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第1篇：精益建造工程項目管理范文

【關鍵詞】精益建造體系；建筑管理模式；建筑工程

引言

在現(xiàn)階段傳統(tǒng)的賣方市場的建筑市場正在逐漸地朝著買方市場轉變，因此人們對建筑企業(yè)的建造能力具有越來越高的要求。目前的工程項目管理理論無法使當前的項目管理的需要得到滿足，再加上建筑工程的質量、成本、工期等各方面都出現(xiàn)了越來越多的問題，面對這種情況，如何能夠全面地強化項目管理的水平，從而與市場發(fā)展的需求相適應，使客戶的需求得到充分滿足，成為了目前工程項目管理工作必須要解決的一個問題?；诖耍斜匾诮ㄖこ讨薪梃b精益生產的原理和方法，從而建立精益建造體系，最終全面地推動我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展。

1精益建造概述

精益生產思想是精益建造的來源，最早是在日本的豐田汽車公司出現(xiàn)了精益生產的思想。作為一種生產管理技術，精益生產能夠使不合格的績效、產品開發(fā)設計周期、不合格的供應商、低劣品質、庫存、作業(yè)切換時間、閑置時間等得以大幅度減少，其極大地影響到了人們的生活方式和人類社會。相對于傳統(tǒng)的思想而言，精益思想強調要通過最少缺陷的產品、最低限度消耗的時間、資金和人力資源等使客戶的需要得到充分地滿足。某澳大利亞的建筑公司在20世紀50、60年代開始在日常的建設中貫徹精益思想，通過這種先進的精益管理模式，該公司實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。精益建造模式的基礎就是生產管理理論，其指導思想就是精益思想原則，重新設計工程項目管理模式，確保在消耗最少資源、最短的工期和保證質量的前提下將移交項目的建設工作完成[1]。

2精益建造體系的原則

建筑產品本身具有一次性、唯一性的特點，然而建筑施工企業(yè)在具體的生產過程中卻存在著循環(huán)性和重復性的特點，作為固定的產品建筑工程是由流動的人員來生產的，再加上建筑項目本身存在著一定的不確定性和復雜性，因此精益建造并非是在建造中簡單的應用精益思想的概念，而是有機地結合建筑工程建造的特點和精益思想改造建筑建造的過程。在使多元化的建筑市場需求得到滿足的前提下，通過各種現(xiàn)代化管理手段和方法，從而將人的主觀能動性充分地發(fā)揮出來，對精益組織結構進行整體優(yōu)化，對企業(yè)所能夠支配的資源進行有效的配置和合理的使用，從而確保實現(xiàn)科學合理的現(xiàn)場管理組織，使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，這就是精益建造的指導思想。對工程項目的進度成本質量進行不斷改善，對組織結構進行強化和精簡，這是精益建造的核心思想。精益建造的基本原則就是嚴格地控制浪費，在生產經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)將一切無用和多余的東西剔除掉；對價值流進行準確識別，積極地尋找價值流中的冗余，并且將這些冗余消滅掉，確保創(chuàng)造價值的活動具有不間斷、高度的流動性。嚴格地以客戶的需求為根據(jù)將價值流拉動起來[2]。

3精益建造的建筑管理模式分析

立足于TFV理論，精益建造體系通過價值、流程和轉換等三個方面對建筑的生產進行全面地考慮，積極地利用價值管理、流程管理和任務管理實現(xiàn)最小化的浪費和最大化的利潤，并且緊緊地圍繞著客戶，使顧客的需求得到充分地滿足?？傊?，有機地結合精益建造的特點和TFV理論，就要能夠將精益建造體系的管理模式構筑出來。建筑生產從本質上來說就是一個不斷地為顧客創(chuàng)造價值的循環(huán)過程，其具體的生產過程為：①價值生產；②生產轉換；③生產流程；④價值生產。隨著生產過程的轉變，該循環(huán)中的管理中心也相應地出現(xiàn)變化，價值管理、任務管理和流程管理等不僅互相獨立，還能夠互相協(xié)調，從而對建筑生產過程進行共同管理，確保能夠完美的交付項目。建筑項目本身具有不確定性、復雜性和唯一性的特點，因此建筑業(yè)必須要通過這三種方式來指導實際的生產過程，任務管理將一個確定的生產過程提供給了出來，這樣一旦現(xiàn)場發(fā)生任何變化就可以利用價值管理和流程管理將任務受到的變化的不利影響控制在最小程度；而項目的唯一性能夠在價值管理中充分體現(xiàn)出來；價值管理就是要以客戶為中心，確保客戶實現(xiàn)最大化價值[3]。

3.1精益建造的任務管理

精益建造的任務管理就是立足于轉化的角度對生產進行管理，硬性管理就是任務管理的本質，其主要是以顧客的需求為根據(jù)對生產系統(tǒng)進行設計，并且利用合同的方式對其完成進行約束。相對于制造業(yè)而言，因為建筑項目本身具有唯一性的特點，所以其任務管理更加重要。合同管理一般包括處罰和索賠，同時還包括對各種獎金和報酬的管理，確保任務管理成功的關鍵就是無竣工核查清單、低成本和準時交付，這是由于只有在延誤工期的時候才會出現(xiàn)相應的竣工核查清單。

3.2精益建造的流程管理

所謂的流程管理主要是立足于流程的角度對生產環(huán)節(jié)進行管理，軟性管理是流程管理的本質。流程管理的目標除了要具備一套可預測生產和高效率的流程之外，同時還要將現(xiàn)場工作人員和建設項目相關單位之間的相互協(xié)調工作做好。通OWCARBONWORLDLOWCARBONWORLD2016/3常都是在施工現(xiàn)場進行流程管理，如果管理人員在室內工作，就很難清楚地掌握現(xiàn)場的實際情況，從而進一步導致出現(xiàn)工作瓶頸，無法確保實現(xiàn)流程管理目標。總之，達到最好并不是精益建造流程管理的目的，而使全部的環(huán)節(jié)實現(xiàn)均衡才是流程管理的目的。

3.3精益建造的價值管理

所謂的價值管理主要是立足于價值的角度對生產過程進行管理，其能夠通過一種柔性的方式對顧客價值進行創(chuàng)造，并且通過硬性的方式將設計生產體系的工作完成。作為一種從市場和服務出發(fā)的管理模式，價值管理的管理者必須要對顧客所默許和表達的各種價值參數(shù)進行充分地理解，并且要使這些參數(shù)在項目中得到最大程度的實現(xiàn)，就這樣才能夠確保最終的建造成果實現(xiàn)顧客需要的價值。對于整個項目團隊來說價值管理并非是最優(yōu)的，然而其對于顧客來說卻是非常重要的，因此價值管理成功的關鍵就是顧客的滿意。與顧客的需求相適應。精益建造管理模式通常會同時運用這三種管理模式，然而在不同的情況下這三種管理模式也具有不同的側重點，比如如果在生產系統(tǒng)中出現(xiàn)了不確定和復雜的流程，這時候就需要著重地考慮流程管理，如果工程師沒有很好地理解顧客的需求，這時候必須要側重于價值管理。

4結語

精益建造體系在建筑工程中的運用取得了非常大的成就，因此現(xiàn)在越來越多的建筑企業(yè)開始重視精益建造體系的作用。盡管我國現(xiàn)階段在研究精益建造理論方面獲得較多的成果，然而在精益建造體系實踐方面卻比較缺乏。為此，在建筑工程管理工作中應用精益建造體系的時候必須要對我國的國情進行充分考慮，確保精益建造體系在我國的順利實施。

參考文獻

[1]肖天明.析北京奧運“綠色理念”與精益建造思想的互促性[J].基建管理優(yōu)化，2010（02）.

[2]毛洪濤，程培育，王子亮.基于精益建造的工程項目成本控制系統(tǒng)設計[J].財會通訊，2010（29）.

第2篇：精益建造工程項目管理范文

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，管理是不可或缺的一環(huán)，管理模式的先進落后與否，關乎企業(yè)的生死存亡。建筑工程耍保證有較好的經(jīng)濟效益和社會形象，施工現(xiàn)場管理至關重要。建筑工程施工現(xiàn)場管現(xiàn)涉及施工組織、文明施工管理和環(huán)境管理。施工現(xiàn)場管理井井有條會對現(xiàn)場提高生產率產生積極影響，同時卓成效的現(xiàn)場管理還能給企業(yè)帶來良好的社會效益。

本文筆者就國有施工企業(yè)在建筑工程施工中如何貫徹以人為本抓好施工現(xiàn)場管理提出自已的設想。

一、文明施工管理的意義

1.文明施工管理促進企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是市場競爭、不斷發(fā)展壯大自已的根本牲保障；企業(yè)文化能夠營造良好的企業(yè)氛圍，提升員工素質，對內形成約束力、凝聚力，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神力量，能使企業(yè)產生積極的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能提高企業(yè)的運行的效率，提升品牌的含金量，增加產品的價值；同樣，卓有成效的現(xiàn)場管理能提高施工的安全性，提高企業(yè)運行的效率，提高企業(yè)員工整體素質；所以，文明施工管理不僅能培育優(yōu)秀企業(yè)精神和塑造良好的企業(yè)形象，而且還能促進企業(yè)文化建設。

2.文明施工管理造就一支高素質施工隊伍

隨著建筑勞動生產率提高和社會分工的發(fā)展，人們對建筑市場的追求和實現(xiàn)有序競爭的原望越來越強，施工企業(yè)越大背負的管理費用和人力成本越高；為了適應發(fā)展變化和激烈地市場競爭，承包商會將建筑工程更多的工程分包出去，更多地依賴外資源；因此，加強對員工，特別是合同工農民工的技術知識、操作技能和安全文明施工的教育及培訓，努力提高他們的文明施工意識，造就一支高素質的施工隊伍。

3.文明施工管理提升項目的管理水平

在建筑工程項目實施過程中，施工現(xiàn)場管理、文明施工管理是工程項目控制管理的一項重耍內容；施工企業(yè)耍確保有較好的經(jīng)濟效益和社會效益，施工現(xiàn)場管理至關重耍。在項目施工組織、文明施工管理和環(huán)境管理中要貫徹“以人為本、”科學管理，通過合理的現(xiàn)場布局規(guī)劃，按照合理分工有序地進行施工，確保施工生產活動順利進行。施工現(xiàn)場管理、文明施工管理的好壞不僅反映建筑業(yè)的生產水平，也反映一個建筑企業(yè)的精神面貌和管理水平。對企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益都會產生直接影響。

二、文明施工管理的重要性及客觀要求

1.建筑行業(yè)市場形勢

在目前的形勢下建筑市場竟爭加劇，所有的建設項目逐步趨于高起點規(guī)劃、高標準建設、高速度推進、高效能管理。面對管理上嚴格耍求和市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，建筑施工企業(yè)必須為重視文明施工提升企業(yè)形象。企業(yè)的綜合實力，往往通過文明施工這一載體窗口對外展現(xiàn)出來，直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展，文明施工管理水平，直接影響到工程的方方面面，是維系整個工程形象進度、安全、質量的基礎，文明施工管理的好壞，直接影響著企業(yè)的形象。

