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第1篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

本文針對中國金融企業(yè)在激烈市場競爭中對品牌策略的迫切需求狀況，探討品牌在金融企業(yè)營銷中的作用，進而分析金融品牌策略的具體內容，最后就目前我國金融企業(yè)實施品牌策略提出建議。

【關鍵詞】

金融企業(yè);金融營銷;品牌建設

【基金項目】

本文為南京航空航天大學金城學院精品課程項目(編號:2014－J－08)研究成果。

近年來，隨著我國國內生活水品的提高以及金融業(yè)對外開放步伐的加快，金融市場需求差異化程度日益擴大，金融市場競爭日趨白熱化。面對金融市場競爭的激化，如何在競爭中求生存并進一步發(fā)展成了擺在我國金融企業(yè)面前的嚴峻問題，也正是在這種環(huán)境中，營銷在金融活動中的地位越來越突出。由于金融企業(yè)的整個營銷活動實質上都是圍繞產品展開的，因此金融產品策略是金融企業(yè)營銷活動的基礎，是金融企業(yè)在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的首要條件，其中品牌策略是產品策略的核心。正如CharlesW．Lamb．Jr在其《營銷學精要》指出“每種工業(yè)品或消費品的成功在一定程度上依賴于其在目標市場上區(qū)別于其他產品的能力，品牌則是營銷商用來區(qū)分自己與競爭對手的產品的主要工具”。而美國著名廣告研究專家LarryLight則指出“未來的營銷將是品牌的戰(zhàn)爭”。

一、品牌在金融企業(yè)營銷中的作用

美國市場營銷協(xié)會認為“品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區(qū)別開來”。在現(xiàn)代社會中，品牌猶如一面旗幟，是企業(yè)個性化的標志，一方面它向人們展示著它所代表企業(yè)的品質、特征，象征整個企業(yè)的形象以及企業(yè)過去發(fā)展歷程，另一方面，它還代表著一種生活方式，乃至一種信仰。進入21世紀，就進入了一個品牌消費的年代，有品牌的產品和企業(yè)在品牌的光環(huán)下，攻城略地搶占大量市場分額，獲利豐厚，而沒品牌的企業(yè)在深陷價格戰(zhàn)苦海的同時產品卻無人問津，每況愈下。在現(xiàn)實的教育和啟示下，各行各業(yè)都試圖設立并營銷自己的品牌。市場經濟、知識經濟和金融開放對金融業(yè)提出了創(chuàng)立品牌的要求，而我國金融企業(yè)要想在多元金融競爭格局下站穩(wěn)腳根，立于不敗之地，也必須創(chuàng)立屬于自己的品牌。因為金融產品區(qū)別于其他的一般消費品與生產資料，所以品牌在金融營銷中的作用更為突出，其作用主要有以下四方面。

(一)產品識別是品牌最重要的作用。

由于金融產品具有無形性，同質性，易被仿效的特性，金融企業(yè)通過創(chuàng)立品牌，使其金融產品易于識別，顯得尤為重要。隨著現(xiàn)代金融業(yè)的迅猛發(fā)展，金融企業(yè)數(shù)量倍增，金融產品品種和數(shù)量激增，設立金融品牌，通過品牌在客戶心目中喚起記憶、聯(lián)想以及感覺和情緒，可以使金融企業(yè)樹立差異化競爭優(yōu)勢，與其他競爭者相區(qū)別，使顧客能快速準確地在眾多產品中辨認金融企業(yè)及其金融產品和服務。因此，品牌是金融企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭對手的強有力手段。

(二)品牌有利于金融企業(yè)形象的宣傳和金融產品的促銷。

現(xiàn)代營銷中十分看重的是企業(yè)形象的宣傳，因為企業(yè)形象是促使顧客投放“貨幣選票”的砝碼。品牌通過其名稱、標識物形狀和外形、標識語含義等可以快速傳遞關于金融企業(yè)整體形象的生動、豐富、深刻、具體的信息，以達到觸發(fā)、溝通金融企業(yè)與客戶之間聯(lián)系的目的，從而有利于金融企業(yè)形象宣傳和金融產品促銷。

(三)品牌作為產品差異化的手段，有助于減少金融產品的價格彈性。

由于金融產品具有無形性，同質性，易被仿效的特性，替代性很強，其需求價格彈性也很大，金融產品的這一特點對于金融企業(yè)十分不利。然而通過創(chuàng)立金融品牌，通過品牌向客戶提供其所欣賞產品的基本功能之外的附加價值，可以培養(yǎng)客戶對品牌的忠誠度，從而在相當大的程度上改變產品的價格彈性，最終既保護自己的市場份額，同時也不會損害到利潤。

(四)品牌作為一種無形資產，可以超越金融產品生命周期，給金融企業(yè)帶來長久利益。

產品生命周期都是有限的，產品在生命周期的制約作用下會不斷從產生走向衰亡。雖然金融產品的生命周期差異很大，但是同樣也存在初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。一旦進入衰退階段，利潤就會變薄，甚至無利可圖。而金融品牌下所包含的金融產品可以是一種，也可以是多種，此外還可以在同一品牌下不斷進行金融產品創(chuàng)新，使得品牌煥發(fā)出新的生機。

二、金融營銷中品牌戰(zhàn)略的具體內容

正確的品牌策略可以促進品牌快速成長，從而有利于金融企業(yè)形成差異化競爭優(yōu)勢，并在競爭中處于有利地位。如何根據(jù)金融企業(yè)自身的特點，選擇正確品牌策略，無疑是對所有金融企業(yè)管理者和金融營銷者的一個挑戰(zhàn)。要選擇正確品牌策略，首先必須明確金融營銷中的品牌策略是一個有機系統(tǒng)，它包含許多具體內容，如品牌化決策，家族品牌決策，品牌延伸決策，品牌重定位決策，多品牌決策，品牌創(chuàng)新決策等。而當前我國金融企業(yè)應當予以重視的品牌策略主要有以下幾種。

(一)品牌延伸決策。

品牌延伸決策是指利用已經成功的品牌，推出修正過的產品或者全新的產品。品牌延伸策略具有多種優(yōu)勢。一是創(chuàng)建品牌是一個十分困難的過程，前期投入非常大，金融企業(yè)可以利用品牌延伸決策使其新產品快速為客戶所了解并得到市場認可，從而可以節(jié)省大量宣傳新產品的費用，使新產品迅速順利進入市場。二是品牌延伸策略可以通過品牌資產轉移，以新產品形象延續(xù)品牌壽命。但品牌延伸策略也具有一定的風險。一方面，一旦新產品的品質不能令客戶滿意，就會影響客戶對同品牌其他產品的認可度;另一方面，品牌過分擴展也可能導致已有品牌名稱喪失其在客戶心目中的特殊定位，造成品牌淡化。

(二)品牌重定位決策。

隨著市場環(huán)境的變化，金融企業(yè)可能需要進行重定位決策。例如，競爭者或許已經推出與本企業(yè)品牌十分接近的品牌，從而侵占了公司原有的市場份額;或者客戶偏好已經改變，以致對于公司原有品牌的需求降低、利潤減少。此時，在引入新品牌之前，金融企業(yè)首先應該考慮是否只需要將既有品牌重新定位。重定位決策意味著可以繼續(xù)利用過去的營銷成果以及所建立起來的品牌認知率和顧客的忠誠性。品牌重定位方法可以改變產品本身特性、功能以及形象，但切忌讓產品的新定位與舊定位相沖突，以免失去現(xiàn)有忠誠客戶，或使其感到疑惑。同時應當注意權衡重定位的成本與費用支出。

(三)多品牌決策。

所謂多品牌決策是指企業(yè)決定同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。金融企業(yè)可以采取多品牌決策的主要原因有兩個。第一，可以通過各種不同的品牌吸引更多顧客，提高市場占有率。事實上，對于金融企業(yè)而言，客戶最關注的是收益和風險。在風險大致相同的情況下，其決策主要取決于收益，所以一貫忠于單一品牌的客戶并不多。發(fā)展多種品牌，能夠在一定程度上降低金融企業(yè)風險，防止將企業(yè)命運唯系在一個品牌的成敗上。第二，金融企業(yè)發(fā)展多品牌，可以通過市場細分，深入到各個金融子市場，通過提供不同風險程度的金融產品，擴大整體市場份額。

(四)品牌創(chuàng)新決策。

品牌的創(chuàng)新包括品牌內涵和外延的創(chuàng)新，即通過不斷創(chuàng)新的品牌內涵和外延豐富品牌的價值，從而保持其長盛不衰的活力。創(chuàng)新是品牌的生命力，金融企業(yè)要保持品牌領先，必須始終將品牌創(chuàng)新作為品牌經營的重心。在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，客戶需求在不斷發(fā)展變化，在收益性、安全性、便捷性上的要求越來越高，個性化的金融訴求越來越多，只有通過持續(xù)創(chuàng)新，金融品牌才能贏得客戶的肯定和認同。具體的金融企業(yè)品牌創(chuàng)新，不僅應包含開發(fā)新金融產品，開辟新金融業(yè)務，采用新技術手段，創(chuàng)新產業(yè)組織方式或管理方式，還應包括廣告創(chuàng)新，公關創(chuàng)新，文化定位創(chuàng)新，形象創(chuàng)新等等細微方面。

三、我國金融企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的建議

(一)金融品牌的重新定位和創(chuàng)新必須著眼于客戶和市場的需求。

金融品牌的重新定位和創(chuàng)新最終是服務于客戶需求的，客戶的需求就是市場的潛力，為此在進行品牌的重新定位和設計金融品牌產品時必須一切從客戶與市場的需求出發(fā)。任何偏重于自己的構想，憑直覺行事，而脫離市場的重新定位和創(chuàng)新，最終是無法得到市場認可的。近年來互聯(lián)網金融異軍突起，互聯(lián)網金融品牌價值不斷突顯，正是對這一觀點的最好詮釋。

