)置均實行行政化管理,電力行業(yè)的資金技術(shù)密集型特征使其成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè),電力資源由國家統(tǒng)管統(tǒng)銷。企業(yè)實行多級生產(chǎn)管理,采取經(jīng)濟責任制考核和預(yù)算管理的財務(wù)管理制度。信息方面主要履行基本的系統(tǒng)維護職能,不擔負其他開發(fā)和創(chuàng)收業(yè)務(wù)。
二是電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)不合理。雖然我國電力企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定資產(chǎn)歸國家所有,但投資來源混亂,產(chǎn)權(quán)分割常發(fā)生混亂情況。而且因缺乏必要的民主決策、監(jiān)督和競爭機制,企業(yè)運作管理渙散,一手遮天、以權(quán)謀私、欺上瞞下的狀況時有發(fā)生。
三是由于電力企業(yè)處于國家宏觀調(diào)控的壟斷地位,再加上其特殊的產(chǎn)權(quán)制度,內(nèi)部財產(chǎn)不能納入企業(yè)運營管理范圍,因此除負責產(chǎn)電、送電外,經(jīng)營項目比較單一。
一、電力企業(yè)總體經(jīng)營管理模式革新
針對以上現(xiàn)狀,經(jīng)過研究分析,筆者認為可以從以下方面總體進行經(jīng)營管理模式的革新。
(1)電力企業(yè)內(nèi)部需要健全法人代表制度,明確產(chǎn)權(quán)劃分,實現(xiàn)政企分開、科學管理,通過區(qū)域治理快速向股份制形式轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建對應(yīng)于股份制形式的領(lǐng)導體制,賦予法人經(jīng)營管理和機制建立的權(quán)利,使其能通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理體制適應(yīng)市場需求,實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)化運營。
(2)企業(yè)運營需要對內(nèi)滿足組織和職工需求,對外提供優(yōu)質(zhì)和全面服務(wù),企業(yè)內(nèi)部決策要公正公開,職工人文環(huán)境要融洽向上。加強專利、先進管理技術(shù)、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的管理。實際經(jīng)營中,要將電力資源作為商品,向外界提供服務(wù),借助國家電網(wǎng)實行商業(yè)化運營。
(3)完善經(jīng)營管理模式首先要與客戶建立良好的關(guān)系,以市場為導向確立營銷體制,優(yōu)化資源配置,提高企業(yè)效益。針對用電市場化的大趨勢,要遵循商品價值法則,實施階梯電價。建立保證電費有效回收的機制。電力企業(yè)要以公益服務(wù)形象示人,抓住優(yōu)勢,整合資金、技術(shù)以及人力資源加快模式轉(zhuǎn)變,打響自己的品牌。
(4)采用人才戰(zhàn)略是當今企業(yè)謀求發(fā)展的起始步驟,企業(yè)通過吸納、培養(yǎng)人才實現(xiàn)人才資源的占有。科技興企是現(xiàn)代電力企業(yè)實現(xiàn)突破的不二法則,通過組織開發(fā)、市場獲取等方式鼓勵新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品開發(fā),為企業(yè)謀求經(jīng)濟效益。
(5)電力企業(yè)的經(jīng)營管理需要企業(yè)的軟實力:企業(yè)哲學、形象、精神等企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立要謀求消費者、企業(yè)、社會利益的和諧統(tǒng)一,通過宣傳標語,動員演講,活動組織來增強員工凝聚力,形成企業(yè)特色,創(chuàng)立鮮明文化,從職工素質(zhì)上為企業(yè)管理提供保障。
(6)隨著市場化的逐步完善,電力企業(yè)要引入基于價值的投資理念,使企業(yè)績效達到消費者價值標準,減小社會成本。并且要對應(yīng)國資委對國有大型企業(yè)的績效考核。電網(wǎng)企業(yè)的投資計劃要與投資環(huán)境結(jié)合,謹慎理性投資。對于高峰負荷,政府應(yīng)進行宏觀調(diào)控來補齊額外差價。電網(wǎng)要以經(jīng)濟性形式量化投資可靠性。
(7)電力企業(yè)進行電網(wǎng)規(guī)劃時,要具備廣泛的視野和冷靜的分析。電網(wǎng)規(guī)模的日益擴大對電網(wǎng)的運營提出了新的要求。面對新技術(shù)、新變化、新環(huán)境,電網(wǎng)規(guī)劃要從需求導向型向價值導向型轉(zhuǎn)變,要力爭達到各級電網(wǎng)互補、總系統(tǒng)最優(yōu)的經(jīng)濟、有效的運行模式。電力銷售應(yīng)窮盡買賣雙方所有可以利用的資源進行整體規(guī)劃。電網(wǎng)投資要在現(xiàn)有條件和未來期許之間尋找新的平衡,防止不足和冒進。
(8)當前電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展大部分還是靠“投資刺激”,并沒有形成“服務(wù)創(chuàng)收”的盈利模式。因此,不當?shù)陌l(fā)展速度極易引起失衡,避免這種情況目前只有依靠“投入”和“產(chǎn)出”的雙向監(jiān)管,要發(fā)展但不能強發(fā)展,只有循序漸進的“可持續(xù)發(fā)展”才是正確之路。
(9)電網(wǎng)企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變,如何對周圍環(huán)境建立清晰的認識,關(guān)系到企業(yè)的決策、經(jīng)營、績效,針對紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的外部環(huán)境,企業(yè)要時刻認清形勢,冷靜做出判斷。
通過以上措施對電力企業(yè)經(jīng)營管理模式進行總體改進后,還需要細化管理項目,本文選取其中的一些環(huán)節(jié)進行了以下探討。
二、電力企業(yè)定量風險評估
因電力企業(yè)工程投資巨大,為對工程項目的實施進行系統(tǒng)規(guī)劃和控制,避免不必要的經(jīng)濟損失,企業(yè)必須進行必要的投資風險評估。定量風險的核心是分析企業(yè)的定性風險,再排出優(yōu)先順序的風險實施量化分析。定量風險分析可以作為管理者風險調(diào)整措施的重要依據(jù),實現(xiàn)電力企業(yè)的風險監(jiān)測、轉(zhuǎn)移、控制。
