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第1篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

關(guān)鍵詞：基建檔案；存在問題；對策

2011--2013年每年我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)投資金額上億元，且每年的投資金額呈上升趨勢。為此全區(qū)各地迅速掀起了中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)的，但由于水文工程建設(shè)項目點多面廣，建設(shè)周期短，工程建設(shè)檔案的管理也存在著諸多問題。本文就廣西中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)項目基建檔案管理存在的問題進行分析，旨在找出解決這些問題的有效對策。

1基建檔案管理存在的問題

1.1前期手續(xù)不齊的現(xiàn)象普遍存在

由于部分一期中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)項目前期工作沒有按正常程序進行，而是采取一些超常規(guī)方式完成的，導致后期工程建設(shè)存在一些問題和不足，尤其是體現(xiàn)在基建檔案管理工作方面。這為后期工程項目基建檔案的整理歸檔帶來大量整改工作。這種“先上車，后補票”的行為不僅給后期基建檔案的歸檔與整改帶來了不少的麻煩，同樣也給以后我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程項目的竣工驗收帶來諸多不便。

1.2建設(shè)單位和施工單位的變更造成基建檔案的管理混亂

以2011年我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程（欽州市部分）為例，2011年我區(qū)中小河流監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)項目（欽州市部分）的建設(shè)單位名稱為廣西水文水資源欽州分局，負責協(xié)調(diào)與欽州市中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)方面的相關(guān)事宜。如立項、征地、規(guī)劃、設(shè)計、監(jiān)理招標、施工招標、開工建設(shè)、工程款的支付等均由廣西水文水資源欽州分局負責運作，相關(guān)手續(xù)、資料均由廣西水文水資源欽州分局負責保管。2010年根據(jù)自治區(qū)編委《關(guān)于水文機構(gòu)有關(guān)機構(gòu)編制問題的批復》，經(jīng)自治區(qū)事業(yè)單位登記管理局核準，廣西壯族自治區(qū)水文水資源欽州分局更名為欽州市水文水資源局（增掛廣西沿海水環(huán)境監(jiān)測中心牌子）。廣西水文水資源局欽州分局更名為欽州市水文水資源局，雖是同一單位，但由于項目建設(shè)的前期工作中用的名稱與更名后的單位名稱存在不一致，極容易導致工程竣工前后名稱不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。2011年中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程（欽州市部分）的施工單位為濮陽水電有限責任公司，由于濮陽興河公司作為承建單位對項目的施工管理力度明顯不夠，施工組織管理不力，施工經(jīng)驗匱乏，資金投入不足，且對項目的重視程度不夠，導致欽州市局中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程項目建設(shè)進度緩慢。2012年欽州市水文水資源局終止與濮陽興河公司的施工合同，另行招標施工單位，同一工程建設(shè)，前后就出現(xiàn)了兩個施工單位。這樣建設(shè)單位名稱的變更和施工單位的變更都為后期基建檔案的歸檔整理和有效利用帶來諸多不便。

1.3各相關(guān)單位移交的基建檔案不規(guī)范

基建檔案是一項來源多元化的檔案，它包涵了建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、審計等各單位的檔案。它即要保證建設(shè)項目基建檔案的成套性，又要保證單項工程的成套性，整理基建檔案是一個即系統(tǒng)，又全面的工程。由于我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程建設(shè)單位和施工單位普遍存在“重施工、輕管理，重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的項目管理通病，以及施工中標單位經(jīng)常有分包現(xiàn)象，導致基建檔案的移交方面出現(xiàn)普遍不夠重視的現(xiàn)象，移交給工程建設(shè)檔案管理部門的檔案經(jīng)常出現(xiàn)不規(guī)范的問題。

2基建檔案管理存在問題的對策

2.1追本溯源，要保證基建檔案的質(zhì)量就應(yīng)從“源頭”抓起，加強對在建項目組檔案管理有關(guān)人員的培訓力度。

自治區(qū)水利廳和自治區(qū)水文水資源局應(yīng)針對我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)項目中的存在問題不定期召集施工、監(jiān)理、設(shè)計、勘察及各建設(shè)業(yè)主開辦免費講座或培訓班。對一些在基建檔案審查中時常會出現(xiàn)的共性問題進行講解，這樣即能夠保證提高移交檔案的質(zhì)量，又能提高依法治檔的自覺性和歸檔意識，達到培養(yǎng)基建檔案管理工作人員良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)的目的，還能避免在施工、監(jiān)理、設(shè)計、勘察等一些共性的問題屢次進行整改，來來回回奔波，造成不必要的人力、物力和財力的浪費，為后期竣工檔案的移交工作奠定良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，如果自治區(qū)水利廳、自治區(qū)水文水資源局和各市水文水資源局從基建檔案管理工作的源頭就開始抓起，為我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程各單位負責項目的檔案管理人員進行強化培訓，這樣工程檔案移交前就保證了移交件的合格率，同樣也保證了工程檔案審查的效率。

2.2增強意識，建設(shè)項目檔案歸檔與工程尾款的支付和單位評先評優(yōu)掛鉤，以提高各單位重視歸檔的積極性，及時、有效地完成歸檔工作。

為此，建議我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)上級主管部門采取的一些激勵和制約的措施。諸如：基建檔案管理的好環(huán)與工程尾款相掛鉤、基建檔案理的好環(huán)與單位評先評優(yōu)掛鉤等辦法，即各單位的竣工檔案未達到上級主管部門的檢查要求，工程尾款即實行一票否決，基建檔案收集整理不合格的，建設(shè)單位年度考評不得評先評優(yōu)。

中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)項目是我區(qū)水文實現(xiàn)現(xiàn)代化的重要基礎(chǔ)設(shè)施，也是發(fā)揮水文多功能作用的關(guān)鍵，它關(guān)系到水文事業(yè)能否可持續(xù)，又在一定程度體現(xiàn)著一個我區(qū)水文事業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化水平。作為中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)單位的各市水文水資源局應(yīng)主動深入現(xiàn)場，做好對中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程項目檔案的服務(wù)工作。在主動做好對重點工程業(yè)務(wù)指導、現(xiàn)場跟蹤服務(wù)、檔案接收工作的同時，還要對登記在冊的重點工程項目檔案進行清查、摸底，分析研究，積極探索，創(chuàng)出基建檔案整理的新路子。

第2篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；組織成員；設(shè)計階段

1 電力工程設(shè)計項目管理概述

管理就是為了有效地實現(xiàn)組織目標，由專門的管理人員利用專門的知識、技術(shù)和方法對組織活動進行計劃、組織、領(lǐng)導與控制的過程。電力工程項目設(shè)計管理也就是為了以最佳的技術(shù)經(jīng)濟指標完成勘測設(shè)計任務(wù)，由設(shè)計單位派專門的管理人員對勘測設(shè)計任務(wù)的全過程進行計劃、組織、領(lǐng)導與控制。設(shè)計管理的好壞直接影響設(shè)計成品的質(zhì)量和設(shè)計單位運營的效益。因此，設(shè)計單位必須建立一套先進的組織、管理機制，加強對設(shè)計全過程的管理，其中包括經(jīng)營計劃管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)計文件和資料管理、財務(wù)管理等，并且只有通過加強項目管理，才能對設(shè)計進度、費用、質(zhì)量等進行有效的控制。

2 項目組織成員

一個電力項目工程的啟動首先要組成一個臨時項目組，項目組需要配齊設(shè)計所需的專業(yè)，并按設(shè)計、核對、審核、審定落實到人。項目組專業(yè)設(shè)計人要符合國家規(guī)定的職）業(yè)資格要求，持證上崗，并注意級配。項目組人員機構(gòu)主要主題包括項目設(shè)總、項目控制工程師、工程秘書、項目組的設(shè)計人員、各部門領(lǐng)導對項目組的工作的重視及配合。

（1）項目設(shè)總主要負責的工作：①在其所承擔的工程項目中，對外代表設(shè)計院與上級部門、客戶和合作方協(xié)調(diào)，對內(nèi)全面負責項目的綜合管理工作；②項目確定（合同簽訂）前，協(xié)助經(jīng)營計劃部進行項目招投標和/或合同前跟蹤談判工作等；③項目確定（合同簽訂）后負責組織協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的各專業(yè)部室，做好工程項目的全面管理工作；④負責指導控制工程師建立項目檔案，整理項目的有關(guān)技術(shù)、進度和質(zhì)量記錄文件，設(shè)總對項目檔案的正確性、完備性負責等相關(guān)工作；

（2）項目控制工程師主要負責的工作：①負責項目設(shè)計進度管理，包括設(shè)計進度和提資進度；②負責項目接口動態(tài)管理，關(guān)鍵跟蹤接口狀態(tài)至關(guān)閉；③協(xié)助項目設(shè)總組織召開或參加各類設(shè)計評審/審查會；④負責定期進行設(shè)計進展匯報；⑤負責統(tǒng)計和跟蹤項目設(shè)計變更情況；⑥負責承擔項目的資料歸檔工作等；

（3）其他：設(shè)計人員的主要工做是嚴格遵守項目計劃所要求的項目進度，保障設(shè)計報告及圖紙的質(zhì)量，在設(shè)計的過程當中遇到需要業(yè)主才能解決的工程問題要及時告知設(shè)總，讓項目設(shè)總與業(yè)主聯(lián)系，達到及時解決問題的目的。各部門領(lǐng)導要重視工程項目組的工作，必要時協(xié)助設(shè)總開展項目計劃的相關(guān)工作，平時要采用“績效考核”來嚴格要求設(shè)計人員的工作。而秘書主要負責復印、出版設(shè)計報告、安排項目會議等等比較繁瑣的工作。

3 電力工程設(shè)計項目的管理

實施電力設(shè)計項目管理，首先應(yīng)明確中長期發(fā)展目標，進行合理規(guī)劃，規(guī)范各個實踐管理流程、步驟與具體期限，應(yīng)以設(shè)計管理為核心，應(yīng)用基礎(chǔ)性專業(yè)管理進行設(shè)計項目的綜合控制，對其具體進度、完成質(zhì)量、成本投入科學管理。

3.1項目設(shè)計流程

常見的設(shè)計流程如下：

（1）設(shè)計前期階段之選址選線階段

選址選線階段是整個設(shè)計全過程工序控制的首先環(huán)節(jié)，明確設(shè)計委托，收集基礎(chǔ)資料，是本階段工序控制的工作重點如下圖：

