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第1篇：商業(yè)模式核心要素范文

商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當(dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。

提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。

不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。

這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認(rèn)為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團購模式等。

服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè)，我們能夠從一個成功企業(yè)分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能僅憑一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)。

第2篇：商業(yè)模式核心要素范文

彼時，我沉浸在對市場的反復(fù)思考中，經(jīng)歷過長期連續(xù)的市場下跌之后，市場終于大漲，關(guān)于后市，當(dāng)時流傳的段子是“一根陽線，兩根陽線，三根陽線”。在那個時候，我開始反復(fù)琢磨起自己長期看好的股票，同時也在反復(fù)思考今后的投資。投資者常常面臨短暫的迷茫和這完全的黑暗有很多相似之處，黑暗甚至讓我想起了那塌陷在煤礦里的工人，不知道是否會有人營救，卻還要堅持活下去，堅持向外界傳遞不知道是否會被獲知的信號。

有人說，投資是孤獨的，基金經(jīng)理做到第四年，我開始有了感覺。我的投資方法中，成長股投資的特點非常鮮明。因為我堅信，大多數(shù)行業(yè)和公司的發(fā)展都是S型的，我們力爭投資在其發(fā)展加速期的前半部分，這種方法，確實會給人帶來心曠神怡的利潤，但缺陷也非常明顯。這主要體現(xiàn)在，一個加速趨勢被市場感知時，EPS和PE的雙擊會超預(yù)期的表現(xiàn)，但某個時間點，市值的地心引力和其他未被感知的負(fù)面因素會不期而至，雙擊演變成雙殺。

成長與價值的輪換。任何一項投資，都應(yīng)該是基于企業(yè)基本面和估值做出的綜合決策。成長股方面，當(dāng)一個潛在高成長的公司，只被以平庸的價格交易時，我們要果斷的發(fā)現(xiàn)其價值，當(dāng)過往高成長的公司，疲態(tài)初現(xiàn)但仍然以未來高昂的價格交易時，我們也要果斷的實現(xiàn)其價值。價值股方面，一個過往平淡堅實的公司，顯現(xiàn)出向上端倪時，應(yīng)該出現(xiàn)我們的身影。

在市場波動的時候，挑戰(zhàn)主要來自兩個層面?；久鎸用?，主要來源于商業(yè)模式的核心要素和相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。好的成長股較少出現(xiàn)突兀性的波動，波動往往來自于新的信息變量。一方面我們需要評價這些變量是否傷害了商業(yè)模式的核心要素，另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略本身是否覆蓋新的信息變量并持續(xù)強化商業(yè)模式的有效性。估值層面，主要來源于市值的地心引力，這一因素很大程度上受市場情緒左右，較難把握。

第3篇：商業(yè)模式核心要素范文

且慢！到底什么是商業(yè)模式？我的經(jīng)驗告訴我，絕大多數(shù)人對這個問題并沒有搞清楚。很多人對這個詞的理解還停留在這個階段：我是做什么的？我靠什么賺錢？這當(dāng)然也是商業(yè)模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對商業(yè)模式的完整理解呢？

雖然商業(yè)模式這個詞已經(jīng)廣為人知，但由于這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義并沒有舉世公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。雖然每個人對商業(yè)模式包含的元素理解各不相同，但對這個詞的定義應(yīng)該都可以接受。

商業(yè)模式包括哪些要素？

商業(yè)模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。通俗一點來說就是以下四點：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？第四，你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利？

《商業(yè)模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業(yè)模式分成九個要素：價值主張、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、關(guān)鍵合作、分銷渠道、成本結(jié)構(gòu)和收入來源。分析這九個要素，就會發(fā)現(xiàn)價值主張和客戶細(xì)分關(guān)系到客戶價值主張，成本結(jié)構(gòu)和收入來源關(guān)系到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結(jié)為關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

客戶價值主張是商業(yè)模式的核心要素，也是其它幾個要素的預(yù)設(shè)前提。這也符合最基本的商業(yè)邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去摸彩票去吧！商業(yè)的本質(zhì)是價值交換，要交換價值就得首先創(chuàng)造價值，因此有兩個問題創(chuàng)業(yè)者一定要搞清楚：你的目標(biāo)客戶是誰？你能為他們提供什么價值？

這個問題并不復(fù)雜，但還是有很多創(chuàng)業(yè)公司沒搞清楚。技術(shù)類創(chuàng)業(yè)的公司更容易走入一個認(rèn)知誤區(qū)：只要技術(shù)足夠強，客戶自然會乖乖地買單。其實，市場需求和技術(shù)領(lǐng)不領(lǐng)先是兩回事，很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒有市場的。大多數(shù)科研成果看上去都很炫，但能夠轉(zhuǎn)化為市場需求的產(chǎn)品不到10%！這也是大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新類公司失敗的主要原因。

在這個方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產(chǎn)品也確實沒什么技術(shù)含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功。它的目標(biāo)客戶并不是產(chǎn)品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人。它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達(dá)的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應(yīng)就是“送禮要送腦白金”。

光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司容易走入的一個誤區(qū)，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達(dá)到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！在大多數(shù)時候，這只能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結(jié)構(gòu)，這是很多公司不具備的。

比如說，很多互聯(lián)網(wǎng)媒體公司的主要收入來源是廣告。但熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，互聯(lián)網(wǎng)廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司占據(jù)了90%的市場份額。如果你做不到某一個細(xì)分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢都很厲害，成本機構(gòu)非常不合理，由此導(dǎo)致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。

當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創(chuàng)業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結(jié)局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現(xiàn)的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。

如果說客戶價值主張和戰(zhàn)略相關(guān)，贏利模式和銷售和運營相關(guān)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗的是一個企業(yè)的執(zhí)行能力。谷歌的“關(guān)鍵資源”就是那些天才的工程師，“關(guān)鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出一個又一個具有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品。

這一點往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關(guān)系當(dāng)作關(guān)鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過初創(chuàng)期，或者熬過去了，也長不大。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

商業(yè)模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個可以指導(dǎo)工具，可以幫助你設(shè)計商業(yè)模式，或者創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，以便制定更好的商業(yè)策略。就創(chuàng)新而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明及其商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強大商業(yè)模式相結(jié)合。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新的力量比技術(shù)創(chuàng)新的力量要大得多。

商業(yè)模式涉及到公司的方方面面——包括戰(zhàn)略、運營、人力資源、創(chuàng)新、財務(wù)等等，因此創(chuàng)新商業(yè)模式是一個系統(tǒng)工程，其難度也要比單一功能的創(chuàng)新難得多。在設(shè)計或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，應(yīng)該以“客戶價值主張”的創(chuàng)新為核心，以關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程為依托，以贏利模式為財務(wù)安全的基準(zhǔn)線，尋求各個方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，這樣才能獲得長期的成功。

首先是定義何謂“客戶價值主張”，這個和企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)系：你的核心客戶是誰？他們?yōu)槭裁匆I你的產(chǎn)品？很多人在這個問題上容易犯想當(dāng)然的錯誤，因此在明確“客戶價值主張”時，首先要問正確的問題。用戶購買iPhone 5僅僅是需要一個功能更強大、更輕薄的手機么？當(dāng)然不是！大多數(shù)購買iPhone 5的人購買的是那種階層認(rèn)同感。

如果要創(chuàng)新“客戶價值主張”，藍(lán)海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新曲線會是一個很好的工具。通過分解客戶價值主張的各個環(huán)節(jié)，去豐富那些對消費者有差異化和誘惑力的價值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費成本的價值主張，就完全有可能創(chuàng)造出一個新的市場，同時兼顧“成本領(lǐng)先”和“差異化”這兩個原本在競爭戰(zhàn)略理論中并不相容的競爭優(yōu)勢。

以經(jīng)濟型航空公司為例，它們主打性價比的概念，用比同類航空公司低得多的價格，為客戶提供準(zhǔn)時的交通服務(wù)。為了追求“差異化”，它們開辟了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領(lǐng)先”，它們?nèi)サ袅朔呛诵牡牟惋嫹?wù)。由于它滿足了很多價格敏感客戶的核心需求，同時又把成本控制在盡可能低的程度，因此開閉了一個全新的“藍(lán)海市場”。

對于一家創(chuàng)業(yè)型公司，由于其關(guān)鍵資源有限，關(guān)鍵流程也不完整，因此在選擇目標(biāo)客戶時一定要聚焦，價值主張一定要清晰，爭取用有限的資源能夠產(chǎn)生明確的“客戶價值主張”。對于創(chuàng)業(yè)型公司，專業(yè)于某一個細(xì)分市場是勝算最大的競爭策略，只有當(dāng)其在某一個細(xì)分領(lǐng)域取得絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢之后，它才能在相關(guān)領(lǐng)域進行拓展。

第4篇：商業(yè)模式核心要素范文

信息安全的形勢隨著信息技術(shù)的發(fā)展愈發(fā)嚴(yán)峻。在信息網(wǎng)絡(luò)空間，我國仍不具備控制權(quán)。信息很容易被監(jiān)聽、竊??；工業(yè)控制領(lǐng)域中大量核心系統(tǒng)如SCADA等基本采用國外產(chǎn)品，現(xiàn)有的安全防護手段都難以有效監(jiān)控和防護；關(guān)鍵軟硬件產(chǎn)品依賴國外進口，無法構(gòu)建自主可控信息安全防護體系。

安全問題已嚴(yán)重限制了以云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。新一代信息技術(shù)的快速衍進帶來了新的安全風(fēng)險。衛(wèi)士通認(rèn)為，應(yīng)對策略是構(gòu)建國家信息安全戰(zhàn)略制高點，構(gòu)建自主可控網(wǎng)絡(luò)、掌握信息控制權(quán)、域名管理、根服務(wù)器，基礎(chǔ)軟硬件系統(tǒng)，確保供應(yīng)鏈安全，持續(xù)供應(yīng)能力，兼具信息系統(tǒng)攻防能力，輸出信息安全能力，擴展信息網(wǎng)絡(luò)邊界和疆域，人才培養(yǎng)的體系建設(shè)，應(yīng)用牽引技術(shù)發(fā)展，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。