隨著電力企業(yè)市場化進程的加快,市場風險的控制與防范逐漸成為電力企業(yè)經(jīng)營管理的主要內(nèi)容。對電力工程項目進行定量風險評估時可依據(jù)目標項目的歷史數(shù)據(jù)信息,說明大綱,風險管理、風險清單等文件,通過采用概率預(yù)測、趨勢推斷、影響力分析、計算機輔助模擬等方法,并結(jié)合分析數(shù)據(jù)進行判斷驗證,以便企業(yè)正確掌握工程項目的風險狀況。 轉(zhuǎn)貼于
定量風險評估的實施不僅可以為電氣企業(yè)提供直觀的數(shù)據(jù),且風險的調(diào)查驗證可以參考經(jīng)驗值與各種近似模型比對;在對風險作出合理的評估之后,需要進一步做好規(guī)劃,以制定出完整周詳?shù)娘L險管理策略;風險一旦形成時,評估團隊應(yīng)對風險的種類、危害、措施等準確迅速的作出評估和辨識,以期編制出適合的控制方案;由于風險管理要根據(jù)突況作應(yīng)急處理,風險發(fā)生之初所做的管理措施需要隨進展進行調(diào)整,力爭最大化的控制經(jīng)濟損失;定量風險評估及風險應(yīng)急結(jié)束之后,企業(yè)要進行總結(jié),編制管理文件,列出風險清單,將問題、數(shù)據(jù)、成果、資料等內(nèi)容系統(tǒng)歸納并存檔收集。
三、電力企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理
近年來隨著廠網(wǎng)分開,競價上網(wǎng)等電力體制的改革及市場化進程的推進,傳統(tǒng)的預(yù)算已不能適應(yīng)當今電力企業(yè)的發(fā)展需要,其問題主要表現(xiàn)在:缺乏戰(zhàn)略導向,控制范圍不全面,不能完全反映和激勵業(yè)績等。
電力企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算以新接觸的服務(wù)、用戶、市場等為目標,需要長期的人力、物力資源;以既定的戰(zhàn)略目標為起點;以連續(xù)、動態(tài)預(yù)算為方法。從戰(zhàn)略目標制定到量度指標認定再到各指標的行動方案、預(yù)算。
面對廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)的電力體制改革,電力企業(yè)將面臨開拓市場、提高服務(wù)、增進需求等任務(wù)。戰(zhàn)略預(yù)算的編制和執(zhí)行關(guān)系到整個戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程,因此需要各個部門之間高效有序的協(xié)調(diào)合作,通過經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通,確保共赴同一個目標。
電力企業(yè)員工要加強戰(zhàn)略意識,將個人工作上升到致力于企業(yè)發(fā)展的層面上來,將戰(zhàn)略預(yù)算的目標及方案當做行動指南,做好戰(zhàn)略預(yù)算的全面推廣工作。
戰(zhàn)略預(yù)算的實施需要信息平臺的支持,電力企業(yè)通過信息收集與反饋系統(tǒng),可以提高電力生產(chǎn)、實時競價、銷售收入、成本消耗等方面的信息收集與使用,增強應(yīng)對能力。
四、電力企業(yè)財務(wù)信息分析
隨著我國電力企業(yè)改革的不斷深化,電力企業(yè)經(jīng)營管理中的財務(wù)問題逐漸顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在:由于大多企業(yè)決策者在面對項目管理和重大立項時,缺乏財務(wù)管理依據(jù)和經(jīng)驗,造成資源浪費和風險;財務(wù)信息分析不及時、不深入、不透徹、不持久、不規(guī)范;分析結(jié)果只是象征性的數(shù)據(jù),沒有實際意義;應(yīng)用范圍只限于會計核算,缺乏財務(wù)預(yù)算、分析、資金管理、業(yè)務(wù)預(yù)警等系統(tǒng);企業(yè)內(nèi)部財務(wù)專業(yè)知識薄弱,財務(wù)分析報告等專業(yè)文檔難以推廣普及。
財務(wù)信息涵蓋了企業(yè)財務(wù)各項指標的對比分析和評價,使企業(yè)經(jīng)營的成果和財務(wù)狀況能及時反映企業(yè)存在的問題;財務(wù)信息分析是企業(yè)財務(wù)管理進行動態(tài)分析的重要參考,包括定期、不定期、綜合、專題分析等。
財務(wù)信息分析應(yīng)該做到深入透徹、客觀公正、觀點鮮明、反應(yīng)重點,其內(nèi)容主要包括:包含償債能力、營運能力、盈利能力、現(xiàn)金流量等內(nèi)容的財務(wù)信息分析和包含電力銷售和電力回收的專題財務(wù)信息分析。
分析人員在日常財務(wù)管理中應(yīng)做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作,對分析的項目要分門別類的建立臺賬,更新數(shù)據(jù)庫,便于查詢。關(guān)注重要事項。財務(wù)人員要針對企業(yè)運行中的重大財務(wù)狀況記錄在案,做好相關(guān)文件的案件歸檔。
企業(yè)內(nèi)部會議要求財務(wù)人員出席,以便其了解公司運營、生產(chǎn)、行政、采購及等各方面的狀況,及時收集各部門報表,并認真總結(jié)審閱,把握企業(yè)經(jīng)濟流動脈搏,做好財務(wù)分析和評價。
關(guān)鍵詞:能力營銷;營銷方式;選擇機理
一、現(xiàn)有企業(yè)能力理論特別是營銷能力理論很難解釋產(chǎn)業(yè)市場上企業(yè)之間的營銷溝通活動。因為在產(chǎn)業(yè)市場營銷中,企業(yè)之間的溝通越來越聚焦于供應(yīng)商的資源和能力,而不是當前所要銷售的產(chǎn)品。例如,在資本類產(chǎn)品交易會上,參展商往往傾向于向客戶介紹來自研發(fā)部門的技術(shù)人員和產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢,而不是把當前所要銷售的產(chǎn)品作為介紹的重點;在紡織品展銷會上,參展商往往用各種時髦的時裝表演來演示其產(chǎn)品能力,而不是展示各種具體的棉紗或羊毛等材料;在醫(yī)療器械專業(yè)展覽會上,供應(yīng)企業(yè)的技術(shù)人員一般喜歡討論病理學的發(fā)展和研究技巧,而不是探討各種器械本身的具體特點等等。由此看來,在實踐中,許多參展商向顧客所展示和溝通的重點并非是各種產(chǎn)品,而是潛藏于這些產(chǎn)品背后的、能為客戶帶來增值甚至能彌補客戶能力缺口的各種能力。