選址選線階段設(shè)計單位的主要工作包括以下幾點：①掌握線路路徑情況：應(yīng)有多個設(shè)計方案比選（兩個方案以上），無多個方案應(yīng)有充分的理由；是否避開易滑坡、垮塌、地質(zhì)不良、石場等地段。路徑圖是否采用最新版的實測地形圖，是否清晰表明線路路徑地形、地貌情況。②注重項目的可行性研究：項目的可行性應(yīng)結(jié)合站址規(guī)劃和線路路徑進行研究，研究通過后，出可行性設(shè)計報告，并應(yīng)取得政府和相關(guān)部門的批復。

（2）設(shè)計前期階段之可行性研究階段

3.1-1工程前期的項目策劃過程

如上圖，項目組在可研階段的工作過程就顯而易見，在徹底了解工程背景、控制程序、配合制度、前期文件的情況下制定正確的工作計劃，然后對可研計劃的細化，項目組成員嚴格遵守項目計劃來執(zhí)，然后形成項目工程的報告

電力工程設(shè)計的方案設(shè)計階段是提高設(shè)計水平，優(yōu)化設(shè)計的關(guān)鍵，而方案比選，加強事先指導，嚴格分級審查是本階段工序控制的核心內(nèi)容。可行性研究是工程建設(shè)、工程設(shè)計的前期工作，可細分為若干工作階段，它們在研究任務(wù)、基礎(chǔ)資料和依據(jù)、投資估算的精度要求，上級的研究成果方面不同，分別作為項目立項決策、編制設(shè)計任務(wù)、初步設(shè)計的依據(jù)，它們之間是循序漸進的關(guān)系，但都要達到各行業(yè)主管部門規(guī)定的可行性研究各工作階段文件編制深度要求。因此，對設(shè)計質(zhì)量的管理與控制應(yīng)滿足GB/ T19001-ISO9001 質(zhì)量體系（設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)）的質(zhì)量保證模式的要求。應(yīng)制定設(shè)計和開發(fā)的策劃、組織和技術(shù)接口、設(shè)計輸入、設(shè)計輸出、設(shè)計評審、設(shè)計驗證、設(shè)計確認和設(shè)計更改等程序，并控制其實施的有效性。

（3）初步設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段

初步設(shè)計階段在整個電力工程設(shè)計全過程工序控制中起著“承上啟下”的作用，堅持設(shè)計程序，認真執(zhí)行合同，嚴格委托內(nèi)容，確保設(shè)計深度，是本階段實施要點；施工圖設(shè)計階段是工程設(shè)計的成果階段，也是保證設(shè)計質(zhì)量的階段。工業(yè)項目，特別是引進項目，要與國外廠家就工藝和設(shè)備進行設(shè)計聯(lián)接工作，在施工圖階段需要采用與圖紙不相符合的施工方案，此時設(shè)計人員要及時出設(shè)計變更單，對施工圖紙的修改進行修改。

在項目工程施工圖階段，設(shè)總要每周安排設(shè)計人員去現(xiàn)場對施工單位提出圖紙方面的疑問進行及時解答，目的是為了施工能順利進行。

（4）竣工驗收總結(jié)階段

本階段工序控制重點抓好設(shè)計文件整理歸檔，設(shè)計技術(shù)施工交底等部分。

施工圖技術(shù)交底是設(shè)計服務(wù)的重要內(nèi)容，實現(xiàn)設(shè)計目標不可缺少的環(huán)節(jié)。設(shè)計單位要及時提交圖紙，供建設(shè)單位、施工單位熟悉圖紙。項目組要做好交底準備工作，各專業(yè)設(shè)計人員都要到場，把全面交底和重點介紹結(jié)合起來，解答各種疑問，并作好記錄，形成紀要。

3.1-2項目工程的整體執(zhí)行流程

如上圖，我們可以了解到項目主要階段有啟動過程、規(guī)劃過程、監(jiān)控過程、執(zhí)行過程、收尾過程。在這五個過程中我們項目設(shè)總及控制工程師要過程跟進，計劃滾動修編，漸進明細。工程結(jié)束后，組織整理和歸檔有關(guān)工程檔案，編寫工程設(shè)計完工報告；并配合施工、 修改設(shè)計、出設(shè)計變更和預算變更，派遣設(shè)計人員進行竣工驗收和試運轉(zhuǎn)，并組織各專業(yè)做好項目設(shè)計總結(jié)。

3.1-3項目進度控制流程圖

如上圖，按各階段工作要求，如設(shè)計準備工作（掌握規(guī)劃設(shè)計條件、收集基礎(chǔ)資料），引進項目，與國外廠家技術(shù)交流，設(shè)計聯(lián)絡(luò)等的工作量，各方面的銜接以及安排各專業(yè)投入人力，工作時間，先后順序。在此基礎(chǔ)上，編制進度控制計劃。在項目結(jié)束后，應(yīng)對項目進行偏差識別，分析項目的出現(xiàn)管理疏漏及管理偏差的原因，提出有效的管理對策，并通知有關(guān)部門做好管理的協(xié)調(diào)工作，從中防止下一個項目出現(xiàn)同樣的錯誤，這樣達到不浪費人力資源、時間成本，提高項目管理水平的目的。

4 結(jié)語

總之，電力工程設(shè)計管理是一項非常復雜的工作，只有不斷在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，從項目組織、項目管理的質(zhì)量控制、造價控制、進度控制等幾個方面進行管理與控制，才能促進電力工程設(shè)計管理更加科學化、規(guī)范化。此外，作為電力工程設(shè)計單位本身，必須加強設(shè)計管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，提高設(shè)計管理的效率，有利于實現(xiàn)項目管理的經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻：

[1] 邱海燕.淺談電力工程項目管理[J].廣東科技，2011（20）.

第3篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

關(guān)鍵詞： 建設(shè)項目跟蹤審計介入流程

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1 前言

所謂建設(shè)項目跟蹤審計是指獨立的審計機構(gòu)和審計人員接受業(yè)主委托，依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和制度，對建設(shè)項目從投資立項到竣工交付使用的全過程管理活動，進行連續(xù)、全面、系統(tǒng)的審查、監(jiān)督、分析和評價。其目的是有效控制和真實反映工程投資，幫助建設(shè)部門糾正偏差，及時提出審計意見和建議，維護合法權(quán)益，有效控制工程成本和投資規(guī)模，完善建設(shè)項目管理，保障建設(shè)資金的合理使用，提高資金的使用效率。跟蹤審計立足項目全過程的監(jiān)督，它一改過去工程由竣工后集中一次結(jié)算審計的傳統(tǒng)模式，是現(xiàn)代審計制度的創(chuàng)新。它在優(yōu)化投資決策、規(guī)范建設(shè)行為、促進項目管理以及加強黨風廉政建設(shè)等方面均發(fā)揮著積極的作用。

2 建設(shè)項目跟蹤審計內(nèi)容

全過程跟蹤審計是一種動態(tài)的管理，由過去定期、不定期的審計發(fā)展到駐場實時審計，這種“貼身”的審計模式使審計監(jiān)督覆蓋了從項目立項、征地拆遷、安置補償、工程招投標、合同簽訂、設(shè)計、變更、設(shè)備材料的采購、隱蔽工程等，直到工程最后竣工決算和資金收支的全過程。它把建設(shè)工程審計分為事前、事中、事后三個階段，審計人員參與各個環(huán)節(jié)，全過程進行深入了解。項目建設(shè)中設(shè)專職審計人員駐扎現(xiàn)場，對隱蔽工程、現(xiàn)場變更、簽證進行詳盡把握，避免結(jié)算時產(chǎn)生矛盾，減少審計風險，從源頭上控制工程投資。[1]

3 跟蹤審計在建設(shè)項目管理中的具體應(yīng)用

某建設(shè)單位為實施其擴建工程成立了建設(shè)指揮部，下設(shè)規(guī)劃設(shè)計部、工程部、監(jiān)審部、財務(wù)部等保障機構(gòu)，其職責分別為：規(guī)劃設(shè)計部負責設(shè)計管理和設(shè)計聯(lián)系；工程部負責工程招投標準備工作和施工現(xiàn)場管理；監(jiān)審部負責監(jiān)督管理基本建設(shè)程序、黨風廉政建設(shè)和投資效益；財務(wù)部負責資金籌措和會計核算。項目實施過程中，規(guī)劃設(shè)計部委托有資質(zhì)的設(shè)計單位完成方案設(shè)計、初步設(shè)計、設(shè)計概算編制、施工圖設(shè)計；工程部委托有資質(zhì)的造價咨詢公司負責編制招標文件和工程量清單；監(jiān)審部委托有資質(zhì)的造價咨詢公司負責跟蹤審計，要求駐扎現(xiàn)場的專職審計人員按月提供審計報告。為提高工程建設(shè)管理水平，促使工期、質(zhì)量、功能和投資的最佳化，該建設(shè)指揮部制定了跟蹤審計在項目管理過程中的工作流程。

3.1 全過程跟蹤審計的流程圖（如圖1）

圖1跟蹤審計的流程圖

3.2跟蹤審計在幾個關(guān)鍵控制點的介入流程

根據(jù)圖1跟蹤審計工作流程，該建設(shè)指揮部選取了工程變更、支付工程進度款、工程索賠三項作為關(guān)鍵控制點。

3.2.1 工程變更時跟蹤審計介入流程

工程變更是造價變化的主要根源，對工程造價的影響是復雜和多方面的。實質(zhì)影響工程造價的階段，即項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段，而項目設(shè)計階段是造價控制的關(guān)鍵。據(jù)統(tǒng)計，在項目決策及初步設(shè)計階段，工程設(shè)計影響工程造價的可能性為30%~75%，但是工程設(shè)計對工程造價的影響并不因為設(shè)計階段的結(jié)束而結(jié)束，施工階段的工程設(shè)計變更對工程造價的影響更大。為了在施工過程中更好地控制工程設(shè)計變更，該建設(shè)指揮部制定了如下設(shè)計變更、技術(shù)核定及其造價變動審核流程（如圖2）。

