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第1篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

關(guān)健詞：電力系統(tǒng)；企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師；選拔任用；培育培訓(xùn)；

概述：

現(xiàn)代企業(yè)在制定其發(fā)展戰(zhàn)略時，人力資源建設(shè)始終是其中最為重要和關(guān)鍵的內(nèi)容之一，員工培訓(xùn)正是企業(yè)促進人才成長，打造高素質(zhì)員工隊伍的重要手段。隨著電力企業(yè)的不斷發(fā)展和變革，內(nèi)訓(xùn)師作為員工成長成才的新模式，在員工中具有很好的激勵作用和發(fā)展空間。同時，優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師隊伍將伴隨企業(yè)發(fā)展日益成為推動企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的中堅力量，自身也將不斷發(fā)展歷練成一支長盛不衰的優(yōu)秀員工隊伍。因此，加強內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè)，成為保證企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量的關(guān)鍵一環(huán)。

一、建立內(nèi)訓(xùn)師隊伍的重要性

（1）內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè)是電力企業(yè)培訓(xùn)體系的一部分。對于一個企業(yè)而言，市場的競爭最終體現(xiàn)在人才的競爭，人力資源建設(shè)一直是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的部分。企業(yè)培訓(xùn)體系中的培訓(xùn)課程體系的完成和培訓(xùn)效果的好壞，都是由企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍質(zhì)量的好壞來決定的。挖掘、培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師本身也是人力資源開發(fā)和培訓(xùn)的行為。

（2）有效降低培訓(xùn)成本。眾所周知，現(xiàn)在的咨詢公司對企業(yè)進行培訓(xùn)的費用相當(dāng)高，每天近萬元至幾萬元不等。但是如果充分利用企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源，用企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)訓(xùn)師對員工進行培訓(xùn)則成本相當(dāng)?shù)汀?/p>

（3）培訓(xùn)效果更具有實用性和針對性。內(nèi)訓(xùn)師有著豐富的工作經(jīng)驗，熟悉本公司企業(yè)文化、崗位技能要求，容易與學(xué)員進行交流，因為知道職工的需求，培訓(xùn)就更加有的放矢，實用性強。而外包的培訓(xùn)往往缺少實用性。并且內(nèi)訓(xùn)師進行的培訓(xùn)主要是針對企業(yè)本身的企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)等進行的培訓(xùn)，反而能真正培訓(xùn)出能為企業(yè)所用的優(yōu)秀人才。

（4）有利于企業(yè)形成學(xué)習(xí)型組織的氛圍。各級內(nèi)訓(xùn)師從員工中來，又把知識、技能帶回到員工中去，這樣既有理論高度，又有實操技能。同時內(nèi)訓(xùn)師還熟悉基層標準化作業(yè)現(xiàn)場的實際情況，在集中授課、班組現(xiàn)場培訓(xùn)、師帶徒等工作中可以起到很好的傳、幫、帶作用。內(nèi)訓(xùn)師作為員工成長、成才的新模式，對員工能起到激勵作用。同時，優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師隊伍將伴隨企業(yè)發(fā)展日益成為推動企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的中堅力量，自身也將不斷發(fā)展、歷練成一支長盛不衰的優(yōu)秀員工隊伍，從而使企業(yè)形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。

二、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師發(fā)展現(xiàn)狀

多年以來，電力企業(yè)都很重視人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作，許多企業(yè)甚至有自己的培訓(xùn)基地，內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)與管理已經(jīng)初見成效，但大部分電力企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師的隊伍建設(shè)還面臨諸多阻礙其發(fā)展的因素。

1. 課程的開發(fā)

內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)的許多課程，尤其是管理類課程多依賴于外部合作機構(gòu)，自主開發(fā)的課程很少。內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)的課程雖然從內(nèi)容上來講比咨詢公司的更實用，但由于缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致無論是材料裝幀還是課程的系統(tǒng)性都有所欠缺。

2. 培訓(xùn)技巧

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師尤其是兼職內(nèi)訓(xùn)師，盡管有很多實際經(jīng)驗，理論水平也很高，但由于缺乏教師素質(zhì)系統(tǒng)的培訓(xùn)和長期的實踐，培訓(xùn)技巧缺失，學(xué)員反映培訓(xùn)效果不好。

3. 資源共享

企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)訓(xùn)師缺乏一個相互交流的平臺，每個內(nèi)訓(xùn)師都是用自己的課件與教案。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因：一是靠單個內(nèi)訓(xùn)師自己開發(fā)課程很耗費時間，二是同類課程也缺乏相互討論，不能得到很好地改進。

4. 培訓(xùn)品牌

企業(yè)缺乏品牌課程的開發(fā)與品牌隊伍的打造規(guī)劃，就算有很優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師和成熟的課程建設(shè)，但由于沒有企業(yè)的包裝與推廣，也很難形成品牌并實現(xiàn)對外部推廣。

三、內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)隊伍的建設(shè)

筆者認為，打造一支優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，必須抓好“選拔、培育、任用和有序流動”四個環(huán)節(jié)，才能為企業(yè)培訓(xùn)工作的順利開展和員工成長。

3.1內(nèi)訓(xùn)師對象選拔

從基層嚴格地層層推薦、選拔對培訓(xùn)工作有熱情、業(yè)務(wù)技能精湛、語言表達能力較強的一線業(yè)務(wù)骨干作為內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)對象。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)特別是生產(chǎn)技能的培訓(xùn)，必須從源頭上保證內(nèi)訓(xùn)師隊伍的質(zhì)量，充分發(fā)揮一線優(yōu)秀員工的技術(shù)優(yōu)勢。

一線生產(chǎn)骨干業(yè)務(wù)熟悉，經(jīng)驗豐富，經(jīng)過授課技巧的培養(yǎng)，可以成為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的中堅力量。在內(nèi)訓(xùn)師選拔過程中，要遵循自愿的原則，同時要避免選拔標準面面俱到、過于苛刻，盡量在年齡段和師資質(zhì)量方面形成一定的梯度，以利于在傳幫帶過程中培養(yǎng)各級各類人才。既要有理論和技能俱佳的專家型內(nèi)訓(xùn)師，也要有一定數(shù)量可以對員工手把手進行培訓(xùn)的崗位教練。這樣既有利于基層單位和班組培訓(xùn)工作的推進，又有利于逐步培養(yǎng)員工爭當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師的積極性。

3.2內(nèi)訓(xùn)師的精心培育

科學(xué)地制定培訓(xùn)標準，依據(jù)內(nèi)訓(xùn)師素質(zhì)能力發(fā)展模型對內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)對象進行鍛煉和培養(yǎng)。目前從電力企業(yè)實際狀況出發(fā)，必須抓好三方面的培訓(xùn)：一是專業(yè)基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，要通過強化訓(xùn)練，使內(nèi)訓(xùn)師奠定扎實的電力及相關(guān)專業(yè)的基礎(chǔ)理論知識，做到專業(yè)知識精通并對其他相關(guān)專業(yè)熟悉和了解；二是要嚴格規(guī)范各技能模塊的操作，做到動作標準、流程規(guī)范，避免長期以來形成的“各師各教”和標準地區(qū)化現(xiàn)象；三是通過TTT(Train The Trainer)專項培訓(xùn)，請專家專門對一線的業(yè)務(wù)骨干進行授課技能和技巧的訓(xùn)練，提高內(nèi)訓(xùn)師的教案編寫能力、語言表達能力、現(xiàn)場控制能力等。

3.3內(nèi)訓(xùn)師的選用任用

即企業(yè)提供平臺，并在制度上給予充分保障，使內(nèi)訓(xùn)師在企業(yè)培訓(xùn)工作中發(fā)揮重要作用。各級內(nèi)訓(xùn)師從員工中來，又把知識、技能帶回到員工中去，這樣既有理論高度，又有實操技能，同時還熟悉基層標準化作業(yè)現(xiàn)場的實際情況，在集中授課、班組現(xiàn)場培訓(xùn)、師帶徒等工作中可以起到很好的傳幫帶作用，能有效地緩解大量集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)導(dǎo)致的工學(xué)矛盾。

為用好內(nèi)訓(xùn)師，必須從制度上明確對內(nèi)訓(xùn)師的管理要求、激勵約束機制，形成內(nèi)訓(xùn)師管理的長效機制。企業(yè)可以通過“定級”為內(nèi)訓(xùn)師的成長提供上升通道。同時，企業(yè)還可以采取集中授課和現(xiàn)場培訓(xùn)相結(jié)合的方式，通過內(nèi)訓(xùn)師工作響應(yīng)度和學(xué)員滿意度等指標來考察內(nèi)訓(xùn)師工作的數(shù)量和質(zhì)量，把基層內(nèi)訓(xùn)師隊伍的數(shù)量和質(zhì)量作為考核基層單位培訓(xùn)工作的指標之一，督促各級單位加強內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)，充分發(fā)揮各級內(nèi)訓(xùn)師的作用。

3.4做好內(nèi)訓(xùn)師的有序流動

做好內(nèi)訓(xùn)師的正常、有序流動。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師大多是兼職的，要調(diào)動其積極性，就應(yīng)為其疏通職業(yè)通道的上升和發(fā)展，同時以科學(xué)淘汰形成合理競爭。目前供電企業(yè)為員工的職業(yè)生涯積極創(chuàng)造條件，疏通各種渠道，員工可以根據(jù)自身優(yōu)勢結(jié)合企業(yè)需要選擇發(fā)展的方向。一線業(yè)務(wù)骨干通過擔(dān)當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師，在理論水平、業(yè)務(wù)技能、溝通能力等方面都得到較好的鍛煉和提高，在崗位工作中有更強的競爭力，在優(yōu)秀技能人才選拔等方面具備更多優(yōu)勢，在各種比賽中脫穎而出，成為技術(shù)、技能專家，在員工中有很好的示范帶頭作用。

同時，通過內(nèi)訓(xùn)師復(fù)審制度保持內(nèi)訓(xùn)師的常態(tài)學(xué)習(xí)，每2～3年對內(nèi)訓(xùn)師資格進行一次復(fù)審，淘汰掉一批自身理論學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)技能水平停滯不前的不合格內(nèi)訓(xùn)師，并從師資、師德上把關(guān)，逐漸取消少數(shù)缺乏工作責(zé)任心和長期不參加內(nèi)訓(xùn)師工作的持證人員的任職資格。只有形成良性的人才流動，才能為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍不斷補充新的人才，才能推動企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍在動態(tài)發(fā)展中不斷成長、成熟、優(yōu)化。

第2篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

先做人，后做事，一個企業(yè)的成長，離不開員工的努力;一個員工要有個人發(fā)展，也離不開企業(yè)這塊平臺，良好的品質(zhì)和人格是做人的根本，也是做事的基礎(chǔ)。所以，職業(yè)素養(yǎng)是每個員工所必須具備的素養(yǎng)，員工好的職業(yè)素養(yǎng)，將是我公司整體風(fēng)貌的展現(xiàn)。簡單而言，職業(yè)素養(yǎng)是員工對自身工作了解與適應(yīng)能力的體現(xiàn)，一個優(yōu)秀員工應(yīng)該具備十大職業(yè)素養(yǎng)包括：敬業(yè)、主動、責(zé)任、執(zhí)行、品格、績效、協(xié)作、智慧、形象、發(fā)展。

一、敬業(yè)：只有你善待崗位，崗位才能善待你。

什么是敬業(yè)?敬業(yè)，就是尊敬、尊崇自己的職業(yè)。如果一個人以一種尊敬、虔誠的心靈對待職業(yè)，甚至對職業(yè)有一種敬畏的態(tài)度，他就已經(jīng)具有敬業(yè)精神了。一個人，如果沒有基本的敬業(yè)精神，就無法成為一個優(yōu)秀的人，更難以擔(dān)當(dāng)大任。只有把工作當(dāng)成事業(yè)來干，才能長久，才能卓越，對待工作不是一般努力就可以，而是虔誠，不是盡力而為，而應(yīng)全力以赴。我們每個人都有責(zé)任、有義務(wù)，責(zé)無旁貸地去做好每一項工作，我們都應(yīng)該為工作盡一份心、出一份力。

二、主動：從要我做到我要做。

人才不是一個具有專業(yè)知識，埋頭苦干的人，而是積極主動，充滿熱情，靈活思考的人。在公司，一個合格的員工不只是被動地等待別人告訴他應(yīng)該做什么，而是應(yīng)該主動去了解和思考自己要做什么，怎么做，并且認真地規(guī)劃它，然后全力以赴地完成!所以說，公司的壯大是離不開我們每一位員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性!我們要盡力貢獻我們的力量，發(fā)揮我們每一個人的智慧，機會是垂青于有準備的人，只要我們在工作中主動運用我們的大腦，讓好點子如泉水般涌出，我們便會找到屬于自己的最佳坐標。

三、責(zé)任：會擔(dān)當(dāng)才會有大發(fā)展。

在職場中，責(zé)任感和發(fā)展的空間和機會往往是成正比的，也就是說，越敢于承擔(dān)，越有大的發(fā)展。對于一流的員工來說，工作永遠沒有打折卡，因為他們知道，對工作打折，也就是對自己的前途和發(fā)展打折沒有任何一個單位，會將重擔(dān)交給一個工作上不認真負責(zé)、處處偷工減料的人。同時，一個一流的員工，還是一個優(yōu)秀的責(zé)任承擔(dān)者：一旦出現(xiàn)問題，不找借口、不推諉責(zé)任，而是主動承擔(dān)，并懂得反思，避免同樣的錯誤再次出現(xiàn)。這也是一流員工應(yīng)該具備的良好品格，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，才能真正挑起大梁，獲得更大的發(fā)展機會!