2.施工企業(yè)建筑施工現(xiàn)場管理現(xiàn)狀

就國有施工企業(yè)而言，如何管理施工現(xiàn)場的程序和方法，大多數(shù)施工現(xiàn)場都符合有關部門和標準化的耍求。我國施工企業(yè)建筑工程施工現(xiàn)場管理的水平，與國際知名承包商的差別更多的是在細節(jié)上，而正是這些細節(jié)卻極大地影響生產效率。細節(jié)上存在差別的其表現(xiàn)在：a·在現(xiàn)場布局規(guī)劃中，沒有重點從材料裝卸、勞動生產率、設備限制和現(xiàn)場限制方面的因素考慮與現(xiàn)場臨時設施、材料搬運和材料存儲的規(guī)劃之相互關系；b·現(xiàn)場辦公室、生活用房、材料存儲加工房（棚）等現(xiàn)場的臨時設施的類型選用上一是沒有從成本、現(xiàn)場空間和可得性方面考慮，二是在設置方面也沒有采用標準化的建造方式，三是各功能房間沒有按模數(shù)單元設計、分割組合靈活、拆裝方便等；c·標志和路障等設施設置時沒有考慮提高施工場地運行的效率和整體安全度；d·施工現(xiàn)場道路設置形式對現(xiàn)場作業(yè)效率的影響考慮不周全；e·現(xiàn)場材料存儲系統(tǒng)沒有按合理、有序、高效的原則安排材料存儲，不能保證材料存儲易于堆放、易于拿取等。

3.施工現(xiàn)場管理文明施工管理的意義

施工現(xiàn)場管理就是采用科學的管理思想、管理組織、管理方法和管理手段，對施工現(xiàn)場的各種生產耍素進行有效控制，確保工程項目按預定目標實現(xiàn)高質、高效、安全、低耗和文明生產。建筑業(yè)特點是多工種配合作業(yè)、露天高空作業(yè)、人員流動大、亊故隱患多發(fā)的高危行業(yè)；施工人員構成復雜，技術知識、文化素質存在差異和安全意識不高等；加強施工現(xiàn)場管理能有效降低事故的發(fā)生，推行文明施工管理改善人、物和環(huán)境的合理狀態(tài)；提高全員生產率，確保有較好的經(jīng)濟效益和良好的社會形象。

三、現(xiàn)場施工管理的幾點設想

1.加強對現(xiàn)場施工管理和文明施工管理的認識

現(xiàn)場施工管理、文明施工管理，不僅是對環(huán)境的負責，更是對施工人員的負責。是施工安全的重要保證，是施工順利進行的重要前提。施工企業(yè)應加強對施工操作人員和施工管理人員施工安全意識、文明意識的培養(yǎng)，時刻不忘安全生產、文明施工，促進建筑施工安全有效地進行施工，促進建筑施工與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調。

2.運用目標管理辦法

目標管理從施工目標的前期計劃、中期實施及后期完善三個方面，全方位、多角度地進行系統(tǒng)分析，完整備案，能夠使建設施工在能夠預料的方向上平穩(wěn)安全地進行，對實施安全文明施工具有重要作用。

3.提高施工現(xiàn)場管理水平著重抓好細節(jié)管理工作

建筑工程施工現(xiàn)場管理欲與國際接軌，趕上或超過國際知名承包商的水平就必須從細節(jié)管理上做起。首先在施工現(xiàn)場臨時設施、材料搬運、材料存儲以及材料裝卸的布局規(guī)劃時耍重點考慮建筑工程材料裝卸、勞動生產率、設備限制和現(xiàn)場限制四個方面因素及其相互關系，做到現(xiàn)場人流、機械流、物流和財流暢通，按照合理的分工有序地進行施工，確保施工生產活動順利進行。其次是現(xiàn)場辦公室、生活用房、材料存儲加工房（棚）等臨時設施的類型選擇時盡可能做到標準化、結構合理、分割組合靈活、拆裝方便、可重復使用，且能滿足施工現(xiàn)場不同需耍，建設速度快，使用后不留任何廢棄物。三是施工現(xiàn)場的標志和路障的選擇及設置要從提高施工場地運行效率，增加施工場地整體安全度和提升建筑企業(yè)形象三方面考慮。四是施工現(xiàn)場道路的規(guī)劃、建造要恰到好處，滿足建筑工程施工作業(yè)需耍和提高生產效率的耍求。五是施工現(xiàn)場材料存儲要充分利用現(xiàn)場的有限面積，做到合理、有序、高效的安排材料存儲，確保材料易于堆放、易于拿??；并根據(jù)工程材料進場和使用情況，把儲料區(qū)安排得卓有成效、井井有條。抓管理耍從管理的細節(jié)上做起，施工企業(yè)只有踏踏實實做好以上所闡述的細節(jié)管理工作，努力提高建筑工程施工現(xiàn)場管理、文明施工管理水平，力爭取得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

四、文明施工管理是企業(yè)發(fā)展方向

1. 強化文化氛圍

做好“三抓”工作，即：抓規(guī)劃，從布局上保證有條不紊的現(xiàn)場觀瞻；抓凈化，增強環(huán)保意識，治理環(huán)境污染；抓綠化，現(xiàn)場空場要多種花草，力爭做到黃士不露天。建設高標準的現(xiàn)場臨時辦公及生活用房，對關系到員工身心健康的工地食堂、宿舍、淋浴室、廁所、醫(yī)療室等專項設施進行針對牲的改善治理，專職管理；同時大力開展豐富多彩的群眾性的文娛活動和崗位技能培訓，不斷提高員工的文 化素質、技術素質和職業(yè)道德素質。

2.以人為本

以人為本的理念已經(jīng)深入到社會生活的方方面面，它對建筑業(yè)的影響主耍反映在兩個方面，一是生產的產品，要考慮為使用者創(chuàng)造舒適、健康、安全的場所；二是在建筑工程項目管理中認識到，人是管理中最基本耍素。以人為本管理的基本思想就是人是管理最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用，創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。以人為本的管理實踐包括在建筑工程項目組織中建立自我管理機制，圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開管理活動。

3.精益建造

在建筑工程項目管理中，精益建造借鑒精益生產的思想，結合建設項目的特點，對建設項目過程進行改造，形成以使用者為中心的管理理念。與傳統(tǒng)的建筑管理理論和方法相比，精益建造把完全滿足使用者需求作為終極目標，使使用者的價值得到更好的認定、創(chuàng)造和傳遞。精益建造通過建筑工程項目實現(xiàn)價值轉移，使得建筑工程項目使用者的目標更明確，完成的產品更符合使用者的需求。

五、結束語

筆者認為：卓有遠見的承包商從可持續(xù)發(fā)展趨勢中看到了商業(yè)和道德價值，通過生產模式或服務模式的改變，改變建筑行業(yè)傳統(tǒng)的競爭基礎。國有施工企業(yè)在建筑工程項目管理中，耍認真貫徹“以人為本”、“精益建造”的先進管理理念，運用“目標管理”的方法，加強建筑工程施工過程控制，抓好“細節(jié)上”的管理工作，保證工程項目按預定目標實現(xiàn)高質、高效、安全、低耗和文明施工，向國際一流承包商目標邁進。

參考文獻：

[1]《注冊建造師繼續(xù)教育必修課教材》.（建筑工程）.中國建筑工業(yè)出版2012.1

[2]《施工項目經(jīng)理工作手冊》.地震出版社.1998.2

第3篇：精益建造工程項目管理范文

Abstract： In the sake of the fierce competition in construction industry， many enterprises begin to focus on the integration among them. It is inevitable to apply the principle of supply chain management in the construction industry. Based on describing the status of construction supply chain and contracting model of large-scale projects， it was introduced the information management， logistics management and risk management in construction supply chain and finally focused on the role of general contractor in the supply chain. It was proposed some effective measures to improve the construction supply chain management.

關鍵詞： 供應鏈管理；建筑供應鏈；總承包商；物流

Key words： supply chain management；construction supply chain；the general contractor；logistics

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0029-03

0 引言

目前供應鏈管理的運用越來越廣泛，為企業(yè)帶來了新的利潤增長點。而建筑企業(yè)的成本壓縮空間越來越小，業(yè)主的需求日趨多樣化，企業(yè)不得不向外部尋求資源以獲得生存空間。因此，將供應鏈管理的思想運用于建筑業(yè)中，具有很重要的實踐意義。

建筑供應鏈管理是指“在工程項目建設中，以總承包商為組織者，通過對信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設計單位，承包商，原材料、工程機械設備供應商以及業(yè)主等連成一個整體的供需網(wǎng)絡模型”[1]。建筑供應鏈涉及到工程學、物流學、管理學等多方面的知識，需要供應商、業(yè)主、設計商、承包商、分包商等企業(yè)間的高度協(xié)同，管理起來比較復雜。

本文基于以上分析，將從總承包商的角度出發(fā)，對供應鏈管理在建筑業(yè)的應用做進一步的探究。

1 工程承包模式與建筑供應鏈的發(fā)展

1.1 建筑供應鏈發(fā)展現(xiàn)狀 由于建筑過程的復雜性和建筑產品的一次性，供應鏈管理思想在建筑工程中的應用相較于在汽車制造業(yè)和零售業(yè)中的發(fā)展都顯得較為緩慢。美國在20世紀末就把在制造業(yè)中應用供應鏈的成功案例整合成模型，鼓勵其他行業(yè)借鑒供應鏈管理的思想。另一方面，建筑工業(yè)化變得越來越普遍，例如將預制件在現(xiàn)場進行組裝[2]。建筑工業(yè)化能有效降低建筑成本，但是建筑業(yè)的運營效率依舊有限。Koskela最先提出將精益制造的思想運用于建筑業(yè)中。

到目前為止，靈敏度分析和業(yè)務流程重組也被應用于建筑供應鏈中，主要的承包商也越來越依賴于建筑供應鏈的其他參與方來提高自身的競爭力。

1.2 工程承包模式概述 隨著社會分工的發(fā)展，業(yè)主自行管理的建設項目已經(jīng)越來越少。特別是對于一些大型的工程項目，業(yè)主更需要綜合各個項目參與方的優(yōu)勢，尤其看重承包商提供綜合服務的能力。目前國際上比較通行的大型工程項目管理方式主要有工程總承包模式（Engineering Procurement Construction，EPC）、項目管理承包型模式（Project Management Contractor，PMC）。其中PMC是指工程項目管理企業(yè)將工程承包下來，但只負責項目的全過程管理，而將施工、設計等具體工作分包出去，即由項目管理公司委托項目的EPC[3]。

因此，從工程物流活動的角度來看，無論是EPC還是PMC項目管理方式中，設備采購、庫存、運輸、安裝等物流服務都是在工程總承包商環(huán)境下進行的。

在建筑供應鏈中，業(yè)主采取不同的工程項目管理模式對建筑供應鏈體系有不同的影響，只有采用適宜的模式才能使項目中各項工作得到統(tǒng)一?？紤]到供應鏈管理在建筑業(yè)中的可操作性，本文主要分析以總包商為核心的建筑供應鏈體系。