(二)我國金融機構在設計品牌策略時，在實施避免品牌過于單一的多品牌決策時

應當堅持有所為、有所不為的原則，抓住自身優(yōu)勢，有重點地進行品牌推廣。隨著全社會金融意識日益覺醒，金融消費需求日趨多樣化，以及外資金融企業(yè)的不斷進入，我國金融市場競爭程度日益加劇，我國金融企業(yè)品牌意識開始覺醒，各類金融品牌如雨后春筍般遍地開花。然而面面俱到，眼花繚亂地品牌推廣，缺乏重點，往往會造成高成本和低效率。事實上，每家金融企業(yè)都不可能包攬一切產品，更不可能樣樣領先。這就要求各金融企業(yè)堅持有所為，有所不為的原則，突出重點，根據(jù)自身優(yōu)勢和特色，有針對性地創(chuàng)立品牌，開發(fā)新產品，集中力量發(fā)展優(yōu)勢品牌，爭取將優(yōu)勢品牌轉化成名牌，避免出現(xiàn)一哄而上，打價格戰(zhàn)，惡性競爭的局面。

(三)我國金融企業(yè)應當重視自身品牌的保護，尤其是通過法律手段來保護自己的品牌和產品。

當前我國金融企業(yè)在逐步重視打造品牌的同時，品牌保護意識還相對比較薄弱，已無法跟上社會發(fā)展的要求了。這往往會造成金融企業(yè)在宣傳和推廣中投入了大量的人力、物力和時間，卻僅僅因為在品牌保護問題上缺乏戰(zhàn)略眼光、長遠規(guī)劃以及專業(yè)素質，而導致各類品牌爭端頻發(fā)，給企業(yè)帶來不必要的損失，這一點在互聯(lián)網金融領域尤為明顯。如北京錢袋網智能技術公司申請注冊“手機錢袋”商標就因缺乏商標顯著性，而遭遇注冊受阻。又如“合拍”與“合拍在線”之爭以及“余額寶”遭遇“全額寶”事件，都充分說明了加強金融品牌保護的重要性。

(四)金融品牌背后是金融產品和服務的質量，要提升品牌，就必須全面提升產品和服務的質量。

對于金融企業(yè)尤其如此，這是由金融產品的特殊性決定的。區(qū)別于其他的一般消費品與生產資料，金融產品具有無形性，客戶消費金融產品的過程也就是金融企業(yè)提供服務的過程，因此對于金融企業(yè)而言，做品牌就是做服務。然而當前國內金融企業(yè)所謂做品牌，過于表面化，舍本逐末，一味追求形式，忽視金融產品和服務的品質建設，過分依賴媒體宣傳包裝。而從世界范圍看，有著悠久歷史的成功大型金融企業(yè)在品牌經營上往往有著鮮明特色，執(zhí)著追求和深刻內涵。廣告和形象識別系統(tǒng)等只是其外表形式，在為客戶提供個性化，標準化、高質量專業(yè)服務的同時實現(xiàn)自身的價值才是其追求的核心。

作者：錢婷婷 單位：南京航空航天大學金城學院

【參考文獻】

［1］屈哲，趙欣．我國金融品牌建設策略研究［J］．東北財經大學學報，2006，3

［2］尚斌，景鵬飛．試論商業(yè)銀行的品牌戰(zhàn)略［J］．經濟論壇，2007，3

第2篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

[關鍵詞]房地產；項目；品牌策略

[中圖分類號]F293．35

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672―2728(2006)05―0084―03

不同的品牌策略各有其優(yōu)缺點以及適用范圍，房地產企業(yè)應結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略靈活應用。

一、單一品牌策略

單一品牌策略是指企業(yè)開發(fā)的所有樓盤使用同一品牌。這種品牌決策實際上是以企業(yè)的品牌與項目(產品)品牌融合在一起，企業(yè)品牌就是項目品牌。廣東奧園集團所采用的就是單一品牌策略。該集團所開發(fā)的樓盤有廣州奧園、番禺奧園、南國奧園、佛山奧園、順德奧園、南沙奧園、天鹿湖奧園、美的奧園等。

采用單一品牌策略有著獨特的優(yōu)點，盡管在房地產行業(yè)中這種品牌策略還沒有被廣泛采用。

1．采用單一品牌策略的優(yōu)點

(1)有利于提高品牌知名度進行市場擴張。單一品牌策略可以充分發(fā)揮完全單一品牌的作用，使品牌知名度在短期內得到快速提高，極大地發(fā)揮品牌效應。廣東奧園集團從1999年開始開發(fā)廣州奧林匹克花園，經過短短的幾年時間，奧林匹克花園已經是一個全國知名度較高的項目品牌，而廣東奧園也已經成為一個企業(yè)品牌。從品牌資產的品牌知名度、品牌認知質量、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想等幾個方面考察，奧園品牌的建設無疑是成功的。

(2)有利于在消費者心目中建立品牌形象。單一品牌策略由于使用資源加強核心產品的主導地位，并通過大力宣傳企業(yè)單一品牌，使消費者不斷加深對單一品牌的印象，從而在消費者心目中樹立起唯一品牌形象和企業(yè)形象。單一品牌形象有利于企業(yè)形象的升華，建立顧客忠誠，使企業(yè)在樓盤開發(fā)和市場開拓中處于有利的地位。

2．單一品牌策略的局限性

(1)房子是建在土地上的，通常其規(guī)劃設計、市場定位受到土地區(qū)位的限制。要做大配套的、綠地率高的房子，只能選擇土地價格較便宜的新城區(qū)；要做商業(yè)寫字樓項目，沒有良好的通行環(huán)境及人口輻射則無法成功。如舊城改造的項目，不可能開發(fā)成別墅樓盤。采用單一品牌策略，對發(fā)展商的限制會比較明顯。也就是說，房地產產品的類型受地段的影響較大。

(2)單一品牌策略難以兼顧樓盤的獨特特性。在現(xiàn)今的房地產市場中，品牌作為差異化競爭的手段，有著非常重要的作用，但是這并不代表品牌萬能。買一件名牌襯衣，只要質量過關穿在身上就好了。如果買的是名牌房子，事情恐怕就復雜一些。武漢“萬科?四季花城”旁的垃圾場，有關政府部門承諾了搬遷期，但垃圾場卻沒有如期搬遷，弄得已人住的業(yè)主心煩，萬科集團也心煩不已。從這一事件中可以看出，由于房地產的位置固定性，由此帶來了交通、環(huán)境景觀、基礎配套等方面的不可忽視性。

相同的樓盤名稱、建筑風格，可以從一個城市克隆到另一個城市去，相同的操盤手法也可以從一個地方克隆應用到另一個地方，屢戰(zhàn)屢勝，這在房地產界已經是公開的秘密?！斑\動就在家門口”是廣州奧林匹克花園的廣告語，也是奧園集團提出的第一個口號，因為這一廣告語使奧林匹克花園從此在華南揚名。此后奧林匹克花園征戰(zhàn)上海、北京、天津等城市，每到一處均形成一股奧林匹克風，“運動就在家門口”的訴求也沒有變。但是，中體和金業(yè)集團分家后，金業(yè)改名廣東奧園，把業(yè)務集中于華南，奧園集團在廣東其他地方推出新盤時，并沒有沿用這一廣告語。耐克公司的“JUST DO IT”用了差不多10年的時間，而奧園集團在采用單一品牌策略時，為什么要一年換一個口號呢?其中一個很重要的原因是一般認為對房地產產品來說，在同一地區(qū)市場上，創(chuàng)新會更有吸引力，單純的產品復制風險會比較大。但是如果跨地域發(fā)展就不存在這個問題了。

二、多品牌策略

多品牌策略是指針對一個企業(yè)來說，企業(yè)有企業(yè)品牌，產品有產品品牌，企業(yè)和產品均采用不同的名稱。如新萬通公司的陽光100系列、新新家園系列。多品牌策略最大的優(yōu)勢在于品牌與產品特性的高度統(tǒng)一。但是由于子品牌相對獨立，因而新的子品牌無法得到已有品牌的庇護，也很難得到企業(yè)品牌的庇護。

對于房地產企業(yè)而言，從理論上說是比較適合采用多品牌策略的，由于房地產產品相互間差異比較大，多品牌可兼顧各類樓盤的不同特性，采用這一策略企業(yè)可以根據(jù)不同的消費群體的不同需求和期望，同時開發(fā)不同檔次、不同類型的樓盤，推出不同的品牌，有利于全面占領一個大市場，擴大市場覆蓋面。但是房地產企業(yè)在采用多品牌策略時，應考慮以下幾點因素：

1．采用多品牌策略時，地方性開發(fā)企業(yè)應注意城市的人口規(guī)模的大小。如果城市人口的數(shù)量比較大，比如達數(shù)百萬，同一市場定位能滿足的消費者群體數(shù)量較大，那么采用多晶牌策略是沒有問題的。城市的人口數(shù)量不是很多，目標市場太小則難以支撐這一細分品牌，其最終的結果是僅僅做成了知名樓盤，而難以形成項目品牌。從整個企業(yè)的品牌建設上看，企業(yè)知名度難以得到較快的提升，不利于企業(yè)品牌的建設。