而供應(yīng)商或參展商為什么將營銷溝通的內(nèi)容聚焦于能力而非產(chǎn)品呢?這主要是因為,一方面,具體的產(chǎn)品太明顯,顧客想要知道企業(yè)或產(chǎn)品中的各種技術(shù)和能力是如何支撐他們的業(yè)務(wù)活動以及能否支持特殊的創(chuàng)新項目。例如,在現(xiàn)場溝通過程中,我們甚至還能看到,一些企業(yè)為了證明那些難于演示的能力的可信度,還可以現(xiàn)場免費講解和傳教一些技術(shù)知識。另一方面,由于產(chǎn)品的生命周期不斷縮短,顧客努力尋求一些相對不易貶值的要素(如戰(zhàn)略性資源和能力)取代產(chǎn)品來評估和選擇供應(yīng)商。根據(jù)能力來評估供應(yīng)商的價值創(chuàng)造潛力已成為客戶企業(yè)采購與營銷的一項戰(zhàn)略活動。越來越多的管理實踐也表明,產(chǎn)品和服務(wù)是客戶評價供應(yīng)商創(chuàng)造當前價值大小的核心要素,而企業(yè)的資源和能力是衡量其將來價值創(chuàng)造潛力的關(guān)鍵指標。因此,供應(yīng)商有必要向客戶推銷、溝通和營銷自己的能力。而主流文獻,特別是企業(yè)資源基礎(chǔ)觀或能力基礎(chǔ)觀似乎并沒有考慮到這些活動,它們把資源或能力(本文將資源和能力視為可替代使用)視為組織流程的輸入要素或者看作具有價值性、稀缺性、不可轉(zhuǎn)移性和不可替代性等特征的企業(yè)內(nèi)部要素。特別是有關(guān)能力在要素市場上具有不可轉(zhuǎn)移性的觀點與實踐中企業(yè)能力的溝通和營銷現(xiàn)象存在本質(zhì)上的沖突。很明顯,利用現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)理論并不能解釋商品交易會和展覽會上的“能力溝通和營銷”活動。為了澄清和解釋這一沖突,一些學者結(jié)合企業(yè)的具體實際對上述問題進行了初步的探討。例如,DyerandNobeoka(2000)、Laseter(2001)分別以TOYOTA和HONDA為例探討了日本汽車產(chǎn)業(yè)能力轉(zhuǎn)移的成功做法。PrevotandSpencer(2006)采用案例對比研究方法比較了巴西物流產(chǎn)業(yè)、制藥產(chǎn)業(yè)和電信產(chǎn)業(yè)的能力轉(zhuǎn)移實踐,發(fā)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略目標、所轉(zhuǎn)移的能力類型和轉(zhuǎn)移機制之間存在顯著的相關(guān)性。nZerbinietal.(2006)也采用案例對比研究方法研究了意大利的紡織產(chǎn)業(yè)、汽車制造產(chǎn)業(yè)以及美國的IBM公司的成功實踐,識別了能力營銷的主要特征和機制。
從實踐來看,“能力營銷”對企業(yè)的采購和營銷活動具有重要的戰(zhàn)略意義,但目前學術(shù)界對該領(lǐng)域的研究才剛剛起步,研究的內(nèi)容主要聚焦在對企業(yè)能力營銷現(xiàn)象的理論解釋、概念界定和機制探討,國內(nèi)的研究還幾乎是空白。為此,本文將在回顧能力營銷研究的基礎(chǔ)上重點探討能力營銷的方式及其選擇機理,以從理論上揭示選擇能力營銷方式的情境條件和作用機制,為企業(yè)制定能力營銷策略和有效開展能力營銷活動提供理論依據(jù)。
二、文獻回顧
“能力營銷(marketingofcompetence)”概念最早是由ColfettoandMazursky(2004)在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的一文中提出來的,他們認為傳統(tǒng)的營銷研究并沒有看到企業(yè)營銷實踐中一種特殊營銷形式(如意大利紡織行業(yè)中的能力促銷和銷售現(xiàn)象)的存在,他們把這種特殊的營銷形式稱作為“能力營銷”。Gibbertetal.(2006)也指出,企業(yè)能力基礎(chǔ)觀并不能解釋產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)所開展的能力溝通和交易的活動。而且,他們也把這種現(xiàn)象稱之為“能力營銷”,并把它定義為“企業(yè)在產(chǎn)業(yè)市場中進行能力促銷、轉(zhuǎn)移和銷售的工具和流程”。Moiler(2006)也支持“能力營銷”的觀點,并提出了另外一種解釋。例如,企業(yè)為了強化核心能力建設(shè)往往把一些非核心的能力外包出去,那么這些合適的外購商在邏輯上就成為這些外包商的能力銷售商,出售給外包商所需要的能力。Ritte(2006)認為,所有的市場溝通都是基于能力的溝通,但是能力溝通和營銷的內(nèi)容隨著市場導向的類型和顧客需求的不同而改變。BloisandRamirez(2006)也認為能力可以作為一項能夠進行市場交易的資產(chǎn)。
從概念來看,能力營銷對資源基礎(chǔ)觀的邏輯基礎(chǔ)提出了挑戰(zhàn)。因為,傳統(tǒng)的營銷資源或能力研究遵從資源基礎(chǔ)觀邏輯,主要是解釋消費者市場中營銷能力如顧客關(guān)系能力、市場導向和優(yōu)越的渠道設(shè)計技能等是如何影響競爭優(yōu)勢的。但是這種邏輯認為績效的差異來自于所輸入的或投入的要素在市場上不可移動、深深嵌入于組織程序之中,并且通常具有很強的粘性,從而很難在內(nèi)部進行轉(zhuǎn)移,更不用說在外部進行轉(zhuǎn)移。而能力營銷觀認為,一些能力并不像資源基礎(chǔ)觀認為的那樣不可流動,事實上,作為輸出要素的營銷能力在要素市場上能夠購買到。這就表明傳統(tǒng)認識對營銷能力存在狹隘的理解,將營銷通常作為一個形容詞,因此,“營銷能力”就成為了具體營銷能力(如顧客關(guān)系能力、渠道管理技能等)的一般或統(tǒng)一標志。實際上,營銷還可以作為一個動詞,從這個意義來看,營銷能力可以被理解為能力的促銷、轉(zhuǎn)移、銷售和聯(lián)盟。
為此,上述觀點引發(fā)了許多理論和實際問題需要重新進行思考和新的探討。例如,從理論上看,既然企業(yè)能力可以進行“促銷、轉(zhuǎn)移、銷售”和可作為“進行市場交易的資產(chǎn)”,那么相對于作為主流的產(chǎn)品或服務(wù)營銷而言,能力從作為一個輸入因素變?yōu)橐粋€輸出要素,這與資源基礎(chǔ)觀構(gòu)成挑戰(zhàn),我們該如何理解它們之間的沖突?從實際來看,既然能力營銷是“企業(yè)進行能力促銷、轉(zhuǎn)移和銷售的工具和流程”,那么哪些因素會影響這些能力營銷活動呢?開展這些活動的條件又是什么呢?本文將在總結(jié)能力營銷活動或方式的基礎(chǔ)上探討能力營銷方式的選擇機理以回答適合能力營銷的情境問題。
三、能力營銷的方式
能力營銷是企業(yè)進行能力促銷、轉(zhuǎn)移和銷售的工具和流程。根據(jù)定義,我們可以看出能力營銷可以采取促銷、轉(zhuǎn)移和銷售等方式。根據(jù)產(chǎn)業(yè)市場中的企業(yè)能力營銷實踐,結(jié)合上述文獻,我們將企業(yè)能力營銷歸納為三種方式:能力溝通與展示、能力銷售和轉(zhuǎn)移、能力聯(lián)盟與共享。每種方式又有多種不同的具體手段。但在不同的情境下,能力營銷的方式和手段具有差異性。