雖然新一代信息技術(shù)的諸多核心被美國掌握和控制，我國仍處在基礎(chǔ)產(chǎn)品不對稱、基礎(chǔ)設(shè)施不對稱、數(shù)據(jù)不對稱的巨大落差中。我國在基礎(chǔ)軟硬件技術(shù)上已經(jīng)不是空白，具備了一定的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，能部分滿足國家安全保障體系建設(shè)需求；商業(yè)模式上不落后甚至領(lǐng)先，有條件創(chuàng)新出新技術(shù)和新產(chǎn)品；完全可以通過重大應(yīng)用牽引技術(shù)發(fā)展，實現(xiàn)自主可控。

第5篇：商業(yè)模式核心要素范文

過去5年，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、名品世家酒業(yè)連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業(yè)，每一個企業(yè)都通過不同的商業(yè)模式，獲得了倍增式成長。但是，在這個熱潮背后，我們同時也發(fā)現(xiàn)，有很多酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模性成長、規(guī)模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規(guī)模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯(lián)為一體而實質(zhì)上各自為戰(zhàn)、核心競爭優(yōu)勢表現(xiàn)不突出等等。尤其是在進入市場經(jīng)濟形式動蕩不安、受復(fù)雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業(yè)的成長增加了很多不穩(wěn)定的因素和潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險。若企業(yè)的經(jīng)營決策者不能及時有效地識別出這些戰(zhàn)略風(fēng)險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業(yè)未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。

酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境

第一，沒有對酒類連鎖企業(yè)進行清晰的戰(zhàn)略定位

第二，沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)

第三，由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃的核心只是放在了店面標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營上面

第四，酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺

第五，酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足

第六，因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺

第七，酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠(yuǎn)的一個核心要素

第八，品類組合嚴(yán)重不合理，重點不突出

突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的

八個策略

第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式

第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃

第三，選擇一個合適的店鋪位置

第四，完善一個合理的運營機制

第五，搭建一個暢通的信息平臺

第六，擁有一個關(guān)鍵的資源能力

第七，建設(shè)一支高效的運營隊伍

第八，形成一個核心的產(chǎn)品組合

酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境

在研究酒類經(jīng)營連鎖企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的案例時，我們發(fā)現(xiàn)，酒類連鎖企業(yè)在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：

第一，沒有對酒類連鎖企業(yè)進行清晰的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱，在發(fā)展戰(zhàn)略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主義上的錯誤；在競爭戰(zhàn)略上，因為大多數(shù)行動浮躁而表現(xiàn)出發(fā)展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而暴露了企業(yè)存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰(zhàn)略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。

第二，沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業(yè)模式的設(shè)計，導(dǎo)致經(jīng)營模式不合理，沒有實力支撐模式的發(fā)展，或者競爭對手模仿企業(yè)所運用的商業(yè)模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復(fù)制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導(dǎo)致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，標(biāo)準(zhǔn)化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。

第三，由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃的核心只是放在了店面標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發(fā)展瓶頸問題，在規(guī)模化發(fā)展上受到嚴(yán)重制約。

第四，酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統(tǒng)化管理，從而導(dǎo)致信息化應(yīng)用效率低下，影響到連鎖企業(yè)品牌價值的快速成長。

第五，酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足，在客戶優(yōu)勢價值上表現(xiàn)乏力，導(dǎo)致贏利格局不大，贏利點優(yōu)勢不明顯，進而引起企業(yè)擴張速度慢，成本過高，造成持續(xù)盈利能力后勁不足的局面。

第六，因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺，在運營系統(tǒng)上，就很難制定出一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化店面運營體系，以致在店面選址、規(guī)模等方面沒有可以參照的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養(yǎng)起一支高績效的運營團隊？團隊執(zhí)行出來的結(jié)果能有多大的價值產(chǎn)生？

第七，酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠(yuǎn)的一個核心要素。如果關(guān)鍵資源能力不足，尤其是，當(dāng)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重不足的問題時，不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業(yè)前進、成長的步伐！

第八，品類組合嚴(yán)重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和經(jīng)銷核心產(chǎn)品，不能形成一個合理的核心產(chǎn)品組合。

上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業(yè)發(fā)展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業(yè)的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖想辦法進行規(guī)避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統(tǒng)化解決方案，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現(xiàn)。

突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的八個策略

那么，作為酒類連鎖企業(yè)的決策者，到底應(yīng)該如何規(guī)避掉上述的八個問題，找到對應(yīng)的，有效地解決之道呢？

第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式

一個商業(yè)模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業(yè)成長方向的對與錯和戰(zhàn)略的成與敗，它指導(dǎo)著企業(yè)面對什么樣的消費群體，做什么業(yè)務(wù)，如何去開展業(yè)務(wù)，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業(yè)務(wù)的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌商、經(jīng)銷商的身份衍生出來的一項新的業(yè)務(wù)模式，其成長的路徑和方法與原有的業(yè)務(wù)模式有很大區(qū)別，但對于酒類經(jīng)銷商來講，任何一種模式都不能獨立地割裂出來，獨自發(fā)展。所以，新舊業(yè)務(wù)模式的融合是酒類連鎖企業(yè)成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業(yè)必須要在商業(yè)模式上下功夫進行提煉、總結(jié)和創(chuàng)新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰(zhàn)略定位，所有業(yè)務(wù)的開展都要圍繞著這個戰(zhàn)略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰(zhàn)略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰(zhàn)略定位。其次，在業(yè)務(wù)模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側(cè)重，以免在業(yè)務(wù)模式的運作過程中出現(xiàn)矛盾，產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在行業(yè)里表現(xiàn)的也比較突出，在同一區(qū)域上，往往會出現(xiàn)廠家直營店和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、加盟店之間爭奪業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，這不僅會影響到廠商關(guān)系，還會嚴(yán)重破壞渠道秩序和價格體系的穩(wěn)定。最后，發(fā)現(xiàn)客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務(wù)策略幫助客戶滿足需求，實現(xiàn)價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區(qū)旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區(qū)旗艦店。地區(qū)旗艦店經(jīng)營品類涵蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛(wèi)、生活電器、電腦、通訊、數(shù)碼、音像等，并集合創(chuàng)新商業(yè)設(shè)計、智能服務(wù)升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主要形態(tài)。

第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃

有了正確商業(yè)模式，戰(zhàn)略規(guī)劃就有了一個可參照的標(biāo)準(zhǔn)。酒類連鎖企業(yè)的決策者在制定戰(zhàn)略前，一定要對行業(yè)的發(fā)展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業(yè)已經(jīng)很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰(zhàn)略愿景，目標(biāo)應(yīng)該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業(yè)務(wù)組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式、消費模式都發(fā)生重大變化的市場環(huán)境下，必須要剔除掉跨越式發(fā)展，爆發(fā)性增長等躁動的心理，一定要結(jié)合眼下的狀況和對未來發(fā)展趨勢的冷靜判斷，對自己企業(yè)未來的發(fā)展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業(yè)主要面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發(fā)。我們的業(yè)務(wù)模式會否比他們有競爭優(yōu)勢，列舉出實施成功的關(guān)鍵因素都有什么。

第三，選擇一個合適的店鋪位置

建店開店流程能否標(biāo)準(zhǔn)化是左右一個酒類連鎖企業(yè)經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，也是進行規(guī)模化擴張、專業(yè)化發(fā)展和統(tǒng)一化管理的核心問題。那么，如何選擇一個又一個連鎖網(wǎng)點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務(wù)。我們都知道，店鋪的位置的選擇在很大程度上是和廠家、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略意圖有著很大關(guān)聯(lián)的。店鋪的角色定位決定什么樣的位置選擇：是代表企業(yè)形象和品鑒體驗基地的旗艦店，還是以銷售業(yè)績和利潤回報為核心的普通店、衛(wèi)星店。

酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標(biāo)準(zhǔn)化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的、有效的標(biāo)準(zhǔn)化體系，只有通過這個體系才能設(shè)計出我們所希望的運營模式。

第四，完善一個合理的運營機制

酒類連鎖企業(yè)的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流于形式等等類似于這樣的問題，都在考驗著企業(yè)的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨著管理混亂，形不成真正的標(biāo)準(zhǔn)化，做不到迅速復(fù)制。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結(jié)合市場和企業(yè)、經(jīng)銷商的實際情況，量身設(shè)計一系列建店開店的標(biāo)準(zhǔn)化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓(xùn)和督導(dǎo)檢查，贏利分析、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計等等都進行規(guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。

第五，搭建一個暢通的信息平臺

渠道業(yè)態(tài)發(fā)展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業(yè)必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平臺，盡可能地降低因為信息的不對稱對銷售產(chǎn)生的負(fù)面影響。這點對于酒類連鎖企業(yè)來講尤為重要。

信息化平臺是酒類連鎖企業(yè)尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，也能夠滿足區(qū)域差異化的管理要求，通過這個平臺，還能夠掌握商品的進銷存的動態(tài)變化，幫助企業(yè)進行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、及時調(diào)整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客戶的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性地開展一對一的個性化服務(wù)。通過這個平臺，還可以開展電子商務(wù)，進行線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)進行結(jié)合，在趨勢來臨之初就把握好發(fā)展的趨勢，為未來的發(fā)展贏得先機。

第六，擁有一個關(guān)鍵的資源能力

不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，戰(zhàn)略計劃有多么宏偉，店鋪位置如何處于黃金區(qū)位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關(guān)鍵資源能力上存在重大欠缺，那么企業(yè)可能就會面臨著走不下去的風(fēng)險。尤其是，當(dāng)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發(fā)展戰(zhàn)略之路時，必須要想清楚，你的關(guān)鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現(xiàn)有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進行突破。

第七，建設(shè)一支高效的運營隊伍

連鎖經(jīng)營人才在酒類行業(yè)里面是比較稀缺的資源，要想建立一支高效的運營隊伍具有一定的挑戰(zhàn)性，但還是有一些方法的。1·制定一個有吸引力的人才引進機制。2·尋找行業(yè)外連鎖經(jīng)營的人才加盟。3·與專業(yè)連鎖機構(gòu)進行咨詢業(yè)務(wù)合作，通過其發(fā)掘人才。4·內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，以內(nèi)部重點培養(yǎng)為主。5·從競爭對手處挖高手加盟。

第八，形成一個核心的產(chǎn)品組合

石家莊橋西董事長趙新想認(rèn)為，做酒類連鎖經(jīng)營，做好產(chǎn)品組合是關(guān)鍵。要“有所為，有所不為”。這是吸引消費者贏利的關(guān)鍵因素。的確，酒類連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有核心產(chǎn)品組合，就沒有競爭優(yōu)勢，那么，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內(nèi)崛起的這些強勢的酒類連鎖企業(yè)，每一家企業(yè)都擁有自己的戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產(chǎn)品組合群。在行業(yè)受到?jīng)_擊的今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體系凸顯出它的優(yōu)勢，在盈利模式和售后服務(wù)體系方面表現(xiàn)出了它的與眾不同之處。