2．企業(yè)的開發(fā)能力。企業(yè)開發(fā)能力規(guī)模較大，如果是地方性的房地產開發(fā)企業(yè)，在同一城市內同類型或同一檔次的樓盤能開發(fā)至少二個以上，或者在短時期內能幾個樓盤同時開發(fā)?，F(xiàn)實的很多房地產企業(yè)往往是顧及到了各樓盤的不同定位、特性，不同的樓盤采用不同的名稱和標志，而由于開發(fā)能力有限，不同類型的樓盤在同一地方也就只能開發(fā)一個，又無法跨區(qū)域發(fā)展，其結果是可能其中的部分做成了明星樓盤，卻無法形成產品品牌。因此，對于規(guī)模較小的開發(fā)企業(yè)，尤其是那些剛步人房地產行業(yè)、幾年才推出一個樓盤的開發(fā)企業(yè)，采用多品牌的策略是不太適合的。即使能成功，所需花費的時間也比較漫長。

3．各品牌(樓盤)之間是否存在本質上的差異。如果樓盤真的具有其他樓盤所沒有的獨特的賣點，憑借這一賣點就可以吸引顧客購買，或者樓盤的綜合性能特別優(yōu)越，可以作為賣高價的理由，那么考慮起一個新的樓盤名以便與以往的樓盤區(qū)別開來是可以的。但是如果樓盤本身就是普通住宅，在規(guī)劃配套上沒有大的投入，其他方面又沒有什么獨特的優(yōu)勢，而是人為地挖空心思地去尋找賣點，那么新推出一個項目(項目品牌)恐怕就不是最優(yōu)的選擇了。

三、副品牌策略

副品牌是指企業(yè)在生產多種產品的情況下，給其所有產品冠以統(tǒng)一名稱的同時，再根據(jù)每種產品的不同特點給其取上一個恰如其分的名字，這就是“副品牌”。這是當前房地產界比較流行的策略。如中海地產的住宅項目有：中海雅園、中海天地、中海紫金苑、中海華庭、中海馨園等，金地集團的金地

中心、金地格林小鎮(zhèn)、金地海景、金地翠園、金地?香蜜山等等。副品牌可以彌補多品牌策略和單一品牌策略的不足，適應企業(yè)的具體情況。

一般來說，副品牌策略具有以下優(yōu)點：

1．副名稱可以盡享主名稱的影響力。每個副名稱都可以利用原來主名稱的品牌資源，沾主名稱的光，而無須再重建一個品牌；另一方面，副名稱的不斷出現(xiàn)，又可以提升主名稱的美譽度，如“萬科?四季花城”的系列名稱就是典型的例子。

2．副名稱比主名稱內涵豐富，更能表達產品的功能性利益。副名稱可以直接表現(xiàn)產品特點，與某一具體項目相對應，詞匯選擇上可選擇內涵豐富的詞匯。而主名稱的內涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，這樣即使用于多種產品都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。如“四季花城”和“湖畔人家”用于房地產項目十分貼切，充分滿足房地產產品獨特的個性，能產生很強的市場促銷力，比用于其他行業(yè)效果更明顯。

3．副名稱可以使表達的內容更完整，給消費者更大的想象空間。好的名稱有時就是好的商標，而《商標法》中規(guī)定了商標不得采用商品質量、主要原料、功能等其他特點為商標名稱，但如果作為副名稱則不受限制，如“哈佛苗苑”和“加州花園”就不能作為商標名稱，而作為副名稱卻恰到好處，而且給人極大的想象空間。

4．副品牌策略使房地產企業(yè)能快速利用前面積累起的品牌資源。對于一個中小型房地產開發(fā)企業(yè)來說，在過去的二、三年時間里可能已經花了比較大的人力、物力資源開發(fā)成功某一樓盤，在當?shù)赜辛艘欢ǖ闹群兔雷u度。該企業(yè)在當?shù)乩^續(xù)開發(fā)第二個樓盤時，該如何命名呢?如果第二個樓盤在定位上和第一個樓盤完全一致，所處地段也大致差不多，也沒有十分突出的利益訴求點，可采用單一品牌策略的方法。即采用第一個樓盤的名稱，前面加上地名以示區(qū)別。類似于順德碧桂園、番禺碧桂園。但是這種情形在房地產開發(fā)中并不多見，更多的是第一個樓盤和第二個樓盤在定位、檔次、風格等方面完全不一致，若采用全新的名稱，則又無法利用已建立起的品牌資源，這時副品牌策略就是最好的選擇。

副品牌具有很大的積極作用，但是房地產企業(yè)在采用副品牌策略時應注意以下問題：

1．一般情況下，廣告重心仍然是主品牌，副品牌處于從屬地位。這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的成功品牌的形象資源所決定的。相應地，廣告受眾識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。“萬科?四季花城”之所以銷售情況較好，是因為人們對萬科的信任，是因為萬科作為一個綜合地產品牌，已擁有很高的知名度和美譽度，其品牌超群、觀念領先、物業(yè)管理完善的形象已深入人心。但是目前的房地產業(yè)實際的情形是，很多企業(yè)的副品牌是獨立進行宣傳的，注意力還是集中在項目的各種“不可舍去”的賣點上，這是值得關注的。都無法舍去的話，就無法形成真正有競爭優(yōu)勢的差異性定位。

2．當企業(yè)所開發(fā)的樓盤檔次跨度較大時，如用統(tǒng)一的識別標識，就難以形成統(tǒng)一的企業(yè)形象。不同類型的樓盤在識別標識上應既有共性又有區(qū)別。

在識別圖案上，中國新世界地產的項目識別標識可以為我們提供參考：

前面三個是新世界地產的項目識別標識，而最后一個是新世界中國地產集團的識別標識。從以上的識別標識可以發(fā)現(xiàn)，新世界中國地產對不同的項目采用了不同的識別標識，通過這些識別圖案既可把不同類型、檔次的項目區(qū)分開來，又保留了共同識別的部分，讓人一看就知道是新世界地產的項目。一種識別能通用于多個市場當然是最好的，但是在大多數(shù)情況下，品牌識別需要根據(jù)不同的產品類型和產品環(huán)境加以調整。

總的來說，對于房地產企業(yè)而言，采用哪一種品牌策略較為合理，應結合企業(yè)自身的開發(fā)能力、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)對資源的整合能力、開發(fā)項目間的差異性和項目的風險性等因素綜合考慮。通常企業(yè)在起步階段，較適宜采取單一品牌策略、副品牌策略，當企業(yè)發(fā)展規(guī)模壯大以后，有能力進行跨地域發(fā)展了，可以考慮采用副品牌中的系列品牌方式，或者采用多品牌的方式。

[參考文獻]

第3篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

關鍵詞：品牌品牌戰(zhàn)略

品牌應該是目標消費者及公眾對于某一特定事物心理的﹑生理的﹑綜合性的肯定性感受和評價的結晶物。人和風景，藝術家，企業(yè)，產品，商標等等，都可以發(fā)展成為品牌對應物。我們在市場營銷中說的品牌，則指的是狹義的商業(yè)性品牌，即是公眾對于某一特定商業(yè)人物，包括產品﹑商標﹑企業(yè)家﹑企業(yè)四大類型商業(yè)人物的綜合感受和評價結晶物。

所謂品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是市場經濟中競爭的產物，近年來，一些意識超前的企業(yè)紛紛運用品牌戰(zhàn)略的利器，取得了競爭優(yōu)勢并逐漸發(fā)展壯大。戰(zhàn)略的本質是塑造出企業(yè)的核心專長，從而確保企業(yè)的長遠發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因為品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。

所以對于商家來說，品牌戰(zhàn)略的確立應該是圍繞企業(yè)的競爭實力來進行的，商家要根據(jù)自己的情況，根據(jù)行業(yè)的特點，根據(jù)市場的發(fā)展，根據(jù)產品的特征，靈活的探詢合適的戰(zhàn)略。以下我們將具體的分析一些有代表性的品牌戰(zhàn)略。

單一品牌戰(zhàn)略

單一品牌又稱統(tǒng)一品牌，它是指企業(yè)所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。這樣在企業(yè)不同的產品之間形成了一種最強的品牌結構協(xié)同，使品牌資產在完整意義上得到最充分的共享。

單一品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢不言而喻，商家可以集中力量塑造一個品牌形象，讓一個成功的品牌附帶若干種產品，使每一個產品都能夠共享品牌的優(yōu)勢。比如大家熟知的“海爾”就是單一品牌戰(zhàn)略的代表。海爾品牌2005年以702億元的品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)榜首，比第二名高出222億。在2005年世界品牌500強中海爾榮登第89位。海爾集團從1984年起開始推進自己的品牌戰(zhàn)略，從產品名牌到企業(yè)名牌，發(fā)展到社會名牌，現(xiàn)在已經成功的樹立了“海爾”的知名形象。海爾產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)，使用的全部是單一的“海爾”品牌。不僅如此，海爾也作為企業(yè)名稱和域名來使用，做到了“三位一體”。而作為消費者，我們可將海爾的“真誠到永遠”的理念拓展到它名下的任何商品。一個成功的海爾品牌，使得海爾的上萬種商品成為了名牌商品，單一品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢盡顯其中。

單一品牌的另一個優(yōu)勢就是品牌宣傳的成本要低，這里面的成本不僅僅指市場宣傳，廣告費用的成本，同時還包括品牌管理的成本，以及消費者認知的清晰程度。單一品牌更能集中體現(xiàn)企業(yè)的意志，容易形成市場競爭的核心要素，避免消費者在認識上發(fā)生混淆，也需要在各個品牌之間的協(xié)調。

當然作為單一的品牌戰(zhàn)略，也存在著一定的風險，它有“一榮共榮”的優(yōu)勢，同樣也具有“一損俱損”的危險。如果某一品牌名下的某種商品出現(xiàn)了問題，那么在該品牌下附帶的其他商品也難免會受到株連，至此整個產品體系可能面臨著重大的災難。作為單一品牌缺少區(qū)分度，差異性差，往往不能區(qū)分不同產品獨特的特征，這樣不利于商家開發(fā)不同類型的產品，也不便于消費者們有針對性的選擇。因而在單一品牌中往往出現(xiàn)“副品牌”。