1能力轉(zhuǎn)移與銷售
能力轉(zhuǎn)移與銷售是企業(yè)借助一定工具和手段為客戶提高整體解決方案或直接為客戶植入所需能力而進行的一系列相關(guān)活動。能力轉(zhuǎn)移和銷售可以采取人際溝通、編碼傳播、內(nèi)嵌轉(zhuǎn)移、人員交換、管理者遷移、團隊工作、現(xiàn)場參觀、業(yè)務(wù)外包等具體形式。這種方式對營銷雙方的互動程度要求較高,而且主要是以業(yè)務(wù)流程和管理活動為載體的互動,但對雙方所需作的組織與流程調(diào)整以及制度變革的要求較低。
2能力促銷與溝通
能力促銷不同于能力的實際銷售,因為能力的角色是促銷而不是銷售。也就是說,在產(chǎn)業(yè)市場中,能力不僅自身可以作為一種產(chǎn)品或產(chǎn)品的附加價值能夠被銷售,而且還能像廣告一樣作為一種促銷手段促進其他產(chǎn)品和服務(wù)進行銷售。如一些紡織企業(yè)利用時裝表演就是向顧客展示和溝通其生產(chǎn)的紡織材料制作下游最終產(chǎn)品的能力。產(chǎn)業(yè)市場中常見的能力促銷與溝通手段有參與展銷會、制造公共關(guān)系事件和邀請媒體宣傳等。這種方式需要營銷雙方進行一定程度的溝通互動,但這種互動更多地使用介紹、講解、演示和體驗等手段,對雙方所需作的組織與流程調(diào)整和制度變革的程度最低。
3能力聯(lián)盟與共享
能力聯(lián)盟與共享是營銷雙方在資源和能力互補的基礎(chǔ)上,基于某一技術(shù)、能力或市場開發(fā)等戰(zhàn)略的需要共同所進行的能力研發(fā)、整合和共享的聯(lián)盟活動。整合企業(yè)之間的能力并組建能力開發(fā)聯(lián)盟可以采用組建跨文化團隊、相互調(diào)整、任務(wù)標準化、流程定義、目標共享、發(fā)展共同的戰(zhàn)略邏輯和標準以及共享價值觀等具體手段,但是為各個聯(lián)盟企業(yè)分配不同的角色是有效利用上述手段實現(xiàn)能力整合和聯(lián)盟的前提。這種方式對營銷雙方的互動要求最高,不僅需要知識的講解和培訓,而且需要組建合作團隊就研發(fā)項目進行職能分工和流程整合,同時,這種方式對雙方的組織和制度調(diào)整與變革的程度和范圍也最大。
四、能力營銷的選擇機理
根據(jù)知識管理理論,我們認為,能力營銷是能力屬性、營銷雙方特性、雙方組織文化距離、雙方關(guān)系質(zhì)量以及顧客價值和企業(yè)價值等變量的函數(shù),但這些變量與能力營銷之間的作用機理并不相同,從而影響不同能力營銷方式的選擇,如圖1所示。
1能力屬性因素與能力營銷
能力是一系列復(fù)雜的內(nèi)嵌于組織規(guī)則的技能和知識。能力的最終本質(zhì)是知識。但知識的明晰性與默會性、簡易性與復(fù)雜性均會影響企業(yè)之間的能力營銷活動,特別是能力營銷方式的選擇。首先,知識的明晰性與默會性程度不同,會導致知識對其所依附的載體或環(huán)境具有不同程度的“粘性”。因為,一方面,默會性程度越高的知識就越難進行編碼和表達,從而造成傳播困難;另一方面,默會性程度越高的知識經(jīng)常內(nèi)嵌于企業(yè)的任務(wù)、規(guī)則、慣例和內(nèi)部人際網(wǎng)絡(luò)以及外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)之中,它的價值只有在特定人際和組織環(huán)境下才有效,單純模仿只能學到知識的表面,很難把知識與承載這些知識的單元分離開來,并把它注入到另外一個行為主體的知識基礎(chǔ)。由此,默會性程度越高的知識,很難利用溝通和培訓來向被營銷方來分解、剖析知識的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu),因此不適宜像營銷明晰性知識那樣可以選擇能力溝通和銷售的方式,而應(yīng)采取基于項目的共同開發(fā)的營銷模式。合作雙方利用某一項目共同開發(fā)能力,能夠讓雙方都熟悉能力所依附的組織情境,了解能力產(chǎn)生效應(yīng)的機制和所需搭建的支撐平臺。這種共盟式的能力營銷方式,不僅克服了一些默會性知識的“只可意會,難以言傳”的特點,而且還有利于在被營銷方企業(yè)中為所接收的能力,營造一個與其發(fā)展相匹配的“組織暖箱”。為此,我們認為:“營銷”能力的知識明晰性程度越高,能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式就越有效;相反,所“營銷”能力的知識默會性程度越高,能力聯(lián)盟與共享的方式就越有效。
除了能力的知識特性以外,能力營銷還必須考慮所“營銷”能力的復(fù)雜性。從能力的復(fù)雜程度來看,能力由低到高依次分為個體能力、職能能力、群體或團隊層面的能力、跨職能間的能力和組織間能力。這些能力因其復(fù)雜程度不同,熟悉和掌握這些能力所需要的知識基礎(chǔ)以及相互間所需要開展和介入的組織活動也不一樣,因而其營銷的方式也就不同。一般而言,所營銷的能力越簡單,對營銷雙方的溝通程度要求就越低,需要雙方調(diào)整和變革(如對組織結(jié)構(gòu)和流程的調(diào)整以及對制度和規(guī)則的變革)的范圍和程度就越小,營銷的過程也越簡單,所需時間也越少;相反,所營銷的能力越復(fù)雜,對營銷雙方的溝通程度不僅要求越高,而且對雙方的變革和調(diào)整范圍與程度也就越大,營銷的過程也就越復(fù)雜,所需時間也就越長。例如,團隊能力的營銷并不像物流技能的營銷那樣可以采取分發(fā)和學習物流指導手冊與操作流程等溝通和轉(zhuǎn)移的方式就可以達到其目的,其最佳方式應(yīng)該是組建咨詢團隊與客戶企業(yè)員工一起工作、反復(fù)進行現(xiàn)場指導和跟蹤。當然,這其中采用合適的團隊組建方式(如師徒式工作、項目參與式工作等)是提高這種能力營銷效率的關(guān)鍵,因為供應(yīng)商利用合作項目派專人指導可以監(jiān)測執(zhí)行的結(jié)果和了解細小的不足與失敗,進而能夠讓客戶企業(yè)人員及時進行糾正?;诖?,我們認為,所營銷的能力越簡單,能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式就越有效;相反,所營銷的能力越復(fù)雜,能力聯(lián)盟與共享的方式就越有效。
2營銷雙方的特性因素與能力營銷