第6篇：商業(yè)模式核心要素范文

關(guān)鍵詞:文化產(chǎn)業(yè);商業(yè)模式;文化資本

作為一種新興的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)形態(tài)具有一般產(chǎn)業(yè)所具備的商業(yè)屬性，文化產(chǎn)業(yè)核心要素包括生產(chǎn)者、生產(chǎn)過程和產(chǎn)品。就其所提品的性質(zhì)而言，文化產(chǎn)業(yè)可以被理解為向消費者提供精神產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè);就其生產(chǎn)過程的性質(zhì)而言，文化產(chǎn)業(yè)可以被定義為按照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)、再生產(chǎn)、儲存以及分配文化產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動。在經(jīng)濟全球化的今天，作為文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，商業(yè)模式重要作用已經(jīng)得到社會各界的高度重視。著名管理學(xué)大師彼得德魯克說，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>

就其最普通的意義來講，商業(yè)模式是一種系統(tǒng)的設(shè)計，它是指一個企業(yè)在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合企業(yè)自身、客戶、合作伙伴或利益相關(guān)者以及資源、流程、渠道和能力來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略意圖，同時也是實現(xiàn)價值的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的總體構(gòu)造。由于文化產(chǎn)業(yè)兼具文化和商業(yè)雙重屬性，它所涉及的行業(yè)領(lǐng)域非常龐雜，再加上它所處的宏觀和微觀經(jīng)濟環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，不能簡單地將單一的特定商業(yè)模式應(yīng)用于文化產(chǎn)業(yè)的所有行業(yè)，也不能保證某一特定的模式在各種條件下都能產(chǎn)生優(yōu)異的價值結(jié)果。

一、文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)屬性

文化是一定社會的經(jīng)濟、政治在觀念形態(tài)上的反映，這既指明了文化的精神、觀念屬性，又指明了其客觀的物質(zhì)本原;既分析了文化與經(jīng)濟、政治的區(qū)別，又闡明了它們之間的內(nèi)在聯(lián)系:經(jīng)濟是文化的基礎(chǔ)和源泉，文化是經(jīng)濟發(fā)展的動力和保證。隨著文化與經(jīng)濟的相互融合日趨深入，經(jīng)濟中的文化含量、文化中的經(jīng)濟穿透力也在不斷提高。文化與經(jīng)濟的互動，一方面是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和利益關(guān)系對文化價值觀念、人的行為方式、社會生活方式、文化管理制度和文化運行機制的影響越來越大，文化必須運用經(jīng)濟手段、引入經(jīng)濟要素，不斷增強其自身實力;另一方面是人文精神和科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理方式及經(jīng)濟制度市場機制的導(dǎo)向作用越來越強，經(jīng)濟必須通過增加文化含量及發(fā)揮文化作用而不斷提升內(nèi)在價值。文化與經(jīng)濟互動，構(gòu)成了新時代全新的生產(chǎn)形態(tài)和發(fā)展模式。

(一) 作為商品的文化產(chǎn)品

文化產(chǎn)品是一種將抽象的文化轉(zhuǎn)化為具有高度經(jīng)濟價值的產(chǎn)品，這需要將內(nèi)容的原創(chuàng)性與形式的變化性融入具有豐富內(nèi)涵的文化之中，并依據(jù)經(jīng)濟規(guī)律，通過一定的商業(yè)模式的運行，最終作為商品提供給消費者。顯然，這是一種利用文化資源和個人智能創(chuàng)造產(chǎn)值的過程。商品經(jīng)濟的發(fā)展從生產(chǎn)方面表現(xiàn)為物質(zhì)產(chǎn)品的豐富，它直接的后果就是帶來了需求結(jié)構(gòu)的變化，表現(xiàn)為物質(zhì)產(chǎn)品效用的下降和文化產(chǎn)品效用的提高;物質(zhì)產(chǎn)品的重要性相對降低，在消費方面表現(xiàn)為更加注重對生活質(zhì)量的追求，進而成為拉動文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。但是，只要環(huán)境不妨礙這些較高層次需求的出現(xiàn)，它們就能激勵大多數(shù)人不斷去追求。消費者較高層次的精神需求的滿足需要通過文化產(chǎn)品或者是產(chǎn)品中文化價值的消費來實現(xiàn)。文化產(chǎn)業(yè)與商業(yè)利潤唇齒相依，這就決定了它不僅要嚴(yán)格地遵循市場逐利的原則，而且在創(chuàng)意上也會刻意迎合接受者的娛樂、消遣、宣泄功能等精神需求。法國社會學(xué)者布什亞說:“人會毫不猶豫地尋求自身幸福，偏愛那些最使他感到滿足的物”。文化產(chǎn)品具有喚起人們聯(lián)想愉快事物的能力，能夠與人們有情感連結(jié)，產(chǎn)生心靈層次的共鳴，從而使消費者獲得精神上的滿足。

文化產(chǎn)品作為商品可以滿足消費者對符號價值的追求。一般而言，人們的消費活動主要是為了滿足物質(zhì)需求和精神需求。物質(zhì)需求的滿足在消費中表現(xiàn)為注重商品的使用價值和實用性;精神需求的消費更多地注重滿足情感需求和自我表現(xiàn)。隨著物質(zhì)需求的逐漸飽和，商品作為符號的意義越來越得到重視，人們在商品社會會約定俗成地賦予商品某些符號意義，使商品的使用價值越來越淡化，而交換價值或炫耀價值越來越擴展或放大。文化產(chǎn)品本身兼具有整體性、多元化、個性化的思維象征，其符號意義較之一般商品尤其突出，當(dāng)文化意象融入商品具體呈現(xiàn)后，造成顯著的不可替代性，并透過外在表現(xiàn)的圖像或是符號化，強烈地讓消費者認(rèn)知它的存在，產(chǎn)生文化的可辨性自我表達(dá)動機，促成消費者運用商品的符號意義去表達(dá)社會角色認(rèn)同，以及表達(dá)消費者的自我形象。消費者也會藉由具有符號、文化象征意義的文化產(chǎn)品建立自我形象，表現(xiàn)自我風(fēng)格。

根據(jù)物品滿足需要的性質(zhì)，可以將物品的效用分為功能效用和體驗效用。功能效用使功利主義動機即實用的動機得到滿足;體驗效用使消費者自我實現(xiàn)的需要得到滿足。功能效用的大小是人們根據(jù)物品的客觀特征和它的自然屬性的績效對物品的實用作用所做出的內(nèi)省的、理性的、認(rèn)知上的評價，體驗效用的大小決定于人們對物品的情感認(rèn)同或者體驗過程的愉悅性的評價。文化產(chǎn)品可以向消費者提供在特定社會中作為品味與其所處的生活型態(tài)的對立結(jié)構(gòu)或者身份層級差異的象征意義，也就是說消費者在文化產(chǎn)品的消費過程中可以獲得與自己的現(xiàn)實身份和生活方式迥然相異的獨特體驗，這種象征意義從強調(diào)物質(zhì)功能為中心轉(zhuǎn)移到強調(diào)人的欲望為中心，又轉(zhuǎn)移到強調(diào)個人與小群體生活方式，最后轉(zhuǎn)移到強調(diào)在整個社會形態(tài)中，物我一體的感覺，體驗著物品帶來的身份認(rèn)同和彰顯社會等級的。

(二)作為資本的文化產(chǎn)品

文化是一種資本形式，作為資本要素投入，通過與其它生產(chǎn)要素的有機配制，將提高產(chǎn)業(yè)投入要素的邊際效用，從而帶來效益的遞增。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)一般不把文化因素作為生產(chǎn)要素納入到經(jīng)濟發(fā)展的模型中，因為文化因素?zé)o論從其本質(zhì)，還是從它對經(jīng)濟發(fā)展的作用過程都存在一定的非理性。隨著經(jīng)濟文化的一體化程度不斷深化，學(xué)者們對文化因素在經(jīng)濟發(fā)展中的作用給出了新的解釋，如社會學(xué)家科爾曼對文化因素的作用給出了經(jīng)典的分析，認(rèn)為文化因素對于有效地轉(zhuǎn)化勞動、資本、自然這些物質(zhì)資源以服務(wù)于人類的需求和欲望具有重要的影響。因此，從能夠創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟價值的角度看，可以將文化因素視為一種“資本”，納入經(jīng)濟發(fā)展的模型之中。

文化最早被視為資本，始于社會學(xué)之父孔德，在他的《社會政體體制》的第二章里提出了這一觀點:當(dāng)人類的產(chǎn)出高于消費時，一部分資本代代積累，并隨時空轉(zhuǎn)換為耐用性資本?？椎吕^承了人類學(xué)寬泛意義上的“文化”概念，將政治經(jīng)濟學(xué)和社會學(xué)相互交融，這就是“文化資本”觀念的最初萌芽。[1]到了20世紀(jì)，經(jīng)過法國社會學(xué)家布爾迪厄的批判理論的復(fù)興，“文化資本”又一次受到人文科學(xué)的青睞。布爾迪厄借用政治經(jīng)濟學(xué)術(shù)語“資本”，來揭示文化作為一種稀缺財富或資源的實質(zhì)，在探討教育再生產(chǎn)、文化消費、趣味和社會等級的多篇論文和著作中多次提出“文化資本”的觀念，并不斷完善和深化這一概念的批判張力。他認(rèn)為文化積累、文化傳承和文化的再生產(chǎn)等智性實踐，同樣被還原為一種具有符號特征和自主邏輯的利益行為，和其他實踐類型一樣具有“資本”和權(quán)力積累的維度。