副品牌戰(zhàn)略

采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。我們依然以海爾為例，海爾雖然在他所有的產品之上都使用同一個商標，但是為了區(qū)分彼此的特點僅就冰箱來說就分為變頻對開門的“領航系列”；變頻冰箱“白馬王子系列”“彩晶系列”；電腦冰箱“數(shù)碼王子系列”和“太空王子系列”；機械冰箱“超節(jié)能系列”，“金統(tǒng)帥系列”等等。所以僅僅冰箱這種產品在海爾名下就有15種副品牌。在家電行業(yè)使用副品牌已經成為行業(yè)的通行做法，這樣有效的劃分了不同產品的功能和特點，使得每組商品的特點各顯其彰，同時也彌補了單一品牌過于簡單，不生動的缺點。

多品牌戰(zhàn)略

一個企業(yè)同時經營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌戰(zhàn)略。大家眾所周知，商標的作用是就同一種的商品或服務，區(qū)分不同的商品生產者或者服務的提供者的。一個企業(yè)使用多種品牌，當然具有的功能就不僅僅是區(qū)分其他的商品生產者，也包括區(qū)分自己的不同商品。多品牌戰(zhàn)略為每一個品牌各自營造了一個獨立的成長空間。

多品牌的優(yōu)點很明顯，它可以根據(jù)功能或者價格的差異進行產品劃分，這樣有利于企業(yè)占領更多的市場份額，面對更多需求的消費者；彼此之間的看似競爭的關系，但是實際上很有可能壯大了整體的競爭實力，增加了市場的總體占有率；避免產品性能之間的影響，比如把衛(wèi)生用品的品牌擴展到食品上，消費者從心理上來說就很難接受。而且，多品牌可以分散風險，某種商品出現(xiàn)問題了，可以避免殃及到其他的商品。

其缺點則在于：宣傳費用的高昂，企業(yè)打造一個知名的品牌需要財力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多個品牌自然要有高昂的投入作為代價；多個品牌之間的自我競爭；品牌管理成本過高，也容易在消費者中產生混淆。

采用多品牌戰(zhàn)略的代表非“寶潔”莫屬了。寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的特征描述都不一樣。以洗發(fā)水為例，我們所熟悉的有“飄柔”，以柔順為特長；“潘婷”，以全面營養(yǎng)吸引公眾；“海飛絲”則具有良好的去屑功效；“沙宣”強調的是亮澤。不同的消費者在洗發(fā)水的貨架上可以自由選擇，然而都沒有脫離開寶潔公司的產品。

寶潔公司的策略是不僅僅在不同種的商品上使用不同的商標，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商標。當然她為此也付出了高昂的市場成本和管理成本。然而我們不能不說，寶潔是成功的，近170年的輝煌歷史，旗下約300個品牌，就不能不說它在品牌戰(zhàn)略中創(chuàng)造了一個奇跡。

在多品牌戰(zhàn)略中，也有些企業(yè)使用的并非功能劃分，而是等級劃分，也就是說，不同的品牌用于相同的商品，但是品質、級別不盡相同。比如說歐萊雅就選擇了一個以檔次為標準的區(qū)分。蘭蔻、碧歐泉是它的高端產品，而羽西、美寶蓮則是它相對低端的產品。也許即使是熱衷化妝的女士們也不一定清楚以上所提及的四個品牌竟然都歸屬于歐萊雅公司，他們都各自占領著自己的市場份額，擁有不同層次的消費人群。不禁有人會問為什么我們可以都知道“飄柔”、“潘婷”和“海飛絲”都是寶潔的產品，而鮮有人知悉蘭蔻、碧歐泉、羽西和美寶蓮的關系呢？原因在于寶潔使用了“背書品牌”。

背書品牌戰(zhàn)略

寶潔在使用它的品牌的時候不會忘記指出“飄柔——寶潔公司優(yōu)質產品”。背書品牌依附于產品，貫穿于整個公司品牌和項目品牌之中，背書品牌的管理通過在價值鏈的各環(huán)節(jié)實施，確保開發(fā)項目能夠成為公司區(qū)別于其他品牌的鮮明特征體現(xiàn)。

第4篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

為賣毛線的商店起個“恒源祥”的名字，可能是一瞬間的事，然而讓一個名字成為毛線知名品牌卻花了十年時間。品牌是一個綜合體，包括產品質量、服務承諾、知名度、美譽度、市場份額、品牌聯(lián)想甚至企業(yè)文化等等，并且只有這些因素同時達到一定程度時才可能成為品牌，而這一過程又將是長期的、需要付出大量代價的。當年日本松下公司進入國際市場時被迫將National改為Panasonic，整整花了16億美元。起個名字不等同于創(chuàng)造品牌。恒源祥作為全球最大的手編毛線基地，其背后是年產1噸的企業(yè)實力，這樣的優(yōu)勢正是恒源祥進軍國際市場的最大資本。試想，任何一個其他品牌，包括要重新設計的全新的品牌能夠包容這么多信息嗎？又靠什么證明外國人相信這個牌子就是中國的恒源祥呢？進軍國際市場而放棄“恒源祥”三字無疑是巨大無形資產的浪費。

再看看采用多品牌戰(zhàn)略，因為兩個牌子的產品實體是沒有差別的，而這一點正是區(qū)別多品牌戰(zhàn)略的基本要素。如果為新品牌開發(fā)一種區(qū)別于恒源祥的新產品來開拓國際市場，實質上已和恒源祥無關了。多品牌戰(zhàn)略往往是建立在企業(yè)品牌基礎上的，比如寶潔公司旗下的眾多產品品牌是在“寶潔”涵蓋之下而得以低成本推廣的。但萬象公司這十年來并沒有在企業(yè)品牌上下太多功夫，人們只知道恒源祥，而不知萬象，所以馬千里認為多品牌戰(zhàn)略并不適合它。 音譯意譯兩相宜

萬象之所以要消滅恒源祥據(jù)說是因為這三個字在外國人眼里是沒有任何意義的圖案，馬千里認為這一認識其實有失全面。中國人接觸到的外國知名品牌名沒有實際意義的也很多，比如“菲利浦”、“麥當勞”、“摩托羅拉”等，僅是音譯，字面意思是什么呢？品牌入鄉(xiāng)隨俗是必要的，但絕不能失去自我。國際品牌進入中國，首先起個中國名兒，但在宣傳中卻始終不肯錯過宣傳本來面目的機會，尤其在產品包裝或外殼上，基本上是以原名為主的，比如東芝電視機，我們看到的是“Toshiba”而非“東芝”。作為一個老字號，恒源祥當年沒有考慮那么多，現(xiàn)在只需補上這一課就行，而不必要自焚。無論國外品牌進入中國，還是中國品牌挺進海外，品牌戰(zhàn)略絕大多數(shù)是以原有品牌為核心進行“微調”，即僅改動拼寫方式，換而言之就翻譯。翻譯分音譯和意譯，均有成功之作。音譯比如：海爾在國外拼為Haier，Sony到中國來叫索尼；意譯比如：索尼公司的Walk-man到中國叫隨身聽等等。更為高明的是為音譯名稱賦有明顯意味的，如Sanyo譯為“三洋”，Goldlion譯為“金利來”等。其共同特征是“此即彼，彼即此”。

第5篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

關鍵詞：品牌戰(zhàn)略；完全市場覆蓋；品牌融合

中圖分類號：TN929.5文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0240-01

一、前言

品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，他的載體是用以和其他競爭者的產品或業(yè)務相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。電信行業(yè)的品牌就是通過服務與業(yè)務的差異化承載不同的品牌。

二、品牌競爭五力模型分析

美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出，企業(yè)所要進入的產業(yè)的競爭狀況決定于五種基本競爭力量：即同行業(yè)競爭對手間的競爭、進入威脅、買方議價能力、替代品威脅、供方議價能力。根據(jù)這一理論中國移動的3G品牌競爭戰(zhàn)略從以下五方面分析。

(一)行業(yè)內競爭力分析。品牌的行業(yè)內競爭激烈程度取決于承載品牌的服務與業(yè)務的差異化程度及品牌內涵差異程度等因素，而目前隨著服務與業(yè)務的日趨同質化，品牌內涵也變得界限模糊，這就導致了品牌競爭程度越來越激烈。

1.中國移動

品牌：“G3”――G3 引領3G生活

“G3”標識造型取義中國太極，以中間一點逐漸向外旋展，寓意3G生活不斷變化和精彩無限的外延；其核心視覺元素源自中國傳統(tǒng)文化的水墨丹青和朱紅印章。

采用技術：TD-SCDMA

技術特點：在頻譜利用率、對業(yè)務支持具有靈活性等獨特優(yōu)勢。

技術優(yōu)勢：中國自有3G技術，獲政府支持。

2.中國電信

品牌：“天翼”――天翼帶你暢游3G

“天翼”英文為“esurfing” ，強調互聯(lián)網時代的移動通信的核心定位，面對中高端企業(yè)、家庭及個人客戶群，提供移動互聯(lián)網和話音服務。

采用技術：CDMA2000

技術特點：CDMA2000由窄帶CDMA(CDMA IS95)技術發(fā)展而來。

技術優(yōu)勢：雖然建設成本低廉，但設備廠家和終端廠商也較少。

3.中國聯(lián)通

品牌：“沃”――精彩在“沃”