企業(yè)之間的能力營銷方式選擇還與能力營銷雙方的特性即意愿、目標和能力有關(guān)。雙方的能力營銷意愿強弱一方面反映了雙方感知能力營銷活動對雙方各自戰(zhàn)略目標的潛在重要性。一般而言,企業(yè)之間開展能力營銷往往具有不同的目標,包括追求財務(wù)回報和利用外部能力等能夠為營銷雙方創(chuàng)造直接效應(yīng)的目標;尋求反饋效應(yīng)、獲取關(guān)系租金和共同創(chuàng)造能力等能夠?qū)﹄p方能力產(chǎn)生間接影響的目標;轉(zhuǎn)移公司戰(zhàn)略和實施網(wǎng)絡(luò)管理等對雙方戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響的目標。但是,實現(xiàn)上述不同的能力營銷目標要求采用與之相匹配的能力營銷方式。一般而言,能力營銷對營銷方的戰(zhàn)略目標越重要,則營銷方就會更加努力去控制能力營銷的結(jié)果和傾向于采用互動要求高的營銷方式,如能力聯(lián)盟與共享等。另一方面,雙方能力營銷意愿的強弱反映了雙方相互之間的了解和信任程度,而信任水平是企業(yè)之間開展長期能力合作的基礎(chǔ)。因此,如果營銷雙方之間具有堅實的信任基礎(chǔ),同時雙方均感知到能力營銷對各自目標的達成具有重要的戰(zhàn)略意義,則雙方更傾向于采用能力聯(lián)盟與共享的方式;相反,若營銷雙方之間的合作時間不長,彼此還并不完全了解,開展能力營銷對雙方也沒有重要的戰(zhàn)略意義,則雙方一般傾向于采用能力溝通、促銷和轉(zhuǎn)移的方式。為此,我們認為,營銷雙方的能力營銷意愿越強,雙方之間就越有可能選擇能力聯(lián)盟與共享的方式;相反,營銷雙方的能力營銷意愿越弱,雙方之間就越有可能選擇能力溝通、促銷和轉(zhuǎn)移的方式。
除此之外,選擇不同的能力營銷方式還需要營銷雙方具備相應(yīng)的能力如溝通能力、學習能力或者吸收能力等加以支撐。因為營銷雙方的溝通能力、學習能力和吸收能力越強,則雙方開展能力營銷的方向、努力程度和速度就更符合所制定的計劃和預(yù)期。一方面,營銷雙方之間的學習方向一致,表明雙方的能力發(fā)展戰(zhàn)略和積累路徑大體相同,這會提高能力銷售和轉(zhuǎn)移的便利性;另一方面,雙方之間的溝通能力越強、學習努力程度和速度越大,則能力轉(zhuǎn)移的過程就更為簡潔、溝通的效果就更好。相反,雙方的溝通能力、學習能力較弱,這種以培訓講解和模擬操作為主的授教式方法可能難以奏效,需要雙方采取項目合作,利用干中學等實踐操作的方式才能達到能力營銷的目標。為此,我們認為,營銷雙方的溝通能力、學習能力越強,雙方之間就越有可能選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式;相反,營銷雙方的溝通能力、學習能力越弱,雙方之間就越有可能選擇能力聯(lián)盟與共享的方式。
3營銷雙方的組織文化距離與能力營銷
文化距離(ClturalDistance)是一個企業(yè)的共同價值觀念和標準不同于另一個企業(yè)的程度。在不同文化情境中的企業(yè)之間進行跨邊界的能力營銷要比處于相同文化中的企業(yè)之間營銷更為復(fù)雜和困難。因為能力轉(zhuǎn)移和營銷本質(zhì)上是一種跨文化管理形式,是一種跨文化交易行為。另外,文化距離還可以增加資源和技能分配與知識的粘性,因而可能會增加能力營銷過程的復(fù)雜性從而對能力營銷的效率產(chǎn)生負面影響。學術(shù)上一般均采用個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性避免、長期導向與短期導向等文化維度,因為它們反映了社會的差異性特征和人們處理信息的不同方式,本文也采用這些維度來分析文化距離是如何影響能力營銷方式的選擇。
個人主義與集體主義維度是一個社會強調(diào)個人或集體成就以及人際間關(guān)系的程度。研究表明,這個維度影響個體分享其知識和能力的意愿。來自或處在集體主義文化中的人特別強調(diào)對組織的認同,不太傾向于與組織之外的成員分享知識和能力,而處于個體主義文化中的個體為了樹立自己的權(quán)威和獲得他人的欽佩,喜歡在他人面前表現(xiàn)自己和宣傳自己的實力,因而更樂于與組織之外的成員溝通自己的知識和能力。權(quán)力距離維度強調(diào)社會中人們之間的平等或不平等的程度。在權(quán)力距離大的文化里,人們認為社會不平等和呈等級形態(tài)是很自然和正常的社會規(guī)則。權(quán)力距離的存在導致企業(yè)之間的能力營銷往往講究“門當戶對”。在權(quán)力距離大的企業(yè)之間,他們的行業(yè)和社會等級觀念非常強烈,更傾向于開展能力溝通、轉(zhuǎn)移和銷售等營銷活動;而在權(quán)力距離小的企業(yè)之間一般更容易產(chǎn)生能力合作研發(fā)等聯(lián)盟行為。不確定性避免維度是指社會對不確定性的容忍程度。具有高不確定性容忍的個體因能接受更高的風險而更愿意溝通和轉(zhuǎn)移自己的知識和能力,因而更傾向于選擇能力溝通和轉(zhuǎn)移等方式。長期導向與短期導向維度關(guān)系到營銷雙方對能力營銷意義的戰(zhàn)略認識。持有長期導向的企業(yè)一般有較強的關(guān)系營銷觀念,將對方視為自己的戰(zhàn)略合作伙伴,更傾向于與對方進行能力共享和聯(lián)盟等長期活動;而持有短期導向的企業(yè)往往有較強的交易營銷觀念,更傾向于與對方開展能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移等短期項目?;谝陨戏治?,我們認為,均為個體主義文化的、權(quán)力距離大的、不確定性避免程度低的或持短期導向的企業(yè),更容易進行能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移活動;均為集體主義文化的、權(quán)力距離小的、不確定性避免程度高的、或持有長期導向的企業(yè),更容易發(fā)展能力聯(lián)盟等項目。
4營銷雙方的關(guān)系質(zhì)量與能力營銷
關(guān)系營銷理論表明,企業(yè)關(guān)系是企業(yè)獲取外部知識和技能的主要方式,因為它們有助于激活特殊的關(guān)系流程和機制,從而推動和刺激雙方之間的互動以及甚至最復(fù)雜的和默會性能力的轉(zhuǎn)移。這種觀點為理解一些顧客為什么向供應(yīng)商尋求技術(shù)知識和技能支持提供了一個新的解釋,也為企業(yè)發(fā)展開辟了一條新的成長路徑。
但是,企業(yè)與合作伙伴之間的不同關(guān)系質(zhì)量(如正常的業(yè)務(wù)交易關(guān)系與密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系)在一定程度上決定能力營銷的方式選擇。正常的業(yè)務(wù)交易關(guān)系只是追求短期利益最大化的營銷行為,并沒有長期合作的持續(xù)關(guān)系導向;而且這種交易關(guān)系主要受市場價格等信息的影響,是純粹的產(chǎn)品交換活動,或為支撐產(chǎn)品使用而提供相關(guān)的能力和技術(shù)方面的溝通和轉(zhuǎn)移等服務(wù),除此之外,并不含有任何其他額外能力的輸出和聯(lián)盟等內(nèi)容。這就意味著只要價格稍微發(fā)生變化,企業(yè)就很有可能更換或改變合作伙伴。然而,密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不會因市場的變化而更換合作伙伴,因為合作伙伴之間的相互投入使相互之間的依賴程度很高,㈣他們已經(jīng)為合作和融合的需要而對各自的組織、流程和制度作了適度調(diào)整和變革,這意味著他們的知識基礎(chǔ)和主導邏輯越來越趨向一致,因而更容易產(chǎn)生能力的合作與共享等長期性的聯(lián)盟行為?;诖耍覀冋J為,有一般業(yè)務(wù)交易關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移等方式;有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力聯(lián)盟與共享的方式。