在布爾迪厄的理論體系中，資本以四種基本形態(tài)存在:經(jīng)濟資本(economic capital)、社會資本(social capital)、文化資本(cultural capital)和符號資本(symbolic capital)。其中“文化資本”有三種存在形式:(1)主觀形態(tài)，以精神和身體的“持久性情”的形式存在;(2)客觀形態(tài)，以文化商品的形態(tài)(圖片、書籍、詞典、工具和儀器等等)存在; (3)體制形態(tài)，如教育文憑，以文化資本的形式由權(quán)威機構(gòu)授予，并成為一種具有保證性的資歷認(rèn)證。[2]第一種存在形式指的是文化作為思想資源、智力資源的形式直接滲透、融入到經(jīng)濟活動之中，以增加和體現(xiàn)文化附加值的形式將文化思想和智力智慧轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟價值。第二種指的是作為具體形式的文化產(chǎn)品，通過不斷滿足文化消費市場的多層次、多樣性的需求，使文化產(chǎn)品成為具有社會價值和經(jīng)濟價值的特殊商品，例如戲劇、影視、繪畫、音樂、圖書等直接進入市場，運用現(xiàn)代市場經(jīng)濟思想、市場經(jīng)濟運營方式、現(xiàn)代文化生產(chǎn)方式，使傳統(tǒng)精神生產(chǎn)方式、體制等發(fā)生突破和改革，以實現(xiàn)文化資源向文化資本的轉(zhuǎn)變。第三種指的是作為文化生產(chǎn)者的人才所具有的文化資質(zhì)，包括他所具備的教育文憑、智力水平、創(chuàng)意才能以及科技手段等。從某種意義上說，人才層面上的文化資源是所有形式中最具潛質(zhì)的文化資本。

并非所有的文化資源都能夠轉(zhuǎn)化為文化資本，只有進入現(xiàn)實公共文化生活和現(xiàn)實文化生產(chǎn)之中，文化資源才具有轉(zhuǎn)化為文化資本的可能性和現(xiàn)實性，必須經(jīng)過創(chuàng)意策劃、內(nèi)容生產(chǎn)、產(chǎn)品定位、市場營銷、消費體驗等過程，依靠生產(chǎn)企業(yè)、策劃公司、市場調(diào)研、咨詢評估、服務(wù)網(wǎng)點、行業(yè)協(xié)會、傳媒推薦等中介服務(wù)機構(gòu)，將文化生產(chǎn)和文化服務(wù)最終變?yōu)槲幕M和文化效益，從而擁有持續(xù)的開發(fā)價值和產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟價值?！拔幕Y本”理論開啟了對消費文化的研究，通過引入文化資本概念，可以使我們從社會學(xué)和經(jīng)濟學(xué)視角來思考文化產(chǎn)品的生產(chǎn)、傳播和消費，也可以在經(jīng)濟因素之外聯(lián)系社會階級或階層的文化實踐，從而對文化產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)有更全面深入的認(rèn)識。

(三)作為生產(chǎn)力的文化產(chǎn)品

馬克思在《1844年經(jīng)濟學(xué)哲學(xué)手稿》中指出:“宗教、家庭、國家、法、道德、科學(xué)、藝術(shù)等等，都不過是生產(chǎn)的一些特殊的方式，并且受生產(chǎn)的普遍規(guī)律的支配?！贝撕?，馬克思在《哲學(xué)的貧困》中，把人類“文明的果實”稱作“已經(jīng)獲得的生產(chǎn)力”，到晚年寫作《巴枯寧〈國家制度和無政府狀態(tài)〉一書摘要》時，更明確提出了“兩種生產(chǎn)力”的概念，即物質(zhì)方面的生產(chǎn)力和精神方面的生產(chǎn)力[3]。馬克思關(guān)于“藝術(shù)生產(chǎn)”概念的提出，為文化產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)與發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。它使人們認(rèn)識到藝術(shù)生產(chǎn)不僅能夠像精神生產(chǎn)那樣重視人們的精神需求，同時也能夠像物質(zhì)生產(chǎn)那樣進行一種集約化、批量化生產(chǎn)，滿足人們的消費欲望，追逐巨大的商業(yè)利潤。雖然“藝術(shù)生產(chǎn)”不能完全代替文化生產(chǎn)，但其具有的物質(zhì)性與精神性相統(tǒng)一的特點，對“文化生產(chǎn)”而言是通用的。

文化生產(chǎn)力就是創(chuàng)作和制造文化產(chǎn)品，提供文化服務(wù)，并在文化產(chǎn)品的生產(chǎn)——流通——消費的循環(huán)中不斷得到實現(xiàn)和發(fā)展的能力。文化生產(chǎn)力具有雙重屬性。其一是商品屬性:大多數(shù)文化產(chǎn)品，文化服務(wù)，文化欣賞活動，以商品形式進入流通領(lǐng)域，人們通過文化市場，運用貨幣交換，去獲取文化產(chǎn)品的保有權(quán)和文化藝術(shù)的欣賞權(quán)，文化產(chǎn)品既然成為商品，也必定擁有了與實物商品類似的生產(chǎn)方式，以流水生產(chǎn)線和高度專業(yè)化分工為標(biāo)志的高度集約化生產(chǎn)方式，成為文化產(chǎn)業(yè)先進生產(chǎn)力的代表。文化生產(chǎn)者也是通過市場的貨幣交換，有相應(yīng)的價格管理，成本核算、盈利虧損、再生產(chǎn)等范疇，這就是文化生產(chǎn)力所具有的商品屬性。其二是精神屬性:文化生產(chǎn)力又不簡單地等同于物質(zhì)生產(chǎn)力，因為文化產(chǎn)品作為精神生產(chǎn)的成果，除了具有商品屬性之外，還具有意識形態(tài)屬性。表現(xiàn)在:第一，它是為著滿足人們的精神生活的需要;第二，它作用于人們的精神世界，表達(dá)著人們的思想、觀念、道德、意志、興趣、情操，從而影響人們的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀、藝術(shù)觀。文化生產(chǎn)力的雙重屬性對應(yīng)地引發(fā)出兩種不同的效益追求。作為商品，要求注重經(jīng)濟效益，盡量地實現(xiàn)盈利;作為意識形態(tài)的載體，則要求講究社會效益，力求對社會、對民眾以至對政權(quán)，產(chǎn)生積極的影響和作用。

文化產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)是文化產(chǎn)品現(xiàn)代生產(chǎn)方式和傳播方式的要求。傳統(tǒng)意義上的文化生產(chǎn)主要以個人生產(chǎn)為主，效率低，產(chǎn)量低，文化產(chǎn)品的傳播也主要以生產(chǎn)者和傳播者自身作為產(chǎn)品的載體或媒介進行的，傳播范圍小、速度慢。隨著科技的發(fā)展和社會的進步，作為觀念、符號和意義載體的文化產(chǎn)品在生產(chǎn)和傳播方面要求有著更快的速度和更廣的范圍。在經(jīng)濟不斷發(fā)展的情況下，物質(zhì)產(chǎn)品效用的相對降低，使得人們有了對精神文化交流的更迫切的渴望，于是，打著科學(xué)技術(shù)印記的生產(chǎn)工具被越來越多地應(yīng)用于文化產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，從活字印刷術(shù)、機械印刷，再到今天的電子印刷術(shù)，科學(xué)技術(shù)在文化產(chǎn)品生產(chǎn)中的應(yīng)用越來越廣泛，極大地促進了文化產(chǎn)品的生產(chǎn)，使文化產(chǎn)品能夠以更快的速度在更廣泛的范圍內(nèi)傳播，也在更大程度上滿足了人的文化需求，實現(xiàn)了文化自身的目的。

二、文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素

具有商業(yè)屬性的文化產(chǎn)品必然要按照一定的商業(yè)模式運作才能獲得市場價值。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性戰(zhàn)略分析工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它包括一個企業(yè)所能為客戶提供的價值、產(chǎn)品的消費者目標(biāo)群體、產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和管理的過程、企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)以及借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的一系列要素。在經(jīng)濟全球化背景下，在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，依靠引入商業(yè)模式來保持文化產(chǎn)業(yè)生存和發(fā)展的活力是極其重要的。盡管商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，我們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^其中一些主要的元素來描述這種邏輯，以了解文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成。

(一)價值主張

即文化企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值，價值主張明確了公司對消費者的實用意義，成功的商業(yè)模式要能提供獨特的價值主張，有時候這個獨特的價值可能是新的思想;而更多的時候它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供某種獨特的價值;要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益或者用同樣的價格獲得更多的利益。企業(yè)要將自己的核心認(rèn)同和價值觀有效的傳達(dá)給消費者，需要首先確立一個價值主張，企業(yè)的一切傳播和營銷活動必須圍繞價值主張來進行。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，關(guān)鍵在于尋找不同于甚至于優(yōu)越于同類產(chǎn)品的利益點，合理構(gòu)建、妥善傳遞的價值主張可以對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績做出重大貢獻，僅僅確立一個有效的價值主張還不夠，企業(yè)必須能夠展示和證明自己的價值主張。制定合理的價值主張有助于公司抓住工作重點，集中精力向客戶推出真正有價值的產(chǎn)品。價值主張的確立，既能為公司的產(chǎn)品生產(chǎn)提供一盞指路明燈，又能為創(chuàng)造卓越業(yè)績打下堅實的基礎(chǔ)。

(二)消費者目標(biāo)群體

即文化產(chǎn)品所針對的消費者群體。所謂目標(biāo)群體一定具有某些共性，從而使文化企業(yè)能夠針對這些共性創(chuàng)造價值，定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分，它是根據(jù)消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的，是基于“分眾營銷”的核心理念而設(shè)計的，也就是說是面向一個特定的、有清晰特征的人群制定戰(zhàn)略，而這個人群恰恰是某些商品與品牌的主力或重度消費群。分眾營銷的核心要點是“精確”、“細(xì)分”、“實效”，它不試圖占領(lǐng)所有的目標(biāo)消費群體，不試圖生產(chǎn)目標(biāo)消費者需要的所有產(chǎn)品，不試圖進入所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品渠道，不試圖制定細(xì)分目標(biāo)消費者所不能承受的價格，不試圖用廣泛撒網(wǎng)的傳播促銷方式讓所有人知道。通過分眾營銷，一改以往那種大眾化的營銷方式，企業(yè)只使用特定目標(biāo)群體最容易接受的術(shù)語、最方便的信息接受渠道、最易接受的廣告?zhèn)鞑シ绞揭约白钋‘?dāng)?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)推廣模式，通過提煉產(chǎn)品的差異化訴求，制定分眾化價格，力求以最少的投入、最精確地命中目標(biāo)群體，并因此來達(dá)成銷售的穩(wěn)定增長。

(三)分銷渠道與合作伙伴網(wǎng)絡(luò)