圖2 設(shè)計變更、技術(shù)核定及其造價變動審核流程

3.2.2 支付工程進度款時跟蹤審計介入流程

為保障建設(shè)單位合理安全支付工程進度款，現(xiàn)場專職跟蹤審計人員應(yīng)做好基礎(chǔ)工程、隱蔽工程的現(xiàn)場記錄，參與驗收，做到由建設(shè)單位、審計、施工、監(jiān)理四方會審會簽后才能加以封閉，使工程成本更加切合實際。根據(jù)合同當建設(shè)單位支付工程進度款項時，跟蹤審計介入流程如圖3。

圖3 工程進度款審核流程

3.2.3 工程索賠審核流程

工程索賠是指建設(shè)項目合同履行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。工程索賠是一種正當?shù)臋?quán)利要求，實質(zhì)是建設(shè)單位、承建單位之間一項正常的、大量發(fā)生而普遍存在的合同管理業(yè)務(wù)，是一種以法律和合同為依據(jù)的行為。工程索賠審核是涉及法律、經(jīng)濟、技術(shù)等方面綜合性強的系統(tǒng)工程，要從三個層面審核，并結(jié)合運用反索賠準確把握審核工程索賠。所謂三個層面，即法律、法規(guī)層面；招投標文件及合同約定層面；工程量、價層面。工程索賠審核必須建立在以上三個層次上展開工程索賠的審核認定，具體流程如圖4。

圖4 工程索賠審核流程

4 結(jié)語

第4篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

文件控制的重要性

現(xiàn)代項目管理理論把文件控制作為項目管理的九大變量之一，它與費用控制、質(zhì)量控制、進度控制等共同構(gòu)成項目管理的重要內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計，工程建設(shè)項目10%~33%的費用增加與文件有關(guān)，文件問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%~5%，由此可見文件控制的重要性。

在國外，大型工程公司一般都設(shè)有專業(yè)的文控部門，并形成了嚴格的文控規(guī)則、制度和理念。而在國內(nèi)，隨著一些有實力的設(shè)計院和工程公司向國際性工程公司轉(zhuǎn)型，文件控制作為與國際工程公司接軌和承攬國際項目的一個重要工作項而日益受到重視。

大型電子工程設(shè)計項目的特點

從筆者在工作中接觸的大型電子工程設(shè)計項目來看，有比較明顯的特點：多方參與、多專業(yè)協(xié)同設(shè)計、新技術(shù)新工藝多、設(shè)計更改多、設(shè)計時間短、工作強度大等等，是一個極其復雜的系統(tǒng)工程。據(jù)統(tǒng)計，設(shè)計人員一般要花費20%的時間查找有關(guān)的數(shù)據(jù)資料，如果查找者不是信息的產(chǎn)生者，那就必須了解這些文件的相關(guān)信息如名稱和地址。這是一個很耗時的過程。如果人員發(fā)生變動，查找就更困難了。以某大型芯片廠的設(shè)計項目為例：該項目業(yè)主為全球知名的芯片企業(yè)，項目采用了當時最先進的工藝制程，總投資達25億美元，建筑面積15萬平方米，由3家設(shè)計公司進行合作，由十個專業(yè)、一百多名人員進行協(xié)同設(shè)計，最終形成的設(shè)計文檔僅圖紙就有六千余張,施工圖發(fā)行之后的設(shè)計修改通知單六百余個,修改最多的圖紙版本升到了12版。如果沒有嚴格的文件控制程序，文件格式五花八門，編號體系混亂，往來文件無法有效識別并且無法及時接收、發(fā)送，設(shè)計內(nèi)容隨意變更，協(xié)同設(shè)計無法進行……這個項目將喪失執(zhí)行能力、控制能力。

下面就簡單談?wù)勗诖祟愴椖恐袘?yīng)如何有效的進行文件控制。

項目初期的文控規(guī)劃

在項目初期，文控專業(yè)人員要重點做好以下四個方面的工作：

首先，將文件控制的具體要求寫入合同――文控人員在項目合同談判階段，參與文控部分的商討以及合同中文控章節(jié)的擬定。這樣既能在法律上尋求保障，也使文控工作的開展有章可循。

第二，采集項目信息，明確需求――文控人員認真閱讀標準規(guī)范、業(yè)主及合作方提供的文件等，了解項目規(guī)模、總平面布置及區(qū)域劃分，從而明確對文件的管理要求，預估項目文件的數(shù)量、種類、來源、規(guī)格等。

第三，建立項目文控中心――根據(jù)行業(yè)標準、合同要求、公司制度以及項目特點，制定并項目文控流程和規(guī)則，包括文件編號系統(tǒng)、版次規(guī)定、文件控制程序、內(nèi)部協(xié)調(diào)程序、外部協(xié)調(diào)程序……等等。

第四，開展文件控制培訓，保證文控體系正常運行――使項目人員熟悉了解項目文控流程及要求，以保證文件控制體系、文件流程正常、高效運行。項目人員是否執(zhí)行文控要求，如何執(zhí)行文控要求，也是一個項目質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。

兵馬未動、糧草先行，通過周密完善的文控規(guī)劃可以避免工作的盲目性，為項目的順利實施打下了堅實的基礎(chǔ)。

文控規(guī)則制定的要點

統(tǒng)一文件收發(fā)窗口和文件模板

必須明確在項目整個生命周期，文控中心將作為所有對內(nèi)、對外的文件收發(fā)窗口，可以避免因存在多個收發(fā)窗口而引起的混亂。另外對各類文件，應(yīng)建立統(tǒng)一的文件模板，并將公司的logo、頁眉頁腳、段落格式、字體等一些基本要素固化到文件模板中。例如，在某工程設(shè)計項目中，僅圖紙就需要統(tǒng)一圖框、圖層設(shè)置、字體、文字樣式、標注樣式、線型、筆表設(shè)置、符號庫等等，此外還需統(tǒng)一的有工作計劃表、專業(yè)之間互提資料登記表、設(shè)計技術(shù)條件（首頁）、設(shè)計輸出審批表、設(shè)計更改通知單、設(shè)計修改通知單、文件傳遞單、施工圖審查答復意見表、會議紀要、備忘、傳真等等。

統(tǒng)一規(guī)定文件的編號系統(tǒng)。

有效的編號系統(tǒng)是文控工作中最重要，同時也是難度最大的一環(huán)。在項目進行過程中，如果文件名稱多種多樣，或者含義過于模糊都將會給使用和查詢造成不便。為此，需要建立一套行之有效的編號規(guī)則和命名規(guī)范體系，以此來減少溝通障礙，服務(wù)于文件的識別和查找。好的文件編號系統(tǒng)，應(yīng)具有唯一性、統(tǒng)一性、識別性、控制性，例如某項目的文件控制中，是按照項目代號/圖紙類型/建筑代號/樓層號/專業(yè)代碼/序號這一規(guī)則對圖紙進行命名的，見圖1。

圖1圖紙命名示例

（在此例中，圖紙為XXX項目的F號建筑A區(qū)2層第1張建筑平面圖）

文件版本控制

工程設(shè)計的過程是一個試探性的、逐步求精的過程，要求保留設(shè)計的歷史數(shù)據(jù)、不同的設(shè)計方案等以便于設(shè)計人員改進，因此有版本控制的需求。同時在工程設(shè)計項目中，通常會利用版本控制來追蹤文件的更新。一般習慣將首版設(shè)置為A版，有修改時按字母順序累進到B版、C版，正式發(fā)行的用于施工的文件從0版開始按數(shù)字累進。有的項目為了版本清晰，直接在文件名的結(jié)尾處增加版本號進行識別，如圖1的文件名加上版本號A之后則為XXX-LAY-FA-2-AARCH-001-A。文件內(nèi)必須進行文件版次描述，說明升版原因、大概的修改內(nèi)容及歷史版本信息。對于過期或廢止的文件，文控人員要及時進行處理和替換，確保設(shè)計人員使用同一版本的有效文件進行協(xié)同設(shè)計。

項目實施階段的動態(tài)控制

在項目實施階段，文控人員要對文件在接收、整理分發(fā)、存儲的過程中進行動態(tài)控制，使之自始至終都處于可控狀態(tài)。為了直觀清晰的查看項目文件的狀態(tài)可以引入文件控制表（如圖2）。文件控制表是一個矩陣式的表格，詳細統(tǒng)計了所有項目文件的編號、名稱、當前版本信息、所有歷史版本的發(fā)行時間、更新信息、作廢信息、文件被引用的工程包和修改通知單編號等等。通過文件控制表的隨時更新，可以確保文件狀態(tài)與文件實際情況時刻保持一致，以實現(xiàn)文件動態(tài)信息化控制，保證文件的可追溯性及有效性。每一個正式版本的設(shè)計文件在發(fā)送前，應(yīng)先由文控人員核對文件名稱、版本等信息無誤后，才能生成文件傳遞單并向外發(fā)送。這樣所得的文件，對于業(yè)主、設(shè)計單位、施工方控制質(zhì)量和進度有很大幫助，節(jié)約了大量溝通成本和時間。

某設(shè)計項目文件控制表

圖2 某設(shè)計項目文件控制表

結(jié)語

總而言之，工程設(shè)計中的文控工作是一個具有很大發(fā)展空間的領(lǐng)域。它對提高工程項目實施效率，實現(xiàn)利潤等都有很大幫助。好的文控工作不僅會使設(shè)計項目有序推進，更能提升工程設(shè)計企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]吳笛. 工程項目管理中文件控制體系的建立和運作[J]. 項目管理技術(shù)，2010年03期

[2]李軍. 工程項目文檔控制分析[J]. 中國檔案，2010年04期

第5篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

【關(guān)鍵詞】協(xié)同；管理；平臺；信息化；集成

引言

電力設(shè)計行業(yè)作為我國勘察設(shè)計行業(yè)中信息化工作開展較早、取得成果較多、應(yīng)用效果較好的行業(yè)之一，經(jīng)過20多年不懈地努力、進步和發(fā)展，信息技術(shù)在電力規(guī)劃研究，優(yōu)化計算、CAD繪圖、三維模型設(shè)計、辦公自動化、工程項目管理等方面均取得了很大成績，一個以網(wǎng)絡(luò)化、多媒體化、智能化為特征的現(xiàn)代信息技術(shù)正在勘察設(shè)計工作中得到廣泛應(yīng)用。信息技術(shù)己成為勘察設(shè)計最活躍的生產(chǎn)力，是勘察設(shè)計單位能否在同行業(yè)中占領(lǐng)制高點的關(guān)鍵；是提升勘察設(shè)計單位核心競爭能力和創(chuàng)造財富效益的所在。只有堅持不懈地發(fā)展信息技術(shù)，才能最終達到勘察設(shè)計工作現(xiàn)代化，才能更好地適應(yīng)我國現(xiàn)代化建設(shè)的需要。