5顧客價值、企業(yè)價值與能力營銷
上述所討論的因素如能力屬性、營銷雙方特性、文化距離以及關(guān)系質(zhì)量等雖然能夠影響能力營銷的方式,但最終所要營銷的能力到底用何種方式,主要還是受企業(yè)對顧客價值和企業(yè)價值的綜合權(quán)衡而決定的。例如,企業(yè)對先進制造技術(shù)進行投資在價值回報上就有兩種方式可供選擇:第一種方式是將先進制造技術(shù)作為產(chǎn)品生產(chǎn)效率和質(zhì)量提高的驅(qū)動要素,也即采用能力轉(zhuǎn)移的方式;第二種方式是將其作為可交易的資產(chǎn)或者作為交易物的組成部分,也即采用能力銷售的方式。但是在實踐中,我們通常發(fā)現(xiàn),企業(yè)在安裝和引進先進制造技術(shù)后的初期,往往采用能力轉(zhuǎn)移的方式,即將其作為一項提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率和改進產(chǎn)品質(zhì)量的驅(qū)動因素,但是到了利用這項技術(shù)能夠獲得預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的時候,企業(yè)就會采用新的方式如能力銷售的方式將其作為可交易的資產(chǎn)來直接利用它。譬如有的企業(yè)看到一些客戶一直實施標準化的零部件采購模式而苦于回避昂貴的非標準化部件采購的做法時,企業(yè)就會使用這項新技術(shù)來進行定制化生產(chǎn),而且以更低的價格將零部件中國整理提供給顧客。從而這種方式直接降低了顧客的成本或者使顧客從其客商那里獲得了更多的回報。因此可以看出,企業(yè)對能力選擇何種營銷方式來源于對顧客價值的觀察,特別是對顧客價值中的成本與利益成分的識別。因為,供應(yīng)商必須思考它所擁有的任何一種能力對降低顧客價值中成本成分或提高利益成分的潛在貢獻。如果所擁有的能力或擬投資開發(fā)的能力具有能夠?qū)︻櫩蛢r值直接做出貢獻的潛力,那么將能力采用銷售的方式就具有很大的可能性。
但是,能力應(yīng)為顧客價值做出貢獻只是能力營銷方式選擇的一個必要條件,只有在這種營銷方式還能夠提高企業(yè)自身創(chuàng)造價值能力或價值獲取能力的情況下,能力才有可能用這種方式來營銷。因為雖然理論上認為,企業(yè)存在的目的是幫助其他企業(yè)顧客創(chuàng)造價值,但是只有在它們預(yù)測能夠獲得或分享其中一部分價值的時候,企業(yè)才有可能幫助其他企業(yè)或個體創(chuàng)造價值。因此,供應(yīng)商需要從顧客和自身的觀點來評價每種能力的價值創(chuàng)造潛力,在對能力選擇何種營銷方式之前,供應(yīng)商必須對因向顧客提供更大附加價值而所獲利益與因此而造成收入減少的損失進行權(quán)衡??傊徽撈髽I(yè)所擁有的能力屬于何種類型,營銷雙方的意愿和能力有多強,雙方的組織文化有多接近和雙方的關(guān)系質(zhì)量有多高,對顧客價值和企業(yè)自身價值的貢獻是企業(yè)最終決定營銷方式選擇的兩個前提條件?;诖?,我們認為,顧客價值與企業(yè)價值能夠?qū)δ芰傩?、營銷雙方特性、文化距離和關(guān)系質(zhì)量等因素與能力營銷方式之間的關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。
五、結(jié)論
本文在總結(jié)能力營銷方式的基礎(chǔ)上探討了能力營銷方式的選擇機理和影響因素。其主要結(jié)論有:
1就能力營銷的客體屬性而言,能力的默會性和復(fù)雜性影響知識的可溝通性和能力與組織環(huán)境的粘性,因而,對所“營銷”的能力而言,其知識明晰性程度越高或越簡單,能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式就越有效;其知識默會性程度越高或越復(fù)雜,能力聯(lián)盟與共享的方式就越有效。
2就能力營銷的主體特性而言,企業(yè)之間的能力營銷方式選擇還與能力營銷雙方的意愿、目標和能力有關(guān)。雙方的能力營銷意愿強弱,反映了雙方感知能力營銷活動對雙方各自戰(zhàn)略目標的潛在重要性。一般而言,營銷雙方的能力營銷意愿越強,雙方之間就越有可能選擇能力聯(lián)盟與共享的方式:相反,營銷雙方的能力營銷意愿越弱,雙方之間就越有可能選擇能力溝通、轉(zhuǎn)移和銷售的方式。另外,選擇不同的能力營銷方式還需要營銷雙方具備相應(yīng)的能力如溝通能力、學習能力或者吸收能力等。因為營銷雙方的溝通能力、學習能力和吸收能力越強,則雙方開展能力營銷的方向、努力程度和速度就更符合所制定的計劃和預(yù)期。因此,營銷雙方的溝通能力、學習能力越強,雙方之間就越有可能選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式;相反,選擇能力聯(lián)盟與共享的方式更為有效。
3就能力營銷的文化情境而言,營銷雙方之間的文化距離及其不同維度是影響能力營銷方式的重要情境變量。我們發(fā)現(xiàn),均為個體主義文化的、權(quán)力距離大的、不確定性避免程度低的或持短期導向的企業(yè),更容易進行能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移活動;均為集體主義文化的、權(quán)力距離小的、不確定性避免程度高的、或持有長期導向的企業(yè),更容易發(fā)展能力共享和聯(lián)盟等項目。
4就能力營銷主體的關(guān)系質(zhì)量而言,營銷雙方之間的不同關(guān)系類型反映了雙方之間的相互依賴程度以及對關(guān)系發(fā)展的投入和承諾水平,因而在一定程度上決定雙方對能力營銷方式的不同選擇。有一般業(yè)務(wù)交易關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移等方式;有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力共享與聯(lián)盟等方式。
關(guān)鍵詞: 企業(yè)化管理 班級管理 調(diào)查研究
一、前言