分銷渠道即文化企業(yè)用來接觸消費者的各種途徑，它涉及到公司的分銷策略和市場競爭力，合作伙伴網(wǎng)絡(luò)即公司同其他公司之間為了有效地提供價值并完成其商業(yè)過程而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。由于多年生存在市場經(jīng)濟制度下，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)能夠按照市場經(jīng)濟的規(guī)律進行文化產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，形成了一套與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的成熟的市場運作模式，并在一定程度上控制了眾多的文化產(chǎn)品經(jīng)營機構(gòu)。比如美國的影視業(yè)、圖書出版業(yè)、音樂唱片業(yè)已經(jīng)在全世界建立了龐大、細(xì)密的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，美國的文化產(chǎn)品一經(jīng)推出，就可以通過這些網(wǎng)絡(luò)迅速擴展到全世界，送到每一個消費者面前。“這么做主要是為了給公眾的視聽神經(jīng)以持續(xù)的刺激，從而達(dá)到這樣的目的:當(dāng)娛樂產(chǎn)品投放市場時，他們已經(jīng)在傳播通道的另一端做好了欣賞的準(zhǔn)備?！盵4]

發(fā)達(dá)國家的文化產(chǎn)業(yè)同樣非常重視建立廣泛的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，這也是產(chǎn)業(yè)實力的綜合體現(xiàn)。全球經(jīng)濟一體化浪潮下，隨之而來的是國際化的物流態(tài)勢，因為發(fā)達(dá)國家文化市場狹小，文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大，因此，文化產(chǎn)業(yè)集團之間的競爭非常激烈。在這種情況下，發(fā)達(dá)國家的文化產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)起了強大的市場競爭能力和對海外文化市場的爭奪能力。以美國為例，美國文化產(chǎn)業(yè)最早都是以國內(nèi)需求為基礎(chǔ)建立起來的，伴隨著國內(nèi)競爭的加劇和市場平均利潤的下降，美國文化產(chǎn)業(yè)為了能保證自身的生存和獲取產(chǎn)業(yè)利潤，就把文化產(chǎn)業(yè)延伸到海外文化市場，而且廣泛采用業(yè)務(wù)外包的方式，與合作伙伴構(gòu)建成多個專門業(yè)務(wù)模塊的組合體:采購、制造、研究、銷售、分銷及其他等等，有的緊密捆綁，有的松散掛連——從全球角度對企業(yè)活動和生產(chǎn)的這些模塊進行整合，大大拓展了產(chǎn)業(yè)的實力范圍。

(四)價值配置與核心能力

即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所進行的資源和活動的配置以及所需的能力和資格。它包括企業(yè)所擁有的產(chǎn)品資源、資本資源以及人力資源等在生產(chǎn)、管理以及整個商業(yè)模式運行過程中的合理有效的配置。在這個配置過程中，由于每個企業(yè)所掌握的資源不同，配置的效果也就不同，鎖定價值管理與持續(xù)能力資源和活動的配置是文化產(chǎn)業(yè)不可忽視的，這是商業(yè)操作能力的表現(xiàn)。從文化產(chǎn)業(yè)的角度來看，最主要的是創(chuàng)意人才的管理，因為在創(chuàng)意為主的文化產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)意人才是最有價值的資源。

資本的資源也非常重要。我國同發(fā)達(dá)國家的差距主要反映在文化產(chǎn)業(yè)組織化、集約化經(jīng)營的水平和規(guī)模上。美國文化產(chǎn)業(yè)集團已經(jīng)形成了比較完善的融資體制，一些有實力的文化產(chǎn)業(yè)集團，如美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司等其背后都有金融資本的有力支撐，文化產(chǎn)業(yè)集團與金融集團間互相滲透、互相參股、控股，二者之間建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。我國文化產(chǎn)業(yè)組織化、集約化程度低，規(guī)模小，另一方面，從企業(yè)的微觀層面來看，中外文化企業(yè)之間資金實力的差距和獲利能力上的差距也是巨大的，要縮小這一差距，就要逐步形成以政府資金為引導(dǎo)、以企業(yè)投入為基礎(chǔ)、以銀行信貸和民間資金為主體、以股市融資和境外資金為補充的多元化文化產(chǎn)業(yè)投融資體系。

在商業(yè)模式的構(gòu)成要素中，成本結(jié)構(gòu)、盈利模式、管理構(gòu)架等也都是非常重要的，它們通常體現(xiàn)在商業(yè)模式的具體設(shè)計與運行過程中。

三、文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計及運行

一個商業(yè)模式是對一個企業(yè)如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領(lǐng)的概括，它描述了企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶市場以及業(yè)務(wù)流程，提供了有關(guān)企業(yè)如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式的設(shè)計極為重要，是應(yīng)該在項目啟動之初就精心做好的，同時它也是一個隨時間和環(huán)境變化需要不斷調(diào)整和創(chuàng)新的戰(zhàn)略層面的架構(gòu)。有了商業(yè)模式后，執(zhí)行層面的團隊、經(jīng)驗、控制、調(diào)整也同樣重要，因為模式是靠人想出來，并要人去運作實現(xiàn)。每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來一定時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢，隨著消費者的價值取向從一個方面轉(zhuǎn)移到另一個方面，企業(yè)必須不斷調(diào)整它的商業(yè)模式，一個企業(yè)的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計是否符合了消費者的優(yōu)先需求。

商業(yè)模式的設(shè)計必須以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協(xié)同成為一個完善的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。通常來說，商業(yè)模式的設(shè)計分以下幾個步驟:

(一)確定公司或產(chǎn)品的價值目標(biāo)

成功的商業(yè)模式所設(shè)定的價值目標(biāo)一定是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求一要針對目標(biāo)顧客的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。產(chǎn)品或服務(wù)的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

(二)明確消費者目標(biāo)群體

設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，是導(dǎo)致商業(yè)行為失敗的首要原因，那么企業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。

(三)構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運作體系

商業(yè)模式的成功很大程度是在于合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作體系，就是將商業(yè)模式分解為業(yè)務(wù)單元和具體的流程，這是商業(yè)模式設(shè)計與完善的重要內(nèi)容，主要包括以下幾種要素的合理配置:組織與機制、技術(shù)與裝備、生產(chǎn)運作、資本運作、供應(yīng)與物流、信息、人力資源等。這些內(nèi)部運作活動可以清楚地規(guī)定企業(yè)內(nèi)部運作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(biāo)。

(四)構(gòu)筑商業(yè)模式外部運作體系

商業(yè)模式外部運作體系即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少部分，這里設(shè)計的重點是分銷渠道和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

(五)建立有效保護利潤的制度屏障

這是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。比較有效的制度屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制產(chǎn)業(yè)價值鏈、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。

有了上述各種要素的保證之后，商業(yè)模式就可以具體實施了。在實踐的過程中，某些環(huán)節(jié)也許會因為市場的變化而發(fā)生故障，這就需要對商業(yè)模式的運行環(huán)境重新分析，改變組織結(jié)構(gòu)、流程、思維和公司的信息系統(tǒng)等，這是一個不斷循環(huán)的過程。這個時間的長短取決于轉(zhuǎn)變程度的大小。商業(yè)模式是一種企業(yè)創(chuàng)造利潤的思維方式，它有許多不同的原型，企業(yè)可以從中選擇一種方式，也可以將多種模式組合在一起，企業(yè)的主導(dǎo)思維架構(gòu)將是決定商業(yè)模式的主要因素。許多技術(shù)創(chuàng)新面對的是一種不確定性極高的未來環(huán)境，而市場信息也無法全盤取得，因此沒有一個商業(yè)模式能確保未來利潤一定會被實現(xiàn)，也沒有所謂最佳的商業(yè)模式。在設(shè)計與執(zhí)行商業(yè)模式的時候，一定要保持一種彈性的心態(tài)，也就是說，商業(yè)模式的內(nèi)涵需要因應(yīng)環(huán)境變動，在設(shè)計時就應(yīng)該留有一定的可變余地，運行時更應(yīng)該順勢而變。

參考文獻

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[2] 布爾迪厄.文化資本與社會煉金術(shù)[M].包亞明，譯.上海:上海人民出版社，1997:193.

第7篇：商業(yè)模式核心要素范文

關(guān)鍵詞：物聯(lián)網(wǎng)；流通領(lǐng)域；商業(yè)模式

中圖分類號：F713；F062.5

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06

流通業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。商業(yè)技術(shù)，包括在流通領(lǐng)域應(yīng)用的一系列信息化技術(shù)，是流通現(xiàn)代化的核心要素，流通業(yè)的發(fā)展在很大程度上得益于商業(yè)技術(shù)進步的推動。研究表明，商業(yè)技術(shù)進步對商業(yè)發(fā)展的貢獻率高達(dá)70%以上。隨著物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)已成為提升我國流通企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)運營成本、提高流通效率和經(jīng)濟效益的重要戰(zhàn)略。而在推進物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的過程中，商業(yè)模式變得異常關(guān)鍵。在流通領(lǐng)域運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，按照全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的理念構(gòu)建多方共贏的商業(yè)模式，是推進流通現(xiàn)代化的必然選擇。

一、文獻回顧

商業(yè)模式的概念最早是在20世紀(jì)50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起，才受到了人們的廣泛關(guān)注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認(rèn)為商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的體系結(jié)構(gòu)，同時描述了各參與者及其角色、體系、結(jié)構(gòu)的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產(chǎn)業(yè)鏈角度考察商業(yè)模式，認(rèn)為商業(yè)模式是整個產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)和其他合作伙伴創(chuàng)造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，將商業(yè)模式定義為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)贏利的一種商業(yè)方式。其中，Dubosson（2002）把商業(yè)模式看做是企業(yè)創(chuàng)造價值、提供價值和傳播價值的網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)和其合作伙伴可以在這一網(wǎng)絡(luò)體系中實現(xiàn)共贏。我國學(xué)者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務(wù)提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業(yè)的角度，認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。