四、執(zhí)行：保證完成任務(wù)。

執(zhí)行力是所有企業(yè)都非常看重的能力，這也和每一個職業(yè)人士的發(fā)展密切相關(guān)。要想保證完成任務(wù)，就要做到四個到位，也就是心態(tài)到位，姿態(tài)到位，行動到位，方法到位。這四個到位很好理解，卻并不容易做到。

心態(tài)到位，才能在思想上認真投入，心無旁騖的專心一志將事情做成。而這種不達目的不罷休的態(tài)度，就是石頭見了也會點頭的。姿態(tài)到位，就是為了達到目標，要有百折不撓、窮盡一切可能的信心和勇氣。行動到位，也就是為了達到目標，要付諸怎樣的實際行動，如量化自己的工作，比如今天必須要完成多少稿件，要打多少個電話，訪問幾個客戶技巧到位，就是要有方法，運用智慧，使工作能夠高效完成。

五、品格：小勝憑智，大勝靠德。

就是說小的勝利要靠我們的智慧去爭取，而大的勝利和發(fā)展，則必須依靠我們的品德。縱觀那些杰出的成功人士，或許他們成功的過程各不相同，但有一點卻是相同的：優(yōu)秀的品德。在職場中，憑著一些小聰明或者是小謀術(shù)，或許能夠取得一時的成績，但要想獲得真正大的發(fā)展，則必須以德服人。

六、績效：不重苦勞重功勞。

在職場中，我們經(jīng)常會看到這樣的現(xiàn)象：很多人工作勤勤懇懇，一年到頭忙個不停，干得比任何人都多都努力，但卻總是在原地踏步，提升發(fā)展的機會似乎總也輪不到他們。到底是什么原因造成了這樣的局面?答案是，苦勞重要，功勞更重要，否則，所有的苦就是白辛苦，是沒有效益的苦。老黃牛只有插上績效的翅膀，給單位創(chuàng)造出真正的效益，那么才能只有這樣，才會才能獲得更好的發(fā)展。

七、 協(xié)作：在團隊中實現(xiàn)最好的自我。

隨著競爭的日趨激烈，獨行俠的時代早已過去，團隊精神已越來越被企業(yè)和個人所重視。任何一個企業(yè)，如果只是一個人優(yōu)秀，而不是大多數(shù)人優(yōu)秀甚至是人人優(yōu)秀，那么這個企業(yè)不要說做大做強，連起碼的生存都會有危機。同樣的道理，如果如果一個人只想著自己的發(fā)展，而不想著團隊的整體發(fā)展，至考慮自己的利益，而不顧及整個團隊的利益，那么這個團隊就是一盤散沙。而團隊沒有發(fā)展，那么個人的發(fā)展自然也就無從談起。所以，只有將自己真正融入團隊，那么才能實現(xiàn)最好的自我。

八、智慧：有想法更要有辦法。

要想成為一流的員工、獲得最快的發(fā)展，有一點非常重要，那就是做智慧型員工，不是簡單地用手，而是用腦、用心去做事。加一點智慧的佐料 工作的湯就會鮮起來。

同樣的問題，用不同的方法去解決，產(chǎn)生的結(jié)果就會完全不同。如果方法選對了，那么效率就會大大提高，成本就會大大降低。而有想法更有辦法的員工，自然也是單位最器重的。

九、形象：你就是單位的品牌。

每個企業(yè)都有自己的品牌和形象，而這樣的品牌和形象，很大程度上是靠員工樹立起來的。自己的一言一行、一舉一動，都可能成為別人眼中對這個企業(yè)的印象。

十、發(fā)展：與單位需求掛鉤，才會一日千里。

第3篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

“基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系搭建”是指企業(yè)圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的能力素質(zhì)開展一系列豐富多樣的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)活動，幫助員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，提高員工和企業(yè)的績效水平。

本文以“臨安市供電公司的培訓(xùn)體系搭建”為案例，具體介紹了基于能力素質(zhì)模型的供電企業(yè)培訓(xùn)體系的搭建流程。

一、能力素質(zhì)模型簡介

（一）能力素質(zhì)模型的概念

能力素質(zhì)模型指擔(dān)任某一特定的崗位角色所需要具備的各種能力素質(zhì)的總和，這些能力素質(zhì)在企業(yè)管理中能夠驅(qū)動員工達成優(yōu)秀的工作業(yè)績。

（二）基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系搭建的特點

目前，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)開展了培訓(xùn)工作，但大部分企業(yè)的培訓(xùn)是為培訓(xùn)而培訓(xùn)，錢花了，精力費了，但培訓(xùn)的效果卻非常不理想，非但沒有給企業(yè)創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)提升績效，有時甚至還會給企業(yè)帶來一些負面影響。失敗的最主要原因是培訓(xùn)的內(nèi)容和方式不符合企業(yè)、崗位及員工的需求，缺乏有針對性的培訓(xùn)體系，無法滿足企業(yè)的長期發(fā)展需求。

基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系搭建，能夠讓相關(guān)人員在培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)方式選擇和培訓(xùn)結(jié)果評估過程中，即使面臨復(fù)雜多變的環(huán)境，也始終能夠盯住企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)核心崗位，以崗位的能力素質(zhì)為標尺，找準員工能力素質(zhì)與崗位能力素質(zhì)之間的差距，開發(fā)各種符合員工實際需要的培訓(xùn)課程，并采取不同的培訓(xùn)方式，幫助員工提升能力以增強員工的崗位勝任度，從而提升企業(yè)績效，使企業(yè)不斷保持核心競爭力。

（三）基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系與傳統(tǒng)培訓(xùn)的主要區(qū)別

傳統(tǒng)的培訓(xùn)零碎，沒有圍繞某條主線進行規(guī)劃；通過調(diào)查問卷由各個部門自行提供“培訓(xùn)需求”，員工又難以準確地表達培訓(xùn)需求；培訓(xùn)多以“教育”為主，缺少員工的參與。

基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)，是以公司的競爭能力為核心而規(guī)劃的培訓(xùn)體系。由于這一培訓(xùn)方式對員工能力進行了清晰的行為定義，員工能較容易地明確自身的培訓(xùn)需求。此外，該培訓(xùn)方式以培養(yǎng)“行為”為主，強調(diào)使用各種交互式的培訓(xùn)方法。

二、基于能力素質(zhì)模型的供電企業(yè)培訓(xùn)體系搭建步驟

培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)方案設(shè)計和培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)體系的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系搭建主要從這三個環(huán)節(jié)進行分析設(shè)計。

（一）基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)需求分析

企業(yè)員工培訓(xùn)的成敗在很大程度上取決于對培訓(xùn)需求的分析是否準確?；谀芰λ刭|(zhì)模型的培訓(xùn)需求分析，關(guān)鍵在于找出企業(yè)的能力素質(zhì)需求和員工目前的能力素質(zhì)之間的差距?；谀芰λ刭|(zhì)模型的培訓(xùn)需求分析主要按崗位目標分析、崗位能力結(jié)構(gòu)分析、崗位人員分析三個步驟進行。

1.崗位目標分析

崗位目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解確定的，企業(yè)根據(jù)遠景規(guī)劃和經(jīng)營計劃優(yōu)化確定企業(yè)的組織架構(gòu)、部門職責(zé)和崗位說明書。預(yù)測企業(yè)將來在組織架構(gòu)上可能發(fā)生的變化，并確定各核心崗位對人才的能力素質(zhì)需求目標，是培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)。

2.崗位能力結(jié)構(gòu)分析

在確定了核心崗位之后，首先需要對核心崗位的能力素質(zhì)項進行分解，然后針對該崗位工作過程、工作結(jié)果以及工作態(tài)度等方面進行能力素質(zhì)提煉，確定該崗位的能力素質(zhì)模型。以臨安市供電公司的基礎(chǔ)管理崗位為例，對其崗位能力素質(zhì)進行分解，可將其分為核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)、專業(yè)能力素質(zhì)和管理能力素質(zhì)等四個維度。

3.崗位人員分析

按照崗位能力素質(zhì)模型所需的崗位能力標準，對擔(dān)任該工作或未來要擔(dān)任該工作的員工能力素質(zhì)進行測評，確定員工在各自的工作崗位是否勝任所承擔(dān)的工作，以及是否擁有達到優(yōu)秀績效所必需的職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能和能力。特別要對那些關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)進行測評，以確定培訓(xùn)的內(nèi)容。

將員工現(xiàn)有的能力素質(zhì)和崗位能力素質(zhì)模型進行對比，以便發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距。當(dāng)崗位的能力素質(zhì)模型大于員工能力時，就需要進行相關(guān)培訓(xùn)，以提高員工的能力素質(zhì)來滿足崗位能力素質(zhì)的要求。

（二）基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)方案設(shè)計

1.確定能力項對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容

通過培訓(xùn)需求分析確定了培訓(xùn)目標之后，接下來就需要根據(jù)具體的人員制定具體的培訓(xùn)方案，以便更有針對性地實現(xiàn)培訓(xùn)目標。

培訓(xùn)方案設(shè)計包括培訓(xùn)內(nèi)容的篩選、課程的設(shè)置、培養(yǎng)方式或培訓(xùn)形式的確定等方面。其中，培訓(xùn)內(nèi)容的篩選和課程的設(shè)置是達到培訓(xùn)目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?；谀芰λ刭|(zhì)模型的培訓(xùn)內(nèi)容的篩選，就是以崗位素質(zhì)模型所對應(yīng)的各個能力項來確定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，它使培訓(xùn)內(nèi)容的選擇更加具有針對性與準確性，如下表。

2.確定培訓(xùn)內(nèi)容對應(yīng)的課程

能力素質(zhì)項目對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容確定之后，接下來就是確定與培訓(xùn)內(nèi)容對應(yīng)的培訓(xùn)課程。需要根據(jù)員工的實際能力素質(zhì)測評結(jié)果分析員工的哪些能力素質(zhì)已經(jīng)達到崗位的要求，以及哪些能力素質(zhì)是其還不具備或達不到崗位需求的。通過這一比較，欠缺或達不到的能力素質(zhì)點就是員工所需要培訓(xùn)的課程內(nèi)容。

培訓(xùn)課程一般包括培訓(xùn)課程名稱、類別、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)學(xué)時、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)具體內(nèi)容及考核方式。

3.培訓(xùn)方法的選擇

在選擇培訓(xùn)方法的時候，通常追求的不是時下最流行的，而是最合適的，因為最合適的才是最好的。

培訓(xùn)方法首先取決于培訓(xùn)內(nèi)容，不同的培訓(xùn)內(nèi)容要求選擇與之相適應(yīng)的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)內(nèi)容分為知識性、技能性和態(tài)度性三大類，每一類都有對應(yīng)的培訓(xùn)方法。臨安市供電公司根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選擇了TACT培訓(xùn)模式。TACT 是以教育培訓(xùn)（Training）、個人提高（Self-Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動學(xué)習(xí)（Task assignment）為核心環(huán)節(jié)的人才培養(yǎng)體系。

（三）基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)評估

基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)評估是能力素質(zhì)模型培訓(xùn)體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，主要包含評價標準、培訓(xùn)過程的評價及培訓(xùn)結(jié)果的評價，而培訓(xùn)結(jié)果的評價是整個培訓(xùn)評估的關(guān)鍵。