以活力、進取、開放、時尚為特性的全業(yè)務品牌“沃”，是中國聯(lián)通核心品牌，涵蓋中國聯(lián)通的所有產品、業(yè)務、服務等多個領域。

采用技術：WCDMA

技術特點：基于GSM網的歐洲3G技術規(guī)范。

技術優(yōu)勢：發(fā)展空間較大，技術成熟性最佳。

從上面的比較情況看，中國移動的“G3”品牌在承載其應用的技術上沒有明顯競爭優(yōu)勢。因此從行業(yè)競爭力分析來看，中國移動在競爭中已經處于劣勢。

(二)進入威脅。進入威脅主要是指其他競爭者的加入。目前3G的牌照主要由國家控制發(fā)放，暫時不會產生第四家3G業(yè)務運營商，因此很長時間內不會有潛在的外來威脅。

(三)買方議價能力。買方議價能力主要是指買方希望通過壓低產品價格、要求提高產品質量和服務質量而同企業(yè)討價還價形成的一種競爭力量。目前3G市場上，買方議價能力包括客戶與運營商的討價還價和對3G服務質量的要求。

(四)替代品的競爭。3品的替代品有WiFi、WiMax、WLan等新技術。從替代性來講，這些技術存在應用范圍窄的問題，其可靠性和成熟度尚不能對3G業(yè)務構成威脅。

(五)供應商的議價能力。是指包括網絡設備、廣告媒體、終端廠家、內容服務等為電信運營提供設備和服務的廠商與電信企業(yè)討價還價的能力。

三、中國移動3G品牌競爭的3大戰(zhàn)略

綜上若干基本競爭力量的分析，中國移動在3G時代的品牌競爭中，面臨的是一個品牌差異化程度不大、競爭激烈的市場，這就使得中國移動必須通過加強以下三個方面的工作，在3G時代的品牌競爭中保持強勢。

(一)進行服務和業(yè)務創(chuàng)新保持品牌領先優(yōu)勢。要提升中國移動3G品牌優(yōu)勢需要運營、服務、維護以及新元素的有序添加，以至最終形成號召效應。中國移動可以推廣諸如手機錢包、二維碼、小額支付等創(chuàng)新業(yè)務，充分利用中國移動的網絡覆蓋全，信息傳播范圍廣的優(yōu)勢整合社會資源，通過內容創(chuàng)新實現(xiàn)服務與業(yè)務的創(chuàng)新，如與自來水公司、電力公司、煤氣公司等公眾服務行業(yè)合作代繳費用等。

(二)品牌策劃結合TD的自有技術特點強化G3品牌“中國風”的內涵。中國移動的G3品牌與競爭對手的一個最大差別就是國產標準，民族產業(yè)。隨著我國經濟的發(fā)展，國力提升，中國化元素成為社會的主流時尚元素?！癎3”的太極造型正是這種流行元素的充分體現(xiàn)。因此在“G3”的品牌的策劃與宣傳上更應該加強其民族的、“中國風”的內涵，以區(qū)別“天翼”和“沃”的外國標準。

(三)推進品牌全面融合實現(xiàn)企業(yè)品牌的完全市場覆蓋。在電信重組之后，國內電信運營商進入了全業(yè)務運營的時代，這更加推動了品牌融合的進程，單一業(yè)務品牌策略將成為趨勢。全球電信運營商如沃達豐、NTT DoCoMo、AT&T等已經采用完全市場覆蓋策略，在企業(yè)品牌下，各類細分業(yè)務沒有主次之分，也沒有重點強化某一細分市場業(yè)務，他們的單一品牌策略已經取得了巨大的市場成功。

中國移動也制定了ONE CM的戰(zhàn)略，從業(yè)務規(guī)范、服務內容上統(tǒng)一進行標準化。中國移動在2G時代已經擁有良好的企業(yè)形象和品牌，因此以公司品牌來推廣3G業(yè)務顯然是成本低，風險小的好辦法。中國移動應加強ONE CM的戰(zhàn)略，進一步推進企業(yè)品牌(中國移動)與客戶品牌(全球通、動感地帶、神州行)和業(yè)務品牌(G3)的融合，統(tǒng)一到中國移動這一企業(yè)品牌之下。

第6篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

關鍵詞：中小微企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略

Abstract: Hebei province small and medium micro enterprises to accelerate their development, an important way is to implement the brand strategy, the article discusses the Hebei province small and medium-sized small enterprises implementing brand strategy of the necessity and the brand 's misunderstandings; put forward Hebei province small and medium-sized small enterprises implementing brand strategy.

Key words: small and medium-sized small enterprises mplementationbrand strategy

[中圖分類號] F276.3 [文獻標識碼A[文章編號]

一、河北省中小微企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的必要性

（一）消費者品牌消費意識日益增強

隨著消費者收入水平的增加，消費者對商品的需求重點由注重價格轉移到注重商品的品質，品牌消費意識逐漸增強。對消費者來講，品牌消費優(yōu)勢實在太多：品牌消費能反映消費者的生活理念，不僅是物質層面的體驗，更是消費者身份地位的象征與彰顯；品牌能節(jié)省消 費者的購買成本，減少消費者選擇產品時所需要的挑選、鑒別商品的時間和精力成本，因為選擇知名品牌是一種省時、可靠、購買風險小的決定。河北省中小微企業(yè)必須緊隨市場環(huán)境變化而變化，從“小”實施品牌戰(zhàn)略，搶占市場競爭的要塞和制高點。

（二）市場競爭形態(tài)已轉向品牌競爭

傳統(tǒng)營銷組合包含產品、價格、分銷渠道和促銷這4P’s，由此可分化出四種主要的單一的競爭形態(tài)———產品競爭、價格競爭、渠道競爭、促銷競爭。但任何一個單一的競爭形態(tài)要么只能發(fā)揮企業(yè)某種優(yōu)勢，要么只有依賴品牌力量才能實現(xiàn)競爭目標。比如單一的產品競爭，只能發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢，但其在消費者心目中沒有較強的持久性和穩(wěn)定性，它需要更具統(tǒng)一、穩(wěn)定和深層內涵的品牌戰(zhàn)略進行統(tǒng)領，以保證產品定位和產品形象的統(tǒng)一和長期、穩(wěn)定、持續(xù)性的延伸和發(fā)展。再如單一的促銷競爭，其針對性和高效性受到品牌定位和品牌形象的巨大影響，只有良好品牌形象作后盾，才能成倍發(fā)揮促銷的效果。因此，品牌戰(zhàn)略是一種綜合性、層次更高、內涵更深的戰(zhàn)略，是其它競爭戰(zhàn)略的基礎和保障，河北省中小微企業(yè)必須實施品牌戰(zhàn)略才能有效發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

二、河北省中小微實施品牌戰(zhàn)略誤區(qū)

（一）品牌戰(zhàn)略實施是大企業(yè)的經營戰(zhàn)略

河北省中小微企業(yè)往往羨慕大企業(yè)能一擲千金做廣告宣傳其品牌，同時感嘆品牌建設與已無關。其實，品牌戰(zhàn)略大體上可分為品牌戰(zhàn)略設計、品牌戰(zhàn)略實施、品牌戰(zhàn)略宣傳、品牌戰(zhàn)略維護四個階段。河北省中小微企業(yè)害怕建設品牌的主要原因就是只看到大企業(yè)在品牌戰(zhàn)略宣傳階段大手筆做廣告、公共關系的這一顯性階段的動作。從資源多寡、市場份額高低來看，河北省中小微企業(yè)的確不可能，事實上也不必要進行大規(guī)模的品牌戰(zhàn)略宣傳。河北省中小微企業(yè)可在初期狹小市場區(qū)域內，主要通過加強產品質量管理、保持優(yōu)良的服務來贏得顧客的口碑進行品牌宣傳，等羽翼豐滿了，再在廣告、公共關系等方面加大投入。

（二）品牌傳播缺乏系統(tǒng)性管理

目前河北省雖有中小微企業(yè)具有了品牌戰(zhàn)略意識，但是品牌傳播缺乏系統(tǒng)性的管理，使企業(yè)的產品形象廣告脫離了品牌形象廣告，甚至產品形象廣告取取代了品牌形象廣告。為數(shù)不少的中小微企業(yè)把品牌運作極端地理解為：通過不斷叫賣就可以形成，或者必須要通過高額廣告費造就，其實品牌運作完全可以不依靠廣告。植根于文化內涵的品牌，并不是單靠廣告就能深入人心的，企業(yè)品牌戰(zhàn)略要基于洞察消費者心智資源，重視和消費者的溝通，避免片面追求短期利益。缺乏系統(tǒng)性管理，造成企業(yè)品牌推廣的資源浪費，形象錯位，無法與消費者的內心形成共鳴。

（三）品牌愿景缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃

品牌愿景是指一個品牌為自己確定的未來藍圖和終極目標，它主要由品牌藍圖、品牌范圍、品牌價值觀三個部門組成。它不僅僅代表了為品牌工作的員工的共同愿望和目標，更是對品牌的所有顯在和潛在目標受眾使用這類品牌的終極欲望的表達和描述，品牌愿景可以避免當企業(yè)面對不曾預見的威脅時，一個短期解決方案可能導致的品牌方向的偏移，品牌愿景要與企業(yè)的使命、價值觀和愿景描述保持一致品牌愿景能夠向消費者準確的傳遞“企業(yè)的宗旨”。目前很多企業(yè)要么錯誤的認為，所謂品牌戰(zhàn)略就是給產品起個好名字，找個明星代言人拍個華麗的廣告，然后找個專業(yè)人士精心炒作一下，在媒體上打重廣告，其實這只是一種營銷戰(zhàn)略而沒有上升到品牌戰(zhàn)略的高度，要么片面強調品牌建設卻忽視品牌愿景的作用，缺乏品牌愿景的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和管理必將在激烈競爭中迷失方向,在“合理”的業(yè)務延伸中失去衡量標準,導致使品牌發(fā)展受阻。