由于物聯(lián)網(wǎng)是一個相對較新的事物，實踐發(fā)展快于理論研究，現(xiàn)有關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究主要局限于對現(xiàn)有運營商發(fā)展模式的總結(jié)和未來發(fā)展模式的設(shè)想。例如，中國電子商務(wù)中心從服務(wù)提供主體和方式角度，提出了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的系統(tǒng)集成商主導(dǎo)、運營商提供網(wǎng)絡(luò)連接、運營商提供數(shù)據(jù)流量、運營商為客戶開發(fā)相關(guān)服務(wù)和運營商提供定制服務(wù)五大類商業(yè)模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業(yè)模式的研究和分析，總結(jié)出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統(tǒng)集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發(fā)、應(yīng)用成本較高、風(fēng)險較大的限制，目前實際應(yīng)用還較少。根據(jù)中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，周曉瓊（2010）總結(jié)了七種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，即企業(yè)投資自建型、企業(yè)自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統(tǒng)集成型、運營商與系統(tǒng)集成商合作型、運營商產(chǎn)品庫型模式。同時根據(jù)現(xiàn)有模式的特點和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)模式的梳理，認(rèn)為目前我國物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式主要有通道服務(wù)、平臺運營、應(yīng)用服務(wù)、合作開發(fā)推廣和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業(yè)客戶或大眾開發(fā)并提供相關(guān)的服務(wù)；后兩種模式則是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，通過運營商與系統(tǒng)集成商以及客戶合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈上不同利益主體的共贏。

上述研究基本上對國內(nèi)外現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進行了總結(jié)，并指出了現(xiàn)有商業(yè)模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)分析，從物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認(rèn)為政府BOT模式應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)階段我國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首選模式。在上述研究基礎(chǔ)上，針對目前物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“孤島”狀態(tài)和云計算產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業(yè)模式，即根據(jù)用戶服務(wù)需求，企業(yè)利用云計算網(wǎng)絡(luò)，整合內(nèi)外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統(tǒng)集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業(yè)應(yīng)用型、廣告平臺型等模式。

相對于原來微觀層面企業(yè)角度的研究，現(xiàn)有的對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究突出了物聯(lián)網(wǎng)作為公共物品的特性，從企業(yè)角度的盈利模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式乃至政府與企業(yè)合作的盈利模式，這對于我們今后相關(guān)的研究具有重要的指導(dǎo)意義。具體到研究中提出的不同的商業(yè)模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當(dāng)然，現(xiàn)有研究也存在明顯不足，如對不同物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的適用條件、發(fā)展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯(lián)網(wǎng)不同應(yīng)用領(lǐng)域的商業(yè)模式研究十分缺乏。例如，在流通領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就已在發(fā)達(dá)國家流通業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應(yīng)商提出必須在2007年在貨品包裝上設(shè)置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術(shù)的集成服務(wù)，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標(biāo)簽”。但時至今日，關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式研究還基本上處于空白狀態(tài)，現(xiàn)有的少數(shù)研究基本上集中在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物流、零售領(lǐng)域的應(yīng)用情況。本研究根據(jù)流通業(yè)的特點，借鑒現(xiàn)有和正在形成的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，擬主要從供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度探討物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式。

二、物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式設(shè)計

根據(jù)流通領(lǐng)域物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征和現(xiàn)有的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點，結(jié)合我國物流、零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，我國流通領(lǐng)域應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展可選擇的商業(yè)模式主要有以下三種類型。

（一）基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式

隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭觀念發(fā)生了很大改變，已經(jīng)由單個企業(yè)之間的競爭逐漸演化成整個供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，構(gòu)建生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應(yīng)鏈整體運營效率。在流通領(lǐng)域?qū)嵤┕?yīng)鏈管理模式，不僅可以改變流通企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，而且可以使企業(yè)利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)營網(wǎng)點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)，促使零售企業(yè)參與上下游供應(yīng)商的管理，提升流通企業(yè)的核心競爭力。因此，在流通領(lǐng)域建立基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應(yīng)鏈運行效率，促進位于供應(yīng)鏈核心地位的流通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

這種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點是：大型零售企業(yè)與電信運營商、系統(tǒng)集成商以及物流企業(yè)、供貨商合作，大型零售企業(yè)處于整個供應(yīng)鏈管理的核心地位，電信運營商負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行和業(yè)務(wù)推廣等，系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)開發(fā)商業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)和集成，物流企業(yè)、供貨商是零售企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應(yīng)鏈、商品分銷渠道與企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現(xiàn)代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)的人力、物力和財力，可以使其專注于企業(yè)經(jīng)營。另一方面，可以有效地調(diào)動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的各個環(huán)節(jié)都從中收益，獲得相應(yīng)的商業(yè)回報，從而大大提高運營效率。

這種模式的實施條件，一是要求供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是實力雄厚、信息化程度高、供應(yīng)鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿(mào)企業(yè)，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業(yè)在整個供應(yīng)鏈管理中具有話語權(quán)，能夠很好地協(xié)調(diào)電信運營商和系統(tǒng)集成商以及相關(guān)企業(yè)，同時電信運營商和系統(tǒng)集成商能夠根據(jù)零售企業(yè)的建議對物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)進行改進，有利于整個供應(yīng)鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術(shù)支撐。信息化是供應(yīng)鏈管理得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，要求供應(yīng)鏈中的零售企業(yè)、物流企業(yè)和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標(biāo)簽、無線射頻識別等自動識別和標(biāo)志技術(shù)，以及電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)等，而且零售企業(yè)與物流企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)能夠通過共用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業(yè)務(wù)流程再造。目前，我國大多數(shù)零售企業(yè)多采取代銷或聯(lián)營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應(yīng)鏈管理模式，要求零供雙方根據(jù)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的特點和狀態(tài)，進行業(yè)務(wù)流程重組，提高供應(yīng)鏈中企業(yè)的核心競爭力。

當(dāng)然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業(yè)、物流企業(yè)，而且要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)之間的合作共贏意識非常強。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)出現(xiàn)不合作態(tài)度，則可能造成整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定。從當(dāng)前我國流通業(yè)發(fā)展的實際情況看，由于流通企業(yè)整體規(guī)模偏小，缺乏大型零售企業(yè)集團，要在整個行業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，不太現(xiàn)實，而應(yīng)主要鼓勵大型流通企業(yè)或物流企業(yè)與電信運營商和系統(tǒng)集成商合作，通過構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式，實行供應(yīng)鏈管理，最終實現(xiàn)多方的互利共贏。

（二）基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式

針對目前物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領(lǐng)域存在大量的中小企業(yè)的現(xiàn)狀，要推動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，需要以政府為主體，搭建行業(yè)共性平臺，為廣大的中小流通企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺的機會。因此，基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式（見圖2），是流通領(lǐng)域推動物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的最急需、也是最可能得到廣泛應(yīng)用的模式。

這種模式的特點是，以政府為主導(dǎo)，主要是地方政府部門，通過招標(biāo)的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標(biāo)志及開發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)用，并由電信運營商負(fù)責(zé)相應(yīng)的平臺及推廣業(yè)務(wù)應(yīng)用。廣大的中小流通企業(yè)可以通過政府的擔(dān)保，參與到物聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用中來，通過這種共性平臺的建設(shè)，能夠使物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的應(yīng)用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導(dǎo)力量，能夠協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系，而且還能夠起到擔(dān)保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩(wěn)定性和可靠性。

這種模式的實施條件：一是要求政府主導(dǎo)行業(yè)共性平臺建設(shè)，政府要非常重視流通業(yè)的發(fā)展，而且在整個商業(yè)模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協(xié)調(diào)項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)之間的關(guān)系。二是要求行業(yè)協(xié)會、商會等中介組織積極參與行業(yè)共性平臺的建設(shè)。由于該模式主要針對中小流通企業(yè)，流通企業(yè)的實力不強，缺乏話語權(quán)，需要行業(yè)協(xié)會等中介組織把這些中小流通企業(yè)組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協(xié)商，形成物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的良好環(huán)境。

在實際應(yīng)用中，各城市可以通過物聯(lián)網(wǎng)示范工程的建設(shè)，把行業(yè)共性平臺作為公共服務(wù)來抓，推動基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式的發(fā)展。這種模式的推廣和應(yīng)用，可以提高一個城市或地區(qū)流通業(yè)的現(xiàn)代化水平，同時對物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到重要的推動作用。

需要注意的是，這種模式由于是“政府主導(dǎo)”，如何協(xié)調(diào)政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業(yè)模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業(yè)模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導(dǎo)致項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)發(fā)展受限制，進而可能使中小流通企業(yè)不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業(yè)的商業(yè)信用體系還不健全，在商業(yè)信用評價標(biāo)準(zhǔn)缺失、企業(yè)普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔(dān)保方，如何對中小流通企業(yè)進行有效的管理也是行業(yè)共性平臺模式實施的難點。

（三）基于消費者需求的定制化商業(yè)模式

隨著人們收入水平的提高和居民消費結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網(wǎng)絡(luò)購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業(yè)能夠根據(jù)消費者需求提供定制化服務(wù)方案。定制服務(wù)是商品和服務(wù)的供給者根據(jù)消費者的消費習(xí)慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產(chǎn)品。定制服務(wù)以其個性化為消費者提供更為個性化的高質(zhì)量服務(wù)，需要我們運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制化商業(yè)模式。

這種模式的特點是，電信運營商處于主導(dǎo)地位，他們自建平臺，根據(jù)物流或零售企業(yè)的具體需求特殊制定M2M業(yè)務(wù)，并應(yīng)用到物流或零售企業(yè)的商業(yè)管理系統(tǒng)中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內(nèi)快速響應(yīng)消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。

但是，與前兩種物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業(yè)、物流企業(yè)等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創(chuàng)造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業(yè)或零售企業(yè)具有較好的協(xié)商機制，并且物流企業(yè)和零售企業(yè)在M2M業(yè)務(wù)開發(fā)中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統(tǒng)更好地改進，滿足物流企業(yè)或零售企業(yè)的需求。第三，要求零售終端具備快速反應(yīng)能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數(shù)據(jù)分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應(yīng)消費者需求變化的信息反饋給物流企業(yè)以及電信運營商，以便物流企業(yè)、電信運營商盡可能作出最快的反應(yīng)和決策，利用物聯(lián)網(wǎng)運營平臺，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制服務(wù)。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發(fā)展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應(yīng)是定制化商業(yè)模式的必備要件之一。

在當(dāng)前階段，定制化商業(yè)模式相當(dāng)于“奢侈品”的開發(fā)，其初期投入大、應(yīng)用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發(fā)的市場化行為，又涉及包括消費者在內(nèi)的不同利益主體的關(guān)系，如何建立穩(wěn)定的價值鏈協(xié)同機制是關(guān)鍵。如果各利益主體間的協(xié)同關(guān)系處理得不好，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，則可能導(dǎo)致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業(yè)模式失敗。盡管從當(dāng)前物聯(lián)網(wǎng)和流通業(yè)在中國發(fā)展階段來看，推行定制化的商業(yè)模式還存在較大的風(fēng)險，但是，隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步成熟，以及電信運營商所在行業(yè)競爭日趨激烈，開發(fā)適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的定制化商業(yè)模式必然成為物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重要趨勢。