2 以承包商為核心的建筑供應鏈模式

從總包商的角度來看，如何整合利用供應商和分包商的資源，協(xié)調與項目管理企業(yè)或業(yè)主的關系，從而提高整個供應鏈的操作效率，是總包商在建筑供應鏈中的主要工作。對于總包商而言，工程施工利潤逐漸降低，于是越來越多的企業(yè)將業(yè)務轉移到項目前期，利潤重心發(fā)生了轉移。因此，建筑供應鏈中的總包商應該與上下游企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，充分發(fā)揮核心企業(yè)的競爭力。下圖1是以總包商為核心的建筑供應鏈模型。

從圖1可知，以總包商為核心的建筑供應鏈體系是以滿足業(yè)主需求為目的，借助信息管理系統(tǒng)整合物流、信息流和資金流，對業(yè)主、供應商、分包商等供應鏈參與方和工程關鍵環(huán)節(jié)（設計、施工等）進行集成化管理的一種供應鏈體系。建筑供應鏈管理貫穿在項目實施全過程中，與相關利益主體達到共贏。

在項目立項階段，業(yè)主可以委托專業(yè)的項目管理公司對工程項目進行監(jiān)管，也可以直接選擇總包商負責工程的設計、招標、施工等工作。

在項目實施階段中，總包商承擔對工程物資的采購管理和項目運行過程的總監(jiān)控，具體的項目實施工作和物流作業(yè)則由供應商、分包商或者專業(yè)的物流服務提供商實施。由于大型工程項目的技術復雜、工程量大，對專業(yè)技術要求較高，因此總包商一般傾向于委托專業(yè)化的第三方物流公司。

以總包商為核心的建筑供應鏈管理在實際工程項目中的應用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 建筑供應鏈信息管理 由于建設工程項目管理是一種動態(tài)的管理，信息管理在建設工程管理中必不可少。如圖1所示，總包商與業(yè)主（項目管理公司）、分包商、供應商都進行著大量的信息溝通。建筑供應鏈不同參與主體的交界處最容易發(fā)生上下游信息的偏差[4]。因此，總包商會把信息共享能力水平納入供應鏈合作伙伴選擇標準中。

2.2 建筑供應鏈物流管理 工程物流是指由物流企業(yè)圍繞建設項目提供某一環(huán)節(jié)或全過程的物流服務，通過物流企業(yè)的專業(yè)技術服務給予投資方最安全的保障和最大的便利，最大幅度的降低工程成本，保證工程項目的如期完成[5]。工程物流活動貫穿于供應鏈的整個過程中，使得建設工程項目建造的全過程中各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)無縫對接?？偘套鳛榻ㄖ湹男畔⒅行?，物流中心和工程結算中心，要與工程建設的各個參與方主動溝通，為項目的順利進行準備好條件。同時，供應鏈中各合作成員也要通過信息共享、業(yè)務共同化等達到協(xié)調一致。

此外，工程項目的大多數(shù)建筑材料以及半成品設備都在施工現(xiàn)場堆放，使得施工現(xiàn)場的物流管理在建筑供應鏈物流管理中尤為重要。工程施工分包商可以和建筑材料供應商一起將各自的物流活動整合，依托專業(yè)性強的第三方物流公司實施共同配送（如圖2）。物流公司還可以負責現(xiàn)場建筑垃圾的清理，減少單程運輸，提高裝載率和資源的循環(huán)利用率。

2.3 建筑供應鏈風險管理 供應鏈中的風險因素主要來自供應鏈內部和外部。外部的風險主要有來自于環(huán)境、經(jīng)濟、政治和社會的不確定因素，而內部的風險主要是供應鏈中各個組織機構之間的內耗[6]，主要是指在項目建造過程中從業(yè)主、總包商到分包商、供應商這一鏈條中出現(xiàn)的影響工期、質量、成本的不確定性因素。建筑供應鏈中風險意識是沿著項目管理者、總承包商、分包商、供應商逐級降低的[7]，而信息在從業(yè)主到供應商傳遞的過程中由于“牛鞭效應”的存在，更直接加重了建筑供應鏈中存在的風險。所以總包商在進行項目建造過程中要進行事前控制，強化供應鏈成員的風險意識，分析風險來源，制定應對方案，對風險進行有效控制。

3 總承包商在建筑供應鏈中的作用

3.1 完善物流指標評價體系，提高供應鏈成員整體意識 供應鏈是一個統(tǒng)一的整體，鏈上的各個企業(yè)整合在一起，必然涉及到對多個職能活動和供應商進行選擇的過程。目前建筑業(yè)的供應鏈系統(tǒng)存在的主要問題是各自為政，沒有形成一個合作的良性環(huán)境?？偝邪虒椖拷ㄔ爝^程中出現(xiàn)的物流活動所產生成本要加以重視，制定完善的評價指標體系來減少這些成本，達到供應鏈中物流一體化的要求?？偘淘谶x擇供應商時，也要完善對相關供應商的評選細則。

3.2 與上下游企業(yè)建立親密的合作伙伴關系 總包商在項目實施過程中組建臨時性的供應鏈網(wǎng)絡，交易成本和履約風險仍然存在，達不到建筑供應鏈緊密型互動關系的要求。

因此，總承包企業(yè)要選擇合適的供應商和分包商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，經(jīng)常進行有關成本、進度計劃、質量控制的溝通?？偘炭梢詫嵭胁⑿泄こ?，使供應商在項目招投標階段就參與進來，為競標量身定做合適的項目計劃，減少變更。

同時，總承包商可以選擇專業(yè)的第三方物流公司，共同規(guī)劃，取長補短。此外，要維持長期的合作雙贏關系，對供應商和分包商的激勵也是非常重要的，要建立穩(wěn)定的風險和回報分享機制。

3.3 建立信息平臺，加強溝通 建筑供應鏈的效益主要是各成員之間的協(xié)調，而信息共享是協(xié)調的基礎，目前建筑供應鏈信息管理的主要不足是信息共享不夠，信息技術落后，供應鏈上各成員的信息化水平高低不一，溝通困難。而在工程管理的環(huán)境下，信息量大而復雜、動態(tài)性大再加上信息不對稱性，如果不加以重視，將直接導致行業(yè)的整合困難。

因此總包商在建筑供應鏈的管理過程中，不僅要完善自身的管理信息系統(tǒng)，為工程項目管理提供良好的信息平臺，還應該幫助工程建設參與各方提高信息化水平，推進建筑供應鏈的標準化。

4 結束語

本文主要討論了建筑供應鏈管理的主要內容，提出了基于總承包商來整合業(yè)主（PMC）、供應商、分包商資源的主要途徑。

由于建筑供應鏈中穿叉著物流、資金流、信息流，因此總包商應該看重合作方的信息共享能力和業(yè)務整合能力，通過供應鏈的運用來提高供應鏈成員的整體意識，達到降低建筑成本，縮短工期，建立一個高度協(xié)作的建筑供應鏈系統(tǒng)的目的。

參考文獻：

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第4篇：精益建造工程項目管理范文

關鍵詞：資源配置；標準化；對標；人才；項目文化

一、問題的提出

面對目前施工企業(yè)面臨項目數(shù)量眾多、規(guī)模擴大、項目地域分布廣（國際、國內）等情況，且存在著不同項目的管理水平、管理能力和管理效益千差萬別的現(xiàn)象，如何能夠讓企業(yè)實現(xiàn)在同一時期有效管理多項目和提升企業(yè)整體的項目管理水平，并實現(xiàn)建筑企業(yè)跨越式發(fā)展，就成為施工企業(yè)目前亟待解決的重要問題。

二、在建筑企業(yè)層面提升項目管理能力和水平的舉措

增強項目履約能力、實現(xiàn)項目管理的目標，提升全公司整體的項目管理水平，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本，項目管理中存在的問題和短板，是我們必須面對和著力解決的重點，應重視和強化以下幾方面的工作：

（一）持續(xù)不斷地提高項目的標準化和精益化管理水平，是有效提升項目管理水平的重要手段

1.建筑企業(yè)要系統(tǒng)地編制一套完善、科學的業(yè)務流程模塊化的企業(yè)級項目管理標準（項目一體化管理工具包）

各成員企業(yè)要通過對企業(yè)中涉及到項目管理的制度和流程進行梳理、歸納和總結，從企業(yè)級項目管理體系建設、項目管理流程、項目管理要素等諸多角度出發(fā)，在企業(yè)建立一套與企業(yè)自身管理基礎、管理環(huán)境、涉及到的項目管理模式以及項目類型相適應的項目管理標準（項目一體化管理工具包），要包含項目管理全過程、各階段、各職能、各要素、全方位的業(yè)務流程、過程規(guī)范、操作模板和明晰的責權利，為企業(yè)各管理層級和項目部提供從項目可行性研究、策劃、設計、施工、竣工驗收一直到項目運營移交一體化的指導。明晰的過程規(guī)范、明晰的操作模板和明晰的責權利，作為項目成員的工作指導依據(jù)、工作實施準則和工作考核的基礎，通過系統(tǒng)地編制企業(yè)級項目管理標準，為項目成功實施標準化、精益化管理奠定基礎。

2.要切實推廣、貫徹和運用項目管理標準管理實施項目，并在實踐中不斷的進行豐富完善、補充和修正

天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效。項目管理標準的編制是推廣、運用工作的基礎，建筑企業(yè)精心編制的項目管理標注要能在企業(yè)項目經(jīng)營管理活動中得到切實地創(chuàng)造性地貫徹和運用，真正發(fā)揮它的指導、規(guī)范、提升作用。同時，不斷探索、不斷創(chuàng)新是管理永恒的主題，建筑企業(yè)項目管理也不例外，因此，建筑企業(yè)要不斷地挖掘項目成功經(jīng)驗，匯集項目經(jīng)驗、管理成果、典型項目的管理制度、技術和商務案例等的有效積累，在項目實踐中不斷地進行豐富完善、補充修正和創(chuàng)新，逐漸提升項目管理標準的效用。

（二）打造建筑企業(yè)項目管理流程，健全激勵機制，加強企業(yè)總部層面對項目部的指導、服務、引領、監(jiān)督、檢查和考核，是企業(yè)有效實施項目管理和提升企業(yè)整體項目管理水平的關鍵所在在企業(yè)總部層面建立支持項目管理的組織體系和健全項目管理制度體系；厘清并明確總部各職能部門、二級機構在項目管理各階段中的具體職責、工作內容和管理流程；將這些職責、管理流程、編制的項目管理標準與企業(yè)的業(yè)務流程集合在一起，形成以項目管理為核心的企業(yè)級項目運營管理體系和項目生產經(jīng)營集中管控模式，在企業(yè)層面實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌優(yōu)化和集約化配置，加強企業(yè)總部對所轄項目經(jīng)理部的指導、服務、引領、監(jiān)督、檢查和考核，強化企業(yè)總部與項目經(jīng)理部上下兩層之間的協(xié)同互動，實現(xiàn)項目管理各階段業(yè)務的可控、受控和可追溯，確保企業(yè)項目有效實施和履約。