培訓(xùn)結(jié)果的評價，主要以受訓(xùn)者的技術(shù)和行為作為評價指標，評估員工通過培訓(xùn)在崗位能力素質(zhì)方面的提升結(jié)果，主要通過三個層次的評估。

1.檢驗受訓(xùn)者與崗位勝任力一致性的評估

員工的培訓(xùn)需求來自與崗位勝任力之間的差距，所有培訓(xùn)的結(jié)果要回到崗位勝任力的檢驗上?？梢愿鶕?jù)崗位能力素質(zhì)勝任力的要求對員工進行能力素質(zhì)再次測評來確定培訓(xùn)結(jié)果的好壞。

2.評價員工培訓(xùn)之后能力的提升結(jié)果，即員工培訓(xùn)后達到的相關(guān)能力水平

有些培訓(xùn)結(jié)果是能及時評價的，如生產(chǎn)操作人員的新設(shè)備操作技能培訓(xùn)。但有些培訓(xùn)的效果要經(jīng)過長時間的跟蹤、觀察才能得出，如管理人員的管理技能培訓(xùn)等。

第4篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：素質(zhì)評價 培訓(xùn)需求 實踐

一、研究背景

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動過程中的首先環(huán)節(jié)，是確立培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)方案、實施培訓(xùn)計劃和評估培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)。只有通過培訓(xùn)需要分析，才能確定期望達到的效果，也才能依此判斷是否達到了培訓(xùn)目標、培訓(xùn)是否有效以及培訓(xùn)投資是否有價值。確定培訓(xùn)目標是培訓(xùn)需求分析的直接目標，而確定組織以及員工績效是否已經(jīng)達標是最終的目標。因此培訓(xùn)需要分析的關(guān)鍵是：了解組織和員工的現(xiàn)狀與目標之間的差距，并對差距進行分析，找出培訓(xùn)可以解決的問題，進而設(shè)定培訓(xùn)目標，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。

所以，培訓(xùn)需求分析的基本思路主要包括以下幾個部分：

1.查找差距

培訓(xùn)需求分析的基本目標就是確認績效差距，即確認現(xiàn)時狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。通過現(xiàn)實與模型之間的比較，明確改進的目標。

2.分析差距原因

發(fā)現(xiàn)績效差距的存在，還必須進一步分析產(chǎn)生差距的原因，因為并不是所有的績效差距都可以通過培訓(xùn)的方式去消除。例如，有些績效差距屬于激勵機制的原因，則需要通過機制改善才能解決。

3.確定解決方案

根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果，判斷是否能夠通過培訓(xùn)解決，進而確定應(yīng)該選用哪種方法等具體問題。

4.環(huán)境變化分析

內(nèi)外部環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，導(dǎo)致產(chǎn)生直接或間接的培訓(xùn)需求，例如新設(shè)備的投入、新技術(shù)的使用等種種變革，因此為了適應(yīng)這樣的變化，還應(yīng)適度考慮前瞻性的培訓(xùn)需求。

勝任素質(zhì)模型則明確地定位了崗位必備的能力素質(zhì)和具體要求，規(guī)范的素質(zhì)評價為培訓(xùn)需求分析提供了可行而有效的依據(jù)和標桿，并提供了培訓(xùn)效果的測評標準。因此，基于勝任素質(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析會更加精確、有效。

二、實踐步驟

1.工作流程

2.步驟說明

（1）建立素質(zhì)模型

我們將素質(zhì)模型定義為完成某項工作達到某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合。以實踐崗位為例，針對崗位特點，通過調(diào)研和分析，我們將素質(zhì)各項要素歸納為四大類：第一，基本素質(zhì)，指員工自身所具備的知識、技能、學(xué)習(xí)能力等，是員工上崗必備素質(zhì)之一。其表征為員工學(xué)歷、技能等級、應(yīng)試成績等。第二，能力素質(zhì)，指員工運用業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能進行勞動實踐的能力。其表征如員工以前的績效，組織協(xié)調(diào)能力、科技創(chuàng)新能力等。第三，思想素質(zhì)，員工實現(xiàn)個人績效和組織績效的內(nèi)在動力。其表征為員工的執(zhí)行力、安全意識、服務(wù)意識、團隊精神等。第四，特性素質(zhì)，指員工所具有的滿足具體崗位某些特定要求的差異化特征。其表征為崗位對員工身體素質(zhì)、心理素質(zhì)以及個性特征的特殊要求。

每個要素包含若干個因素，這些因素有顯性的也有隱性的。顯性因素可以直接用一些指標進行測量，隱性因素雖然無法直接測量，但可以通過行為、表現(xiàn)反映和表征，通過對表征的分析間接評價隱性因素。兩方面組合構(gòu)成對該要素較完整的評價。

基于技術(shù)的可實現(xiàn)性，結(jié)合崗位員工的工作特性，我們對四類素質(zhì)的各項關(guān)鍵因素梳理、篩選，繼而構(gòu)建出了生產(chǎn)崗位員工素質(zhì)字典。

素質(zhì)模型的構(gòu)建是評價分析的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，因此，評價指標體系、各項能力素質(zhì)的權(quán)重需要經(jīng)過不斷的測試、驗證和修改，充分和明確地反映出實現(xiàn)各崗位關(guān)鍵績效要求具備的核心技術(shù)能力。素質(zhì)模型所確定的各類崗位必須具備的能力素質(zhì)以及各項素質(zhì)的具體標準，將作為我們衡量任職員工能力素質(zhì)差距，確定核心素質(zhì)能力培訓(xùn)需求的重要依據(jù)。

（2）查找能力差距

采用測試評估、訪談問卷、專業(yè)座談等方式，對現(xiàn)有崗位員工的各項能力和素質(zhì)進行評估，把握任職員工各項核心能力的實際水平，作為統(tǒng)計分析的重要參照。如年度培訓(xùn)需求調(diào)查中，以直接主管評估分析、相關(guān)人員互評座談、員工本人問卷訪談等多重方式鎖定確定員工實際能力水平，深入發(fā)掘差距存在原因。

（3）調(diào)查統(tǒng)計分析

對同類崗位所有任職員工的調(diào)查結(jié)果，按照各項素質(zhì)、能力分項匯總統(tǒng)計，即可得出該類崗位任職員工各項素質(zhì)能力的平均水平，并與崗位勝任素質(zhì)模型確定的標準和要求進行對照分析，即可找出該類員工各項能力的平均差距。查找能力差距環(huán)節(jié)的深入溝通可以找出存在差距的原因，判斷是否能夠通過培訓(xùn)解決。即在運用該專業(yè)管理方法時須注意通過充分調(diào)查了解培訓(xùn)的可行性問題，最大限度地減少無謂的培訓(xùn)。

（4）確定培訓(xùn)需求

組織層面的新的勝任力需要與已知的勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以有效地確定培訓(xùn)的方向和具體的需求。同時通過崗位員工與素質(zhì)標準的逐個對比分析，可以詳細確定各類培訓(xùn)課程具體參加的培訓(xùn)對象，而不至于在確定具體培訓(xùn)對象時過于盲目，更加提高了培訓(xùn)的針對性。

（5）評估、驗證、改進

確定培訓(xùn)需求后形成報告，制定計劃，組織實施。明確、具體、可行的培訓(xùn)需求為設(shè)計與提供有針對性、實效性的培訓(xùn)課程打下堅實的基礎(chǔ)。同時，勝任素質(zhì)評價為測評培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果提供了標準，可以明顯測評崗位員工因培訓(xùn)而產(chǎn)生的“行為變化”。通過評估、驗證，進一步完善素質(zhì)評價工具和需求分析方法。

（6）績效考核與控制方法

按照精細化管理的要求，制定詳細的指導(dǎo)方案，并將該項工作作為績效考核的重要項目，在過程控制方面則采取具體的管控計劃，通過階段檢查方式進行糾偏和控制。

三、評估與改進

1.評估方法

第一，崗位業(yè)務(wù)技能考核評估?；趧偃嗡刭|(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析應(yīng)用后培訓(xùn)效果是否改善顯著。如在該試點單位，應(yīng)用基于勝任素質(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析后，公司員工的年度崗位應(yīng)試合格率達100%，各項專業(yè)技術(shù)技能競賽獲獎率明顯提高。第二，調(diào)查、訪談培訓(xùn)對象及其直接主管，采取問卷調(diào)查、實地查驗、專業(yè)訪談等方式評估。培訓(xùn)對象及直接主管對實施基于勝任素質(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析后的培訓(xùn)有效性的提高予以充分的肯定。反應(yīng)評估調(diào)查統(tǒng)計對于培訓(xùn)課程針對性的滿意率大幅提升，直接主管認為培訓(xùn)對象在培訓(xùn)前后的行為表現(xiàn)改善明顯。第三，人力資源整體素質(zhì)的改進評估。如高技能人才比例、全員勞動生產(chǎn)率等同比強勢增長。

2.專業(yè)管理存在的問題和改進方向

培訓(xùn)需求分析包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個層面內(nèi)容。勝任素質(zhì)模型從任務(wù)分析和人員分析兩個方面提供了需求來源，但對組織層面反映不夠。因此在確定培訓(xùn)需求中還應(yīng)考慮企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。另一方面，因為組織變革、職能調(diào)整、技術(shù)進步等原因，崗位核心能力素質(zhì)也在不斷發(fā)生變化，所以勝任素質(zhì)模型的制定不是一勞永逸的，要使其在培訓(xùn)需求分析中成為可靠的標桿，需要根據(jù)實際情況進行動態(tài)修訂和不斷細化。

四、推廣應(yīng)用建議

培訓(xùn)的針對性、有效性一直是培訓(xùn)管理者最為關(guān)注的問題。由于定位不清、方向不明，缺少科學(xué)的培訓(xùn)需求分析方法和工具，使得很多培訓(xùn)不見效果?；趧偃嗡刭|(zhì)評價的培訓(xùn)需求分析為培訓(xùn)工作的精細化管理提供了有益的借鑒，是將人力資源管理基礎(chǔ)工具引入培訓(xùn)管理的探究和嘗試。素質(zhì)評價因為應(yīng)用而顯現(xiàn)其實際價值，培訓(xùn)管理因為有效的工具而章法清晰。

參考文獻

第5篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

【關(guān)鍵詞】 素質(zhì)測評 人才培養(yǎng)全過程管理 新員工

素質(zhì)測評是人力資源開發(fā)與管理的一個重要基礎(chǔ)工具，它依據(jù)測評目的，運用科學(xué)工具實施素質(zhì)測評，并將測評結(jié)果運用于人資工作。國內(nèi)某供電公司在新員工入職到集中培訓(xùn)、輪崗實習(xí)、崗位培訓(xùn)的全過程管理中，將素質(zhì)測評有效運用在新員工的選拔、培養(yǎng)和管理等方面，取得了較好成效。

一、本實踐的目標

1、構(gòu)建新員工勝任素質(zhì)模型，明確選拔培養(yǎng)標準

新員工素質(zhì)模型是新員工勝任工作所需素質(zhì)項目的集合，包括素質(zhì)族、素質(zhì)指標、素質(zhì)指標定義、素質(zhì)行為分級及定義等要素。通過構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，給招聘提供標準、給新員工的培養(yǎng)提供依據(jù)。

2、建立新員工素質(zhì)測評體系，創(chuàng)新完善員工測評工具

新員工素質(zhì)測評體系的諸多內(nèi)容，如測評標準、測評工具、測評方案、測評成果等，是實施新員工測評工作的具體指引；素質(zhì)測評工具包括MBTI職業(yè)傾向測試（性格測試類）、潛能測試和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（素質(zhì)測試類）等，有助于各級管理者和培訓(xùn)工作者掌握新員工素質(zhì)狀況、開展有效的培養(yǎng)工作、提升新員工素質(zhì)。

3、探索新員工素質(zhì)測評模式，完善人才管理模式

公司通過探索新員工素質(zhì)測評模式，實施新員工素質(zhì)測評工作，探索形成適合公司實際需要的新員工測評工作模式，創(chuàng)新人才“選―育―評―用”等管理方式，提升新員工人才管理水平，構(gòu)建優(yōu)秀的新員工隊伍，完善公司人才管理模式，為公司其他各類人才隊伍建設(shè)提供借鑒，最終為實現(xiàn)公司目標奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