近年來，隨著信息技術(shù)應(yīng)用的迅速發(fā)展，設(shè)計院和行業(yè)軟件供應(yīng)商以更為積極的態(tài)度探索行業(yè)IT應(yīng)用發(fā)展方向和行業(yè)解決方案。實現(xiàn)工廠設(shè)計、運營和管理的集成化和智能化，實現(xiàn)工廠生命周期的信息管理，建立集成應(yīng)用系統(tǒng)，建立協(xié)同工作平臺等IT應(yīng)用新理念或目標，已經(jīng)被行業(yè)廣泛接受，并為此進行了多方面的實踐。浙江省電力設(shè)計院從2007年開始開展協(xié)同工作平臺構(gòu)建，經(jīng)過多年的建設(shè)，取得了一定成效。

1.協(xié)同工作平臺構(gòu)建目標

1.1 設(shè)計院信息系統(tǒng)總體框架

1.2 協(xié)同工作平臺構(gòu)建目標

在信息系統(tǒng)總體框架下，在當前已建成以網(wǎng)絡(luò)為支撐，專業(yè)CAD技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)，工程信息管理為核心的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立企業(yè)信息門戶，整合完善企業(yè)綜合管理系統(tǒng)，包括辦公自動化、財務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營管理等，集成設(shè)計項目管理系統(tǒng)，基本實現(xiàn)工程勘察設(shè)計行業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要中提出的大力發(fā)展基于網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同工作平臺、信息資源綜合利用和三維設(shè)計技術(shù)，實現(xiàn)設(shè)計和管理的一體化集成應(yīng)用的發(fā)展目標。

2.協(xié)同工作平臺建設(shè)主要內(nèi)容

2.1 企業(yè)信息門戶

基于MS SharePoint建立設(shè)計院統(tǒng)一的企業(yè)信息門戶平臺，依托門戶集成主要的生產(chǎn)、管理等應(yīng)用系統(tǒng)，統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)界面，形成統(tǒng)一的信息和協(xié)同工作平臺，提供有效的檢索功能，實現(xiàn)信息資源的管理，形成知識管理。

門戶分企業(yè)、部門、項目、個人四類，主要功能包括：

內(nèi)容集成展現(xiàn)：通過目錄系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理，支持內(nèi)容管理。

個性化：對用戶個性化需求的支持。

內(nèi)容管理：對內(nèi)容更新的自動管理，依賴通用業(yè)務(wù)件的內(nèi)容管理服務(wù)。

權(quán)限控制：統(tǒng)一的門戶訪問權(quán)限控制。信息搜索：門戶內(nèi)的信息搜索，依賴通用業(yè)務(wù)件的搜索服務(wù)。

統(tǒng)一認證：保證用戶單一登錄即可訪問授權(quán)的整個系統(tǒng)資源。

2.2 綜合辦公管理系統(tǒng)

建立企業(yè)的綜合信息管理系統(tǒng)，整合企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫與管理知識庫?；谀壳暗母鞣N管理系統(tǒng)，進一步整合和提高系統(tǒng)功能與性能，建立以財務(wù)管理、成本控制、計劃管理、人力資源管理、物資管理、經(jīng)營管理為核心的企業(yè)綜合信息系統(tǒng)。整合經(jīng)營決策信息，優(yōu)化企業(yè)資源，優(yōu)化工作程序，建立企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫（人力資源庫、客戶資源庫、市場信息庫、合同數(shù)據(jù)庫等），充分利用知識流管理和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)技術(shù)，建立企業(yè)管理知識庫，以支撐輔助決策。使管理信息資源得到充分的共享。

（1）日常辦公管理

包括公文管理、簽報管理、設(shè)備管理、車輛管理、會議室管理、辦公用品管理等，分別建立相應(yīng)的申請、審批流程，便于查詢資源信息，了解使用成本。

（2）人力資源管理

在組織機構(gòu)管理的基礎(chǔ)上，通過建立機構(gòu)、崗位、人員，實現(xiàn)人事基本信息管理、人員薪金管理、考核管理、教育培訓管理、工程人員設(shè)計任職資格管理等。

（3）財務(wù)管理接口：通過專業(yè)財務(wù)管理軟件接口，提供職工財務(wù)工資、公共資源查詢、項目信息查詢及財務(wù)數(shù)據(jù)分析，建立項目成本核算的基礎(chǔ)。應(yīng)用接口工具，可以從財務(wù)軟件將需要的各種報表數(shù)據(jù)導入到系統(tǒng)中。財務(wù)信息可按照設(shè)定的權(quán)限由相關(guān)崗位人員查詢、統(tǒng)計。

（4）經(jīng)營管理：為院領(lǐng)導和經(jīng)營管理人員及時提供任務(wù)信息、合同和收費信息，做好工程勘測設(shè)計合同的管理以及掌握收費情況，同時能掌握合同中包含外委合同的執(zhí)行和付款情況，能隨時查詢某工程的合同基本信息、業(yè)主信息、到款情況、外委合同基本信息、付款情況等。市場信息和關(guān)聯(lián)的客戶信息可以及時的提供給決策部門，使決策層實時了解到最新的市場情況，對瞬息萬變的市場信息進行分析和預測。具體包括客戶關(guān)系管理、招投標管理、合同管理、收付費管理等。

2.3 設(shè)計項目管理系統(tǒng)

設(shè)計項目管理涵蓋設(shè)計院生產(chǎn)流程的全過程管理，也是協(xié)同工作平臺構(gòu)建中的重點。其主要功能包括項目策劃、項目范圍、項目計劃、項目文檔、項目資源、項目質(zhì)量等；實現(xiàn)互提資料、四級校審、成品出版、歸檔等流程；實現(xiàn)項目信息、項目計劃等臺帳展示以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析展現(xiàn)等。將設(shè)計項目整個生命周期在系統(tǒng)中管理起來，達到項目協(xié)作和項目過程控制的目的。

（1）項目策劃管理：包括項目立項信息、項目任務(wù)通知單、 項目啟動、項目經(jīng)理任命、項目組成員配置、 項目設(shè)計計劃編制、開工會會議紀要、專業(yè)設(shè)計計劃編制、 搜資調(diào)研等；

（2）項目范圍管理：包括設(shè)計工作分解及工作包編碼、項目模板（計劃模板、卷冊模板、任務(wù)書模板、外部資料模板、互提資料模板、計算書模板、校審要點模板）等；

（3）計劃任務(wù)管理：包括WBS任務(wù)分解、項目計劃制定（月度計劃制定、科室計劃制定）、設(shè)計成品計劃、顧客資料驗證計劃、提出資料計劃、規(guī)范書編制計劃、 設(shè)備及主要材料招評標計劃等；

（4）質(zhì)量管理：包括質(zhì)量計劃編制、設(shè)計質(zhì)量信息采集反饋、設(shè)計質(zhì)量分析、施工圖卷冊質(zhì)量計劃管理、施工圖設(shè)計質(zhì)量復查、數(shù)據(jù)分析控制、不合格控制、顧客投訴管理、工程回訪及工程總結(jié)管理、工程項目創(chuàng)優(yōu)和報優(yōu)管理等；

（5）項目資源：包括部門人力資源、項目人力資源、工作任務(wù)人員配備、人力資源負荷統(tǒng)計、勘測設(shè)備資源調(diào)度等；

（6）項目監(jiān)控：項目進度監(jiān)控、項目質(zhì)量監(jiān)控、項目成本監(jiān)控、項目管理月報、全院管理月報、項目任務(wù)執(zhí)行情況匯總、項目任務(wù)交付文檔監(jiān)控等；主管院領(lǐng)導等各角色人員可方便進行生產(chǎn)統(tǒng)計分析。

（7）項目文檔及協(xié)同管理：在該協(xié)同設(shè)計環(huán)境下，與項目有關(guān)的所有信息均可得到共享，同一項目中各專業(yè)的設(shè)計、校核、審核人員可隨時或者根據(jù)權(quán)限看到其他相關(guān)專業(yè)的最新設(shè)計文件版本。

項目文檔管理覆蓋整個設(shè)計過程所涉及的設(shè)計輸入資料、數(shù)據(jù)，廠家提供的設(shè)備資料等。專業(yè)互提資料經(jīng)過審批可發(fā)送到相關(guān)設(shè)計人員手中，便于生產(chǎn)人員利用，對處于設(shè)計過程中的設(shè)計文件等動態(tài)的設(shè)計資料進行管理。設(shè)計校審流程在系統(tǒng)中進行，完成時可將設(shè)計成品及其他信息、資料、表單自動歸檔到圖檔管理系統(tǒng)。

2.4 工程設(shè)計集成系統(tǒng)

作為設(shè)計院目前核心業(yè)務(wù)的是電源和電網(wǎng)設(shè)計，逐步提升以工藝設(shè)計系統(tǒng)、工程設(shè)計系統(tǒng)、三維工廠設(shè)計系統(tǒng)等為主的智能化設(shè)計平臺，重點研究與應(yīng)用智能化與可視化、數(shù)據(jù)庫、模型設(shè)計等技術(shù)，適當時優(yōu)化工作流程，進一步提高工作效率質(zhì)量。

特別的針對電源設(shè)計，逐步建立設(shè)計數(shù)據(jù)庫（包括工藝、工程、三維模型數(shù)據(jù)庫）和設(shè)計知識庫（包括專有技術(shù)專家?guī)?、用于支撐智能設(shè)計系統(tǒng)的各種知識庫，如設(shè)計規(guī)范和規(guī)則、自動工作流管理、設(shè)計專家知識等）。研究基于智能化P&ID（工藝系統(tǒng)流程圖設(shè)計）的自動建模技術(shù)，加大使用三維設(shè)計系統(tǒng)進行配管研究和方案研究的工作，為項目前期的快速報價和估算提供較準確的設(shè)備和材料信息，提高報價水平。同時，逐步提升三維工廠設(shè)計系統(tǒng)應(yīng)用水平，提升三維模型數(shù)據(jù)庫和材料數(shù)據(jù)庫，以滿足市場競爭的需要，提高設(shè)計水平和促進企業(yè)國際化。