（三）積極推動和利用信息化手段，是提升項目管理的有效支撐

面對施工企業(yè)項目數(shù)量眾多、規(guī)模大、國際國內項目地域分布分散等情況，加之工程總承包項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要迅速收集、處理、傳遞的大量的信息和數(shù)據(jù)。這樣龐大的工作任務量只有依靠信息技術才能完成。客觀上要求企業(yè)必須采取管理信息化手段與之相匹配，以解決管理效率和管理幅度問題，提高建設項目經(jīng)濟效益和社會效益，為建設項目增值，實現(xiàn)建筑企業(yè)跨越式發(fā)展。

目前，建筑管理信息化包括兩個層面：

一是企業(yè)管理信息化。結合企業(yè)運行機制，按照“制度化、標準化、流程化、信息化”原則，借助信息技術和網(wǎng)絡推動標準化建設，實施企業(yè)扁平化、現(xiàn)代化管理，整合工作流、物流、資金流和信息流，打破傳統(tǒng)管理時間、地域等限制，實現(xiàn)企業(yè)法人零距離管理項目的目標。

二是工程項目管理信息化。要熟練應用項目管理軟件；重點發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同建造應用系統(tǒng)，搭建PRP企業(yè)項目管理系統(tǒng)、EPC協(xié)同平臺建設；要在工程規(guī)劃設計數(shù)字化、施工現(xiàn)場操作可視化、企業(yè)管理全方位信息化的集成總控以及工程參與各方基于信息平臺的協(xié)同管理等方面努力，實現(xiàn)信息共享、遠程協(xié)作、實時監(jiān)控、知識積累，使各項業(yè)務緊密咬合、快速響應和相互促進。

（四）努力培育企業(yè)資源整合能力和資源配置集約化管理是提升企業(yè)有效實施工程總承包項目和順利履約的重要保障

實施工程總承包項目，咨詢能力是前提，設計是總承包項目盈利的靈魂，施工精良是履約總承包項目的前提，融資能力是總承包項目中標和順利實施的保障。這就需要企業(yè)通過對企業(yè)內外部資源進行有效整合和協(xié)同，補齊并增強工程咨詢功能、設計功能、精湛施工能力以及融資功能。

一是從企業(yè)內部建立資源調配共享制度，實行資源有償使用，快速流動；二是對外建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系，尋求長期合作。要從與企業(yè)合作（過）的專業(yè)分包企業(yè)、勞務分包企業(yè)、材料設備廠家或供貨商、設計單位、物流貿易、租賃公司中經(jīng)評價挑選出具有資質等級高、注重誠信守約且最具競爭力的單位進入本企業(yè)合格分供商資源管理庫，通過長期彼此間相互協(xié)同，構建長期合作戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系，擴大企業(yè)緊缺資源、關鍵資源，并在企業(yè)層面實現(xiàn)資源集約化管理和配置；三是推行屬地化、本土化經(jīng)營管理。從事國際工程項目管理，招募當?shù)鼗虻谌龂と恕I(yè)或勞務分包商以及部分施工現(xiàn)場管理人員和專業(yè)管理人員等，降低成本，增加項目效益。

（五）加強工程項目管理人才隊伍建設是提升項目管理能力和實現(xiàn)項目管理目標的重中之重

要站在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度和提升工程項目管理能力角度，加快打造、培養(yǎng)和造就規(guī)模龐大、結構優(yōu)化、布局合理、素質優(yōu)良的人才隊伍，來支撐企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。重點培養(yǎng)幾類人才：一是決策與高端管理的復合型人才。二是國際化的職業(yè)經(jīng)理人才隊伍。三是項目總工程師和項目副經(jīng)理人才隊伍。四是項目現(xiàn)場專業(yè)管理人員隊伍。五是特許工種高技能人才隊伍。

企業(yè)要把這五類人才的能力建設放在首位，構建能夠有效吸引國際高端人才、企業(yè)項目管理緊缺人才的政策、機制，不拘一格地吸納人才，為我所用，努力落實企業(yè)人才戰(zhàn)略，確保項目高水平履約和保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、抓項目部建設，極力提升項目管理水平和綜合效益

項目經(jīng)理部在工程項目管理中發(fā)揮著主體作用，抓好項目部建設意義責任重大。

一是要抓項目經(jīng)理的配置人選。挑選德才兼?zhèn)?、理論和實踐兼能、技術和經(jīng)濟兼通、管理和組織兼行且身體健康、年富力強具有國內外項目管理經(jīng)驗和業(yè)績的優(yōu)秀職業(yè)項目經(jīng)理人擔任項目經(jīng)理。

二是要抓項目管理團隊組織結構形式設計的合理性。根據(jù)施工項目的規(guī)模、性質、內容、要求的管理方式，結合團隊成員能力素質，選擇出最適宜的項目組織形式。

三是要抓好責權利對等原則。厘清項目部與企業(yè)、項目部內部各職能部門、項目部各成員之間的職責界面、授權權限和相應的報酬或獎勵等，并落實好項目經(jīng)理的目標責任制、項目經(jīng)理部各部門的目標責任制、項目經(jīng)理部各成員的目標責任制等。

四是抓項目部制度建設。項目部應建立健全必要的幾類制度：如項目部組織管理制度、人員工作紀律制度、項目目標和工作計劃類管理制度、工作例會制度、考核、激勵和獎懲制度等。

五是抓好工程項目管理流程搭建。依照企業(yè)項目管理標準，結合建設工程管理實際，搭建完善各項管理工作流程。

六是抓項目管理信息化工作。利用企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)或平臺，實現(xiàn)項目部與企業(yè)、項目部內部各部門各成員之間、項目部與外部相關各方之間的相互協(xié)同的工作流、信息流、物流等，促進項目部高效運營。

七是抓項目部運行。抓好組織項目部成員學習規(guī)章制度，隨時檢查執(zhí)行情況和效果，并根據(jù)反饋信息改進管理；根據(jù)項目管理人員崗位責任制對管理人員的責任目標檢查、考核和獎懲；對作業(yè)隊伍和分包人員實行合同管理，并加強控制與協(xié)調。

第5篇：精益建造工程項目管理范文

[關鍵詞] “零事故”；“四個凡是”；PDCA循環(huán)；經(jīng)驗反饋；標準化

中圖分類號：TV523文獻標識碼： A

目前AP1000核電正處于首堆建造階段。海陽核電作為AP1000核電建造的依托項目，承擔了AP1000核電首堆建造的任務。核電建造周期長，施工精度要求高，一旦發(fā)生質量問題或者留下質量隱患將對后期核電廠的運行帶來災難性的后果?！敖ㄔ炱诘馁|量就是運行期的安全”，要保證建造期的質量，避免質量事故的發(fā)生，關鍵在于做好施工過程質量管理。

1、牢固樹立質量“零事故”理念

1.1背景

“零事故活動”是日本1973年借鑒當時美國安全評議會開展的“Zero in on safety（瞄準安全）”活動，將其與質量控制活動（QC）、創(chuàng)造性問題解決方法（KJ）等相結合所形成的活動體系。

“零”、“預期”、“參與”是“零事故活動”的3個基本理念，同時也貫穿于核電建造的各個階段中。作為第三代核電的“國內的國外工程”，AP1000核電站建造的特點和難點使其所堅持的質量控制理念相對于其他的核電建造更為嚴苛，首堆項目自開工至今也真正實現(xiàn)了“零事故”的安全質量目標。

1.2“零事故活動”理念在核電質量管理工作中的重要性

隨著核電技術的成熟，核安全的保障與人的因素存在巨大關聯(lián)，任何的疏忽都不能被容許。如1986年切爾諾貝利核事故，由于人為失誤導致一系列意想不到的突然功率波動，釀成了歷史上唯一一場INES等級達到7級的核事故。而“零事故活動”所倡導的所有危險源都應被識別和解決成為現(xiàn)代核電建造的重要理念，它幫助我們識別的不僅僅是工作中的危險源，更要求深入發(fā)掘員工日常生活的危險源存在情況。

“零事故活動”理念要求為了實現(xiàn)“零事故”和“零職業(yè)病”的目標，建立一個積極、主動、和諧的工作環(huán)境，所有工作現(xiàn)場或工作過程中的潛在危險以及員工日常生活的潛在風險，在工作開始前都應被識別和解決；為防止事故或傷害的發(fā)生，要嚴格執(zhí)行每一個安全操作程序?！皣栏癫僮骱凸芾怼笔潜仨氥∈氐娜旌蚝穗娊ㄔ鞙蕜t，保證核電后期能夠保持安全運行，關鍵是嚴格按照規(guī)程操作。

核電建設不同于其他建造工程，它要求安全、質量、運行的高度一體化，對包括最高管理者、經(jīng)理、管理人員和工人在內的每一位參建員工的道德、人性具有更高的要求。核電建造之所以倡導“零事故活動”，就在于它在“以人為本”理念的基礎之上，通過系統(tǒng)化的培訓、安全文明施工、技術交底等，確保人、機、物、環(huán)均處于最佳狀態(tài)，做到管理精細化，環(huán)境人性化。

現(xiàn)代化的核電建造需要依靠先進的“零事故活動”理念，創(chuàng)新的工作體系，科學的工作機制和超強的執(zhí)行能力，創(chuàng)造出良好直至優(yōu)秀的核電工程業(yè)績。牢牢堅持“零事故”這一根本理念，將對于核電事業(yè)的發(fā)展提供了堅強有力的質量管理保障。

2、深刻領會核電“四個凡事”要求

核電項目與常規(guī)項目不同，它的責任更加巨大。我國核電質量管理理念及方法，首先是引進、學習、借鑒其它先進國家的經(jīng)驗，通過十幾年的核電項目管理實踐，在總結和創(chuàng)新的基礎上，建立了適應中國國情的核電項目質量管理理念與方法，并成功運用在國內核電項目管理中。主要體現(xiàn)為“四個凡事”原則：

a）凡事有章可循：核電項目管理工作，應該對管理過程中涉及的每一個人，每一項工作，每一個流程，每一道環(huán)節(jié)，每一個零部件，每一種文本，必須通過制度作出規(guī)定。項目部根據(jù)核電廠質保體系中應遵循的法規(guī)（如ASME NQA-1-1994、HAF003、HAD003等）建立了與工程實踐密切結合的質量保證大綱、管理程序、工作程序、細則等，并要求施工班組人員嚴格按照技術交底、施工方案、施工圖紙等進行施工。只有全面而系統(tǒng)的規(guī)章及制度，才能保證核電項目管理過程中的有章可循。

b）凡事有據(jù)可查：不管是ISO9000：2000質保體系，還是核電項目管理體系，對管理過程的記錄，都給予了極大的重視，都設立了專門的程序文件，對記錄工作做了及其嚴格和細致的要求，尤其核電管理更為嚴格。核電建造中所有記錄分為永久性記錄和非永久性記錄兩類，永久性記錄的保存期應不少于該物項的使用壽期。而非永久性記錄的保存期應不少于業(yè)主所規(guī)定的最短期限。所有工作必須按照程序和上游單位要求進行記錄，做到“凡事有據(jù)可查”，在這樣的過程中同時也要求施工班組長人員保證施工自檢記錄的清晰、整潔、完整。

c）凡事有人負責：在管理過程中對事情的推諉，算是一種“絕對真理”，可以說哪里有管理工作那里就會發(fā)生推諉現(xiàn)象，而核電項目中各國核安全局均要求零事故，自然核電項目的質量和管理均要求零缺陷。在質量保體系的要求中，組建相應機構、配備人員，明確各部門的職責、權限及內外部接口，使每項活動都有人負責，不漏項，不重疊，避免出現(xiàn)“誰都負責、誰都不負責”的現(xiàn)象。

d）凡事有人監(jiān)督：在核電廠的建造活動中，對質量有影響的各項工作，特別是一些特殊工藝過程，如焊接、熱處理、砼攪拌等，必須加強其工藝過程控制，事先進行必要的工藝試驗，事中與事后則在實施者自檢后，派專人進行專門的驗證，也就是“凡事有人監(jiān)督”。這是核電廠質量管理活動的一個重要環(huán)節(jié)。