二、本實踐的主要做法

本實踐主要采取人資培訓(xùn)部門組織，各職能部門和新員工共同參與的機制，制定了始于新員工入職到入職三年的培訓(xùn)管理全過程的工作計劃。

1、構(gòu)建新員工素質(zhì)模型

本實踐采用調(diào)研、工作分析等方法，通過五個步驟構(gòu)建素質(zhì)模型：一是確定模型結(jié)構(gòu)。結(jié)合麥克利蘭素質(zhì)冰山模型和新員工成長規(guī)律，確定模型“四力”結(jié)構(gòu)為：驅(qū)動力、判斷力、推動力、凝聚力。二是選擇素質(zhì)指標項。在綜合分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)、調(diào)研訪談資料、工作職責(zé)文案資料的基礎(chǔ)上，確定素質(zhì)指標項。三是優(yōu)化素質(zhì)項目并確定其權(quán)重。運用AHP層次分析法，對素質(zhì)項進行優(yōu)化，并確定每個素質(zhì)項的權(quán)重。四是界定行為等級。描述素質(zhì)指標，并描述分五個等級的素質(zhì)要求。五是確定素質(zhì)等級要求。結(jié)合素質(zhì)行為描述和公司對新員工的要求，確定不同類別新員工的不同等級要求。

2、甄選測評指標與工具

確定了素質(zhì)模型后，公司將測評作為一個重要手段，貫穿于新員工培養(yǎng)的全過程。針對不同入職年限新員工的特點及測評的不同目的，公司采用針對性強、適用性高的素質(zhì)測評工具（如表1所示），并從素質(zhì)模型中甄選相應(yīng)的測評指標和匹配具體測評工具（如表2所示）。

3、實施新員工測評方案

測評前精心準備實施方案：在測評指標與工具甄選的總體要求和原則下，設(shè)計具體的測評實施方案，包括測評工具的設(shè)計與題本開發(fā)；明確實施形式、實施時間、實施時長、分組人員名單、場地布置、物料準備、考生通知等事宜。

測試中嚴謹認真實施測評：嚴格按照日程安排執(zhí)行，包括筆試的組織實施、面試的組織實施、考官和考生的后勤安排等。

測評后公平公正處理結(jié)果：組織專業(yè)人員秉承公平公正公開的原則，實施閱卷、統(tǒng)分、撰寫個人報告和集體報告、匯集整理檔案資料等工作。

4、相關(guān)方應(yīng)用測評成果

培訓(xùn)中心將測評方案及題本、測評成績表、個人報告、集體報告，及時傳遞給人力資源部、新員工本人及其所在單位，供相關(guān)方參考運用。

三、本實踐的成果及應(yīng)用

1、成果

（1）構(gòu)建了行業(yè)首創(chuàng)的新員工“1+3”素質(zhì)模型。選擇本公司生產(chǎn)、營銷、綜合新員工進行實踐，在行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)首次構(gòu)建了新員工“1+3”素質(zhì)模型。該模型分為兩個模型：新入職和入職1年新員工素質(zhì)模型（模型1）+入職2年的三個線條新員工素質(zhì)模型（模型2：生產(chǎn)線條/營銷線條/綜合線條），如圖1所示。

上述兩個模型均為“4力”模型，包含4個素質(zhì)族：驅(qū)動力（端正價值）、判斷力（指引方向）、推動力（促成目標）、凝聚力（團隊貢獻）。每個素質(zhì)族包括若干個能力項，不同類別新員工對于能力項要求的等級不同（如圖2、圖3、圖4、圖5所示）。

（2）建立了以標準化操作手冊為載體的測評體系。建立了以標準化操作手冊（包括本次測評的工作概況、對象、方案、內(nèi)容及工具、操作流程等內(nèi)容，明確了人員責(zé)任、說明了工作流程）為載體的測評體系，起到了規(guī)范化、實操化的作用。

（3）形成了以“一表兩報告”為依托的測評模式。本次測評針對各年度入職新員工單獨實施，每次都采用“一表兩報告”的模式：測評成績表、個人報告和集體報告。

2、成果應(yīng)用

（1）引入測評工具，豐富可用于校園招聘的工具。以前較多運用行政傾向測驗、基礎(chǔ)專業(yè)知識筆試、小組面試等招聘測試方法?，F(xiàn)在引進和運用了性格測評、潛能測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等更為豐富多樣、科學(xué)實用的招聘測評工具，實現(xiàn)了從“選好人”向“選對人”和“選準人”的轉(zhuǎn)變。

（2）依據(jù)素質(zhì)模型，設(shè)計開發(fā)新員工培養(yǎng)體系。新員工“1+3”素質(zhì)模型，是設(shè)計和開發(fā)新員工培養(yǎng)體系的內(nèi)容來源。本實踐跳出了為測評而測評的框框，延伸到了測評在員工培養(yǎng)中的運用：運用素質(zhì)模型，依據(jù)上級集團公司職業(yè)技能培訓(xùn)規(guī)范，結(jié)合新員工成長規(guī)律和成人學(xué)習(xí)特點，首先，將新員工培養(yǎng)細分為“預(yù)熱”、“熔化”、“鑄?！薄ⅰ按慊稹?、“回爐”五個培養(yǎng)階段，清晰界定各個不同階段新員工的培養(yǎng)特點；其次，根據(jù)冰山理論，結(jié)合構(gòu)建的新員工勝任素質(zhì)模型要求，形成新員工培養(yǎng)的關(guān)鍵知識點、內(nèi)容及關(guān)鍵要素；再次，運用系統(tǒng)工具構(gòu)建新員工培養(yǎng)知識地圖，細化各類新員工培養(yǎng)路徑；最后，采用針對性的培訓(xùn)方式和培養(yǎng)內(nèi)容，形成了完善的培養(yǎng)體系。最終實現(xiàn)新員工培養(yǎng)的全過程管理，達到規(guī)范化、批量化、快速化培養(yǎng)新員工的目標。

（3）借助測評成績表，充實新員工培訓(xùn)效果評估。測評實施后產(chǎn)生的測試成績表，包括新員工的基本信息、測試總體分數(shù)及其排位、各模塊測試分數(shù)及其排位、各素質(zhì)項目測試分數(shù)及其排位。借助測試成績表，首先，培訓(xùn)管理者檢驗了階段培訓(xùn)效果，量化了新員工素質(zhì)特點，找準素質(zhì)短板，依據(jù)短板傾斜培訓(xùn)資源，成為提升培訓(xùn)針對性的有效工具；其次，用人部門通過培訓(xùn)中心的解讀和測評結(jié)果反饋，掌握了員工個人短板能力和性格中的盲點，為員工的發(fā)展找到了合適的發(fā)展通道和有效的管理對策；再次，新員工本人通過參加測評，明白了自己的優(yōu)劣勢和在團隊中的位置，明確了公司對自己的具體要求，清晰了發(fā)展方向和途徑。

（4）參照測評報告提出的發(fā)展和管理舉措，提高新員工培養(yǎng)管理水平。測評報告包括個人報告和集體報告，分別從員工個體和群體兩個層面剖析員工素質(zhì)狀況。前者包括測評基本情況、員工各項素質(zhì)水平的說明、員工素質(zhì)改進途徑等內(nèi)容；后者則介紹了測評的概況、員工整體素質(zhì)及各素質(zhì)項的狀況、團隊發(fā)展的共性需求、團隊培養(yǎng)和管理的改進方案等內(nèi)容。依據(jù)個人報告，對每位員工素質(zhì)的剖析，診斷員工素質(zhì)優(yōu)劣勢，明確員工個體培訓(xùn)需求和發(fā)展方向；依據(jù)集體報告，診斷團隊素質(zhì)優(yōu)劣勢，明確新員工整體培訓(xùn)需求，改進新員工生涯管理舉措，從而提高了新員工培養(yǎng)和管理的水平。

四、結(jié)語

由于每年入職的新員工人數(shù)較少，員工存在專業(yè)工種、學(xué)歷素質(zhì)和崗位職責(zé)等各方面的差異，存在一定的員工群體差異。因此，本次實踐中，公司針對每年新員工素質(zhì)的變化，將會適時調(diào)整測評指標等級要求、選取更科學(xué)有效的測評工具和嚴謹高效的測評方案；針對成果運用，將會繼續(xù)運用匹配性的測評工具，促進人力資源管理手段的創(chuàng)新和管理水平的提高。

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第6篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；發(fā)展；素質(zhì)；員工

一、員工培訓(xùn)的意義

1.提高員工的職業(yè)技能。由于企業(yè)對于員工素質(zhì)的要求在不斷地提高，但是，員工的知識和能力可能會和企業(yè)的要求有一些差距。因此，企業(yè)要制定培訓(xùn)制度，對員工進行培訓(xùn)，加強員工的職業(yè)技能，彌補差距。只有這樣，員工才能夠更好的勝任崗位。

2.可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和文化的發(fā)展，人力資源是企業(yè)提高競爭力的重要因素。優(yōu)秀的員工，可以提高企業(yè)的生產(chǎn)力，增加企業(yè)的競爭力。而企業(yè)資源的多少以及是否能夠被合理開發(fā)，都對于企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。企業(yè)制定員工培訓(xùn)制度，有利于提高員工的自身素質(zhì)，提高企業(yè)的核心競爭力。

3.滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工追求自我價值的實現(xiàn)，因此，企業(yè)不僅要對員工進行定期的培訓(xùn)、獎勵，還要進行內(nèi)在的激勵，讓他們有激情的面對工作。通過企業(yè)員工培訓(xùn)，在增長員工知識的同時，還使他們實現(xiàn)了自我價值。

二、我國現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

1.不重視員工培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)資金。我國很多現(xiàn)代企業(yè)沒有認識到企業(yè)培訓(xùn)員工的重要性，在這方面的資金投入也比較少。根據(jù)調(diào)查顯示，很多國內(nèi)企業(yè)不論有錢沒錢，他們很少在員工培訓(xùn)方面投資。

2.員工培訓(xùn)機會少，比例小。在我國國企工作的員工工作時間很長，但是他們可以進行培訓(xùn)的機會卻很少。因此，導(dǎo)致了一些企業(yè)的員工素質(zhì)較低，技術(shù)欠缺。

3.員工培訓(xùn)方式單一。有的人參加過員工培訓(xùn)，他們培訓(xùn)的方式就是聽課做筆記，還有一些企業(yè)是把員工集中在一起，然后通過錄像的方式來培訓(xùn)他們。這樣的效果實際上并不好，很多員工對培訓(xùn)失去了興趣并且感到厭煩，培訓(xùn)效果極差。

4.員工培訓(xùn)缺乏針對性。很多企業(yè)在進行員工培訓(xùn)的時候，沒有根據(jù)實際情況，用單一的內(nèi)容來培訓(xùn)員工，使得培訓(xùn)內(nèi)容脫離實際，效果不明顯。不僅如此，一些企業(yè)會以自己的喜好、經(jīng)驗來安排培訓(xùn)的內(nèi)容，導(dǎo)致企業(yè)資源被浪費，沒有達到提高員工能力的目的。

三、現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)存在的機制缺陷

現(xiàn)階段我國企業(yè)普遍認識到培訓(xùn)對員工和企業(yè)自身發(fā)展的重要性，但在實踐中卻存在著很多遺憾。有些企業(yè)培訓(xùn)投入很大,但企業(yè)自身收益卻沒有得到有效提升,甚至面臨員工流失的風(fēng)險；有些企業(yè)因各種原因員工培訓(xùn)投資較少,人力資源沒有得到有效開發(fā),員工整體素質(zhì)得不到有效提升，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展陷入人才困境。出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)的員工培訓(xùn)機制建設(shè)存在缺陷，因此必須十分重視企業(yè)員工培訓(xùn)制度的建立。

四、健全員工培訓(xùn)制度

“以人為本”的管理核心是從員工真實需求出發(fā)去滿足員工的合理期望，充分發(fā)揮其個人價值。在日新月異的今天，公司必須摒棄傳統(tǒng)管理模式，尊重員工，為員工考慮，切實為員工發(fā)展提供力所能及的資源。提高員工培訓(xùn)水平必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，把留住人才放在第一位，堅持健全員工培訓(xùn)制度。公司管理者要有效培訓(xùn)員工的各方面素質(zhì)，完善培訓(xùn)制度。這樣的人本管理能夠激發(fā)員工的潛能和工作積極性，忠誠為公司服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論基于心理學(xué)和組織行為學(xué)提出了學(xué)習(xí)型組織這一全新的企業(yè)模式，這一模式的核心就是以員工培訓(xùn)為中心有效開展對企業(yè)的升級和完善，這一過程中員工培訓(xùn)的機制建設(shè)的科學(xué)性和系統(tǒng)性至關(guān)重要。