三、結(jié)論與政策建議

（一）主要結(jié)論

從行業(yè)自身發(fā)展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業(yè)為核心，通過運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強與電信運營商以及上下游企業(yè)的合作，實行供應(yīng)鏈管理，才能形成物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的最為有效的商業(yè)模式。從政府扶持流通業(yè)發(fā)展的角度，針對眾多的中小流通企業(yè)，可以以政府為擔(dān)保人，通過建立基于物聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式，把區(qū)域內(nèi)或地方上的中小流通企業(yè)集中起來，為它們提供信息和服務(wù)，從整體上提高流通業(yè)發(fā)展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內(nèi)需戰(zhàn)略的實施過程中，定制化服務(wù)將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)，建立定制化的商業(yè)模式，可以通過更好地滿足消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，把更多潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，實現(xiàn)促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式、行業(yè)共性平臺模式和定制化模式的形成，協(xié)同機制的建立至關(guān)重要。

（二）促進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式發(fā)展的政策建議

為推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式的形成和發(fā)展，國家應(yīng)從政策上進行鼓勵和支持。

1 加快推進流通信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。信息化是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式形成的基礎(chǔ)。從當(dāng)前我國流通業(yè)整體信息化水平來看，與發(fā)達(dá)國家還存在很大差距。要加快推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理、行業(yè)共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度，為物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式的形成構(gòu)建良好的運營平臺。

2 把鼓勵和支持大型流通企業(yè)發(fā)展與培育基于供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式結(jié)合起來。加快培育大型流通企業(yè)集團已成為近年來我國流通業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業(yè)集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業(yè)國際競爭力的提升任重道遠(yuǎn)?？梢园雅嘤诠?yīng)鏈管理的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用商業(yè)模式作為一個切入點，從少數(shù)有實力的大型流通企業(yè)人手，鼓勵大型流通企業(yè)與電信運營商合作，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立緊密的供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式。并充分利用和整合大型零售企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、供貨商的資源，加快供應(yīng)鏈管理的政策研究，鼓勵批發(fā)商、物流商、零售商、生產(chǎn)商通過并購、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、簽訂供應(yīng)合同等方式實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，從供應(yīng)鏈整合和優(yōu)化角度，培育一批掌控全球供應(yīng)鏈運營、具有實力的大型零售企業(yè)，提升流通業(yè)國際競爭力。

第8篇：商業(yè)模式核心要素范文

一般人眼中的“創(chuàng)建公司”，是從法律角度出發(fā)，注冊并成立一家公司運轉(zhuǎn)與盈利的過程。而對于親身參與創(chuàng)業(yè)的人們而言，將有更多創(chuàng)新而繁重的工作，需要我們用全部的時間、精力乃至生命去解讀、詮釋，才有機會做出一家擁有社會價值和經(jīng)濟價值的新企業(yè)。

對于毫無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的大學(xué)生來說，創(chuàng)業(yè)前期需通過新項目與市場需求的論證，組建團隊，并針對新目標(biāo)拿出各自的技能、資源、資金，為新公司運作，各司其職，各顯神通，逐步讓企業(yè)具備核心競爭力，實現(xiàn)以服務(wù)、質(zhì)量、品牌等擁有市場占有率的過程。

這一過程中，有很多因素影響新建企業(yè)的成敗。

市場需求

新企業(yè)的產(chǎn)生必然要以滿足市場客戶需求為第一要素，產(chǎn)生商業(yè)價值，獲得合法盈利是做企業(yè)的第一責(zé)任。市場需求的存在是多樣化的，有效識別市場需求，以自身能力開發(fā)出有效的產(chǎn)品或服務(wù)，這一點相當(dāng)重要。同時市場目標(biāo)群體客戶的定位，也將有利于企業(yè)戰(zhàn)略的進一步制定，是企業(yè)價值的體現(xiàn)。

舉個例子，有一天，夏乾良突然發(fā)現(xiàn)，復(fù)旦這個兩萬多人的學(xué)校每天的復(fù)印業(yè)務(wù)量非常大，經(jīng)常有班級復(fù)印課堂筆記，一印就是上萬頁，“單獨印一頁A4紙是8分錢，而我通過團購拿到的價格是6分錢甚至只有5分錢?！苯?jīng)過夏同學(xué)調(diào)研后分析。為這一頁紙2分錢的差價，夏乾良開始行動了。在拿到復(fù)印訂單后轉(zhuǎn)送校外文印店，并降低文印店的要價，從中賺取差價。這種方式在校園文印市場中迅速占領(lǐng)了一席之地，他們每天拿到的復(fù)印單子少則三四千張，多則5萬余張。幾個月后，他們開始自購設(shè)備擴大規(guī)模了。

夏同學(xué)在原有市場上發(fā)現(xiàn)了縫隙市場，通過價格落差的分析，以有效的執(zhí)行力，開啟了以創(chuàng)業(yè)的第一步。不難看出，市場需求往往存在于我們身邊，需要我們?nèi)ネ诰颉㈤_發(fā)、執(zhí)行。

項目核心競爭力

企業(yè)是圍繞項目商業(yè)運作的，作為企業(yè)成敗存亡的核心要素，項目的核心競爭力將是創(chuàng)建企業(yè)的重點，比如項目的獨特性、新穎性；是否具有獨立控制權(quán)，如是否申請版權(quán)、專利；產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)制性；是否具有持續(xù)開發(fā)能力等，將在今后企業(yè)長期運作中產(chǎn)生積極和深遠(yuǎn)的影響。

“三國殺”由創(chuàng)始團隊杜彬、黃愷、李由發(fā)起，通過了解國外各類桌游風(fēng)靡歐美時，就產(chǎn)生了開發(fā)國內(nèi)本土桌游的想法，一款創(chuàng)意產(chǎn)品的誕生一般有三種方式：一是從小就喜歡，二是靈光一現(xiàn)，三是觸景生情?！秉S愷說，“三國殺”的誕生就是這三種方式的交集，通過創(chuàng)新、創(chuàng)造、突破，讓產(chǎn)品具有了生命力。隨著渠道的擴展和口口相傳，玩“三國殺”的人越來越多。2007年年底，杜彬、黃愷、李由3個人湊了5萬元，成立了游卡桌游工作室。半年以后，公司吸引到“三國殺”的資深玩家加入。2008年11月，全國首家桌游公司――北京游卡桌游文化發(fā)展有限公司正式成立。

“三國殺”桌游游戲風(fēng)靡全國，其產(chǎn)品從07年在北京某一水吧試玩開始，到2011年達(dá)到營業(yè)額過億，經(jīng)歷了一個完整的創(chuàng)業(yè)過程，可謂是創(chuàng)業(yè)團隊的典型，后期陸續(xù)出現(xiàn)了各類“某某殺”的游戲，都未超越期其銷量第一的地位，期間又陸續(xù)推出了各類擴展包、Q版三國殺等，無不顯示了產(chǎn)品核心競爭力的獨特性、新穎性以及強勢的運作能力。

團隊組建

企業(yè)建設(shè)的另一核心要素即團隊建設(shè)，團隊成員不僅僅需要共同的理念、目標(biāo)，還將進入公司各崗位角色，去共同解決企業(yè)運作中出現(xiàn)的種種難題，既要在自身崗位獨當(dāng)一面，還需積極配合、溝通、互補合作，是企業(yè)中最難量化和考核的范疇。

在正處于組建團隊的一些創(chuàng)業(yè)公司中，出現(xiàn)問題的不在少數(shù)。在北京北三環(huán)開展大客戶電腦維修業(yè)務(wù)的蘭某，組建了一家電腦維修服務(wù)公司，專注服務(wù)方圓三公里的企業(yè)客戶，其團隊蘭某、王某、張某、李某分別擔(dān)任公司技術(shù)、管理、調(diào)度統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)開發(fā)等工作，曾一度管理維修員數(shù)十名，年營業(yè)額百萬，期間李某、張某一度離開了公司，導(dǎo)致了公司業(yè)務(wù)停滯、調(diào)度混亂，給公司帶來了嚴(yán)重危機，意識到問題嚴(yán)重的蘭某與王某多次邀請并打動了李某、張某成功回歸了團隊，保證了企業(yè)的正常運作。

商業(yè)模式設(shè)計

創(chuàng)業(yè)企業(yè)因為屬于初期，商業(yè)模式形成不明顯，但依然不能回避需要設(shè)計企業(yè)的運作模式，企業(yè)有序運作，有利于企業(yè)明確內(nèi)外目標(biāo)，建立清晰的盈利模式。商業(yè)模式出現(xiàn)問題很可能會導(dǎo)致公司運營不暢。

祝女士在從事了三年教育培訓(xùn)工作后，注冊了一家培訓(xùn)公司開始創(chuàng)業(yè)，因其接觸的老客戶們有青少年培訓(xùn)需求、成人教育需求、職業(yè)教育需求、咨詢服務(wù)需求等，剛剛創(chuàng)業(yè)的她選擇了客戶需要什么就提供什么服務(wù)，一年后老客戶再也不光顧了、新客戶開發(fā)又沒能力，眼看公司要倒閉了。經(jīng)過反思與客戶反饋發(fā)現(xiàn)資源的分散不能形成有效的、高質(zhì)量的服務(wù)導(dǎo)致了客戶的流失，商業(yè)模式定位的不清晰，新客戶不知道你的專長，不敢上門，成為了致命問題。

好的開始，是成功的一半，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，依然有效。合理有效的企業(yè)注冊解決方案，將對企業(yè)風(fēng)險控制、風(fēng)險抵御，建立一道有效的防火墻。其中辦公場地選擇、企業(yè)注冊類別、企業(yè)扶持政策的學(xué)習(xí)了解，也將為新成立企業(yè)奠定一個良好的發(fā)展開端。