三、河北省中小微企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的策略

（一）加強全體員工的品牌戰(zhàn)略意識

河北省中小微企業(yè)對品牌建設可行性的錯誤認識、對品牌整體內涵的膚淺理解，都來源于中小微企業(yè)業(yè)主和經營管理人員的經營管理素質較低和戰(zhàn)略眼光不夠。河北省相當多的中小微企業(yè)業(yè)主經營思路相當簡單，只求能賺，不求多少，企業(yè)的競爭手段就是價格競爭。河北省中小微企業(yè)業(yè)主自身要扭轉經營觀念，要以發(fā)展壯大為企業(yè)經營目標，而發(fā)展壯大的重要途徑就是進行品牌建設。品牌建設不是大企業(yè)的“專利”， 中小微企業(yè)完全、也應該進行品牌建設。河北省中小微企業(yè)可結合自身條件，在品牌建設過程中，狠抓產品質量管理和提升售后服務水平，以品質和誠信來營造口碑效應，一樣可在自己覆蓋的區(qū)域市場內樹立強勢品牌。

（二）搞好品牌定位，塑造個性化的品牌戰(zhàn)略

品牌定位是指企業(yè)在產品銷售有效地建立品牌與競爭者的差異性，在消費者心智中占一與眾不同的明顯標志。在產品越來越同質化的今天，要成功打造一個品牌，品牌定位已起到舉足輕重的作用。好的品牌定位是品牌成功的一半”。品牌定位就是讓消費者更清晰地識別記住品牌的特征及品牌的核心價值。在產品研發(fā)、包裝設計、廣告設計等方面都要圍繞品牌定位去做。品牌形象競爭并非全方位的競爭,每一個品牌都有自己的市場定位。定位的基本方法不是去創(chuàng)作某種新奇的或與眾不同的事項, 而是去操縱已經存在于心的東西, 即將顧客心目中潛在的購買欲望挖掘出來, 使之轉化為消費沖動。但品牌的成長并不是一個簡單的一蹴而就的過程,而是一個漫長的系統(tǒng)工程,需要進行整體全盤性規(guī)劃。企業(yè)可以根據(jù)自身的條件與特點,在分析市場競爭環(huán)境的基礎上,制定出品牌戰(zhàn)略,實施品牌戰(zhàn)略工程,來壯大品牌實力,拓展市場份額,樹立品牌形象。賦予品牌戰(zhàn)略個性化，有區(qū)別于他的個性存在，在市場差異化中做文章，品牌戰(zhàn)略個性化是品牌生命的核心，是品牌上升空間的基礎。美國著名品牌策略大師大衛(wèi)·奧格威說：“就像一個人的個性，品牌個性既是特殊的也是永續(xù)的?！比魏我粋€占有一席之地的品牌都必須順應市場的變化，盡可能地創(chuàng)造出讓競爭者難以模仿或短時間內難以模仿的個性化品牌。

（三）建立系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的品牌建設戰(zhàn)略

首先，品牌的文字或標識，只是品牌的顯性部分，是聯(lián)系品牌和消費者的橋梁，但它不是完整的品牌。標識和品牌所包含的其他五大層次屬性———利益、價值、文化、個性和用戶加在一起才是品牌感染和影響消費者的源泉。因此，河北省中小微企業(yè)在進行品牌建設時，要注意品牌的系統(tǒng)性，努力營造符合目標消費群生活方式和消費觀念的整體品牌內涵。

其次，品牌建設需要用戰(zhàn)略眼光來支持。品牌建設，不象促銷策略那樣能有立竿見影效果。因為消費者接受、習慣、鐘愛一個品牌，需要一個過程。因此，河北省中小微企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略時，應當做到事前有計劃，事中有監(jiān)督，事后有評估。實施品牌戰(zhàn)略的目標是品牌的認知度、美譽度、滿意度和忠誠度的建立，只要目標達到，巨大的經濟效益就會隨之而來，在實現(xiàn)目標之后再進行品牌建設的效益評價。只有這樣，企業(yè)才不會算計著眼前得失，才有目標支撐自己克服困難，摒棄功利性、盲目性和短視性的品牌建設行為。

隨著市場經濟的引導，河北省一大批中小微企業(yè)蓬勃的發(fā)展，這些中小微企業(yè)的興起不僅繁榮了我省經濟，而且為促進就業(yè)，緩解就業(yè)壓力做出了很大的貢獻。但是面對強大國內外品牌的壓力，如何實施品牌戰(zhàn)略就成了我省中小微企業(yè)的當務之急需要解決的重要問題。

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第7篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

傳統(tǒng)影像巨頭柯達公司（Eastman Kodak）于10月底公布了2006年第三季度的業(yè)績，季報顯示，柯達公司在該季度虧損3700萬美元。這已經是柯達在向數(shù)碼轉型的大環(huán)境下連續(xù)第八個虧損季度。從2004年1月到現(xiàn)在，柯達已經確認了高達26億美元的重組費用，而從2004年第三季開始的持續(xù)虧損也累計到了20億美元。柯達也將其對數(shù)碼領域銷售增長預期從16％～22％，調低至10％。第三季度，柯達數(shù)碼領域的銷售額達17.9億美元，僅較去年同期增長1%。我們看到盡管這家世界頭號膠卷生產商在數(shù)碼相機領域有了一定的發(fā)展，但實現(xiàn)數(shù)碼市場的全面突破，樹立柯達品牌在數(shù)碼領域的影響力仍然需要假以時日。

數(shù)碼領域步履蹣跚

其實，柯達公司早在1976年就開發(fā)成功了數(shù)字照相技術，但在數(shù)碼影像上一直步履蹣跚。首先，柯達在傳統(tǒng)膠片市場的龐大投資和全球存在變成了公司轉向數(shù)碼市場的龐大包袱。不僅如此，柯達的管理層在90年代中后期也一直沒有把轉型作為公司的核心戰(zhàn)略來推進。公司的前任首席執(zhí)行官喬治?費舍爾（George Fisher）曾經宣稱柯達會在1997年實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務和數(shù)碼業(yè)務在銷售量上的持平。但事實卻是公司管理層更多地沉浸于傳統(tǒng)膠卷市場既有優(yōu)勢和利潤的創(chuàng)造上，甚至認為推動數(shù)碼相機等產品會傷害其傳統(tǒng)業(yè)務。在柯達公司確定了進軍數(shù)碼市場的戰(zhàn)略后，一些股東仍然批評當時柯達公司的CEO鄧凱達（Daniel Carp）是在用柯達公司做賭注押寶數(shù)碼戰(zhàn)略。

在爭奪傳統(tǒng)膠片市場的戰(zhàn)斗中，柯達的競爭優(yōu)勢更多地體現(xiàn)在市場策略和商業(yè)模式上，相關替代技術的開發(fā)往往被放在了次要位置。但在IT背景下的數(shù)碼影像市場中，關鍵技術的競爭變得更加激烈。柯達在90年代中后期專注于傳統(tǒng)膠片市場，其在數(shù)碼影像領域的技術領先優(yōu)勢幾乎喪失殆盡。柯達傳統(tǒng)的營銷渠道，比如遍布大街小巷的沖印店的改造也還需要一個過程。如此一來，柯達的品牌無疑將成為其戰(zhàn)略整合的切入點和發(fā)動機。

老化的強勢品牌

當柯達在1997年進入數(shù)碼影像時，它就面臨著品牌推進的問題――柯達需要利用一個膠卷和照片處理的強勢品牌在數(shù)碼相機和數(shù)碼成像市場上推進其產品?？逻_公司商業(yè)研究部主管麥克?洛蒂（Mike Lotti）認為，“柯達希望最大限度地利用其現(xiàn)有的營銷投資和品牌認知來推進其新產品的銷售。柯達從過去的經驗知道對某類產品的營銷投入會對其他產品產生正面影響。”消費者對柯達已有產品和服務的信賴和滿意會增進消費者對柯達新產品和新服務的認同。對于過去的柯達來說，在相機上的廣告投入對其傳統(tǒng)膠卷的銷量也有提升作用。對于今天的柯達來說，它需要做的就是要將其過去的營銷努力和投入轉化為其數(shù)碼產品銷售的推動力量。

“壓力來自于最大限度地發(fā)揮市場營銷的‘生產力’?？逻_需要一些措施來讓我們的市場營銷變得‘高產’，”倫敦商學院高級研究員提姆?安姆勒（Tim Ambler）補充道，“市場營銷難道僅僅是廣告、推廣再加上一點點市場研究么？收獲過去成功營銷投入帶來的收益也是市場營銷不可或缺的一部分。”

柯達過去的品牌投入已經讓它的名字家喻戶曉?？逻_自己的研究結果證明了這一點，許多中介機構的調查也證實了柯達的品牌價值。在柯達開始推廣全新產品的時代，柯達的品牌價值將帶給它什么好處呢？轉型對于柯達來說不僅是迫不得已，也說明它在一開始就在時間上被競爭者甩在了后面。在這種環(huán)境下，品牌也許是柯達相比于其他廠商為數(shù)不多的競爭優(yōu)勢之一。當然，要將消費者對柯達品牌的認同從膠片轉移到數(shù)碼產品上來，柯達還需要在其市場營銷上做得更多。

品牌的老化是柯達在其市場營銷上面臨的最直接問題之一。品牌從根本上說是消費者的消費需求和意識在某種市場產品上的集中體現(xiàn)。當消費者的需求逐漸從傳統(tǒng)的膠片影像轉移到數(shù)碼影像之后，柯達品牌的市場載體就日漸薄弱，品牌也隨著開始老化。