1.理順培訓(xùn)管理流程,明確培訓(xùn)目標。企業(yè)在制定員工培訓(xùn)計劃的時候，要注意照顧員工的需要，加大培訓(xùn)方面的投入，這樣才可以提高員工的整體素質(zhì)。企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)培訓(xùn)課的全部成本，比如那些專門完善員工知識體系，提升員工勞動技能的課程。公司應(yīng)當(dāng)將員工進行細化，分為新員工的培訓(xùn)和老員工的培訓(xùn)。新員工的培訓(xùn)主要是企業(yè)基本情況，相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，讓新員工最快的融入企業(yè)文化中。而對于老員工的培訓(xùn)則是側(cè)重于擴寬他們的知識領(lǐng)域，更好的適應(yīng)時代的發(fā)展，勝任現(xiàn)在的工作，企業(yè)還要制定好長期的員工培訓(xùn)規(guī)劃。

2.完善企業(yè)考核和激勵機制。在員工培訓(xùn)完以后，公司應(yīng)當(dāng)及時對員工進行考核和測試，這樣可以達到監(jiān)督員工認真學(xué)習(xí)的作用。采用現(xiàn)代激勵政策，公司要培養(yǎng)員工的合作伙伴關(guān)系理念，采用面向未來的人力資源投資機制以增強公司凝聚力，處理好員工創(chuàng)新授權(quán)問題，同時公司要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)價值分配理念并把多元化的價值分配理念融入到公司管理中來。員工的去留與公司的激勵有很大關(guān)系，首先，公司在采用激勵方案時需要堅持以下的激勵原則：公平性、目標一致性、精神激勵、正激勵結(jié)合負激勵。一般來說，員工有很強的主體意識，對公平性要求很高，拒絕采取過分的平均主義。另外，員工更希望將個人發(fā)展和企業(yè)目標結(jié)合，將彼此聯(lián)系起來。因此公司要注意將企業(yè)目標內(nèi)化，根據(jù)每個員工的特質(zhì)將內(nèi)化目標與每個員工的個人目標相聯(lián)系，并且注意通過獎罰分明的機制營造企業(yè)氛圍。

3.方式多變。企業(yè)在培訓(xùn)方式上應(yīng)當(dāng)不斷的變化，適應(yīng)時代的發(fā)展，走出傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，使培訓(xùn)方式更加靈活，更加有吸引力，這樣，可以增加員工對于工作的興趣。我們可以在培訓(xùn)課上鼓勵采用互動方式來交流或者進行一些競賽等，員工就會變得主動參與培訓(xùn)課程，他們也會更快更容易吸收所學(xué)知識。

4.培訓(xùn)方式要有針對性。企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該要有針對性，可以對員工進行調(diào)查，在培訓(xùn)上，做到有的放矢、因人而異，做到對不同層次不同領(lǐng)域的員工進行專門培訓(xùn)。

5.規(guī)范培訓(xùn)流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視培訓(xùn)流程的規(guī)范，它是企業(yè)的系統(tǒng)性工作。企業(yè)各個部門和單位都要相互協(xié)助，因此企業(yè)要建立比較獨立的培訓(xùn)部門并且安排專門的人力負責(zé)這份工作。在進行培訓(xùn)的時候，需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和各個單位的配合。

作者:孫穎瑩 單位:上海泛亞航運有限公司

參考文獻：

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[2]李龍.現(xiàn)代企業(yè)職工培訓(xùn)創(chuàng)新的思考[J].中國成人教育,2009(10)

第7篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

員工能力素質(zhì)提升體系的提出背景和主要內(nèi)涵

對于傳統(tǒng)老電廠而言，岱海發(fā)電公司可謂是個年輕的企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展中，需要做好和不斷完善的工作有很多。具體到人力資源管理方面，現(xiàn)代企業(yè)管理理念迫切要求公司從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理；企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展迫切要求公司從單一的人力資源職能管理轉(zhuǎn)向人才隊伍系統(tǒng)管理；“新廠新制”管理模式迫切要求公司必須把提升員工能力素質(zhì)作為人力資源管理的最重要內(nèi)容。另外，由于受所處地理位置等客觀因素的影響，開展有效的全員培訓(xùn)是提升公司員工能力素質(zhì)的主要外部推動力，只有建立起有效的培訓(xùn)體系，才能更好利用外部資源促使員工不斷提升自己的能力，從而有效提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。而與此同時，實施好合理的績效管理又是對公司員工自我提升能力素質(zhì)的重要引導(dǎo)和強力支撐。

在此背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻認識到，企業(yè)是由許多單個的人組成的、有目的的組織。為了有效的實現(xiàn)組織目標，需要有一個明確的企業(yè)價值觀念，并通過價值觀的統(tǒng)一和認同，才能在員工滿意與企業(yè)滿意之間達成平衡。因此，必須從系統(tǒng)的角度來看待員工能力素質(zhì)提升，有效協(xié)同企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略層面與人力資源管理的操作層面，在公司范圍內(nèi)整合員工的需求和動機，有效調(diào)動員工的積極性，提升員工的能力素質(zhì)。經(jīng)過幾年的不斷努力，公司通過構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型，強調(diào)全員培訓(xùn)、實施合理績效，員工能力素質(zhì)提升體系建設(shè)收到了很好的效果，人力資源管理水平有了顯著提高，確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

首先是結(jié)合現(xiàn)代市場經(jīng)濟、電力行業(yè)發(fā)展狀況以及企業(yè)自身實際明確了公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，并形成了有自身特色的企業(yè)“融”文化，明確了公司“創(chuàng)造價值、成就員工、回報股東、奉獻社會”的企業(yè)使命和追求可持續(xù)發(fā)展的價值取向。“海納百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本質(zhì)。公司的“融”文化，將員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與社會緊緊融為一體，“和諧”而“長久”。

其次是依托企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)建符合公司全體干部員工特質(zhì)的員工能力素質(zhì)模型，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點，將員工能力素質(zhì)提升分成公司高級管理人員提升、中層干部、普通管理員工及生產(chǎn)技術(shù)人才能力素質(zhì)提升等四個方面，這四部分提升各自獨立、相互影響，共同構(gòu)成了公司員工能力素質(zhì)提升體系。

在建設(shè)和實施過程中，公司始終堅持強調(diào)兩個方面：一是分層次培訓(xùn)，利用外界資源和內(nèi)部資源有重點的實施覆蓋全廠各級干部員工的各類培訓(xùn)，提高員工的能力素質(zhì)；二是績效考核，利用明確合理的績效激勵制度讓員工明確工作業(yè)績和薪酬、晉升掛鉤，讓員工增強改變自我現(xiàn)狀的意識，積極主動提高自身能力素質(zhì)。

具體構(gòu)建和實施過程

企業(yè)文化貫穿員工能力素質(zhì)提升體系建設(shè)始終

公司“融”文化的提煉和形成始終遵循一個原則：全體員工的廣泛參與?！叭凇蔽幕菃T工自身文化的集中體現(xiàn)，是員工價值觀念的高度概括，反映了員工的利益訴求，員工對此有一種天然的親近感。因此，“融”文化對員工的使命感召、愿景激勵、價值導(dǎo)向和精神支撐能夠順暢地根植到每個員工的內(nèi)心。

（1）使命感召。經(jīng)過反復(fù)討論，公司將企業(yè)使命中的利益相關(guān)者排序調(diào)整為員工、股東和社會，公司使命的表述定為“創(chuàng)造價值、成就員工、回報股東、奉獻社會”。同時在人才隊伍建設(shè)與管理方面鄭重承諾：“堅持以人為本，關(guān)心和尊重每一位員工，重視培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，讓每個員工都有充分的發(fā)展機會，同時鼓勵員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新及協(xié)作，獎勵對企業(yè)發(fā)展有貢獻的個人和團隊，為員工創(chuàng)造安全、健康、優(yōu)美的工作與生活環(huán)境?！边@樣的使命定位強調(diào)了“員工是岱海發(fā)電事業(yè)成功的根本”，突出了員工的主人翁地位。

（2）愿景激勵。在企業(yè)文化提煉過程中，公司結(jié)合“岱海模式”的推廣，確立了“人才超卓、團隊一流”的更高層次愿景，包含兩個方面，即“人才超卓：擁有一批全面精通管理和技術(shù)的復(fù)合型人才，專業(yè)精深的技術(shù)專家和技能精湛的高級技師；團隊一流：團隊協(xié)同共進、勇于創(chuàng)新、能力互補、精于實戰(zhàn)。”這個清晰持久的愿景極大地激勵員工朝著共同的方向努力并營造出眾人一體的感覺，融匯了各種行為和各種活動，團結(jié)不同年齡、不同學(xué)歷、不同思想的員工，形成了命運共同體，起到了吸引和留住人才的作用，成為不斷促進和激勵員工提升能力的因素。

（3）價值倡導(dǎo)。公司自成立之日起，就非常重視優(yōu)秀價值觀念的倡導(dǎo)，提倡“陽光、忠誠、高效、寬容”，并著力將價值觀念融入各項管理制度和經(jīng)營行為之中，轉(zhuǎn)化為員工的思想認識?！瓣柟狻笔菫槿颂幨赖母痉▌t，“忠誠”是做人做事的優(yōu)秀美德，“高效”是積極努力的共同目標，“寬容”是不懈追求的共同理想。這八個字成為企業(yè)的核心價值觀，引導(dǎo)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德與行為規(guī)范，并形成企業(yè)與員工同成長、共和諧的生動局面。

（4）精神支撐。根據(jù)內(nèi)外形勢并基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標，公司確立了“誠信、守法、益眾、爭先”的企業(yè)精神，并將之樹為員工的行為準則。由于地處偏僻、環(huán)境艱苦，為此公司高管率先垂范、以身作則，員工形成了正確的價值尺度，重業(yè)績、守信用、行勝于言的價值取向成為每一名員工的主觀需求。企業(yè)精神在公司9年來的成長歷程中支撐全體員工堅持自己的行為，始終朝著正確的方向前進，努力達到既定目標。在面對困難和阻力的時候，精神支撐表現(xiàn)為重要的自律意識和堅強的意志，使員工的注意力始終集中于既定的目標上，不偏離企業(yè)發(fā)展的道路，并形成了講效率、講奉獻、能吃苦、比干勁的良好風(fēng)氣。

根據(jù)公司戰(zhàn)略抓重點分層次進行提升體系規(guī)劃

公司通過文化提煉和市場分析，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：以人為核心，健全人才管理機制，造就一支高素質(zhì)的人才隊伍，積極實施績效管理，建立合理激勵制度，以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，以安全生產(chǎn)為重點，降低設(shè)備事故率，提高機組運行效率，同時以全面預(yù)算管理為目標，依托信息化管理平臺，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，建立標準化管理體系，完善節(jié)能減排體系，建設(shè)獨具特色的企業(yè)文化來增強企業(yè)凝聚力、培養(yǎng)團隊精神，體現(xiàn)公平、競爭、效率、創(chuàng)新的新理念，營造和諧進取、開拓創(chuàng)新、追求卓越的良好氛圍，進而形成競爭優(yōu)勢和核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

能力素質(zhì)就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。作為發(fā)電企業(yè)，公司員工能力素質(zhì)突出體現(xiàn)了兩點：一是人盡其用，讓能力適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希欢谴偈箚T工從深層次上去提升自己，為員工職業(yè)規(guī)劃指明了方向。公司員工基本上以年輕人為主，整體學(xué)歷較高，員工能力素質(zhì)提升規(guī)劃重點是強調(diào)中層干部的綜合能力素質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)員工的專業(yè)水平，為此公司抓重點分層次，將員工能力素質(zhì)提升分成三個層次：公司高管、中層干部和普通員工，而上升通道則又分為管理和技術(shù)兩個通道。針對不同層次的人員采取不同的提升規(guī)劃思路，從而有效地將人力資源增值，見圖1。

（1）公司高管重點強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃和重點決策能力。作為公司的中樞神經(jīng)，公司高管是從普通員工到中層干部再到高管一步一步提拔起來，已經(jīng)具備了很高的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力，因此人力資源管理側(cè)重于提升高管從全局層面考慮公司發(fā)展的能力和重點工作的決策能力，并通過強化定期管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)、堅持民主集中制原則、加大深入基層調(diào)研力度、完善決策基本程序等幾個方面進行能力素質(zhì)優(yōu)化。