針對電網(wǎng)設(shè)計，建立典型設(shè)計標準知識庫，研究參數(shù)化、智能設(shè)計技術(shù)，適時引進設(shè)計平臺，整合各應(yīng)用系統(tǒng)，提高設(shè)計水平和效率，迎接市場競爭。

2.5 文檔管理系統(tǒng)

主要實現(xiàn)包括成品文檔管理、原始資料管理、檔案整編管理、文檔協(xié)同管理、竣工圖草圖管理、圖書資料管理和文檔智能搜索等。通過文檔數(shù)據(jù)庫管理企業(yè)大量的知識財富，變個體知識資源為企業(yè)資源。

3.實施步驟和策略

3.1 實施步驟

協(xié)同平臺的建設(shè)不是一朝一夕的事，需要按“有限目標、漸進滾動”進行。根據(jù)企業(yè)當前的業(yè)務(wù)狀況和管理水平，按先急后緩，由易到難來分階段實施，確定當前的有限目標，重點解決設(shè)計項目的管理和信息共享。使建成的系統(tǒng)具有很強的實用性，在技術(shù)上盡可能要有先進性和可擴充性、有較長的生命周期。

建設(shè)協(xié)同平臺分兩個大階段：

第一階段，建成以網(wǎng)絡(luò)為支撐，專業(yè)CAD技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)，工程信息管理為核心，設(shè)計項目管理為主線，使勘測設(shè)計咨詢與管理初步實現(xiàn)一體化的集成應(yīng)用系統(tǒng)。重點建設(shè)辦公自動化系統(tǒng)、企業(yè)綜合信息管理系統(tǒng)、初步的工程設(shè)計集成系統(tǒng)、文檔管理系統(tǒng)。同時探討基于EPC的工程項目管理，為建設(shè)滿足工程公司應(yīng)用的集成系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。

第二階段，完善第一階段工作成果，擴大集成協(xié)同設(shè)計的程度。在工程設(shè)計方面，人員以工程項目為中心進行組織，依托參數(shù)化設(shè)計集成系統(tǒng)和信息資源，以二維工藝系統(tǒng)設(shè)計為先導，以三維模型設(shè)計/二維原理圖設(shè)計為核心，按新構(gòu)筑的適合的業(yè)務(wù)流程和項目角色，高質(zhì)、高效、高技術(shù)經(jīng)濟性的進行項目的咨詢、勘測設(shè)計和服務(wù)。在綜合管理方面，人員以業(yè)務(wù)功能/職能為中心進行組織，依托綜合管理信息集成系統(tǒng)和信息資源，按科學的管理方法和優(yōu)化的管理流程，采用程序化方式錄入數(shù)據(jù)并日積月累，圍繞項目業(yè)務(wù)的開展對院的資源進行高效控制，對院的發(fā)展進行科學決策。擴大信息集成面，重點開展覆蓋設(shè)計、采購、施工管理、開車服務(wù)、項目管理的工程項目管理系統(tǒng)建設(shè)，促進企業(yè)向工程公司方向發(fā)展，提高我院與國際接軌的程度和市場競爭的能力。

3.2 構(gòu)建策略

在工程設(shè)計集成方面采用以引進國內(nèi)外適用的、開發(fā)思想先進的、有發(fā)展前途的、技術(shù)支持得到保證的商業(yè)化軟件和相應(yīng)接口（包括自行開發(fā)部分軟件接口）為主、以自行開發(fā)少數(shù)專用軟件/接口為輔的集成策略。

第6篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

關(guān)鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設(shè)計；采購；施工

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設(shè)計、采購、施工合同，是包括了設(shè)計、采購、施工、安裝與調(diào)試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質(zhì)來講，其誕生是順應(yīng)業(yè)主的需求，是一種需求模式。在傳統(tǒng)的模式中，設(shè)計、采購、施工之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術(shù)密集的電力工程項目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉(zhuǎn)給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益。目前，國內(nèi)以EPC總承包模式建設(shè)的電力工程項目尚處于試點階段，適應(yīng)國內(nèi)實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進行探討。

1 EPC項目管理模式

EPC模式項目建設(shè)參與方為：設(shè)計院(Engineering，E)、設(shè)備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運行單位(Test，T)和設(shè)備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設(shè)計院、設(shè)備材料商、施工單位、試運行等有關(guān)方共同參與項目，總承包商是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項目管理的核心。

2傳統(tǒng)項目管理模式

在傳統(tǒng)模式中，業(yè)主本身具有項目管理、設(shè)備材料采購、試運行職能。該模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、設(shè)計院、設(shè)備材料供應(yīng)商、施工單位等單位共同參與項目建設(shè)，業(yè)主是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業(yè)主單位需要大量的人力、物力、財力進行項目管理，協(xié)調(diào)項目相關(guān)單位，這樣導致業(yè)主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉(zhuǎn)換其他崗位需要時間和專業(yè)培訓，這樣導致建設(shè)管理部門人員流動頻繁，隊伍不穩(wěn)定，管理人員業(yè)務(wù)水平很難精進，最終業(yè)主項目管理水平降低。

3兩種模式項目管理對比分析

兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優(yōu)勢明顯。

表1兩種模式下項目管理要素對比

針對EPC模式的主要優(yōu)勢分析如下：

(1)組織機構(gòu)規(guī)模精簡。EPC模式下，總承包商承擔了項目管理的絕大多數(shù)工作，業(yè)主單位可以避免項目部組織結(jié)構(gòu)臃腫、職責繁多，能最大限度地優(yōu)化人力資源配置，可以減少崗位人員設(shè)置。

(2)招標模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數(shù)量少。為了避免公開招標所帶來的口徑大、招標周期長、廢標、流標等現(xiàn)象，保證合格的潛在承包商能成功中標，EPC項目經(jīng)常采用邀請招標或議標的招標方式。

(3)充分發(fā)揮設(shè)計主導作用。設(shè)計處于工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭地位，總承包商與設(shè)計單位屬于同一利益主體，決定了設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計的積極性高。

(4)各環(huán)節(jié)高效配合。設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中，設(shè)計院、采購部門、供應(yīng)商、施工單位緊密配合，實現(xiàn)了設(shè)計優(yōu)化；通過設(shè)計與采購環(huán)節(jié)融合，減少了采購時間；施工環(huán)節(jié)中各方注重現(xiàn)場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現(xiàn)象，提高了工程質(zhì)量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價。

4項目實施階段項目管理

目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標簽署合同后的各環(huán)節(jié)及各管理要素。其中，主要環(huán)節(jié)包括：設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、送電試運行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質(zhì)量、進度、費用、現(xiàn)場、合同、資料、風險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環(huán)節(jié)中按照相關(guān)規(guī)范、標準及計劃目標控制好各項管理要素。

4.1設(shè)計管理

目前，國內(nèi)輸變電工程設(shè)計大多數(shù)按照兩階段進行，即：初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。鑒于總承包設(shè)計管理還沒有成熟和較為統(tǒng)一的流程，現(xiàn)以初步設(shè)計為例，提出流程如圖1所示。

圖1初步設(shè)計參考主流程

圖1界定了包含業(yè)主在內(nèi)的各單位在初步設(shè)計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內(nèi)部環(huán)節(jié)。初步設(shè)計決定了設(shè)計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經(jīng)審定，主設(shè)備的技術(shù)參數(shù)就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔了很大風險。因此，總承包商在設(shè)計及評審階段要充分與業(yè)主單位溝通工程設(shè)計要求，各方協(xié)商達成共識，并形成經(jīng)各方簽字確認的會議紀要、備忘錄等書面材料，作為設(shè)計院的重要設(shè)計依據(jù)。以上措施一方面可以避免業(yè)主無理增加要求或提高標準；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設(shè)計標準，從根源上減少后續(xù)設(shè)計變更、避免工程造價超概算。施工圖設(shè)計及預算編制可以參考以上流程，嚴格按照審定的初步設(shè)計為依據(jù)，避免或減少扯皮現(xiàn)象發(fā)生。但施工圖設(shè)計階段，總承包需要融入施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位的建議及意見，發(fā)揮三方協(xié)同互補的優(yōu)勢。重點從以下幾個方面著手：

(1)設(shè)備供貨商不僅要提供設(shè)備本體的技術(shù)參數(shù)、設(shè)備圖樣等技術(shù)資料，同時，更要參與系統(tǒng)設(shè)計、輔助設(shè)備的選型、不同廠家設(shè)備的接口設(shè)計。對工程占地面積少、空間要求嚴格的特殊項目，關(guān)鍵是整合一次、二次設(shè)備，優(yōu)化設(shè)計，減少不合理的冗余空間。所有設(shè)備圖樣及相關(guān)技術(shù)參數(shù)，嚴格履行供應(yīng)商、設(shè)計院雙方簽字確認和總承包方審批的流程，避免或減少發(fā)生責任不清、內(nèi)部互相推諉，確保設(shè)備技術(shù)標準滿足合同要求及造價不超出概算。

(2)施工單位要對施工圖深入分析，結(jié)合施工經(jīng)驗及現(xiàn)場實際情況對圖樣、資料進行可施工性論證。重點參與總平面布置、變電站內(nèi)道路布局，確保大型設(shè)備及施工用吊車等能夠順利進場，保證施工作業(yè)面距離及吊車停靠位置。

4.2采購管理

采購管理涉及招標、簽合同、重要設(shè)備監(jiān)造、催交、出廠驗收、設(shè)備運輸、到場檢驗、施工及運行中的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等環(huán)節(jié)。大型設(shè)備的采購管理影響整個工程的工期及造價，關(guān)系到工程設(shè)計及施工階段的質(zhì)量。

采購環(huán)節(jié)的主要控制指標有質(zhì)量、進度、造價。以下就采購階段采購形式、簽合同、設(shè)備運輸、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等重要影響因素做重點闡述。

(1)采購形式的選擇及質(zhì)量控制要點。設(shè)備材料的采購要以國家招投標法為依據(jù)，選擇合法合規(guī)的采購形式，兼顧工程對設(shè)備材料的需求計劃。設(shè)備材料質(zhì)量是工程安全穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