跳出“黃色盒子”――柯達品牌的再生

為了顯示管理層重新定義柯達品牌的決心，柯達公司在年初更換了其已經沿用了36年的品牌標識。在新的柯達公司標識中，Kodak字母跳出了傳統(tǒng)的黃色盒子?？逻_的新品牌標識展示的是流線型的設計和突出醒目的字母，象征著一個全新的、跨行業(yè)的，專注于數(shù)字影像的領導者。

標識的改變只是柯達一系列品牌戰(zhàn)略調整的其中一步。公司營銷合作伙伴奧美傳媒（Ogilvy）的布賴恩?柯林斯（Brian Collins）證實道，奧美公司的BIG團隊(Brand Integration Group)已經開始幫助柯達公司重新定位其品牌的消費者認同戰(zhàn)略和視覺效果，柯達新公司標識只是奧美團隊工作的一小部分?？逻_公司市場總監(jiān)卡爾?古斯丁（Carl Gustin）則公開呼吁柯達公司需要在品牌策略轉型的道路上走得更快：“我們正全力以赴地更新我們的指導方針、政策和實踐，但品牌策略的轉變還有更多的工作需要完成。我們在這個時候推出新的公司標識，就是要說明行動的時候到了?！?/p>

卡爾?古斯?。–arl Gustin）的呼吁和市場上大多數(shù)的看法相一致――換標只是柯達品牌戰(zhàn)略改造的開始。要想改變柯達在消費者心目中的傳統(tǒng)形象，重新塑造一個數(shù)碼化的新柯達品牌，柯達品牌必須通過轉型再一次滿足消費者的消費需求和消費意識，并且這種滿足是必須建立在柯達數(shù)碼產品這個市場載體上的。

柯達時刻（Kodak Moment）能否永恒？

為了配合“數(shù)碼柯達”的概念，柯達在營銷策略上改變了以往的訴求。在新廣告片和其他宣傳手段中，柯達將“色彩牌”作為自己的主線，明顯區(qū)別于過去膠卷推廣中的“親情牌”。

第8篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

關鍵詞：品牌營銷主副品牌基本特征戰(zhàn)略實施

一、引言

隨著經濟全球化的到來，市場競爭已進人了品牌競爭時代。當前，世界市場競爭格局已清楚地表明，品牌競爭力不僅是企業(yè)競爭力的重要表征，而且在很大程度上反映了一個國家或一個地區(qū)經濟實力的強弱。美國著名市場營銷專家萊瑞賴特認為，在未來的企業(yè)營銷和企業(yè)發(fā)展中，“擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場唯一途徑是先擁有具有市場優(yōu)勢的品牌”。這是因為，品牌與產品既有聯(lián)系，又有區(qū)別，其主要區(qū)別是：產品是在工廠生產的東西，而品牌是消費者購買的東西。一件產品無論其技術多么先進都有被競爭對手模仿的可能，但品牌則是獨一無二的。產品會由于技術的更迭或消費者偏好的變化而很快地過時落伍，而成功的品牌常常是經久不衰的。一些歷經數(shù)十年、上百年的長壽品牌，如波音飛機、奔馳汽車、松下電器等，他們所生產的產品隨著時代的進步而不斷更替，但是其品牌卻經久不衰，這就是品牌比產品更具優(yōu)勢、更具魅力之所在。品牌可以超越時代，超越文化獲得永恒。因此，在現(xiàn)代營銷中，只要經營得當，品牌往往被認為是沒有生命周期的，品牌營銷和品牌管理已成為現(xiàn)代企業(yè)進行市場營銷和市場管理的重要內容。

改革開放以來，隨著市場經濟的發(fā)展，我國也先后涌現(xiàn)出了像海爾、聯(lián)想、長虹、娃哈哈等一批知名品牌。但我們也應注意到，我國品牌營銷起步較晚，品牌無論是在數(shù)量還是質量方面與發(fā)達國家都相距甚遠。據(jù)有關權威機構評估，我國至今仍無品牌躋身世界百強之列。自上世紀90年代以來，隨著大量洋品牌的進人，國內市場國際化的競爭格局已基本形成。因此，如何通過實施品牌營銷戰(zhàn)略在激烈的國內國際市場競爭中贏得一席之地，已成為我國營銷理論和實踐界的重要課題。

縱觀國內外企業(yè)的品牌營銷實踐，我們不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在其成長和發(fā)展過程中，都會遇到一個共同的話題—品牌擴展問題，即當企業(yè)推出新的產品項目、豐富其產品組合，或進人新的領域進行多樣化經營時，是繼續(xù)使用原品牌推行單品牌營銷戰(zhàn)略，還是開發(fā)使用新的品牌推行多品牌營銷戰(zhàn)略的問題。應該說，在國際國內市場上，這兩種營銷戰(zhàn)略既有過成功的先例，也都有過失敗的教訓，可謂各有所長、各有所短。

單品牌營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)生產或經營的所有產品皆使用同一個品牌的戰(zhàn)略。單品牌戰(zhàn)略多是企業(yè)實施品牌延伸戰(zhàn)略的結果，即企業(yè)將其營銷成功的品牌延伸到新開發(fā)推廣的產品上。有許多企業(yè)實施這種戰(zhàn)略獲得了成功，例如“娃娃哈”就是在兒童營養(yǎng)液營銷成功后，被延伸到乳酸飲料、碳酸飲料、八寶粥、礦泉水等產品上并獲得成功的典型。這種戰(zhàn)略雖然具有節(jié)省品牌設計和推廣費用，降低企業(yè)營銷成本，并有助于新產品迅速打開市場等優(yōu)勢，但多種產品使用同一品牌也存在極大的經營風險，因為在使用同一品牌的多種產品中，只要有一種產品在市場上經營失敗，就可能波及到其他產品的信譽，甚至導致消費者對該品牌的“全盤否定”，即產生“株連效應”。特別是當延伸的新產品技術還不成熟、質量還不過硬時，更容易出現(xiàn)這種危險。另外，品牌延伸不當，還容易出現(xiàn)模糊原品牌定位、稀釋品牌個性、產生蹺蹺板效應等不良的副作用。

為了避免這些后果出現(xiàn)，有些企業(yè)采用了多品牌營銷戰(zhàn)略，即企業(yè)對于其生產或經營的同一種產品使用兩個或兩個以上品牌的戰(zhàn)略，例如，可口可樂在中國除了CocaCole,Coke,Sprite、可口可樂、雪碧等洋品牌外，還有醒目、天與地兩個土生土長的中國品牌。與單品牌戰(zhàn)略相比較，多品牌戰(zhàn)略雖然降低了可能給原有品牌帶來的風險，有助于擴大企業(yè)的市場覆蓋面，塑造強勢企業(yè)的市場形象，但卻帶來了營銷推廣費用大幅提升，企業(yè)資源過于分散等問題，因此，公司要在同一市場上同時駕馭多個品牌難度很大，尤其是對于我國的企業(yè)來說難度就更大。

顯然，上述兩種戰(zhàn)略的優(yōu)點是突出的，但缺點也非常明顯，而且它們具有一定的互補性，那么，如何才能魚和熊掌兼而得之呢?

二、主副品牌營銷戰(zhàn)略的引入

主副品牌戰(zhàn)略又稱“母子”品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)在生產多種產品的情況下，給其產品冠以統(tǒng)一名稱的同時，再根據(jù)每種產品的不同特征給其設定一個次級品牌。通俗地講，就是指企業(yè)推出新產品時，在保持原品牌不變的前提下，再給其起一個小名。例如，“長虹—紅太陽”、“夏華—福滿堂”、“松下—畫王”等就是屬于這種情況。與單品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略相比較，主副品牌戰(zhàn)略恰恰兼容了兩者的優(yōu)點，它既可以使企業(yè)新推出的產品享受到成功品牌的知名度和美譽度，節(jié)省廣告宣傳費用，降低市場進人成本，又可以避免在單品牌策略下，由于某產品經營不成功而給企業(yè)帶來的“殃及池魚”風險;既發(fā)揮了企業(yè)現(xiàn)有成功品牌的優(yōu)勢作用，又可以充分發(fā)揮各個副品牌的個性化作用，還可以通過副品牌營銷對主品牌形成的“疊加效應”，塑造主品牌的強勢市場形象。我國家電中的海爾集團就是成功運用主副品牌戰(zhàn)略的典范。

最初，海爾只是一家以生產冰箱制冷設備為主的制造企業(yè)，人們了解海爾也是從海爾冰箱開始。后來，隨著企業(yè)的發(fā)展，海爾從電冰箱先后擴展到冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等行業(yè)，成為擁有69大門類近萬個產品品種的中國第一家電品牌。它的成功與其實施的主副品牌戰(zhàn)略不無關系。海爾用一個成功品牌作為主品牌，來涵蓋企業(yè)生產制造的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示其系列產品的社會影響力，而以副品牌凸顯各個產品的不同個性形象。例如，海爾在冰箱上，相繼推出了“海爾—小王子”、“海爾—金王子”等;在空調上先后推出“海爾—小超人”變頻空調、“海爾—小狀元”健康空調、“海爾—小英才”窗機等;在洗衣機上，推出了“海爾—神童”、“海爾—即時洗”、“海爾—搓板洗”等;海爾還推出了“海爾—探路者”彩電、“海爾—小海象”熱水器、“海爾—小公主”暖風機、“海爾—水晶公主”空氣清新機、“海爾—小夢露”美容加濕器等產品，使消費者對海爾產品種類一目了然，方便了記憶。不僅如此，通過主副品牌的使用，海爾不僅使其系列產品分享到了“海爾”的優(yōu)勢品牌效益，而且還有效地把不同類型產品區(qū)別開來，對于同一種類商品通過副品牌也對其規(guī)格、品位、檔次、功能等方面進行了區(qū)分，避免了統(tǒng)一使用單品牌“海爾”可能帶來的混亂。