（2）中層干部重點強調(diào)管理創(chuàng)新和協(xié)調(diào)組織能力。能力素質(zhì)提升的重點是強調(diào)部門管理思路創(chuàng)新以及協(xié)調(diào)組織業(yè)務(wù)能力，主要通過加強部門內(nèi)外協(xié)調(diào)組織能力、外出調(diào)研拓展管理思路、吃透公司和部門各項管理制度等方面提升個人的綜合能力素質(zhì)。根據(jù)管理部門和生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)側(cè)重，有針對性地提升其各自的業(yè)務(wù)水平。

（3）首席專家重點強調(diào)其技術(shù)管理能力。公司生產(chǎn)各大專業(yè)均設(shè)置一名首席專家作為該專業(yè)的技術(shù)帶頭人，對公司各專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向進行宏觀把握。對其能力素質(zhì)提升的主要內(nèi)容是提高其對國內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)本專業(yè)技術(shù)發(fā)展情況的了解和應(yīng)用，以及如何在本企業(yè)開展相應(yīng)技術(shù)活動的管理能力。

（4）技術(shù)專家重點強調(diào)其技術(shù)創(chuàng)新和實施能力。目前技術(shù)專家作為公司生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)的實施骨干，對于新技術(shù)的引用和把握還存在一定不足，提升的重點是其對技術(shù)創(chuàng)新思路的開拓以及新技術(shù)實施的過程控制能力，通過相應(yīng)能力素質(zhì)的提升提高其在公司各個專業(yè)中新技術(shù)的使用水平，以及帶領(lǐng)本專業(yè)普通技術(shù)員工開展相應(yīng)的技改實施能力。

（5）普通員工重點強調(diào)其業(yè)務(wù)水平。公司各部門的普通員工基本都是年輕員工，在業(yè)務(wù)水平上還不夠扎實。其首要的任務(wù)就是依據(jù)崗位職責(zé)的要求不斷提高其業(yè)務(wù)水平。能力素質(zhì)優(yōu)化主要是組織各類有針對性的崗位培訓(xùn)和知識學(xué)習(xí)，同時通過開展企業(yè)文化根植活動將企業(yè)精神和正確的道德價值觀灌輸給員工，讓其盡快融入公司這個大家庭中。管理崗位員工側(cè)重各項管理制度的規(guī)范執(zhí)行，生產(chǎn)技術(shù)崗位員工側(cè)重于對本專業(yè)技術(shù)的鉆研和技術(shù)能力的提高。

構(gòu)建公司員工能力素質(zhì)模型

（1）崗位分析和能力素質(zhì)測評。首先，公司部門組織機構(gòu)和崗位進行了總體梳理和分析，并依托公司開展“5+4”企業(yè)標準化體系建設(shè)和內(nèi)控體系建設(shè)，明確了各崗位的職責(zé)分工、權(quán)限、工作環(huán)境及任職資格條件，對所有工作設(shè)定了工作標準，編制了詳細的崗位說明書，并通過素質(zhì)能力測評問卷、因素測驗以及訪談等方法對各部門關(guān)鍵崗位人員進行了能力素質(zhì)的試題測評。

（2）能力素質(zhì)要素確定。能力素質(zhì)分為三大類：核心素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)。根據(jù)公司“融”文化的提煉，將高管的核心素質(zhì)確定為“睿智卓識、大氣從容”，員工的核心素質(zhì)確定為“自動自發(fā)、協(xié)作敬業(yè)”。在此基礎(chǔ)上對公司全體干部員工的通用能力素質(zhì)進行了研究和提煉，并根據(jù)高管、中層干部、管理崗位員工和技術(shù)崗位員工進行分類和歸納，包括特性和共性通用能力素質(zhì)，見表1。員工專業(yè)能力素質(zhì)主要是在崗位職責(zé)基礎(chǔ)上推導(dǎo)確定。即先根據(jù)各個崗位的職責(zé)推導(dǎo)出該崗位工作任務(wù)，再根據(jù)工作任務(wù)推導(dǎo)出相應(yīng)的工作行為，最后對這些行為加以歸類、提煉，得到各個崗位員工的專業(yè)能力素質(zhì)。

（3）能力素質(zhì)要素分級和模型歸納。在確定員工能力素質(zhì)要素之后，公司首先組織分部門召開了部門分析會，對本部門的崗位的工作職責(zé)進行分析，初步判斷工作中對于某項能力所需要的等級。然后召開了公司的專家分析會，對各部門匯總的各崗位核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)要素進行分析和量化。能力素質(zhì)模型中的核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)三個一級權(quán)重，根據(jù)其重要性和獲得的難易程度設(shè)定為20%、40%和40%，其中通用能力素質(zhì)的二級權(quán)重是在提煉過程中對篩選時的數(shù)據(jù)結(jié)果進行統(tǒng)一整理獲得，每個崗位專業(yè)能力素質(zhì)的二級權(quán)重則分部門進行確定，然后將三者層層疊加起來，明確出各個崗位的能力素質(zhì)項以及相應(yīng)權(quán)重，并初步歸納出公司能力素質(zhì)模型。

（4）能力素質(zhì)模型評估。確定能力素質(zhì)模型之后，從各自模型中選擇處于三個績效等級的員工，即超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的，驗證已構(gòu)建的能力素質(zhì)模型能否體現(xiàn)能力素質(zhì)與績效等級的相關(guān)性，能否反映出各崗位序列層級員工的不同能力素質(zhì)要求差異。同時，對高績效群體與低績效群體之間能力素質(zhì)得分的顯著差異進行認真統(tǒng)計和分析，作為員工培訓(xùn)的重要依據(jù)。

“三兩培訓(xùn)體系”推動員工能力素質(zhì)提升建設(shè)

基于集團以及公司發(fā)展的要求，針對員工能力素質(zhì)模型建設(shè)目標，并結(jié)合提升需求和現(xiàn)有培訓(xùn)資源的分析，公司確定采用三層次兩通道培訓(xùn)方式夯實和推動員工能力素質(zhì)提升的思路，即：通過分普通員工、中層以及高管三個層次，走管理、技術(shù)兩個通道，開展企業(yè)員工培訓(xùn)，不斷提升公司人力資源建設(shè)，構(gòu)建起人才選樹、培養(yǎng)、晉升的發(fā)展道路，使公司每位員工都能成為優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，簡稱“三兩培訓(xùn)體系”，見圖2。

為支撐該培訓(xùn)體系，公司將培訓(xùn)分為三個層面實施，見圖3。第一是資源層面，第二是制度層面，第三是動作層面。資源層面主要是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容建立培訓(xùn)課程庫、培訓(xùn)試題庫、培訓(xùn)師資庫和完善各類培訓(xùn)設(shè)施；制度層面主要是建立培訓(xùn)標準，將培訓(xùn)要求、培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容制度化、流程規(guī)范化；動作層面主要是根據(jù)培訓(xùn)管理制度進行培訓(xùn)項目內(nèi)容的需求收集、實施、評估和費用管理。

（1）資源層面

一是根據(jù)崗位任職能力的要求明確各層面的通用管理類、技能知識類、基礎(chǔ)類、提高類的課程，建立公司內(nèi)部培訓(xùn)課程庫，采用培訓(xùn)課程菜單式管理，讓員工明確自己崗位職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該掌握的內(nèi)容。

二是根據(jù)培訓(xùn)課程和崗位要求建立公司培訓(xùn)試題庫。目前公司各專業(yè)的培訓(xùn)試題不少于1000個，還在陸續(xù)增加中。培訓(xùn)考試以及各類招聘考試試題均從試題庫中選取。

三是組建了內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，負責(zé)班組層面的培訓(xùn)工作并負責(zé)培訓(xùn)課程體系建設(shè)等，同時組建了培訓(xùn)專家?guī)?，并與中電聯(lián)、清華大學(xué)、華北電力大學(xué)、華北電科院等建立了長期友好合作關(guān)系，為企業(yè)提供了外部培訓(xùn)支持。

四是完善多媒體教學(xué)系統(tǒng)進行培訓(xùn)和考試，并且配套了教學(xué)軟件管理系統(tǒng)、考試管理系統(tǒng)、實時視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了電子點名、視頻演示、教學(xué)指導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)研討、無紙化考試等先進的教學(xué)管理功能。并每周制定培訓(xùn)節(jié)目播放計劃，利用廠電視臺播放思想教育、管理教育、安全教育、技術(shù)培訓(xùn)等各類培訓(xùn)節(jié)目，提高培訓(xùn)的廣度和深度。

（2）制度層面

一是修訂并完善了公司培訓(xùn)管理制度，制定和修編了《招聘管理標準》、《專業(yè)技術(shù)人員管理標準》、《培訓(xùn)教育管理標準》、《新員工培訓(xùn)管理標準》、《內(nèi)部培訓(xùn)師管理標準》、《仿真機培訓(xùn)管理標準》和《員工教育經(jīng)費管理標準》等標準。并下發(fā)了《培訓(xùn)管理手冊》，對新員工培訓(xùn)、管理層培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員層培訓(xùn)、一般管理崗位員工培訓(xùn)、后備人才培訓(xùn)、待崗人員培訓(xùn)等作了詳細的培訓(xùn)要求。

公司目前推行培訓(xùn)積分制度，不同崗位的員工全年學(xué)習(xí)培訓(xùn)積分要求有所不同。培訓(xùn)積分分為A、B兩類：A類積分為員工個人培訓(xùn)積分，適用于公司全體員工。培訓(xùn)內(nèi)容分為部門級內(nèi)部培訓(xùn)和公司級培訓(xùn)，培訓(xùn)積分為1分/課時，其中部門級內(nèi)部培訓(xùn)積分必須全部完成，公司級培訓(xùn)積分根據(jù)員工本人積分目標值選擇培訓(xùn)。參加集團、行業(yè)技術(shù)比武以及取得相關(guān)國家和省部級資格認證、、獲得科技成果、QC成果、管理創(chuàng)新、專利等均給予一定積分獎勵。B類積分為部門培訓(xùn)積分，適用于公司各部門。以部門實施培訓(xùn)各項工作、公司級培訓(xùn)參加率、課程庫、試題庫等情況進行積分累加。年度累計A類和B類積分是員工晉升、獎金發(fā)放、先進評選的參考依據(jù)之一。中高層管理人員必須同時達到A、B類培訓(xùn)積分。

二是針對開展的培訓(xùn)項目建立對應(yīng)的工作流程，并逐步標準化、固化，作為培訓(xùn)工作開展的依據(jù)。如新員工培訓(xùn)流程、外訓(xùn)流程、培訓(xùn)項目組織實施流程、內(nèi)部講師認證流程、崗位能力評價和上崗資格管理流程、內(nèi)部培訓(xùn)效果評估管理流程。

（3）動作層面

一是建立《員工個人培訓(xùn)檔案》，從內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、自我培訓(xùn)三個方面全面記錄每名員工的培訓(xùn)過程，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)支持，確保員工培訓(xùn)的延續(xù)性和針對性。根據(jù)培訓(xùn)記錄以及對公司員工的個人工作能力、工作業(yè)績以及性格特點進行分析，結(jié)合公司組織和崗位結(jié)構(gòu)，與員工進行溝通并明確其努力方向和發(fā)展方向。

二是每年11月份下發(fā)培訓(xùn)需求表，要求全體員工根據(jù)崗位職責(zé)以及自身需求提交培訓(xùn)需求表，公司根據(jù)上報的培訓(xùn)需求表進行分析和歸納，并反饋回各部門進行二次修改，最終形成公司培訓(xùn)需求表。

三是嚴格根據(jù)培訓(xùn)計劃分解實施。培訓(xùn)計劃以月為單位分解，并在每月第三個工作日召開培訓(xùn)工作計劃總結(jié)會對上月培訓(xùn)情況進行總結(jié)，對下月培訓(xùn)計劃進行明確和局部調(diào)整，以適應(yīng)動態(tài)培訓(xùn)需求，以此對培訓(xùn)工作的開展進行管控。隨后由人力資源部固化當(dāng)月培訓(xùn)計劃并提交總經(jīng)理批準在公司范圍內(nèi)公告。

四是建立部門季度抽考、部門員工月度抽考制度?？己瞬缓细竦倪M行績效考核，并對組織的每次培訓(xùn)進行效果評估，認真總結(jié)和分析，以便提高后續(xù)培訓(xùn)質(zhì)量。并根據(jù)評估報告組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和外出調(diào)研學(xué)習(xí)，開拓工作思路，學(xué)習(xí)同行業(yè)先進的管理和技術(shù)知識。

五是根據(jù)培訓(xùn)計劃，公司提前對各項培訓(xùn)費用進行預(yù)算，并在每月對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確保費用的合理使用。

以合理績效考核規(guī)范和優(yōu)化員工能力素質(zhì)建設(shè)