(2)簽署合同。簽署合同要重點明確合同供應(yīng)范圍、質(zhì)量標準、合同金額及支付方式、進度保證、違約責任及解決方式、風險分擔界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據(jù)，一方面，可以有效避免供應(yīng)商隨意降低供貨標準、供貨延遲、技術(shù)服務(wù)推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業(yè)主單位及時并足額支付預付款、進度款等工程款。

(3)大型設(shè)備的運輸管理。目前，國內(nèi)的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設(shè)備運輸難度大，設(shè)備出廠運抵施工現(xiàn)場沿途的公路或橋梁經(jīng)常需要加固、加強，個別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協(xié)調(diào)公路或橋梁單位、政府部門、當?shù)鼐用竦?，協(xié)調(diào)難度大、時間難于準確預測。

(4)現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)。變電站工程中設(shè)備種類多、設(shè)備間接口復雜、施工現(xiàn)場需要供應(yīng)商高質(zhì)量配合工程實體的安裝調(diào)試及運行維護。經(jīng)調(diào)查分析，不同廠家的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)水平差距很大，直接影響施工階段的質(zhì)量、進度、安全三個方面。因此，需要通過資格審查、細化合同條款、甚至是降低供應(yīng)商等級等手段約束供應(yīng)商提高現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)水平。

4.3施工管理

總承包項目施工管理不局限于對施工單位的管理，泛指施工階段對總承包項目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點關(guān)注以下幾個方面：

(1)工程款支付。由于大多數(shù)施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會增加施工單位的現(xiàn)金流壓力，導致對施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動減少施工投入，將會直接影響到施工進度、質(zhì)量、安全指標的實現(xiàn)。

(2)進度計劃安排及實施。施工是檢驗設(shè)計及設(shè)備材料質(zhì)量的重要階段，施工階段需要設(shè)計、設(shè)備材料供應(yīng)商充分配合施工單位，以施工里程碑計劃為依據(jù)，合理安排設(shè)計、設(shè)備材料供貨進度及交叉配合節(jié)點。設(shè)備材料供應(yīng)進度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現(xiàn)場倉儲保管壓力，合理安排設(shè)備材料進場時間。

(3)協(xié)調(diào)管理。該階段總承包商管控的核心以施工現(xiàn)場工程管理為基準，重點加強設(shè)計單位、設(shè)備材料供應(yīng)商與施工單位的配合，設(shè)計出圖進度要能夠滿足施工進度計劃，施工單位提出的設(shè)計變更申請要及時得到響應(yīng)及處理。

(4)技術(shù)支持。對于大型重點工程，除施工單位自身的施工技術(shù)保障外，設(shè)計單位要派長駐工地代表、設(shè)備材料供應(yīng)商要派技術(shù)服務(wù)聯(lián)絡(luò)人員或技術(shù)服務(wù)人員，全方位保障施工有技術(shù)支持。

5結(jié)語

綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險，但該項目管理模式在電力工程中的應(yīng)用并不長，國內(nèi)總承包項目缺少市場培育，政府監(jiān)管政策及相關(guān)法律體系不完善，所提出的流程及方法在實踐中需要根據(jù)以上因素的變化而進行相應(yīng)地調(diào)整。

參考文獻

第7篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計 項目管理 成本管理 三重制約 質(zhì)量成本

Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.

Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部的《工程勘察設(shè)計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》（以下簡稱《綱要》）和其他相關(guān)材料顯示：2010年，我國工程勘察設(shè)計行業(yè)已擁有14200多家企業(yè)，全行業(yè)從業(yè)人員142.3萬人，比2005年增長了32.1%；專業(yè)技術(shù)人員92.6萬人，比2005年增長了16.1%，其中注冊執(zhí)業(yè)人員17.4萬人，比2005年增長69.7%。工程勘察設(shè)計行業(yè)經(jīng)濟社會效益持續(xù)大幅度增長。2010年，全國工程勘察設(shè)計企業(yè)營業(yè)收入為9547億元，利稅總額1064億元，完成施工圖投資額66801億元。[1]

中國經(jīng)濟近年來一直都依賴于投資增長，當然，投資增長會帶動勘察設(shè)計行業(yè)營業(yè)收入的增長。工程勘察設(shè)計企業(yè)的營業(yè)收入受投資直接影響，當前諸多投資的限制使工程勘察設(shè)計企業(yè)的營業(yè)收入增速放慢。市場經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，為工程勘察設(shè)計企業(yè)提供了機遇，但激烈的市場競爭也給企業(yè)帶了潛在的風險；同時，經(jīng)濟發(fā)展帶來的成本增加，也降低了企業(yè)的利潤。

我國現(xiàn)有的工程勘察設(shè)計企業(yè)大多數(shù)都是從事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)單位的，部分仍屬于國有企業(yè)，其成本管理觀念淡薄，對成本的管理存在短期行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束、激勵機制，缺乏必要的成本管理方面的內(nèi)部牽制制度，不能嚴格執(zhí)行成本管理制度。[2]這些因素都制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

《綱要》指出，工程勘察設(shè)計企業(yè)要轉(zhuǎn)變認識，提升企業(yè)現(xiàn)代化、集約化運作管理水平，加大管理工作的資源投入，提升資源的集聚、集成和整合能力。著力實施戰(zhàn)略管理、項目管理等方面的管理創(chuàng)新。[1]

1.成本構(gòu)成

工程勘察設(shè)計企業(yè)沒有特定的有形產(chǎn)品，設(shè)計生產(chǎn)出的成果文件是文本、預算和圖紙等電子或紙質(zhì)文件。每個項目成果的內(nèi)容、設(shè)計周期、技術(shù)難度和質(zhì)量等可能不一樣，也難以每個項目成果的組成部分為對象進行財務(wù)核算。

下圖反映了工程勘察設(shè)計企業(yè)的項目生產(chǎn)管理流程中主要活動環(huán)節(jié)，而項目的總成本就是項目生產(chǎn)管理流程中各環(huán)節(jié)所耗費成本的總和。

工程勘察設(shè)計企業(yè)的項目成本由市場經(jīng)營費、生產(chǎn)管理費、工程設(shè)計階段費用以及應(yīng)繳稅款等組成，而大部分來自工程設(shè)計階段所發(fā)生的費用，包括人員薪資、差旅費、車輛使用或租賃費、工具購置或使用費、材料購置費等。因此，按照成本構(gòu)成要素進行歸類核算較為簡單。

2.項目成本管理

項目是組織為實現(xiàn)既定的目標，在一定資源的條件下，所開展的獨特的、臨時的工作。項目管理就是在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，以達到項目的要求。

2.1項目成本管理的含義

工程勘察設(shè)計企業(yè)的項目成本管理是在保證成功承接項目，滿足工程質(zhì)量、工程投資、工期等要求的前提下，對生產(chǎn)管理中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，最大可能地降低成本的一種科學的項目管理活動。工程勘察設(shè)計企業(yè)可以通過組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施完成成本管理的目標，實現(xiàn)盈利。

這里所指的項目成本與工程投資不是同一個概念。工程投資是指建設(shè)單位從籌建工程項目開始到工程項目全部竣工投產(chǎn)為止所發(fā)生的全部資金投入，包括建設(shè)單位委托工程勘察設(shè)計企業(yè)進行勘察設(shè)計等服務(wù)時產(chǎn)生的勘察設(shè)計費。而項目成本則是工程勘察設(shè)計企業(yè)對所承接的項目進行勘察設(shè)計等服務(wù)時產(chǎn)生的費用；一般而言，項目成本小于工程勘察設(shè)計費，這兩者的差值就是工程勘察設(shè)計企業(yè)的利潤。

在承接勘察設(shè)計項目之前產(chǎn)生的市場經(jīng)營等費用，可按照項目類型或合同額分攤到項目成本中。因此，工程勘查設(shè)計企業(yè)的項目成本管理重點關(guān)注完成工程勘察設(shè)計所需資源的成本；勘察設(shè)計所需資源主要指勘察設(shè)計人員，而其成本主要指人員薪資、差旅費等；但也要考慮諸多因素引起的質(zhì)量成本。

2.2項目成本管理的過程

遵循被普遍認可的、標準的項目管理過程，能夠提高項目成功的可能性。因此，工程勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)逐步解決在項目成本管理過程中存在的問題，運用現(xiàn)代項目成本管理方法，做好規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本等過程的工作，最大程度降低企業(yè)的項目生產(chǎn)管理成本，促使企業(yè)高效、可持續(xù)發(fā)展。

規(guī)劃成本管理。規(guī)劃成本管理是為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生產(chǎn)管理過程中為如何管理項目成本提供指南和方向。[3]

在規(guī)劃成本管理過程中，可通過專家判斷、分析、會議討論制定成本管理計劃。成本管理計劃描述了如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。

估算成本。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數(shù)額。[3]成本估算是在某特定時點，根據(jù)創(chuàng)建的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和定義的活動等已知信息做出的成本預測。為了保證成本估算的準確性，一般由項目組中最熟悉具體活動的個人來提供估算成本的各種輸入，提高了項目組成員對估算結(jié)果的責任感；同時，可采用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算等方法快速估算項目成本。

在估算成本時，需要識別和分析可用于完成項目的備選方案成本；需要權(quán)衡備選方案成本并考慮風險，如比較購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。

制定預算。制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據(jù)此監(jiān)督和控制項目績效。成本基準是經(jīng)過批準且按時間段分配的項目預算。[3]

在項目實施過程中，根據(jù)已制定的計劃進度，結(jié)合WBS和各活動的成本估算等，利用成本匯總、專家判斷等方法編制預算。項目預算包括經(jīng)批準用于項目的全部資金，不超過工程勘察設(shè)計企業(yè)所承接項目的勘察設(shè)計費，也區(qū)別于建設(shè)單位的工程投資。

控制成本?？刂瞥杀臼潜O(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。[3]

在對預算的跟蹤控制過程中，可根據(jù)各里程碑點引用掙值管理（EVM）方法對計劃價值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）、成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數(shù)（CPI）、進度績效指數(shù)（SPI）等進行監(jiān)控，報告項目狀態(tài)。在成本控制過程中，應(yīng)重點分析、研究項目資金支出與實際完成的工作之間的關(guān)系；如果只監(jiān)督資金支出，而不考慮由這些支出實際完成工作的價值，對項目是沒有確切意義的。