三、主副品牌營銷戰(zhàn)略的基本特征

與單品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略相比，主副品牌戰(zhàn)略具有以下主要特征：

1.兼容了單品牌戰(zhàn)略與多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)點。主副品牌戰(zhàn)略既可保證在單品牌戰(zhàn)略下公司產品均在主品牌下受益，收到優(yōu)勢共享的效果;同時，又能達到在多品牌戰(zhàn)略下劃清產品之間的界限，從而避免因個別產品或品類的失敗而給整個品牌帶來損失的效果。

險。如上所述，單品牌延伸不當，可能會帶來損害原品牌形象、模糊品牌定位、稀釋品牌個性、產生蹺蹺板效應等的副作用。而副品牌的出現(xiàn)，在保持主品牌特征的前提下，既有助于消費者形成整體的品牌概念，又便于消費者對各種產品的分辨，從而有效地避免單品牌延伸的風險。

2.副品牌能直觀、形象地表達產品個性。單品牌的一個非常明顯的缺陷就是容易沖淡產品個性，而主、副品牌的同時出現(xiàn)能很好地克服這一弊端。比如說，如果由于產品種類眾多，人們對“海爾”這個主品牌的認識往往是比較宏觀的話，而“即時洗”、“小夢露”都是具體的。實際上它起的作用不光是一個品牌的功能，還起到了區(qū)別產品類別、突出個性的功能。

3.副品牌對主品牌有反哺作用。富有個性、充滿活力的副品牌的出現(xiàn)，不僅可以低成本吸引眼球，而且還具有提升主品牌知名度、強化產品核心價值、活化主品牌、賦予主品牌年輕感、成長感等功效，極大地提升了主品牌的親和力、技術感、高檔感、現(xiàn)代感、時尚感等各項美譽度指標。如樂百氏的健康快車所張揚的童趣和對少兒健康的關注，不僅是在為品牌核心價值做加法，而且還給樂百氏品牌注人了技術感和時尚感。

4.便于消費者對產品的認知。對于企業(yè)來說，產品品牌就像人的姓名一樣，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把產品區(qū)分開來。比如海爾，家電品種繁多，所有家電都稱海爾，不便于消費者區(qū)分，讓人印象模糊。海爾把洗衣機叫即時洗、彩電叫探路者、美容加濕器叫小夢露，消費者對其一目了然。對同一種產品，也可用副品牌將它們區(qū)分開來，如長虹彩電，用于普通市場的叫“紅太陽”，針對高端市場的叫“精顯王”。

四、實施主副品牌戰(zhàn)略需要注意的幾個問題

1.要正確處理好主品牌與副品牌之間的關系。整體來說，在主副品牌關系問題上，副品牌從屬于主品牌，是主品牌的補充和遞進，絕不能超越主品牌，脫離主品牌;主品牌是副品牌的根基和核心，是副品牌的生存之本、生命之源。而且，一般地，廣告受眾識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。因此，在廣告宣傳時，一定要突出主品牌，否則，在推廣新產品時，要使消費者建立對新產品的認知，就要從頭開始，無異于建立一個全新的品牌，例如，在推廣“松下—畫王佳影”電視機時，應充分發(fā)揮“松下”這一主品牌的優(yōu)勢，在宣傳時突出“松下”，便可帶動“畫王佳影”的銷售。在營銷傳播中，要凸顯主品牌的核心地位，而以副品牌壓主品牌，喧賓奪主，是實施主副品牌戰(zhàn)略的大忌。所以，實施主副品牌戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要花力氣宣傳、推薦、發(fā)掘的必須是主品牌，并讓消費者對主品牌產生認可、信賴和忠誠。副品牌只是主品牌的有效補充，其宣傳必須要依附于主品牌進行，絕不可讓副品牌超越主品牌，脫離主品牌。就海爾來說，海爾作為一個綜合家電品牌，擁有很高的知名度和美譽度。人們提到海爾，不是將它與冰箱、空調等單一的產品聯(lián)系在一起，而是聯(lián)想到海爾是一個“品質超群、技術領先、售后服務完善、文化厚重、管理科學”的國際化家電品牌?！昂枺嬲\到永遠”，“海爾是賣信譽，而不是賣產品”等品牌個性已深入消費者之心。沒有這些，“探路者”、“小小神童”、“帥王子”等這些副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。

2.副品牌的定位要與目標市場相吻合。對于實施主副品牌戰(zhàn)略的企業(yè)來說，主品牌是一個相對宏觀的概念，其定位往往是和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起;而副品牌常常代表某一具體的產品，其定位應與該產品潛在顧客的需求相一致，兩者相互補充、相得益彰。因此，副品牌的定位要有更強的針對性，其所張揚的品味與意境，要與所爭奪的目標市場貼近吻合，恰如其分。就彩電而言，長虹推出“長虹—紅雙喜”、“長虹—紅太陽”，鎖定的目標市場主要是中小城市和農村。海爾推出“海爾—先行者”、“海爾—探路者”，鎖定的目標市場與長虹顯然不同。

第9篇：品牌戰(zhàn)略和品牌策略的區(qū)別范文

產品都沒有了，品牌還有什么價值呢？其實不然。熊貓電視機現(xiàn)在已經“退休”了，但“熊貓”還活得不錯，只不過成了手機為主的品牌了。這是品牌的自然轉型，在相關領域內成為另外的產品品牌，“熊貓”做得不錯；還有一種情況是某品牌涵蓋的產品比較多，把其中一種或幾種產品撤出，也不影響品牌的價值。比如海爾電腦不做了，并不會影響大家繼續(xù)信任海爾的其他產品。當然，這些產品的消失屬于企業(yè)戰(zhàn)略性的產品結構調整，企業(yè)是主動的、有準備和危機防范的，所以一般能夠做到平穩(wěn)過渡，不會影響品牌的發(fā)展。

而我們更關心的是惡性事件帶來的產品危機，從而使產品被動地退出市場，這時候，這一產品的品牌價值就勢必受到巨大影響。當年“秦池”白酒出現(xiàn)危機的時候，傳出“秦池”商標拍賣的新聞，有經銷商就說：“別說秦池還有什么品牌價值了，不受它的負面影響就不錯了?！比昕诜旱沟艉?，我們也很難想象“三株”這個品牌還有誰敢用。這屬于典型的一對一的品牌策略，當產品消失后，品牌作為產品的附屬就不存在多大價值了，反而擁有了產品帶來的所有負面影響，成為人人避之而不及的燙手山芋。

從理論上講，品牌最基本的含義是產品區(qū)別于其他同類產品的定位性名稱。比如剪刀這類產品，生產廠家很多，要明確其身份，則需要有定語性質的第二名稱，如“王麻子剪刀”，馬上就定位了。這樣定位之后，這個品牌名就具有了特定產品的屬性特征，成為這一產品的品質、特征的代名詞，從而形成了一對一的依附關系，“王麻子”就是那種剪刀，而那種剪刀就叫“王麻子”。一旦這個產品出現(xiàn)了問題，失去了市場信任，那么“王麻子”這個品牌也就隨之失去市場信任；另一方面，如果“王麻子”這個品牌被用來參與了違反公眾心理的事情，產生的負面影響也會影響到公眾對產品的認識。這樣，我們就會發(fā)現(xiàn)品牌其實是具有一定獨立性的，正是基于這一認識，才有了品牌塑造的更多思路。產品精益求精是對品牌的塑造，同時圍繞品牌自身也可以找到很多方法來充實品牌內涵、強化品牌形象。比如“金利來”這個品牌，在賦予它“成功男人的象征”這一概念的時候，實際上就已經遠遠超出了產品的屬性，從而具有了獨立存在的價值。這時候，這個品牌的可延伸半徑就擴充了，它可以覆蓋到很多可以象征男人身份的眾多產品領域，服裝、領帶、腰帶、皮具等等；“王麻子”其實也是這樣，當它成為精品剪刀的品牌時，也可以延伸到菜刀等其他所有精品刀具上來。

當一個品牌具有了較長的品牌半徑，這個品牌就具備了獨立存在的價值；當這一品牌實際涵蓋的產品很多的時候，這個品牌就具備了獨立存在的能力?！肮谏鷪@”月餅出現(xiàn)了產品質量危機，但“冠生園”糖果的市場形象受到的沖擊并不大。這就是因為這個品牌所實際涵蓋的產品眾多，具有較強的抗風險能力。

目前我們接觸到的國內一些品牌危機的案例，其實已經不是因為一個產品的消失而葬送一個品牌的問題了，甚至往往要順帶促使這個企業(yè)的倒閉。究其策略上的原因，主要是單一品牌和單一產品的問題，這個“單一”未必就是一個，而且也包括“一牌獨大”和“一品獨大”的現(xiàn)象。我們探討這個問題的目的不僅僅是要在特殊情況下挽救品牌，更主要的是要挽救企業(yè)。也就是說，不僅要在產品消失的情況下，讓品牌繼續(xù)存在，并且也使企業(yè)不至于受到致命的打擊。

當然，最根本的做法是合法經營、善于經營，不出現(xiàn)產品、品牌危機，或者即便出現(xiàn)危機也善于處理危機，保住產品或品牌。我們要說的是這個產品實在是回天無力的時候如何把對品牌和企業(yè)的傷害降到最小，說到根本上就是“塑造和保持品牌的獨立性”。我們常?？吹胶芏唷按蠹t鷹”的品牌廣告，但是大多數(shù)公眾并不太了解這個品牌到底是什么產品。這種超級獨立的品牌策略使其很難受到某一具體產品的牽連，但是也很難受到產品形象的促進，所以我們感到這個牌子盡管名氣很大，但是品牌形象失之空洞，可謂利弊參半，并不為大多企業(yè)所采用，但也不失為一種策略。