學校是以教學育人為核心的辦學實體。伴隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,學校的辦學也迅速與市場接軌。如何培養(yǎng)出“適銷對路”的應(yīng)用型人才和高素質(zhì)的勞動者已經(jīng)成為決定學校發(fā)展和命運的關(guān)鍵性問題。學校的辦學要面向市場,考慮社會需求,學校所培養(yǎng)的學生最終都要走向社會,走向企業(yè)。如何培養(yǎng)適用于經(jīng)濟社會的學生成為當今社會不可忽視的課題。
二、職場需求與學校培養(yǎng)的現(xiàn)狀
伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、科學的飛躍,職場對人才的要求也日益發(fā)生著變化。從重學歷到重能力,不僅僅是專業(yè)知識,對職業(yè)的忠誠、對工作的責任感、團隊協(xié)作等職業(yè)道德、態(tài)度和價值觀都成為現(xiàn)代企業(yè)、用人單位選人、用人的重要標準。
即將踏入社會的在校大學生面對擇業(yè)、就業(yè)有更多的思考,企業(yè)單位需要的便是求職者將成為的,更是在校應(yīng)學到的,企業(yè)化管理模式滲入班級管理模式成為一種必然趨勢。
目前各類學校的班級管理一般情況下實行的都是以班主任為管理主體,以班級全體學生為管理對象的管理模式。雖然近幾年有部分院校大力提倡要以學生為主體,自主自立自學,但實質(zhì)上并沒有多少成效,學生仍依賴老師,依賴班主任,不難看出,傳統(tǒng)的班級管理模式受老師觀念的束縛,影響學生身心健康成長,更制約了學生創(chuàng)造性的自由發(fā)揮。
三、班級管理模式的調(diào)查研究
來源于《職來職往》欄目的靈感,加上其他省市院校對此類課題所做的探討和分析,本研究團隊對企業(yè)化管理模式在班級管理中的應(yīng)用做了初探,試驗對象為本校外國語學院09英語3班全體成員。
項目初期,除了做好相關(guān)企業(yè)化管理的理論學習外,對每位受試對象做了問卷調(diào)查,收回有效卷38張,無無效卷。經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)。
1.82%的同學認為傳統(tǒng)型班級管理模式應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪钊嗤瑢W參與班級管理的模式,這樣能使得班集體更加有序,提高同學們學習工作效率的模式。顯然,大部分同學將自己作為班集體的一員,希望班集體試行新型管理模式,為自身踏入社會做準備,更為今后班級管理做標榜。
2.79%的同學認為新型班級管理模式可行,并能積極配合;16%的同學保持觀望態(tài)度;5%的同學不支持企業(yè)化管理在班級管理中的應(yīng)用,認為傳統(tǒng)模式優(yōu)秀。
綜合分析,班級成員希望的新型管理模式應(yīng)是能準確定位每位成員角色、分工明確、職能準確的管理模式。該模式需能讓全班同學積極參與班級管理。班級制度必須明確規(guī)定并嚴格執(zhí)行,且獎懲有序,這樣才能使班風、學風等各方面表現(xiàn)良好,并呈現(xiàn)出班集體的特色,能讓每位同學都有表現(xiàn)的機會。
四、企業(yè)化管理模式的應(yīng)用成果
依據(jù)學生對班級管理方式的趨向性,班級采取了企業(yè)化管理模式?;谝荒甑膶嵺`研究,本次課題的研究結(jié)果初步形成。
新型班級管理模式的目的是建設(shè)學生自主管理型的班級。38名學生的最終回饋顯示了較滿意的答案。企業(yè)化管理模式的主要特點與優(yōu)勢如下。
首先,該模式轉(zhuǎn)變了管理思想,營造了以學生為主角的班級氛圍。
意識改變行為。思想作為行動的先導,所起的作用不言而喻。模仿企業(yè)職能架構(gòu)定位,一一設(shè)定班級成員的職能。以班主任為董事長的班級企業(yè),有著明確的職務(wù)定位和人崗對頂,有助于權(quán)利分配靈活管理。做具體管理工作的是董事會,即班委會;班長擔任總經(jīng)理;副班長作為總經(jīng)理助手,因本班共三位副班長,所以各自作為營銷中心、生產(chǎn)中心和研發(fā)中心的監(jiān)督員;營銷中心直接管理以文娛委員為首的策劃部、紀律委員管理的市場部、體育委員管理的銷售部;而生產(chǎn)中心底下有以學習委員為首的生產(chǎn)部、心理委員為首的后勤部、勞動委員管理的人事部;研發(fā)中心則負責做的大體是團學工作,有團支書負責的開發(fā)部及宣傳和組織委員負責的設(shè)計部,還有以生活委員為首的財務(wù)部。在崗位對應(yīng)的職能分布上比較明確,方便之后的工作安排,事事對應(yīng)相關(guān)部門,這無疑能夠讓學生今后在企業(yè)單位工作更加熟悉并且得心應(yīng)手。
其次,企業(yè)化模式的創(chuàng)新改革有助于建設(shè)學生自主管理型模式。
在職能分配的基礎(chǔ)上,為讓企業(yè)的氛圍滲透在班級中需推動不同班級工作的開展。
1.班委會確定方式的改變。由自薦推薦代替班主任認命的模式已經(jīng)不再新鮮,但是,如果能更加民主,比如本班選舉中除了公開公平公正的自薦、推薦外,讓候選人都以實際行動獲得選票成為更好的方法,如勞動委員的選定,幾位候選人有一星期的試用期,最終在大家的評定下獲得選票,由此確定整個董事會。
2.健全監(jiān)督機制的建立。在實踐中,班級實行內(nèi)部責任上崗。監(jiān)督學生不缺勤、不遲到早退現(xiàn)象;針對每位成員都有相關(guān)的績效考核制度;對不同職能的學生采取不同標準的考核要求。學生日常表現(xiàn)由同學、上級領(lǐng)導和最高領(lǐng)導進行打分,形成日??己恕W生一學期的成果可以作為學生業(yè)務(wù)表現(xiàn)予以評估,這些表現(xiàn)將記錄在學生績效考核考評中,并以每月一報的形式對學生透明化呈現(xiàn),鼓勵學生積極向上,并且互相監(jiān)督。這為學生逐步進入社會提供早期教育。
3.團隊凝聚力的培養(yǎng)。在實踐中,要求學生各司其職,各部門在董事會的協(xié)調(diào)下相互合作。每開展一個活動,作出一項決議都要集體討論,在廣泛聽取各方面意見的情況下形成最終方案,再由董事會向董事長匯報。一般情況下會按照既定方案分配給各個部門,任務(wù)完成之后給予考核評定。
最后,競爭機制的引入推動了企業(yè)化模式在班級的有效開展。競爭中激發(fā)危機和合作意識,季度性評選學習標兵、潛力職員等稱號,使得學生能知難而上,提高工作質(zhì)量。
五、結(jié)語
經(jīng)過為期一年的時間,企業(yè)化管理模式在班級管理中的應(yīng)用已初見成效。由期末問卷調(diào)查結(jié)果來看,學生的職業(yè)化意識在不斷提高,自我管理、自我發(fā)展的能力在不斷增強,處理問題不再依賴老師,更多的是依靠團隊協(xié)作的方式完成各項任務(wù),而且企業(yè)式職責明確的考核制度讓學生更清晰地了解了未來職場的規(guī)則,對今后進入社會更加有信心。
參考文獻:
[1]梁春豐.“班級企業(yè)化管理”模式實踐與反思[J].新課程學習(學術(shù)教育),2009,(08).