3.成本制約及控制措施

3.1項目管理的“三重制約”

項目管理始終都會面臨范圍、時間、成本等因素的制約，而平衡這些相互競爭的因素是項目管理的重要內(nèi)容。將項目的范圍、時間、成本稱為項目管理的“三重制約”，其制約關(guān)系如下：范圍變更會影響進度和成本，但進度變更或成本變更不一定導致范圍的變更；進度變更通常會造成本變更，但是不一定會導致范圍的變更；成本變更通常會造進度變更，但是不一定會導致范圍的變更；當進度和成本無法變更時，可以提出范圍變更。

3.2項目的質(zhì)量成本

項目質(zhì)量成本是指為了預防生產(chǎn)管理工作出錯或者為了糾正生產(chǎn)管理工作中已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤而做的附加努力。項目質(zhì)量工作的成本在整個生產(chǎn)管理中都可能發(fā)生，而這些差錯更多地集中在工程設(shè)計階段。例如，降低勘察設(shè)計成果的深度、壓縮勘察設(shè)計時間或者縮小工程設(shè)計范圍等會影響到設(shè)計成果，可能會增加設(shè)計修改次數(shù)，甚至會引起索賠，最終導致項目成本的增加。

勘察設(shè)計成果的質(zhì)量對項目成本有十分重要的影響，但不應(yīng)以降低或犧牲交付成果的質(zhì)量來達到降低項目成本的目的。

3.3控制項目成本的措施

項目經(jīng)理是由工程勘察設(shè)計企業(yè)委派，領(lǐng)導項目組實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理是項目成本管理的責任人，負責項目組的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析項目績效，采取有效措施降低項目成本?？刂祈椖砍杀镜拇胧┲饕薪M織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施等。

組織措施：由于組織的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、管理職能分工、項目組成員、任務(wù)分工和工作流程組織等。

管理措施：由于管理的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整成本管理的方法和手段、提高勘察設(shè)計人員的專業(yè)技能和綜合能力、調(diào)整項目勘察設(shè)計周期、控制項目勘察設(shè)計范圍等。

經(jīng)濟措施：由于經(jīng)濟的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如對節(jié)約成本的環(huán)節(jié)和行為進行經(jīng)濟獎勵或處罰等。

技術(shù)措施：由于技術(shù)的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整勘察設(shè)計方案、控制項目勘察設(shè)計成果深度等。

當項目成本目標失控時，人們首先思考的是采取什么技術(shù)措施進行補救，而忽略了可能采取的組織措施或管理措施。組織論有個重要結(jié)論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。因此，應(yīng)當充分重視組織措施對項目成本目標控制的作用。[4]

4.結(jié)論

項目成本已成為轉(zhuǎn)型中的工程勘察設(shè)計企業(yè)關(guān)注的焦點，是工程勘察設(shè)計企業(yè)利潤的約束條件，同時與劃小經(jīng)營核算單元的收益直接相關(guān)。在有限資源的約束下，項目成本管理實際上就是采取一定的措施優(yōu)化資源配置，完成項目目標。

參考文獻：

[1]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部.關(guān)于印發(fā)《工程勘察設(shè)計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》的通知[EB]. 2011.

[2]鄒雪濤.通信工程設(shè)計項目成本管理及控制[D].北京：北京郵電大學，2009.

第8篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

1有關(guān)應(yīng)用設(shè)想模式分析

我國社會經(jīng)濟競爭局勢日益緊急，要真正貫徹和發(fā)揚制度化、規(guī)范化和現(xiàn)代化管制思維，就必須借助項目管理體制和市場空間滲透，這就可以有效地提升組織內(nèi)部的靈活效應(yīng)，將實際職責清晰劃分，實現(xiàn)整體資源全面共享目標.基于目前通信工程設(shè)計管理活動中既定的問題樣式分析，我國有關(guān)研究部門開始預先制定管制方案，僅僅通過設(shè)計思路更新、三維模型塑造和創(chuàng)新管理途徑等方面做出簡單陳述和解答.1.1設(shè)計思路的更新在項目管理體系結(jié)構(gòu)中，項目大多是借由不同要素組成的系統(tǒng)，現(xiàn)代管理活動必須通過系統(tǒng)的角度出發(fā)，將深度要素和結(jié)構(gòu)梳理指標制定完整，確保系統(tǒng)自身與外部環(huán)境的高效聯(lián)系.在既定設(shè)計項目框架中，要確定項目作為完整的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)被技術(shù)人員看待，依照整體到分解，再到重新綜合的原理規(guī)律，將責任單元通通整合，并交由相關(guān)責任者完成，之后將機制反映信息收集、匯總，構(gòu)成最終的科學成果.通信工程設(shè)計項目應(yīng)該作為某種生命周期特征顯著的體制，部分元素對整體功能的發(fā)揮至關(guān)重要，是促使相應(yīng)管理主體嚴陣以待態(tài)度的必要階段，也是避免造成總體效果欠佳的有力途徑.1.2三維模型的塑造所謂的三維模型其實就是借助生命周期管理經(jīng)驗和項目整合要論，完成包括職能劃分在內(nèi)的理論框架維度歸類工作.項目生命周期理論知識對于通信工程的設(shè)計項目存在嚴格的指導意義，因為設(shè)計活動是具有壽命特征的，按照起點和終點的過渡特效，實質(zhì)周期元素存在不同階段的轉(zhuǎn)型變化，這類周期效應(yīng)與各個階段工作重點有所不同，并且需要配合不同階段科學管制策略加以中和、調(diào)節(jié).在通信工程設(shè)計項目中，具體分為可行性方案研究和初步模式設(shè)計，評估階段梳理等，但傳統(tǒng)管控理念人為評估階段并不屬于設(shè)計項目周期內(nèi)部的元素，但實際上，其不論是對項目規(guī)劃本身，還是對整個工程企業(yè)發(fā)展意義來說，都是不可分割的重要部分.因為項目生命周期的長期伴隨，不同設(shè)計階段的工作重點自然有所差異，尤其在可行性研究環(huán)節(jié)中，有關(guān)社會、經(jīng)濟性特征呈現(xiàn)主流趨勢，而初步設(shè)計環(huán)節(jié)中的方案是貫徹實施效應(yīng)，施工圖紙設(shè)計流程中可操作地位尤為重要，而評估階段的適用性闡述是驗證前段工作是否合理的必要依據(jù).工作重點不同，人力資源實際素質(zhì)要求自然也各有千秋，現(xiàn)下大部分企業(yè)在工程項目組成立之后，在全過程滲透方面基本維持原有策略模式，這就令人員自身優(yōu)勢無法正確發(fā)揮，人力資源的最優(yōu)配置意義會蕩然無存.項目管理對于過程管制異常重視，其規(guī)劃的基本過程借由開始、計劃、執(zhí)行、控制、終結(jié)五個子程序轉(zhuǎn)變，各個程序之間的相互關(guān)系表明，此類管理策略已經(jīng)超出傳統(tǒng)職能梳理特征，無論在思想基礎(chǔ)還是內(nèi)容豐富性上均產(chǎn)生突破.這部分工作的加強能夠有助于期望結(jié)果的改善，目前大多數(shù)通信工程在設(shè)計管理中過分注意階段性成果的績效標準而忽視過程價值的延續(xù)，就是令制度化的管理思想淡化.如果某些方案制定過程中不夠完善，并且需要業(yè)內(nèi)人士加以調(diào)整，就不得不重蹈覆轍，難以維持設(shè)計進度的同期進行.要徹底實現(xiàn)通信設(shè)計項目的過程化管理，首先要做的就是將特定工程設(shè)計轉(zhuǎn)化為能夠相互關(guān)聯(lián)和作用的子結(jié)構(gòu)元素，不過在轉(zhuǎn)化的環(huán)節(jié)中應(yīng)該注意，相對獨立活動的輸入需要配合別類活動信息的輸出才會順利執(zhí)行，這些不同種類的活動項目是在整個受控條件下共同滋生的，至于活動之間的關(guān)聯(lián)則是為了確保增值水平，達到最終期望的結(jié)果.項目管理職能領(lǐng)域概念應(yīng)該得到通信工程的廣泛應(yīng)用和長期落實.項目管理自身容納九個領(lǐng)域，包括范圍調(diào)整、時間調(diào)控、費用計算、質(zhì)量優(yōu)化、人力資源設(shè)計、風險排除、溝通交流和采購信息匯總等.上述不同職能管理在通信行業(yè)中落實側(cè)重點有所差異，例如在時間性要求較為嚴格的工種設(shè)計活動中應(yīng)提高時間掌控概念，有關(guān)多專業(yè)綜合項目則完全有必要做深入的溝通和協(xié)調(diào)，而在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和勘察任務(wù)繁重的環(huán)境中，要適當調(diào)險排查實效和費用保管重點地位.信息管理在工程設(shè)計項目中可以說體現(xiàn)出強化特征.項目組織之間依照滲透和溝通流程掌握現(xiàn)實問題，并從中獲得反饋和評估結(jié)果，整個決策的協(xié)調(diào)和制定完全是引用信息流動實效來控制的.在整個項目活動中建立一套科學的流程結(jié)構(gòu)，進而確保項目內(nèi)部信息（包括項目進度概況、會議編制、質(zhì)量目標和階段實況資料等）和外部信息（相關(guān)法律法規(guī)和國家政策、技術(shù)體制內(nèi)涵、先進設(shè)備技術(shù)特性等）在組織內(nèi)部的流動，這類信息共享作用將能保證項目組內(nèi)成員動作的一致和協(xié)調(diào)性，提高整個工程設(shè)計效率水準.1.3創(chuàng)新管理途徑的挖掘項目管理流程中經(jīng)常引用的途徑包括工作結(jié)構(gòu)分解、組織元素細化、職責矩陣設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)配備技術(shù)應(yīng)用和增值方案制備等.按照通信產(chǎn)業(yè)自身特點和有關(guān)職責矩陣概念分析，現(xiàn)行的管理策略在項目管制活動中具備一定的適應(yīng)能力.工作結(jié)構(gòu)分解是項目優(yōu)化管理活動中比較常用的手段，透過項目范圍收縮和層次定義作用，結(jié)合項目發(fā)展特定規(guī)律和過往實踐經(jīng)驗原則闡述，涉及系統(tǒng)化的層次協(xié)調(diào)分解現(xiàn)象比較明顯.結(jié)構(gòu)層次越向下延伸，實際項目元素的定義內(nèi)容就更加詳細.因此，只要將各類項目單元匯集、控制在計劃目標結(jié)構(gòu)中去，整個項目必然能夠達到綜合控制的水準.職責矩陣框架是運用數(shù)據(jù)表格形式來體現(xiàn)工作分解結(jié)構(gòu)和工作細化內(nèi)容的個人責任管制方式，這是在項目管制中實效地位較高的工具，因為其強調(diào)的是細化工作內(nèi)容到個體負責的途徑效應(yīng)，同時注意表明單個職員角色在項目活動中的準確定位，確保不同工種之間的協(xié)調(diào)工作氣氛能夠瞬間上升.目前大概所有通信運營主體都開始采用職能型組織規(guī)劃方案，這種結(jié)構(gòu)優(yōu)化的功效在于可以促進組織內(nèi)部專業(yè)能力的提升，并合理提供優(yōu)秀專員發(fā)展線路，但是項目的整體感追溯和外部市場的相應(yīng)態(tài)度就有些不夠樂觀，畢竟項目整體目標與職能計劃難免存在一些出入，這就要借助跨專業(yè)渠道來完善溝通實效.特別是在現(xiàn)下通信市場高速發(fā)展的階段，為了全面迎合市場客戶的現(xiàn)實性要求，矩陣型組織結(jié)構(gòu)畢竟擁有一定的適應(yīng)能力，其結(jié)構(gòu)特點是廣泛吸納職能型和項目型組織結(jié)構(gòu)特征要素，并且可以結(jié)合實際狀況實行項目強弱程度的有機調(diào)整，項目經(jīng)理在整個活動中落實項目和團隊協(xié)調(diào)策略，而職能管理人員則長期盯梢專業(yè)資源的支持力度.這類方案能夠有力促進跨專業(yè)企業(yè)團隊的建立，對外部市場客戶的需求信息能夠做出準確判斷，人力資源在項目之間的流動配合也會為后期專業(yè)技術(shù)知識的整理提供意見和經(jīng)驗.