3、熟練運用“PDCA”循環(huán)

圖1. “PDCA”循環(huán)

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產品質量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。PDCA表明了質量管理活動的四個階段：

a）計劃階段，包括現(xiàn)狀調查、原因分析、確定要因和制定計劃四個步驟。核電的建造從一根鋼筋一車混凝土到房間、主體的建造，無一不是參照工程量的大小、施工專業(yè)及區(qū)域的不同進行細致的劃分，制定土建、防腐、鋼結構、焊接等的施工方案及相關工作程序作為依據(jù)，利用施工前的技術交底對施工工序進行進一步的明確。同時，為保證各項施工質量的順利驗收，核電工程采用了嚴謹而周密的檢查和試驗計劃（ITP）作為有效的控制手段，通過分次放行的方式逐步實現(xiàn)各項質量目標，為后期質量活動的開展做了良好的鋪墊；

b）在核電建造的執(zhí)行階段，又可理解為過程控制的階段，尤其強調的是人的資格的符合性，重視人員授權及培訓，主要表現(xiàn)在特種作業(yè)人員的管控方面。目前核電建造過程中對特種人員持證上崗進行可視化的管理，極大的便利了現(xiàn)場對特殊工種及特種作業(yè)的管理，使施工工藝質量得到了有效保證。

c）在檢查階段，主要是效果檢查，在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預期結果。如ITP的設點簽字放行，施工或試驗的過程在經(jīng)各方檢查和見證符合圖紙、施工方案及相關工作程序的要求后，質量控制點得以簽字放行。同時，為保證現(xiàn)場質量控制的有效性，不間斷的專項及關鍵點監(jiān)督使各項工作成為一個閉環(huán)，循序漸進，用質保及質控協(xié)調一致的質量管理方式維持核電現(xiàn)場各項施工活動的有序開展。

d）在處理階段，包括兩個步驟：鞏固措施和改進。把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA循環(huán)去解決，如核電施工中產生的不符合項（NCR）就是現(xiàn)場施工不能滿足要求的具體體現(xiàn)，所有未放行的質量控制點需重新ITP進行見證消點，直至滿足要求。而每年至少一次的管理評審、年度質保監(jiān)查等工作的目的，就是不斷尋找薄弱環(huán)節(jié)和漏洞，不斷改進和提升。通過循環(huán)，讓管理更加完善有效，從而達到減少甚至避免質量問題產生的目的。

PDCA循環(huán)像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環(huán)。就像核電工程的每個子項、房間、標高、班組，直至個人的工作，均有一個PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關系，主要是通過質量計劃指標連接起來，通過各個小循環(huán)的不斷轉動，推動上一級循環(huán)，以至整個核電建造的大循環(huán)不停轉動。通過各方面的循環(huán)，把核電的各項工作有機地組織起來，并納入質量保證體系管理，實現(xiàn)總的預定的質量目標。

4、正確理解“質量與進度”關系

工程項目中工期、質量、成本是三大組成要素，質量是首要，但是實際建造過程中為了最大程度的降低成本支出，導致趕工期的現(xiàn)象屢禁不止，最直接的后果就是工程質量的不達標。核電工程的建設不僅僅是國家發(fā)展進步的體現(xiàn)，它的質量問題更直接關系到人民的生命和財產安全，因此確定合理的工期對核電工程質量至關重要。

4.1“質量與進度”的對立統(tǒng)一關系

工程項目管理中，質量控制是按性能指標要求，即確保工程項目質量達到要求。進度控制是按時，即確保工程項目如期完工。

工程項目的質量和進度之間關系是對立統(tǒng)一的。一方面，工程項目質量、進度存在著對立的一面。即如果強調質量，就不得不降低進度；而如果側重進度，就需要降低質量要求。另一方面，工程項目質量、進度之間存在著統(tǒng)一的一面。即如果業(yè)主方適當提高工程項目質量要求，會造成工期延長；而如果工程項目進度計劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進展連續(xù)、均衡，則不但可以使工期縮短，而且有可能獲得較好的質量和較低的成本。

當“大干一百天”的嘹亮口號響徹海陽核電施工現(xiàn)場時，各承包商都開始了如火如荼的各項施工任務，也側面反映出了業(yè)主單位要求提高工程進度的迫切需求。然而突如其來的閥門錯裝事件無疑給這熱火朝天的大干活動敲響了一記警鐘。事實證明，只有在保證質量的前提下，通過管理措施、技術措施等合理的優(yōu)化工期，才能順利完成工程的進度目標。如果片面地強調某一方面，必然會導致另一方面難以得到有效保證。

4.2 用“一次就把事情做對”的態(tài)度達到質量與進度的充分“統(tǒng)一”

卡羅爾•湯普森曾說：“第一次就把事情做對是一種追求精益求精的工作態(tài)度”。通過結合項目部工作的實際情況，具體要求主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

a）管理者須具有完美主義的理念，要能夠管理、引導好每一位員工，在工作中不出現(xiàn)一點漏洞。當一個管理者對質量管理工作的重視程度降低，對現(xiàn)場的個別質量問題視而不見，也必然會使這樣的風氣層層蔓延至最基層的施工人員。從這個意義上說，管理者的標準高低，可以透過員工行為直接影響到工程施工質量方面。

b）完善的規(guī)章制度、作業(yè)流程和明確的員工崗位職責是把事情一次做好的保證。我們在感嘆核電工程浩大的同時，不得不注意到工程背后的強大質量體系建設，從設計圖紙、設計變更的控制，到采購物項、機械設備的管理，再到施工方案、工藝過程管理的實施，乃至細小的職責劃分都將每一道工序、每一項任務進行了明確，以保證在實施過程中不出現(xiàn)任何紕漏。

c）要求每一位參建的員工必須能夠完全了解自身工作的需求。海陽核電現(xiàn)場的“兩級QC”管理在經(jīng)歷了起步時的吐故納新后已順利運轉起來，一級QC從源頭上檢查、督促施工班組按照圖紙、方案、交底等技術要求完成施工工序，二級QC對一級QC工作進行監(jiān)督檢查，負責施工工序的檢查及驗收。兩級QC分而治之，但卻更有利于保證核電現(xiàn)場施工質量及一次驗收合格率。

d）一次就把事情做好，還要求各個環(huán)節(jié)、部門之間產生密切默契的協(xié)作，同樣包括給別人創(chuàng)造一個能讓他們一次就把事情做好的環(huán)境。例如，技術管理的科研工作需一環(huán)緊扣一環(huán)，如果每一環(huán)節(jié)都只顧眼前，最終只會導致整個研究工作分崩離析，事故不斷。

在核電建造這樣一個歷史性的工程面前，任何的施工進度都需要為工程質量讓步，但為了達到質量與進度雙贏的目標，“一次就把事情做對”是態(tài)度，其實更是一種收益最大化的切實可行的途徑。

5、積極推行經(jīng)驗反饋工作

1986年蘇聯(lián)切爾諾貝利核電廠事故發(fā)生后，世界各核電營運者意識到學習和運營其他核電廠的運行經(jīng)驗對提高本廠的業(yè)績和安全性都非常有利。世界核電運營者協(xié)會為了加強世界各核電運營單位之間的交流與合作，有效推動經(jīng)驗反饋工作的開展，編制了導則《核電廠重要運行經(jīng)驗指南》（WANO GL 2003-1）。IAEA GS-G-3.5（2009）《設施和活動管理體系的應用》規(guī)定，經(jīng)驗反饋是識別管理體系問題存在之一，也是改進管理體系問題之一。

然而，當前核電工程建設階段的經(jīng)驗反饋工作仍處在起步和探索階段，由于核電各單位之間交流壁壘的存在及專職專業(yè)的經(jīng)驗反饋工程師資源匱乏等原因，經(jīng)驗反饋這一管理提升工具還未能得以真正的有效利用。針對上述問題，對核電建設階段經(jīng)驗反饋體系推進的建議如下：

a）以總承包方為主體，建立核電建設經(jīng)驗反饋共享信息平臺

經(jīng)驗反饋的目的不外乎三點：對已發(fā)生的事件進行分析，采取有效的措施，防止事件重復發(fā)生。我們平時針對較小的缺陷或者事件，分析、統(tǒng)計和跟蹤，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生較大事故的隱患或者苗頭，及時采取措施，避免或阻止比較大的事件的發(fā)生。因而，經(jīng)驗反饋工作在核電建造階段直接受益方是總承包方及其各承包方，其次是業(yè)主方。所以應以總承包方為主體開展經(jīng)驗反饋工作，才能充分做到信息有效共享及實踐應用。

b）利用激勵措施，重點推動經(jīng)驗反饋工作

為保證經(jīng)驗反饋工作的有效開展，可經(jīng)驗反饋體系中實行考核制度，以建立核電建造階段標準化的指標、統(tǒng)一的事件報告和分級標準，積極組織開展經(jīng)驗反饋培訓、召開經(jīng)驗反饋交流會等，推動經(jīng)驗反饋工作的開展。各核電廠應倡導各級管理層鼓勵、激勵員工參與事件報告，對于積極、主動上報經(jīng)驗反饋信息的人員進行獎勵。以保證員工積極、及時、如實的報告偏差和事件，并實現(xiàn)報告制度的透明、公開。

6、大力倡導標準化建設

標準化是指為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的行為規(guī)范的活動。標準化是一項制定和實施規(guī)范的活動，所制定的規(guī)范應具備的特點是共同使用和重復使用，其內容是現(xiàn)實問題或潛在問題。標準化工作的開展，對提高工作效率、穩(wěn)定產品質量、降低施工成本具有非常重要的作用。