在建設(shè)和實施員工能力素質(zhì)提升體系過程中，公司進一步加大了目標責(zé)任制績效考核的實施力度，逐步建立和完善以經(jīng)濟效益為中心的績效考評管理體系，將考核的重點放在提高企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、管理水平和創(chuàng)新工作上，依據(jù)能力素質(zhì)要素，將考核結(jié)果與績效工資緊密掛鉤，使得公司所有干部員工都鎖定目標、落實責(zé)任、挖掘潛力、持續(xù)提升工作績效。

（1）考核標準梳理

根據(jù)部門和崗位設(shè)置的不同，崗位工作任務(wù)的不同，岱海發(fā)電公司將考核分為部門考核和個人考核兩部分。部門考核分成生產(chǎn)部門和管理部門考核兩大塊單獨設(shè)立考核標準。同時將考核層次分為全員考核、責(zé)任部門考核、責(zé)任人考核三層。

一是全員考核。發(fā)生影響公司安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象等重大事件，公司除對責(zé)任部門和責(zé)任人按有關(guān)條款進行考核、處理外，公司全體員工按比例下調(diào)。

二是責(zé)任部門考核。部門發(fā)生考核項目，如公司已將考核責(zé)任直接落實到部門，則部門需進行二次考核，將考核結(jié)果落實到人。

三是責(zé)任人考核。個人發(fā)生考核項目，如公司已將考核責(zé)任直接落實到人，部門在遵從公司考核意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況確定是否對責(zé)任人進行二次考核。

同時每年對干部員工進行年度考核。干部考核方面，通過對測評內(nèi)容、測評方法的創(chuàng)新，實行“四評加權(quán)法”（上級領(lǐng)導(dǎo)考評、同級領(lǐng)導(dǎo)互評、本部門員工考評以及職工代表考評），考核內(nèi)容由員工投票產(chǎn)生。推行“四評加權(quán)法”，一方面加大了對干部考核力度，有助于著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)干部隊伍，另一方面，充分體現(xiàn)出評價干部客觀、公正原則，為推動干部工作民主化創(chuàng)立典范。員工考核方面，推行“三評加權(quán)法”（部門領(lǐng)導(dǎo)考評、部門員工互評、黨支部范圍部門員工考評），測評內(nèi)容為德、能、勤、績、協(xié)作配合等幾方面，以達到客觀評價。

（2）績效指標設(shè)定

績效考核強調(diào)重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。在實際工作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化，效化指標比較難以設(shè)置和確定，這就要求我們對工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的順利完成。

生產(chǎn)部門各項考核指標可以量化。管理部門的績效考核指標既不易量化，考核內(nèi)容又過多過細，因此在具體實施時，公司抓住主要矛盾，將部門計劃分成非考核項和考核項，其中考核項是本部門該月的重點工作，并根據(jù)該考核項在月度工作中所占的重要性，進行分值設(shè)定，這樣，對于每項具體工作都有特定的分值相對應(yīng)，考評人依據(jù)工作完成情況進行打分，把難于量化的工作通過分值的限定進行了“量化”，有效地解決了管理部門工作難于量化的問題。

（3）績效計劃制定

績效計劃是績效管理具體實施的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，是實施績效考核的主要平臺和關(guān)鍵手段。通過它可以有效地將公司目標和部門目標有效結(jié)合。

經(jīng)過不斷改進，現(xiàn)在各部門月度工作計劃表包括四方面內(nèi)容，一是日常工作，二是重點考核工作，三是工作創(chuàng)新，四是其他工作。第一部分作為部門非考核項，為部門月度例行工作，第二部分作為部門計劃主要考核指標，主要用于部門自評，第三部分為加分項，用于鼓勵更好開展工作，第四部分主要用來作為部門互評。對于應(yīng)列入計劃而由于部門疏漏未提及的工作，公司績效考評委員會將加重考核。對于公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作或突發(fā)性工作，各部門可在會上提出，由考評委員會視其完成情況決定對其獎勵或考核。隨著新的績效考核工作的深入推進，各部門計劃編制逐步細化周全，真正成為部門考核的標尺。

（4）績效考核實施

每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

召開績效考評分析會是驗收工作成效的體現(xiàn)。會上各部門匯報工作完成情況，并就工作中存在的問題進行討論并提出解決方案。各部門打分表要求各部門不但要提出獎勵或者考核意見，并且說明理由，避免了打分的隨意性、增加了嚴謹性，而且通過考核的反饋對各部門工作的改進有很大提高。

實施成效

通過人才隊伍建設(shè)與管理觀念上的兩次轉(zhuǎn)變，公司逐步建立了以“融文化”為大背景下的員工能力素質(zhì)提升體系。人才隊伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等各項工作。

安全生產(chǎn)水平持續(xù)提高

通過全體干部員工的努力，連續(xù)兩年機組“無非?！保瑢崿F(xiàn)了安全生產(chǎn)新的突破。尤其是2號機組在2011年跨年度連續(xù)運行465天，達到全國同類型機組連續(xù)運行的最好水平。

人力資源水平整體提升

（1）公司每年通過應(yīng)屆畢業(yè)生招聘以及社會招聘，不斷補充新鮮血液，公司員工隊伍呈現(xiàn)“年輕化”，目前全公司員工平均年齡不足31周歲。

（2）通過統(tǒng)一組織在職學(xué)歷教育，提升整體學(xué)歷水平。截止2011年底，公司本科及以上學(xué)歷人員已達196人，占公司總?cè)藬?shù)的68%。

（3）公司積極組織人員職稱評定，鼓勵員工申報各級職稱，員工職稱水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具備高級職稱，61人具備中級職稱，148人具備初級職稱。

（4）建立管理和技術(shù)雙通道晉升機制，在公司建立了首席工程師、一級工程師、二級工程師的技術(shù)序列，分別對應(yīng)部長、副部長、部長助理的管理序列享受同等待遇，給技術(shù)能力突出的員工開辟了新的通道，有效地帶動了公司技術(shù)水平的提升。公司近4年來提拔干部204人次，其中管理類157人次，技術(shù)類47人次，打破論資排輩的傳統(tǒng)思維，中層干部年齡也逐年降低。

（5）通過建設(shè)人才梯隊，實施有效激勵措施，保障了公司人才的發(fā)展。公司僅2011年就向集團系統(tǒng)各單位輸出各類人才15人。從投產(chǎn)至2011年底，已經(jīng)向集團和各兄弟單位輸出了各類管理人才152人，其中向集團二級單位輸送高管23人，中層干部49人。不僅滿足了員工的自身發(fā)展需要，同時也滿足了集團的人才需求。

全員勞動生產(chǎn)率保持上升

公司全員勞動生產(chǎn)率在近5年一直保持上升趨勢，見圖4。

創(chuàng)新能力顯著提升

第8篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

一、國有企業(yè)員工培訓(xùn)的重要性

1.提升員工的素質(zhì)和能力

國有企業(yè)員工培訓(xùn)可以使他們感覺到組織的關(guān)心和重視，同時，培訓(xùn)可以提高員工的知識技能水平，進而提高員工的個人績效。[1]市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)面臨的生存和發(fā)展環(huán)境與在計劃經(jīng)濟體制下是不同的，企業(yè)內(nèi)外部的條件都在不斷的變化，企業(yè)要生存就要適應(yīng)這些變化。因此，員工素質(zhì)和能力的提升就成為根本，只有員工的素質(zhì)和能力能夠與外界環(huán)境要求相一致，國有企業(yè)在市場才有競爭力。加強員工培訓(xùn)恰恰是提升員工素質(zhì)的重要手段，培訓(xùn)針對的是員工的現(xiàn)有素質(zhì)和崗位要求之間的差距展開，填補了員工的知識空白，或者提升了員工的現(xiàn)有技能，達到了員工綜合素質(zhì)提升的效果。

2.推進企業(yè)的發(fā)展

中國國有企業(yè)屬于中國社會發(fā)展的中流砥柱與主導(dǎo)力量，其競爭力關(guān)系到國家的經(jīng)濟命脈，其人力資源儲備與素質(zhì)關(guān)系國民經(jīng)濟的發(fā)展水平。[2]因此，國有企業(yè)肩負著國民經(jīng)濟健康發(fā)展的重任。而在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)能否勝出在很大程度上取決于企業(yè)所擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量。為此，要通過多種途徑來提升人員的素質(zhì)和能力。員工培訓(xùn)達到的直接目的是促進員工個人素質(zhì)和能力的提升，而員工個人素質(zhì)和能力的提升又促進了企業(yè)整體績效的提升。因此，國有企業(yè)員工培訓(xùn)還可以推進企業(yè)的發(fā)展。

二、國有企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題

1.對員工培訓(xùn)工作重視不夠

國有企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題之一是對員工培訓(xùn)工作重視不夠。[3]客觀地評價，我國國有企業(yè)經(jīng)過改革之后，整體水平有了很大的提升，表現(xiàn)在市場競爭力的增強、管理制度的完善等方面。但是，也存在著一些問題，比如，一些國有企業(yè)在強大的市場壓力之下眼睛緊緊盯著市場，關(guān)心的是成本的壓縮、市場占有率的提升、產(chǎn)品銷量的增加，而不關(guān)心這些目標背后的關(guān)鍵因素——人員素質(zhì)。這些企業(yè)沒有充分認識到人員培訓(xùn)、人員素質(zhì)提升和企業(yè)績效提升之間的關(guān)系，忽略的企業(yè)發(fā)展最為重要的動力源。對員工培訓(xùn)工作重視不夠，則在員工培訓(xùn)的人財物配給方面必然不夠重視，員工培訓(xùn)工作的開展條件不夠完善。

2.缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃

國有企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題之二是缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃。培訓(xùn)是一項重要的人力資源管理活動，要科學(xué)的組織和進行，為此要制定系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃。當(dāng)前，國有企業(yè)對員工培訓(xùn)的意義已經(jīng)有了一定的認識，并開始組織員工培訓(xùn)。但是，培訓(xùn)活動的組織比較隨機，可能這次培訓(xùn)和下次培訓(xùn)之間沒有什么關(guān)系，缺乏邏輯性和連續(xù)性。而且有些企業(yè)培訓(xùn)缺乏目的性，為了組織培訓(xùn)而組織培訓(xùn)，花費了大量的人力、物力、財力，卻收不到應(yīng)有的效果。再則，很多培訓(xùn)因為缺乏培訓(xùn)調(diào)研而針對性不強，員工參加培訓(xùn)之后達不到預(yù)期的目的，造成員工的反感情緒?？傊?，因為缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，培訓(xùn)活動的開展東一榔頭西一棒槌，培訓(xùn)效果不佳。

3.培訓(xùn)方法不科學(xué)

國有企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題之三是培訓(xùn)方法不夠科學(xué)。方法是否科學(xué)會影響員工培訓(xùn)的效果，影響員工接受培訓(xùn)的積極性。因此，要盡可能地選擇能夠調(diào)動員工學(xué)習(xí)熱情和積極性的方法。培訓(xùn)方法既有傳統(tǒng)的方法，又有一些新的方法。國有企業(yè)員工培訓(xùn)對傳統(tǒng)方法較為重視，比如講授法。講授法的有點是內(nèi)容較為系統(tǒng)，可以幫助員工形成完整的知識體系。但是，這種方法也因為學(xué)生參與不夠而導(dǎo)致課堂氣氛沉悶，學(xué)生學(xué)習(xí)積極性不高，反而影響了學(xué)習(xí)效果?，F(xiàn)在有越來越多的方法被證明為行之有效的，比如角色扮演法、情景模擬法、案例法等，這些方法在一些國有企業(yè)員工培訓(xùn)中被采用，但仍有一些國有企業(yè)沒有認識到培訓(xùn)方法更新的重要性，而沒有采納這些方法。

三、做好國有企業(yè)員工培訓(xùn)問題的對策

1.深刻認識培訓(xùn)工作重視性 高度重視員工培訓(xùn)

要做好國有企業(yè)員工培訓(xùn)工作，首先就要深刻認識員工培訓(xùn)工作的重要性，并高度重視員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)是一項實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏的事項，在激烈的競爭中，國有企業(yè)本身是既有優(yōu)勢，又有劣勢。優(yōu)勢方面可以為員工提供相對穩(wěn)定的工作和福利，但劣勢是管理不如民營企業(yè)靈活。這本身也是導(dǎo)致部分員工離職的重要原因，如何才能吸引和留住更多的人才呢？培訓(xùn)發(fā)揮著重要的作用。甚至部分畢業(yè)生在選擇單位的時候，一個重要的因素就是該單位提供的員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)既可以提升員工個人素質(zhì)，推進員工職業(yè)生涯的發(fā)展；又可以提升企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。對于國有企業(yè)來說，培訓(xùn)具有特別的重要性，就是關(guān)乎國有企業(yè)使命的實現(xiàn)。正因為如此，要高度重視員工培訓(xùn)工作。