一、供應(yīng)鏈與煤炭企業(yè)物資采購供應(yīng)鏈的管理
供應(yīng)鏈管理又被稱為ERP管理,具體來說,供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了一個緩慢以及艱辛的過程,它的內(nèi)容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補充以及拓展。現(xiàn)在所討論的供應(yīng)鏈通常指的是通過一般制造企業(yè)或是通過市場制造行業(yè)采用為終端客戶達成的一整套完整構(gòu)成系統(tǒng)。其著重的是如何采用終端網(wǎng)絡(luò)來吸引最終客戶。
供應(yīng)鏈管理的含義是廣泛的,但是,一般來說主要是利用供應(yīng)鏈的理論知識對于企業(yè)的各種生產(chǎn)過程中的行為進行全方位的管理?,F(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈管理常常都需要通過當代信息技術(shù)化的管理法則來完成管理的主要內(nèi)容包括當代企業(yè)在供應(yīng)鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關(guān)規(guī)則實行普通當代化的信息技術(shù)方式來對這些各種形態(tài)各異、功能不同的經(jīng)營手段進行管控,還要對供應(yīng)鏈的各種特征進行相關(guān)的管控。而對于煤炭企業(yè),物資的采購、運輸、驗收、發(fā)放、庫存管理等等不同環(huán)節(jié)更加需要進行管理以及管控,但是具體的操作過程沒有發(fā)生改變。
對煤炭行業(yè)來說,供應(yīng)鏈物料的采購無疑是把供應(yīng)鏈的相關(guān)理論知識運用到供應(yīng)鏈具體的管理當中。它主要包含了以下幾個方面的內(nèi)容:物資的采購以及運輸,物資的驗收、發(fā)放、庫存管理以及其他方面的內(nèi)容。通常來說,供應(yīng)鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中,為了能夠使其能夠發(fā)揮穩(wěn)定連續(xù)的作用,采取管理學原理的相關(guān)理論知識結(jié)合供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論知識而進行的采購供應(yīng)鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產(chǎn),保證生產(chǎn)過程中各種活動順利進行。
二、煤炭企業(yè)物資的特點
煤炭企業(yè)作為一種工業(yè)企業(yè),有著大多數(shù)生成制造型企業(yè)物資需求的共同特點;而另一方面作為非典型性的生產(chǎn)制造企業(yè)――采掘行業(yè)來說,煤炭企業(yè)物資又具有其獨有的特征。煤炭企業(yè)采購的物資數(shù)量巨大,品種繁雜,而且近年來煤炭企業(yè)合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本,因此每個煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)規(guī)模都是相當龐大的;而且煤炭企業(yè)的物資直接關(guān)系到生產(chǎn)的安全性,與廣大采煤工人的生命息息相關(guān),因此也加大了煤炭企業(yè)物資供應(yīng)的責任與難度。為了解決煤炭企業(yè)物資采購中的種種問題,首先要對煤炭企業(yè)所需物資的特點進行深入的研究,才能從中找到問題產(chǎn)生的根源,有針對性采取策略。煤炭企業(yè)
物資地主要特點有以下幾個方面:采礦工藝多種多樣,物資需求各異。煤炭企業(yè)采礦工藝直接影響到企業(yè)物資采購的種類和數(shù)量。根據(jù)綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類;按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機械化采煤法、綜合機械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數(shù)量千差萬別,不可能找到行業(yè)統(tǒng)一的物資分類結(jié)果,必須結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)工藝制定適合自身的物資分類方法。
物資種類繁多,采購過程控制復(fù)雜。一般規(guī)模的煤炭集團物資分為主要物資和輔助物資兩大類,所使用物資的品種在兩萬至五萬多種,主要包括設(shè)備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設(shè)備備件的供應(yīng)管理又具有一定的特殊性,輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應(yīng)管理帶來了極大的難度,許多物資外觀相近但規(guī)格型號不同、用途不同,給物資分類工作帶來混亂,容易使采購需求計劃出現(xiàn)錯誤,加之各類物資采購供應(yīng)商、途徑不同,整個采購過程十分復(fù)雜。
物資需求多為消耗品,不構(gòu)成最終產(chǎn)品。煤炭企業(yè)生產(chǎn)中廣泛使用到多種多樣的材料和設(shè)備配件,品種名稱和規(guī)格型號十分繁雜,而且在生產(chǎn)過程中這些消耗的物資并不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入,炸藥、燃油、支護材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構(gòu)成最終產(chǎn)品實體,但在煤炭的直接生產(chǎn)成本中占有很大比例,是煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分。
三、供應(yīng)鏈視角下煤炭企業(yè)物資采購與傳統(tǒng)物資采購的差別分析
(一)供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種戰(zhàn)略行為
一般來說,傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區(qū)別的,傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理流轉(zhuǎn)的一種簡單過程,但是,新興的煤炭企業(yè)采購已經(jīng)不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理的全過程了,新興的煤炭企業(yè)采購還包含了從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變過程,這種轉(zhuǎn)變使煤炭企業(yè)行業(yè)的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關(guān)系,它牽涉了多個層次的多個渠道,并不只是憑借簡單買賣關(guān)系來獲得利益,那是停留在原始模式上的一種買賣關(guān)系。那樣的買賣關(guān)系缺乏一定的科學性以及合理性,在煤炭企業(yè)采購這種思維理論的領(lǐng)導之下,煤炭企業(yè)采購已經(jīng)成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。
(二)供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種集中采購行為
正如相關(guān)資料所說,一般意義上的煤炭企業(yè)采購就好似一盤散沙,毫無自身的集中性質(zhì)。而對于煤炭企業(yè)的采購來說,集成性質(zhì)是非常重要的。這是由煤炭企業(yè)的本質(zhì)所決定的,因為從本質(zhì)上來說,煤炭體積龐大、很難運輸,但是煤炭企業(yè)的現(xiàn)實情況是項目分布廣、分散、偏遠,交通不便,項目施工工期短,工序轉(zhuǎn)換頻繁,計劃性差,使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮,進行集中采購管理的話,后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)隔離開來,最終會造成既浪費了人力、物力、財力,又不能達到理想狀態(tài)的情形,這會令從事相關(guān)工作的行業(yè)人士倍感頭痛。煤炭企業(yè)的物資集中采購管理是煤炭企業(yè)采購的動力源泉所在,良好的集中采購管理煤炭企業(yè)采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業(yè)的發(fā)展進步。
四、供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的利益協(xié)調(diào)機制
供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)間的合作行為需要有配套協(xié)調(diào)機制來做保障,如果只靠煤炭企業(yè)的主動自發(fā)性,則必然會引發(fā)供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的不穩(wěn)定。供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的本質(zhì)是供應(yīng)鏈下企業(yè)之間基于某種契約保障的合作問題,無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業(yè)間的契約機制來保障合作采購順利開展。