作為AP1000核電建設來說，質量管理及質量體系建立與維護的重要性不言而喻。海陽核電項目部堅持“項目部引導、職系主體、整合資源、以點帶面”的原則，把“高標準、精細化、零缺陷”作為質量目標，自主創(chuàng)新建立了完善的質量管理標準化體系，確保從事前預防到過程控制階段質量目標的圓滿實現(xiàn)。

a）為能夠快速、準確地使質量管理人員掌握監(jiān)督、監(jiān)查的要求，防止監(jiān)督監(jiān)查中出現(xiàn)漏項、缺項等問題，海陽項目部自主創(chuàng)新編制了《質量管理崗位培訓標準化手冊》《質量管理標準化檢查單》，培養(yǎng)了一批專業(yè)化、理論知識和實踐經(jīng)驗豐富的質量團隊。

b）質量過程控制標準化建設。為提高質量過程控制的效率，海陽項目部抽調大量質量管理經(jīng)驗豐富的工程師編制了《AP1000檢驗批表格》《AP1000核電核島施工質量檢查驗收指導手冊》《質量管理工作標準化表格》等，規(guī)范了海陽AP1000核電施工的過程質量控制，優(yōu)化了工藝控制過程，為項目部節(jié)約了大量的成本，保證了施工質量。

c）為鞏固各項過程控制的結果，中核二四海陽核電項目部通過實踐總結與創(chuàng)新，對核電施工過程中普遍存在的埋件移位、混凝土澆筑外觀質量缺陷、鋼筋漏裝等原因進行了細致的分析，形成了《質量通病手冊》，實現(xiàn)了質量管理從計劃、實施到成果鞏固的標準化建設。

標準化建設是增強公司核心競爭力，提高項目總體水平的重要舉措，通過不斷優(yōu)化質量目標，固化質量控制流程，為實現(xiàn)專業(yè)化AP1000建造，營造核電建造能力和施工管理業(yè)績的良好口碑奠定了有力的基石。

7.結語

盡管在AP1000核電建造的質量管理過程中我們取得了一定的成績，同時也獲得了大量的經(jīng)驗和教訓。成績的取得過程中我們付出了大量的心血和汗水，也走了很多彎曲的道路。如何將良好的質量管理經(jīng)驗和教訓得到充分的反饋和吸收，成為AP1000核電承建單位亟需思考和付諸行動的一項重要工作。中核二四將繼續(xù)不斷的進行創(chuàng)新和探索，致力于形成一套完善的質量管理體系，為后續(xù)核電項目的開拓提供寶貴的經(jīng)驗，建造具有開創(chuàng)意義的精品工程。

參考文獻：

［1］方圓標志認證集團有限公司.CPI數(shù)據(jù)核字（2012）第118275號.質量、環(huán)境及職業(yè)健康安全三合一管理體系的建立與實施［S］.北京：中國質檢出版社，中國標準出版社.2012（2）.

［2］中國核工業(yè)建設集團公司.京內資準字1314-L0014.中國核建：扎實推進AP1000建造標準化［J］.北京：中國核工業(yè)建設集團公司2014（8）總第9-10期.

［3］中國核工業(yè)建設集團公司.京內資準字2013-L0014.中國核建：創(chuàng)新引領海陽核電工程建設［J］.北京：中國核工業(yè)建設集團公司2013（10）總第5期.

第6篇：精益建造工程項目管理范文

2.淺談怎樣當好施工建造師彭冬梅，孟衛(wèi)強

3.淺談浙江農民住房建設管理與服務的幾點建議齊浩男

4.淺析海洋工程EPC模式下的管道專業(yè)管理袁浩

5.強化監(jiān)理內部管理,提高監(jiān)理服務水平錢偉忠

6.淺析如何加強施工成本的管理王保松

7.創(chuàng)造條件,培育市場,把流失的電影觀眾再請回來王樹國

8.高校學籍學歷管理工作探討王敏敏，王瑩

9.煤礦回采工作面礦壓與頂板管理探討王義鋒

10.淺談公路工程中的計量支付管理王雨

11.略論建筑工程項目管理王志發(fā)

12.藍海是一種寂寞的誘惑肖存興

13.綜述經(jīng)濟管理中的計劃到規(guī)劃要點徐健

14.淺議房地產工程管理的幾個關鍵點周海

15.加強建筑企業(yè)設備管理水平提高競爭力楊衛(wèi)東

16.抓好項目管理之我見張進

17.淺談工程項目持量管理與質量控制張洪福，李建偉

18.煉鐵原燃料精細化管理確保高爐順行張文中

19.對當代建筑工程施工成本控制與管理的探討章漢英

20.論精益生產流程化如何落到實處趙福海，高洪圖

21.藻類水體中BOD5監(jiān)測方法的探討曹櫻櫻，陳航，黃忱

22.對采暖分戶熱計量的探討馮亞軍

23.信息機房防雷研究李云飛

24.論當代計算機在城建檔案管理中的作用馮馭，陳小平

25.超聲波流量計測量原理分析與研究高輝，劉寶利

26.隔水導管特殊螺紋接頭的有限元分析計算賈海燕，譚淑英，李淑濤

27.黔西沙壩河水庫工程溢洪道設計李元杰，郭太軍

28.淺談利用數(shù)據(jù)流分析電控發(fā)動機故障蔣南希

29.中國傳統(tǒng)藝術的趣味表現(xiàn)李青

30.淺議昆明城市交通現(xiàn)狀和發(fā)展方向周海

31.基于PLC與變頻器的工廠自動生產線升降機研究李國萍

32.論當前城市燃氣管網(wǎng)施工中的問題及對策李旭

33.虛體物質旋轉體——粒子自旋與粒子質量袁賀滔

34.有線通信接入網(wǎng)的發(fā)展研究劉文峰

35.淺談金屬材料的研發(fā)前景李夢君

36.船舶電力系統(tǒng)的短路電流相關問題分析馬德偉

37.政府機關綜合布線系統(tǒng)的設計及實施濮力，李安平

38.電子鎮(zhèn)流器發(fā)展及相關問題探究強軍科

39.基于規(guī)則格網(wǎng)的地圖等高線快速追蹤算法蘇廣軍

40.供電企業(yè)反竊電能力的對策分析王吉祥

41.淺析計算機病毒及其防范措施王娜

42.淺析A-Ⅱ型滾筒渣處理裝置的設備缺陷改進王軍峰

43.從江南私家園林的建筑美學來分析對傳統(tǒng)文化的繼承張宇

44.鋅粉置換金影響因素分析岳俊偶

45.論建筑結構設計中節(jié)能設計方式的發(fā)展張文峰

46.淺談電力系統(tǒng)的繼電保護趙建明

47.電池的結構和廢舊電池的利用鐘云輝

48.淺析4G的發(fā)展胡煥中

49.工程目標成本管理的有效控制蔡立獻，趙永平

50.橋梁鉆孔灌注樁施工工藝及質量控制曹守強

51.淺議混凝土施工質量的控制措施陳詞

52.園林工程項目管理的流程控制陳建芳，倪國軍

53.關于工程造價在建筑安裝中的審核探討胡曉輝

54.關于加強建筑工程施工管理的探討陳平

55.淺談邯鄲市某高層建筑液壓爬模施工工藝段洪華

56.預應力混凝土連續(xù)梁橋施工質量控制要點分析管利兵

57.通信基站工程項目中的建設質量監(jiān)理探討郭嫵

58.探討隧道防水技術及施工措施郭興文

59.《藥事管理與法規(guī)》課程教學的探索王琪

60.分層次教學初探王趁意

61.高中數(shù)學問題解決分類教學實例探究王娟

62.淺析職業(yè)教育中數(shù)據(jù)結構課程的教學王學梅，張罡雷，李艷杰

63.高校舞蹈專業(yè)中文化素質之我見王子珺

64.體育教學語言的運用技巧薛曉瑚

65.學校體育傷害事故研究綜述閻西萍

66.談談學習困難生的英語課堂教學姚瑤

67.高等職業(yè)學校物理實驗技能與創(chuàng)新能力培養(yǎng)劉正然

68.淺淡C語言的學習方法張罡雷，王學梅

69.論體育舞蹈在構建高校校園文化中的價值體現(xiàn)張曉玲，董建國

70.淺談農村初中教師在遠程教育中的思想現(xiàn)狀及對策張祖懸

71.淺教師如何引導學生求知成長葉明珠

72.論高職英語教學改革的系統(tǒng)性陳永娣

73.淺談中等職業(yè)數(shù)學教學的有效性和實效性梅紅專

74.BT模式下政府投資企業(yè)的地位和責任分析王兵

75.我國政府綠色采購現(xiàn)狀及建議王小川

76.深圳城中村的社會經(jīng)濟狀況徐祎琪HtTp://

77.石油化工中對含硫污水處理的技術方法初探張賾

78.關于火災調查工作改革與發(fā)展思路的探討顧正佐

79.騰沖溫泉SPA精品酒店方案設計淺談郭思寧

80.淺談我國醫(yī)院藥品供應模式韓守亮，王修政

81.淺析建筑工程合同管理與造價控制的關系胡國強，王捷敏

82.提高機械設備利用率,開拓機運管理新格局胡雅靈

83.論如何做好煙草科研單位企業(yè)文化建設鄺玲亞，肖緒鎮(zhèn)

84.滇西北藏族民居營造儀式的文化意義李睿

85.對電梯安裝施工監(jiān)理工作的思考劉建明

86.淺談面向21世紀我國煤礦機械的發(fā)展方向劉磊，張祚明

87.探究中國乳業(yè)發(fā)展的瓶頸劉全旺

88.淺析建筑外墻滲漏的防治措施羅印文

89.光纖網(wǎng)絡常見故障分析蔣亞忠

90.上海電網(wǎng)安全穩(wěn)定控制系統(tǒng)概述孟偉潔

91.回采工作面破碎頂板的處理方法陳海波

92.淺談樁基礎施工中質量的控制錢綠林

93.我國建筑節(jié)能現(xiàn)狀分析與綜合利用錢巍

94.陜西關中地區(qū)公路過境段排水問題再研究史曉庫

95.籃球裁判員注意力的品質與訓練李勇

96.壓力變送器在實際運用和選型的參考常識王國營

97.優(yōu)化公共場所消防安全體系之我見王楠

98.我國采礦技術發(fā)展現(xiàn)狀與前景展望王強

99.住宅工程質量通病的控制措施王有朝

100.公路隧道施工中隧道開挖與支護力學效應分析楊森

101.交通機電工程質量控制措施研究楊培紅

102.汽車涂裝線設計熱水循環(huán)泵變頻運行節(jié)能分析姚澤龍

103.如何搞好建筑企業(yè)內部成本核算任貴武

104.從設計規(guī)范和路面結構層性能談瀝青路面病害原因余四紅

105.砌體結構建筑常見裂縫的成因及防治措施曾梅

106.關于(0～100)mm0級量塊的檢驗方法及測量不確定度分析張國強

107.企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化對接問題的研究張開運

第7篇：精益建造工程項目管理范文

【關鍵字】房地產企業(yè)精化管理措施

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、房地產企業(yè)的精細化管理的內涵

通常，我們將精細化管理的內涵歸納為3 個方面： 一是規(guī)范化，二是精細化，三是個性化。它是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的關鍵一步。精細化管理就是要求把每一項工作都抓細、量化，有利于落實到行動中。精細化管理就是以人為根本，以細為基礎，以精為目標，以綜合運用現(xiàn)代管理方法為手段，通過建立和優(yōu)化工作流程，對管理對象施以不斷完善的動態(tài)化管理過程。