2.開展培訓(xùn)需求調(diào)查 制定系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃

要做好國有企業(yè)員工培訓(xùn)工作，還要開展培訓(xùn)需求調(diào)查，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃。系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃包括培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)考核等。在開展培訓(xùn)之前，要先進行培訓(xùn)需求調(diào)查，充分地了解員工的培訓(xùn)需求，并根據(jù)員工的培訓(xùn)需求來確定培訓(xùn)內(nèi)容，這樣才能夠增強培訓(xùn)的針對性和吸引力。確定了培訓(xùn)內(nèi)容，再確定誰來培訓(xùn)、什么時間培訓(xùn)、達到什么目標等。最后，還要對培訓(xùn)進行考核，以確定培訓(xùn)是否達到了預(yù)期的目標。培訓(xùn)是一項需要花費成本的活動，對培訓(xùn)也要進行成本收益分析，花費了多少成本，收獲了哪些收益，中間還存在什么問題等等?？傊?，要對培訓(xùn)進行全過程管理，以提升培訓(xùn)活動的效率和效果。

3.提升人力資源管理水平 引入科學(xué)的培訓(xùn)方法

要做好國有企業(yè)員工培訓(xùn)工作，還要提升人力資源管理水平，引入科學(xué)的培訓(xùn)方法。人力資源管理水平的提升是做好員工培訓(xùn)的前提和基礎(chǔ)，這牽扯到人力資源管理的正確認識和評判。在當(dāng)前人力資源管理已經(jīng)從事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略性的工作，其關(guān)系到國有企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為此，要為人力資源管理工作配備精兵強將，全面提升國有企業(yè)的人力資源管理水平。在此基礎(chǔ)上，要引入科學(xué)的培訓(xùn)方法。講授法固然重要，但還需要其他方法的配合。案例法可以有效吸引學(xué)生參加討論，通過案例的分析達到傳授知識的目的。角色扮演法可以使員工產(chǎn)生身臨其境的感覺，置身于某角色中，加深對知識的理解。討論法可以調(diào)動員工的學(xué)習(xí)熱情，集中其注意力。要能夠根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?，保證培訓(xùn)的效果。

四、結(jié)語

員工培訓(xùn)是國有企業(yè)人力資源管理的一項基本職能，關(guān)系到員工素質(zhì)的提升和國有企業(yè)競爭力的增強。在越來越激烈的市場競爭中，國有企業(yè)要深刻認識員工培訓(xùn)的重要性，并通過各種途徑提升員工培訓(xùn)的水平。思想上的轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)，同時，還要有系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，以及科學(xué)的培訓(xùn)方法。系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃可以使員工培訓(xùn)有條不紊得開展，確保培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，方法的科學(xué)可以提升培訓(xùn)的效率，確保培訓(xùn)達到預(yù)期的目標。當(dāng)然，員工培訓(xùn)還需要其他的保障，比如培訓(xùn)人員自身素質(zhì)和能力的提升，培訓(xùn)投入的增加，以及培訓(xùn)激勵約束機制的構(gòu)建等等。國有企業(yè)員工培訓(xùn)是一項常態(tài)化的工作，要在培訓(xùn)組織中不斷地梳理問題、不斷地總結(jié)經(jīng)驗，通過問題的克服來達到培訓(xùn)水平穩(wěn)步提升的目的。

參考文獻：

[1]劉艷莉.國有企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題及對策研究[J].商業(yè)經(jīng)濟，2011（12）：92

[2]王萬華.國有企業(yè)員工培訓(xùn)問題與對策[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2011（24）：126

第9篇：員工的素質(zhì)培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)；員工培訓(xùn)；問題；策略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

人力資源管理工作在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的價值得到了眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的普遍認可與重視，而員工培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理工作的重要內(nèi)容與主要形式，是提高連鎖企業(yè)員工素質(zhì)以及連鎖企業(yè)自身競爭力的重要保障，所以以當(dāng)前連鎖企業(yè)中員工培訓(xùn)現(xiàn)狀與問題為依據(jù)對員工培訓(xùn)制度的完善作出探討對進一步促進我國連鎖企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、我國連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀與問題

（一）連鎖企業(yè)的自身特點對員工培訓(xùn)統(tǒng)一性的制約

從微觀上看，連鎖企業(yè)的模式屬于單店經(jīng)營，整個連鎖企業(yè)的效益也取決于個體店面的營運水平與營運能力，其優(yōu)點在于企業(yè)的經(jīng)營可以實現(xiàn)較低成本的擴張，但是同時連鎖企業(yè)的這一特色給企業(yè)自身培訓(xùn)的貫通性與統(tǒng)一性形成了制約，而連鎖企業(yè)作為由多個單體共同構(gòu)成的經(jīng)營體系，其人員培訓(xùn)的專業(yè)化、統(tǒng)一化與規(guī)范化又直接影響著企業(yè)整體的形象，所以實現(xiàn)連鎖企業(yè)人員培訓(xùn)的統(tǒng)一化應(yīng)當(dāng)是連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)制度完善中的重要工作。但是在連鎖企業(yè)的經(jīng)營中，由于對經(jīng)營效益的重視，在經(jīng)營的決策過程中往往將注意力集中于企業(yè)規(guī)模的進一步擴大而忽視了擴張過程中的平穩(wěn)和穩(wěn)定，對企業(yè)員工培訓(xùn)缺乏足夠的重視導(dǎo)致企業(yè)員工行為與企業(yè)員工培訓(xùn)缺乏相對統(tǒng)一的規(guī)范而制約了企業(yè)員工培訓(xùn)的統(tǒng)一性。

（二）連鎖企業(yè)的員工培訓(xùn)起點較低

連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)的起點較低主要體現(xiàn)在兩個方面，首先是連鎖企業(yè)員工隊伍的素質(zhì)偏低，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀和問題發(fā)生原因主要是我國一些連鎖企業(yè)的崗前培訓(xùn)制度并不完善，許多員工在上崗前沒有經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)就直接上崗，而這種情況不可避免的就會使連鎖企業(yè)員工在專業(yè)能力上欠缺且缺乏自主學(xué)習(xí)能力，思想觀念也相對保守；其次我國連鎖企業(yè)中的培訓(xùn)人才儲備不足導(dǎo)致培訓(xùn)效果相對較差，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國連鎖企業(yè)所面臨的競爭已經(jīng)從單一的國內(nèi)競爭向國內(nèi)競爭和國際競爭轉(zhuǎn)變，而與具有發(fā)展時間較長，企業(yè)人員培訓(xùn)資金、制度等都較為完善的國際連鎖企業(yè)相比，國內(nèi)連鎖企業(yè)培訓(xùn)人才不足所暴露出的問題越來越明顯，所以在員工培訓(xùn)制度的完善中重視培訓(xùn)人才引進制度的完善是重要的工作內(nèi)容，同時也是保證企業(yè)人員培訓(xùn)效果的關(guān)鍵內(nèi)容。

二、連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)制度的完善

（一）重視培訓(xùn)部門的設(shè)置及其責(zé)任的明確

在連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)制度的完善中重視培訓(xùn)部門的設(shè)置以及其責(zé)任的明確是建立健全員工培訓(xùn)體系的重要內(nèi)容，同時也是連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)制度具有統(tǒng)一性的保障。在連鎖企業(yè)的員工培訓(xùn)制度完善中，要認識到員工培訓(xùn)工作作為人力資源管理工作中的重要組成部分不是連鎖企業(yè)特定時期的工作內(nèi)容，所以要對企業(yè)員工的培訓(xùn)具有長遠的規(guī)劃，而培訓(xùn)部門的設(shè)置以及其責(zé)任的明確是實施員工培訓(xùn)工作，貫徹員工培訓(xùn)制度的組織基礎(chǔ)。所以首先連鎖企業(yè)人員培訓(xùn)制度中要規(guī)定專門人員或者部門負責(zé)規(guī)劃并實施連鎖企業(yè)各個發(fā)展階段中的人員培訓(xùn)工作，同時通過明確培訓(xùn)人員或培訓(xùn)部門的責(zé)任來使培訓(xùn)人員或者培訓(xùn)部門的行為具有制度保障；其次連鎖企業(yè)要重視通過人才引進制度的完善來提高培訓(xùn)部門的整體培訓(xùn)素質(zhì)，從而保證企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量。

（二）重視勞動預(yù)備制度、職業(yè)資格制度的落實

重視勞動預(yù)備制度、職業(yè)資格制度的落實是保證連鎖企業(yè)員工素質(zhì)的重要措施，兩種制度的落實在企業(yè)員工招聘以及企業(yè)員工培訓(xùn)人員招聘方面都具有重要的現(xiàn)實意義。勞動預(yù)備制度的完善即是對先培訓(xùn)，后就業(yè)的落實與貫徹，勞動預(yù)備制度的完善能夠從連鎖企業(yè)員工招聘環(huán)節(jié)為保證企業(yè)人員的素質(zhì)提供基礎(chǔ)，同時也利于企業(yè)的人才儲備和人才引進；職業(yè)資格制度即是對持證上崗的落實與貫徹，企業(yè)人員需要具備政府認定的考核機構(gòu)為勞動者頒發(fā)的職業(yè)資格或者專業(yè)技能證書才能夠參與相關(guān)工作，連鎖企業(yè)人員培訓(xùn)制度中對職業(yè)資格制度的落實可以將職業(yè)勞動資格證書作為人才聘用的重要依據(jù)，從而保證連鎖企業(yè)員工具備良好的專業(yè)技能。

（三）重視崗中培訓(xùn)制度以及繼續(xù)教育制度的完善

崗中培訓(xùn)制度以及繼續(xù)教育制度的完善是連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)制度完善中的主要內(nèi)容，同時也是進一步提高企業(yè)員工素質(zhì)的關(guān)鍵內(nèi)容。崗位培訓(xùn)制度主要是以連鎖企業(yè)發(fā)展的需要以及當(dāng)前員工的素質(zhì)為依據(jù)對企業(yè)員工進行有針對性、時效性以及實用性的培訓(xùn)，在這種提高員工適應(yīng)性的培訓(xùn)工作中需要強調(diào)按需施教、學(xué)用結(jié)合，并且要用長遠的發(fā)展眼光保證培訓(xùn)工作的動態(tài)性、預(yù)見性以及超前性，從而使員工自身的能力與素質(zhì)得到完善與提高并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；繼續(xù)教育制度即是針對連鎖企業(yè)中具有較高學(xué)歷、較高能力、重點崗位的員工進行深造教育，從而使這類員工的知識層次得到提高，專業(yè)能力得到進一步擴展。在相關(guān)制度的完善中，連鎖企業(yè)要對培訓(xùn)對象資格作出規(guī)定，并明確培訓(xùn)時間、培訓(xùn)費用支出形式以及員工在培訓(xùn)期間的待遇問題。

（四）完善考核制度與激勵制度

考核制度的完善目的在于對員工素質(zhì)以及培訓(xùn)效果進行檢驗，激勵制度的完善目的在于激發(fā)員工的積極性，挖掘員工的潛力，從而使員工能夠在工作中具有更大的主觀能動性。在考核制度的完善中，需要以企業(yè)對員工素質(zhì)的基本要求或者培訓(xùn)的目標為依據(jù)來進行考核標準的設(shè)定，從而幫助連鎖企業(yè)進行培訓(xùn)經(jīng)驗及教訓(xùn)的總結(jié)與吸取。在此過程中，連鎖企業(yè)考核的重點一般在于工作態(tài)度、團隊意識、知識技能素質(zhì)、對企業(yè)文化認知、工作績效等幾個方面，在保證企業(yè)員工培訓(xùn)效果方面，考核制度的完善具有必要性；在激勵制度的完善中，要重視實現(xiàn)培訓(xùn)、考核以及待遇的有機結(jié)合，通過培訓(xùn)獎懲機制的建立健全來提高企業(yè)員工參與企業(yè)培訓(xùn)的積極性，并促使員工通過培訓(xùn)工作取得良好的考核效果，在此過程中可以將培訓(xùn)效果與員工的獎金掛鉤，從而使員工正確認識到培訓(xùn)工作的重要性。

參考文獻：