辦公場地選擇

合理利用社會規(guī)則也是創(chuàng)業(yè)者的能力之一，企業(yè)辦公場地是初創(chuàng)企業(yè)的一個大問題，而根據(jù)創(chuàng)業(yè)政策各地孵化園區(qū)，對創(chuàng)業(yè)者們給予了大量優(yōu)惠條件，可以有效減免部分辦公租金，以節(jié)省原本不多的創(chuàng)業(yè)資金。這需要創(chuàng)業(yè)者們要付出一定的時間考察本地各創(chuàng)業(yè)服務(wù)機構(gòu)給予的減免優(yōu)惠政策，尋找合適的辦公條件。比如北京昌平區(qū)每年通過創(chuàng)業(yè)大賽，篩選出部分優(yōu)秀項目，免費入住孵化園一年，給很多初創(chuàng)團隊減少了很大財務(wù)壓力。

企業(yè)注冊類別

目前公民個人出資注冊公司的主要形式為有限責(zé)任公司、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等， “有限責(zé)任公司”是指依照《中華人民共和國公司法》在我國境內(nèi)設(shè)立的股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股份制企業(yè)是指三人或三人以上（至少三人）的利益主體，以集股經(jīng)營的方式自愿結(jié)合的一種企業(yè)組織形式。它是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展需要、實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分離、利于強化企業(yè)經(jīng)營管理職能的一種企業(yè)組織形式。對于初創(chuàng)大學(xué)生團隊來說建議注冊一家有限責(zé)任公司，可以有效控制風(fēng)險責(zé)任，公司結(jié)構(gòu)簡單、靈活，是一個不錯的選擇。

創(chuàng)業(yè)政策

第9篇：商業(yè)模式核心要素范文

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)；文化產(chǎn)品；傳播模式；前景展望

一、互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)概況

所謂互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)，亦稱新媒體產(chǎn)業(yè)、數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)或者數(shù)字娛樂產(chǎn)業(yè)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新，是當(dāng)今文化與科技融合的核心領(lǐng)域。至2016年底，中國文化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將分成四部分：一是互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)，其市場價值將占70%；二是傳統(tǒng)媒體，包括新聞出版和廣播、電視，大約將占10%；三是藝術(shù)品和工藝美術(shù)品，大約將占10%；四是旅游和演出等娛樂活動，大約將占10%，由此將形成7∶1∶1∶1的發(fā)展格局。

互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)最大的特點是平臺為王，做平臺的企業(yè)基本上都是賺錢比較多的，做內(nèi)容的企業(yè)賺錢比較少。而數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)是以互聯(lián)網(wǎng)作為平臺的，這個平臺有兩個特點：一是向移動化發(fā)展，二是這個平臺是無邊界的。

這些做平臺的互聯(lián)網(wǎng)文化公司不僅做數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)，還做其他內(nèi)容，如網(wǎng)絡(luò)零售、金融等各種各樣的服務(wù)，會形成同質(zhì)化大型平臺集團。即企業(yè)經(jīng)營的主業(yè)大體相同，如現(xiàn)在都做網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、游戲、廣告，而接下來都做金融等。這是一個大的發(fā)展格局。數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)會給人類生活帶來巨大的影響，很多創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域和發(fā)展領(lǐng)域都將跟數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)發(fā)生聯(lián)系。

二、互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)特點

互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)是一種新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，一般條件下，互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)需要具備兩個條件：一是要有足夠的規(guī)模，即海量的內(nèi)容；二是要專業(yè)化，即做得很細(xì)。傳統(tǒng)媒體的平臺規(guī)模效益日漸萎縮，互聯(lián)網(wǎng)則可以無邊界。如百度可以無邊界的廣告數(shù)量，這就是平臺的效果，所以它是真正具有海量內(nèi)容的。從這個角度來說，傳統(tǒng)媒體會受到互聯(lián)網(wǎng)平臺的巨大沖擊。所以，今后傳統(tǒng)媒體主要生長的路徑就是內(nèi)容的品牌化，即具有別人所不可替代的內(nèi)容，譬如包括電視的黃金欄目、大型的選秀和娛樂欄目、電視劇等都是將來電視臺競爭生存的主要空間。

互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)的核心要素是新媒體，是新技術(shù)條件下以數(shù)字信息技術(shù)為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的媒體形態(tài)，是相對于報紙、雜志、廣播、電視四大傳統(tǒng)媒體形態(tài)而言的，如數(shù)字雜志、數(shù)字電視和手機媒體等。新媒體作為新興媒體形態(tài)，除了滿足傳統(tǒng)媒體為人們提供信息、交流和娛樂的需求之外，還具有即時性與交互性、海量性與共享性、多媒體與超文本、個性化與社群化等獨特優(yōu)勢。新媒體之“新”，不僅“新”在技術(shù)和形式上，更是“新”在理念上。理念上的創(chuàng)新帶來科技的進步，科技的進步帶來文化在創(chuàng)新模式、傳播途徑和影響方式等方面的深刻變化，二者的結(jié)合更進一步地改變著整個社會和人們的生活方式。在新媒體時代，圍繞著新媒體的創(chuàng)新所形成的新媒體文化，成為推動社會文化發(fā)展和繁榮的動力源泉。

三、互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)給傳統(tǒng)文化企業(yè)帶來的沖擊

隨著科技的不斷進步和快速發(fā)展，新媒體越來越深刻地滲入和影響到人們的生活方式之中。在新媒體大行其道的背景下，數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)媒體受到巨大沖擊，將來很可能還會受到更大沖擊，文化產(chǎn)業(yè)中各個板塊的新格局將會在接下來的幾年內(nèi)得到更加清晰的呈現(xiàn)。

最顯著的現(xiàn)象是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對文化企業(yè)的并購。互聯(lián)網(wǎng)公司在影視、文學(xué)、音樂、動漫等諸多領(lǐng)域的布局，這讓傳統(tǒng)文化領(lǐng)域從業(yè)者感到來勢洶洶。圖書、雜志或者報紙等紙質(zhì)媒體從傳統(tǒng)媒體的角度來看是轉(zhuǎn)型不了的，必須用互聯(lián)網(wǎng)的思維實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴展，而不是將報紙和雜志搬到網(wǎng)上去，那是搬不動的。傳統(tǒng)電視和互聯(lián)網(wǎng)的合作也開啟了全新的模式，在電視直播和在線互動進行了創(chuàng)新式的結(jié)合，開辟了“網(wǎng)臺互動”模式。

互聯(lián)網(wǎng)既激發(fā)了文化消費需求，又反過來推動了文化產(chǎn)品供給?；ヂ?lián)網(wǎng)打通文化領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈，促進文化產(chǎn)業(yè)整體業(yè)態(tài)升級。平臺為王、內(nèi)容為王、專業(yè)垂直、O2O模式、股權(quán)眾籌以及在線參與等商業(yè)模式成為文化產(chǎn)業(yè)的主流，知識產(chǎn)權(quán)保護則是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的靈魂。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促進了跨界融合，創(chuàng)新了文化金融合作模式。如何拓寬融資渠道是文化產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要難題，在互聯(lián)網(wǎng)平臺下，眾籌、股權(quán)投資等新的文化金融模式正在出現(xiàn)。專門的眾籌網(wǎng)站的誕生以及淘寶網(wǎng)等許多網(wǎng)站成立的眾籌平臺，為文化藝術(shù)類的項目提供了新的思路，藝術(shù)家、小企業(yè)家可以通過在網(wǎng)絡(luò)上展示創(chuàng)意，預(yù)先向大眾募集資金。眾籌依托互聯(lián)網(wǎng)拓展，是中小文化企業(yè)或個人融資的補充。

在快餐式閱讀習(xí)慣的潮流下，提升內(nèi)容品質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。內(nèi)容產(chǎn)品的質(zhì)量始終是決定產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展水準(zhǔn)的關(guān)鍵，而互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)品的核心是產(chǎn)權(quán)保護。保護網(wǎng)絡(luò)版權(quán)、培育正版消費理念有利于激發(fā)內(nèi)容創(chuàng)作者的活力，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既要不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，實現(xiàn)基于正版內(nèi)容運營的盈利，也要發(fā)揮企業(yè)責(zé)任，積極打擊盜版。內(nèi)容產(chǎn)業(yè)其實最核心的就是版權(quán)，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)的深度融合，正在成為一個市場價值越來越大的有機生態(tài)系統(tǒng)。

四、互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)今后的發(fā)展思考

要學(xué)會運用互聯(lián)網(wǎng)思維發(fā)展自己。面對強大的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，企業(yè)的轉(zhuǎn)型已成為必然。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型離不開互聯(lián)網(wǎng)平臺，更需依賴互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展深刻地改變了人們數(shù)千年賴以生存的生活方式。互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等科技的不斷進步，要求人們對市場、對用戶、對產(chǎn)品、對傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈乃至于對整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視，這種思維方式就是互聯(lián)網(wǎng)思維。新媒體時代是一個大數(shù)據(jù)、大平臺的信息時代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步帶來的是人們生產(chǎn)生活方式的深刻改變，互聯(lián)網(wǎng)本身也不再是虛擬不實的經(jīng)濟體。任何文化企業(yè)都必須時時刻刻準(zhǔn)備調(diào)整和改變，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的變化。

要將創(chuàng)新機制納入到企業(yè)制度中去?！翱缃缛诤稀币殉蔀槲幕a(chǎn)業(yè)向前發(fā)展和變革的鐵律。在文化產(chǎn)業(yè)從需求驅(qū)動進入到創(chuàng)新驅(qū)動階段的今天，對新媒體條件下的新技術(shù)應(yīng)用，使得許多傳統(tǒng)行業(yè)要么破產(chǎn)倒閉要么被迫融合，傳統(tǒng)的行業(yè)邊界顯得愈加模糊。在這種大趨勢下，文化企業(yè)更需要努力適應(yīng)這種變化，在找尋新技術(shù)作為支撐的同時，努力在行業(yè)融合中進行相應(yīng)的技術(shù)與文化創(chuàng)新、內(nèi)容和運營管理方式創(chuàng)新、傳播渠道與用人考核機制創(chuàng)新。同時，先進理念的變革和創(chuàng)新來自于企業(yè)的人才創(chuàng)新，這要求文化企業(yè)必須堅持把以人才為根本，以優(yōu)秀企業(yè)家為中心，作為社會文化建設(shè)發(fā)展提升的指導(dǎo)，才能葆有文化企業(yè)在推動社會文化建設(shè)和發(fā)展中的核心競爭力。（作者單位：汶上縣政務(wù)服務(wù)中心）

參考文獻：

[1] 陳少峰《互聯(lián)網(wǎng)文化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下文化國企發(fā)展對策分析》，《北京聯(lián)合大學(xué)學(xué)報》2015年第13卷第1期