“精細化”管理是針對過去企業(yè)“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕細作。精細化管理強調目標的細化、分解、落實，強調數(shù)量化和精確化。精細化管理以提高企業(yè)經(jīng)營績效為目的，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化、分解、落實，保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個環(huán)節(jié)得到有效貫徹并發(fā)揮作用，通過細化企業(yè)管理單元，明確管理目標，改進管理方式，確保企業(yè)管理思想的高效、準確地貫徹到位。

二、房地產企業(yè)實施精細化管理的必要性

1、外部環(huán)境的變化迫使房地產開發(fā)企業(yè)實施精細化管理

如今，土地供應日趨緊張，國家采取進一步的緊縮調控?！肮車劳恋?，看緊信貸”房地產開發(fā)的兩大命脈——土地和資金均被納入了國家宏觀調控的范圍，尤其是2009 年下半年以來，國家為加強對土地供應開發(fā)的管理，不僅加大了對閑置土地的監(jiān)管和處理力度，而且還出臺《關于進一步加強土地出讓收支管理的通知》，要求分期繳納全部土地出讓價款的期限原則上不超過一年，特殊項目可約定在兩年內全部繳清，以及首次繳納比例不得低于全部土地出讓價款的50%等措施。另外，消費者在購買商品房時越來越理性，市場的主導權正在從開發(fā)商手中逐步轉移到消費者手中。市場格局的這一系列變化意味著房地產開發(fā)企業(yè)唯有持續(xù)強化產品創(chuàng)新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品，才能適應中國房地產市場未來的變化趨勢，長久地立于不敗之地。

2、內部環(huán)境的壓力要求房地產開發(fā)企業(yè)實施精細化管理

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業(yè)門檻，產品供不應求的狀況更使得開發(fā)商不重視商品房建造與客戶服務的精細化，而把土地與資本運營當作發(fā)展的重中之重，片面追求發(fā)展速度，忽略了對產品內在品質的提升和優(yōu)化。在這種發(fā)展模式下，隨著項目開發(fā)成本大幅度增加、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，整個行業(yè)的利潤率都呈逐年下降的趨勢，另外消費者更加理性和成熟，對商品房的品質要求也越來越高，這一切都內生性地要求房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉變，從外延性擴張轉向內涵性發(fā)展，即以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規(guī)范、專業(yè)地開發(fā)商品房，這是提升產品價值和企業(yè)價值的唯一手段。

三、我國房地產企業(yè)管理現(xiàn)狀

我國房地產企業(yè)管理經(jīng)歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細化管理、精益化管理5 個階段。目前，65％以上的房地產企業(yè)還處在粗放管理階段，22％的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段， 只有不到13％的企業(yè)已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細化管理過渡。2010 年以來，隨著國家對房地產業(yè)的連續(xù)調控，房地產市場的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國家一系列調控措施的打壓下， 尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機炒作行為，房地產企業(yè)不得不面臨轉型和調整。在內部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細化管理成為當前我國大多數(shù)房地產企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細化管理轉變，以期通過管理的精細化構筑新的競爭力。在目前的環(huán)境下，行動比別人快一步就是競爭優(yōu)勢。

四、房地產企業(yè)實施精細化管理的方法

1、成本領先策略——全過程成本控制

（1）以合同管理為突破口深化項目成本管理 。建設項目是施工企業(yè)效益的源泉，項目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。強化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。

（2）項目實行全面預算管理。預算管理是企業(yè)有序運作的一個不可或缺的必要組成部分。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要有計劃性，預算管理就是計劃性的一種體現(xiàn)。項目預算的重點是項目支出的預算管理，即根據(jù)項目預算控制每一筆項目支出是否在預算范圍內。在對項目進行精細預算的基礎上，財務人員按照項目預算對項目成本進行實時控制；各級主管在其權限范圍內可以獲悉每個項目的信息，使各級管理者能夠掌控項目、規(guī)避風險。實施預算管理是實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的重要保障手段。

（4）工程造價控制。降低工程成本，有效地控制工程造價是關鍵。工程造價的控制是貫穿于項目建設全過程，即在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設實施階段，把建設工程造價控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現(xiàn)。造價控制應從以下幾個方面入手:優(yōu)秀工程設計是有效控制工程造價的前提，工程招投標是有效控制工程造價的核心，施工管理是有效控制工程造價的重要環(huán)節(jié)，竣工結算是有效控制工程造價的關鍵，“以人為本”是有效控制工程造價的基礎。

（4）強化內審，有效防止成本控制失效。為了遏制內控失效，必須強化內部審計工作，針對內控失效的現(xiàn)狀，在重新建立健全內控制度時，有針對性地加強相關方面的內部審計工作。根據(jù)各部門的特點，實施“防、堵、查”為主線的遞進式的監(jiān)控措施；加強內部考核的力度，使內部審計工作制度化；內部審計應從傳統(tǒng)的防錯向服務轉變；內部審計應從事后審計向事前審計和事中審計轉變；配備高素質的內部審計人才。

2、項目策劃精細化

房地產企業(yè)依據(jù)自身現(xiàn)狀，根據(jù)對客戶需求的準確分析和客戶購買力的有效判斷，按照“精細”思路，找準關鍵問題與薄弱環(huán)節(jié)，編制完整而詳盡的階段性樓盤策劃書，使后續(xù)具體工作有章可循、有制可依，只有這樣，才能讓客戶買得稱心、住得舒心，由此可見，項目策劃精細化的重要性。在項目策劃階段對客戶的分析尤為重要，只有在策劃階段對客戶進行合理分析的基礎上編制的項目策劃書才能符合客戶與市場需求。

3、選材與施工管理精細化

良好的施工工藝和合理的建筑用材是保證產品品質的重要因素。房地產企業(yè)應以建造品質優(yōu)良的樓盤為目標，嚴格把好選材與施工管理這一關鍵環(huán)節(jié)。選材與施工管理的精細化是鑄就品牌房產的重要環(huán)節(jié)。施工質量精細化要追求高標準， 造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術。

4、物業(yè)服務精細化

服務的精細化是一種理念、態(tài)度和文化，是先進的理念、認真的態(tài)度、精益求精的文化，簡而言之，即為精心的態(tài)度、精細的過程、精品的成績。物業(yè)服務的精細化要求房地產企業(yè)緊密結合企業(yè)文化建設，努力營造物業(yè)服務精細化的企業(yè)氛圍。物業(yè)服務精細化管理的最終目的是通過精細的理念、態(tài)度和文化把看似簡單的事情做精、做細、做好。

【參考文獻】

[1] 孫韜，論房地產企業(yè)的創(chuàng)新型管理，生產力研究，2004（2）

[2] 韓健，房地產業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展的影響，河海大學學報2004（1）

第8篇：精益建造工程項目管理范文

關鍵詞：精細化管理 房地產工程 建設項目中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和城市建設步伐的加快，房地產行業(yè)也快速發(fā)展，項目的投資規(guī)模和數(shù)量逐漸增多，類型日趨多樣化，技術難度加大，組織機構越來越復雜，影響項目實施的因素越來越復雜，房地產項目的開發(fā)建設面臨著更大的競爭。在此背景下，精細化管理理念日漸深入人心，在房地產項目的管理中得到了日益廣泛的應用，它促進房地產項目的制度與流程建設，提高項目建設的標準化，降低項目成本，縮短工期，提高項目質量，滿足消費者的需求，提升房地產企業(yè)的競爭力。

1. 精細化管理的內容

精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾部分內容：

（1）精細化的操作。精細化的操作是對企業(yè)活動的每一個行為都進行一定的規(guī)范和要求，每個員工都要遵守這種規(guī)范，使企業(yè)的運作更加正規(guī)、規(guī)范和標準。

（2）精細化的控制。精細化的控制建立流程來運作企業(yè)的業(yè)務，該流程要包括計劃、審核、執(zhí)行和回顧。只要對該流程進行了有效控制，就可以減少企業(yè)運作中出現(xiàn)失誤，杜絕管理中出現(xiàn)漏洞。

（3）精細化的核算。精細化的核算是管理者對經(jīng)營狀況進行清楚認識的必要手段，這要求對凡是與財務相關的企業(yè)經(jīng)營活動，都要進行記賬和核算，并通過核算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞和缺陷，降低企業(yè)利潤損失。

（4）精細化的分析。精細化分析主要是借助現(xiàn)代化的手段，對角度、多層次分析企業(yè)運行過程中存在的問題，同時，通過精細化的分析，研究如何提高企業(yè)利潤和管理成效。

（5）精細化的規(guī)劃。企業(yè)的規(guī)劃主要包含兩個方面的內容，一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場狀況和企業(yè)的運行情況制定中遠期目標，該目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標制定具體的實施計劃。精細化的規(guī)劃是指企業(yè)在有依據(jù)、可操作、合理的基礎上制定企業(yè)運行的目標和計劃。

2. 建設工程實施精細化管理的難度

2.1我國房地產項目建設特點

目前國內地產工程建造外包模式主要為小總包加部分專業(yè)化較強的分包(如人防專業(yè)工程、消防專業(yè)工程、外墻玻璃幕墻專業(yè)工程)，較少只有一家總包的模式，只有很少的市政工程(如地鐵、跨河大橋等)采用國外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。國內小總包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建設方具有的資源整合權威性，在提高各參建單位的精細化管理水平上做好各項細致而富有成效的工作。房地產具有工程地點固定性：與其它工業(yè)品的生產不同，建筑產品直接與它作為基礎的土地連接，有時這些建筑實體就是土地不可分割的一部分。

2.2地產工程建設很難實現(xiàn)標準化生產

房地產工程項目體積龐大，大多露天施工。不論是由許多單項工程組成的建設項目，還是單獨一棟住宅或者一個車庫，其所占據(jù)的空間都是其它工業(yè)品的生產不能比擬的，建筑的體積和作業(yè)的空間均較為龐大。這也致使建筑的生產一般只能進行露天作業(yè)，受到自然因素的影響，如果雨季或者地下情況復雜，將可能給施工造成極大的不便。由于各地開發(fā)水平差異較大，產品及企業(yè)管理模式很難大規(guī)模復制。

2.3工程建設中流程管理占重要地位

房地產企業(yè)的產品是一個一個的建設項目，項目管理的好壞成敗決定著地產企業(yè)的興衰，而地產建設項目生產必須按流程一步一步落實完成。因此，建筑產品的特殊性決定了工程項目建設流程管理的重要性。項目工程建設流程管理可以提高項目管理的效率。精細化的流程管理能顯著提高項目工程質量，提高控制風險的能力，降低項目建設成本，增強項目綜合盈利能力，并最終提高企業(yè)的市場競爭力。對不合理的項目管理流程進行梳理，對不能給項目建設管理帶來增值的某些流程進行持續(xù)改進，這既是精細化管理所提倡的方法，也是精細化管理對項目建設管理的目標。

3. 房地產企業(yè)工程精細化管理的應用對策

3.1 工程建設精細化管理要堅持人本管理

人本管理就是要以人為核心、以人為根本的管理。它是指組織中的人作為管理的首要因素，一是組織一切管理活動的主體或主導因素；同時，作為管理的本質因素，人又是組織管理的出發(fā)點和歸宿。組織管理活動圍繞著調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性而展開;同時組織管理和經(jīng)營實踐活動，旨在滿足人的需要，促使參與者獲得全面自由的發(fā)展.對項目工程管理者來講，以規(guī)章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達到工程管理“剛性制度，柔性管理”的境界。從管理的涵義看，管理就是對人的管理，即對人的行為進行控制。工程管理倡導精益化管理中要以人為本，以人為本的同時要使每一個管理參與者自覺遵守各項規(guī)章制度，使得每一項管理目標能夠順利落到實處，從而提高管理水平與管理效率。

3.2靈活的柔性管理使得精細化更具實效

地產項目建設管理的團隊如果具有較強凝聚力，則員工會圍繞團隊目標，團結一致，互信互利，形成良好工作氛圍，提高工作干勁。反之，則隊伍渙散，一盤散沙。因此，項目管理者不僅需要研究每一個員工自身的素質如何提高，還要研究如何整合不同員工的能力，研究各個合作建設單位的協(xié)調能力，使得項目建設團隊能擰成一股繩，產生對組織有利的向心力和凝聚力。柔性管理從本質上說是一種對“穩(wěn)定和變化”進行管理的新方略。柔性管理的最大特點在于它主要不是依靠外力，如發(fā)號施令等，而是依靠開放平等、民主管理，從內心深處來激發(fā)每個員工的內在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績，柔性管理同時強調內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛.顯然，在項目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創(chuàng)造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。這樣的柔性管理將會更加有利于精細化管理的實施效果。

3.3精細化管理要適時調整不斷完善

房地產項目生產周期長、外部環(huán)境變化大，從獲得土地到規(guī)劃設計，到建筑施工、最后到銷售，最終把房子交付到消費者手中，一般需要兩至三年的時間。這期間很容易受到外部因素的影響。為了獲得較高的成交價格，房地產企業(yè)往往會選擇最佳的上市時機，這使房地產管理過程中存在著諸多的不確定因素，容易出現(xiàn)較大的人員變動，這都影響了精細化管理的實施.精細化管理是一整套規(guī)章制度，精細化管理的主體和客體都是人，這就要求在工程管理中必須時刻重視人的作用，需要項目建設管理者適時調整不斷完善。

4. 結束語

精細化管理是房地產企業(yè)尋求更好發(fā)展的必然要求，必須在房地產項目管理的過程中貫徹精細化管理的思想，才能促進項目的成功執(zhí)行，促進企業(yè)的快速發(fā)展。精細化管理是一項長期的、系統(tǒng)性的工作，它需要項目各參與方的積極配合與協(xié)作，應該貫穿一個項目執(zhí)行的全過程，貫穿工程項目管理的各個層面，并需要所有人的參與和執(zhí)行。

參考文獻：

第9篇：精益建造工程項目管理范文

一、資產建設全過程分環(huán)節(jié)實施風險評估，篩選審計工作切入重點

在資產建設全過程的各個階段都應實施風險評估，根據(jù)調查編制《風險評估情況表》，對存在高風險的工程建設領域進行辨識，并在審計過程中加以運用。通過評估了解和確立相應的審計風險，實施相應的審計策略和審計工作方法。在進行風險評估的基礎上，應當突出對重大投資決策、重要時間節(jié)點、關鍵控制環(huán)節(jié)、重點建設項目和存在重大風險領域的審計。經(jīng)過梳理形成資產建設全過程管理的13個環(huán)節(jié)，加以評價控制。要注重兼顧工作效率及效益性，通過篩選審計工作切入點，合理地配置審計資源、安排審計時間。做到詳略得當，高風險的項目和環(huán)節(jié)重點審計，其中包括立項審查、概算審核、初設會審、施工抽檢、招標監(jiān)督、決算審計和審計評估等環(huán)節(jié)。

二、總分析審計策略的針對性，構建資產建設全過程分環(huán)節(jié)操作體系

審計應及時跟進工程建設的全過程，充分發(fā)揮評價和咨詢作用，不斷優(yōu)化工程管理階段性成果，并且為下一步工作打下基礎，構建規(guī)范的分環(huán)節(jié)操作體系。審計運用的具體主要內容見表1。對重點項目事先進行風險評估，動態(tài)優(yōu)化項目庫存量運用風險評估調查結果，動態(tài)地開展工程項目庫優(yōu)化工作。在公司相關的管理層、執(zhí)行層和實施層分三個層面開展風險調查。公司管理層指公司領導，也是項目建設中的決策者。對這個層面主要評估項目建設的需求性和導向性；執(zhí)行層指專業(yè)管理部室，在這個層面主要評估項目立項的可行性和規(guī)范性；實施層則是指設計、施工、運營、維護等單位，對此層面主要評估潛在受托單位的供貨和承建的質量及完成能力。要依據(jù)風險評估調查結果，并結合公司的當前情況，以及前期各項工程項目的完成和運營實際，聯(lián)系中短期發(fā)展計劃，動態(tài)地不斷優(yōu)化公司工程項目庫，并擬定相應項目審計計劃，跟蹤做出審計評價。落實資產建設關鍵節(jié)點的審計監(jiān)督，實施分層規(guī)范管理對確定的建設過程關鍵節(jié)點進行現(xiàn)場監(jiān)督，監(jiān)督分為自檢、專業(yè)檢查和審計抽檢三個層面執(zhí)行。每到關鍵節(jié)點，首先由施工單位自行檢驗，結合工程簽證單或隱蔽工程記錄單進行全面檢查，并形成自檢結果表。第二層面的專業(yè)檢查則由工程監(jiān)理和公司專業(yè)管理部室負責，審定工作記錄單的真實性和準確性，提出專業(yè)意見。審計部門負責抽檢，主要審查工作記錄單的合理性及規(guī)范性。公司制定的《工程項目審計管理辦法》，其中專門規(guī)定了重大隱蔽工程施工前就必須及時通知審計部門開展現(xiàn)場勘驗，從而在制度層面保障審計工作有效開展。審計部門也要積極作為，充分發(fā)揮監(jiān)督和鑒證的作用。

三、驗證資產建設過程內部控制的健全性、有效性，兩級管控開展測試

審計結論的形成需要確定內部控制的健全性、有效性。所以該環(huán)節(jié)是審計運用的關鍵節(jié)點，直接影響到審計意見和審計結論。根據(jù)審計運用操作體系要求，首先要實施符合性測試，即按照一定比例抽取測試樣本進行驗證，以了解各個階段的內部控制是否健全，通過運用觀察、詢問、審查和穿行測試這四種方法測試被審計對象的內部控制是否健全、執(zhí)行有效。對符合性測試階段所形成測試工作底稿，要進行綜合評分，低于預定標準分的，視為不滿足符合性測試要求，則需開展進一步的實質性測試，切實核實管控效力。主審要依據(jù)測試和審計情況，編寫審計工作底稿，形成審計報告，按照“三級復核”后下發(fā)審計意見書，達到加強工程建設管理水平，提升工程質量，節(jié)約工程資金，保障項目經(jīng)濟運維，發(fā)揮資產效益的審計目的。整改落實促進資產建設全過程管理，評估優(yōu)化實現(xiàn)項目階梯提升被審計單位要按照審計報告所提出的管理不足和問題，逐項梳理排查，認真分析產生的原因及時整改落實，并改進相應的管理要求，建立長效機制，為下一個環(huán)節(jié)規(guī)范化管理打下基礎，同時被審計單位要將整改情況反饋審計部門，形成閉環(huán)管理，鞏固該環(huán)節(jié)的審計成果。大型單體資產進入運維期后要實施修理費成本和運行成本分項核算，并跟進審計。分析成本費用之間比例的合理性，關注項目投運后發(fā)生修理的最短周期，以作為評價資產項目建設質量依據(jù)之一。審計部門在資產項目運維期滿一年后進行審計評估，包含建設完成情況評估、財務指標評估、營銷業(yè)務評估、生產能力評估四大方面，形成評估報告，為以后科學決策工程項目籌建提供依據(jù)，這樣環(huán)環(huán)相扣、逐項推進，總體優(yōu)化資產全壽命周期管理。

四、資產建設全過程管理的審計運用的實施效果

近年來，安徽省巢湖供電公司積極探索電網(wǎng)資產建設全過程管理的審計運用，制訂審計方案、深入現(xiàn)場、分階段實施跟蹤審計，擴展了審計范圍，形成了應用閉環(huán)，取得了良好的審計效果。

（一）增強國家專項工程的規(guī)范性，充分履行社會責任

進入“十二五”以來，國家更加注重電力在經(jīng)濟發(fā)展中的保障和與民生密切相關電力工程，加大了投資力度。電網(wǎng)資產項目的建設規(guī)模大、數(shù)量多、時間長。特別在特高壓工程和農網(wǎng)完善、改造升級等國家重點專項工程資產建設全過程管理中進行審計運用，在過程中分環(huán)節(jié)審計監(jiān)督，及時糾偏扶正，改善管理，促進社會關注度高的重點專項工程建設管理過程更加規(guī)范透明、加速施工進度、提升建設質量，充分發(fā)揮了審計的作用。巢湖供電公司多個資產建設項目獲得安徽省電力公司輸變電建設工程項目質量管理紅旗獎，審計運用管理成效顯著，充分履行社會責任，被評為安徽省電力公司2012年度審計管理先進單位和巢湖市內部審計先進單位。

（二）完善審計流程實現(xiàn)監(jiān)督前置，大幅提升管理效益

實施了全過程分環(huán)節(jié)的審計評價，制定規(guī)范化的管理目標，將審計的監(jiān)督職能與咨詢職能合力并用，把以前的事后審計轉變?yōu)槭虑皩徲嫼褪轮袑徲?，促進審計工作融入工程建設業(yè)務流程中，促使公司相繼出臺了《電網(wǎng)資產建設審計管理辦法》、《農網(wǎng)改造工程管理流程》、《廢舊物資管理辦法》等多個文件，明確了在過程管理中審計的職責及權限，與管理部門齊力共同推進工程項目管理的規(guī)范化。工程審計的作用也由傳統(tǒng)的造價控制轉變?yōu)榘ㄒ?guī)范管理行為在內的整體提升，將單一的審價效益轉化為綜合管理效益。

（三）促進資產的保值增值，強化了全壽命周期管理

通過有效的審計運用，巢湖供電公司也取得了直接的經(jīng)濟效益。2011年和2012年經(jīng)過決算審計就直接節(jié)約工程投資962萬元和1279萬元。通過合同審計和設計招標環(huán)節(jié)的審計，促進節(jié)約工程投資1637萬元。準確核實公司資產價值，及時轉資投運發(fā)揮資產作用，確保資產管理賬、卡、物一致，同時加強運營維護期的修理費工程管理，促進資產的保值、增值。使用標準成本作業(yè)模板，有效控制運維期維修成本，不但進一步強化了工程全壽命周期管理，也充分體現(xiàn)了審計在電網(wǎng)資產構建中的經(jīng)濟效益。

（四）不斷總結提煉管理創(chuàng)新，豐富完善審計工作標準