2結(jié)語

我國項目管理發(fā)展形勢日益壯大，尤其在通信工程領(lǐng)域中占據(jù)廣闊的應(yīng)用實力和前景開拓優(yōu)勢.歸咎實際來說，項目管理在通信行業(yè)中的成功應(yīng)用畢竟還是一個相對復雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)該利用創(chuàng)新管理思路、管制模型和先進控制手段加以綜合考慮，這才能維持整個團隊組織的管理水平；另外，需要依靠創(chuàng)新機制推動項目發(fā)展，結(jié)合良好的文化氣氛實現(xiàn)業(yè)內(nèi)組織素質(zhì)改造，進而充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性思維，令通信網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)質(zhì)化發(fā)展目標逐漸落實，我國通信工程設(shè)計管理也會面向科學化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的框架標準不斷前進和長遠改善，確保最終國家綜合經(jīng)濟、社會管制實力均能有所上升.

作者：周愉 單位：貴州大學 電子信息學院

第9篇：工程設(shè)計項目管理流程范文

關(guān)鍵詞：公路工程；施工設(shè)計；總承包；項目成本管理

0引言

設(shè)計施工總承包指的是將工程項目的設(shè)計和施工進行合并招標，中標人對工程設(shè)計和實施進行全過程管理。此類管理形式的優(yōu)勢明顯，在我國起步比較晚，受到其他因素的影響，可能會存在很多問題，只有做好項目具體管理工作，才能滿足其具體要求。為了推廣該項目成本管理方式，要促進設(shè)計和施工有序結(jié)合，按照施工細節(jié)和具體要求進行。

1項目工程總承包管理概述

1.1項目工程總承包管理內(nèi)容

項目工程總承包管理方式指的是對工程設(shè)計、施工等進行有序管理，在整個管理階段需要按照可行性報告以及設(shè)計批復要求進行，針對不同類型的工期要求，以現(xiàn)有設(shè)計指標作為基礎(chǔ)，按照流程和要求實施。工程項目的承包是重點，為了做好項目管理工作，需要從質(zhì)量控制、進度控制和造價控制等方面入手，對項目具體管理進行分析和對比，全部按照方案實施[1]。

1.2公路工程項目成本管理概述

公路工程項目成本管理是一項重要的工作，工程項目承包后，企業(yè)要以工程實際情況作為基礎(chǔ)，做好預設(shè)處理工作。在施工處理階段，對行政管理機制有嚴格的要求，以層次化和象化管理作為基礎(chǔ)，為了更好地提升其應(yīng)用效果，各項管理要深入到項目細節(jié)中，在工程預設(shè)階段，以成本管理、招標階段性管理等為主，落實具體實施方案。

1.3項目成本管理的影響因素

項目成本管理和所需的資源有一定的聯(lián)系，考慮到項目成本管理決策類型和屬性要求可知，需要做好場合預測和評估工作，以現(xiàn)有收益指導作為基礎(chǔ)，按照項目成本管理模式要求進行。項目成本管理階段要做好信息收集工作，項目成本控制和獎勵機制是存在一定聯(lián)系的，可以以不同成本管理方式作為基礎(chǔ)，當項目成本控制與獎勵掛鉤時，就應(yīng)分別估計和預算可控成本和不可控成本，以確保獎勵能真正反映業(yè)績。

2公路工程設(shè)計施工中總承包項目成本管理現(xiàn)狀

在公路工程項目的具體管理階段，受到其他因素的影響，存在不同程度的管理問題，導致管理效果不容樂觀。下文將對當前公路工程設(shè)計施工中總承包項目成本管理的現(xiàn)狀進行分析。

2.1成本管理認知度不夠

企業(yè)在具體管理中要從實際情況入手，做好認知度指導工作。如果項目成本管理認知度不足，則勢必增加管理難度。部分管理人員認為成本管理僅僅是財務(wù)工作，忽視了工程成本管理的重要性。在項目成本落實過程中，對成本有嚴格的要求，在施工周期管理階段，如果無法做好具體處理工作，會導致工程項目的經(jīng)濟效益受到影響?？偝邪髽I(yè)要關(guān)注施工階段的成本控制工作，設(shè)計后給予足夠重視，保證成本管理有序[2]。

2.2缺少完善的管理機制

公路工程設(shè)計項目是個復雜的體現(xiàn)，對管理制度有嚴格的要求。在實踐中要按照制度要求進行，保證管理有效性。后續(xù)落實過程中要堅持激勵和約束機制相結(jié)合，在促進公路項目管理中提供動力。但是由于整體管理缺少完善的管理機制，具體管理階段存在各自為政的現(xiàn)象，無法對項目進行系統(tǒng)和有效的管理。如果缺少合理有效的考核體系，項目成本控制得不到落實，則會出現(xiàn)管理失調(diào)的情況。

2.3成本風險較大

以現(xiàn)有設(shè)計施工項目作為基礎(chǔ)，如果存在比較高的風險，同時也具有較高的利潤空間，在中標過程中要積極投標，但是投標風險和費用較大，甚至會產(chǎn)生風險。在成本管理中需要做好風險控制工作，結(jié)合要求實施。以資金風險為例，總承包單位要承擔設(shè)計、施工工序和工期調(diào)整等工作，財務(wù)風險的發(fā)生幾率隨之提升。因此要做好工序調(diào)整工作，按照項目管理具體要求實施。

3公路工程設(shè)計中總承包項目成本管理措施

公路工程施工管理是個復雜的管理體系，針對管理過程中存在的各種問題，在實踐階段要按照要求實施，保證其合理性。下文將對公路工程設(shè)計中總承包項目成本管理措施進行分析。

3.1提升對項目成本管理的認知度

公路工程項目施工是個復雜的體系，在認知階段要按照具體要求實施，突出重點和關(guān)鍵，按照要求進行。此外公路工程施工設(shè)計作為建筑行業(yè)管理的重點，只有提升認知度，才能進行后續(xù)管理。由于項目種類比較多，為了充分認識公路工程管理的具體情況，要對工作人員進行基礎(chǔ)知識的普及，可以開展講座，讓施工人員和管理人員了解風險管理、材料管理和人工管理等費用支出，提前制定出合理的方案。此類指導和教育形式的落實，能使員工認識到公路建設(shè)的重要性，避免簡單地將施工階段的項目成本控制作為基礎(chǔ)[3]。

3.2落實階段性成本管理

（1）設(shè)計階段成本管理設(shè)計階段的成本管理對施工流程有關(guān)鍵的影響，如果決策正確，則可能減少投資支出，但是如果設(shè)計階段成本管理不合理或者存在其他問題，會導致成本管理難度增加。施工圖設(shè)計階段，影響因素較多，在相同使用功能的前提下，要對技術(shù)和方案進行適當?shù)恼{(diào)整。項目建設(shè)做出決策后，在整個建設(shè)階段都要重視預算和概算，以現(xiàn)有編制體系作為基礎(chǔ)，強化各個階段控制工作。

（2）招投標階段成本管理招投標階段的成本管理也起到重要的作用，需要根據(jù)發(fā)包人的招標文件、圖紙要求等實施。總承包企業(yè)要對發(fā)包人的招標文件、圖紙要求等進行分析，在施工過程中對文件類型分析后做出報價，避免盲目投標。根據(jù)總承包企業(yè)的具體要求，如果分包技術(shù)含量不高，則說明業(yè)務(wù)水平差距比較大，因此可以開展分包處理，經(jīng)過有序競爭后降低成本[4]。

3.3建立完善的激勵機制和約束體系

根據(jù)現(xiàn)有約束機制和管理方式的具體要求可知，在實施過程中，需要對成本管理屬性和要求進行分析，按照激勵系統(tǒng)和具體要求執(zhí)行。首先總承包企業(yè)的各個部門和崗位要建立對應(yīng)的激勵機制和約束機制，嚴格按照考核機制實施，摒棄原有的管理方式，適當創(chuàng)新。在創(chuàng)新管理的前提下，要合理分配利益和風險，以結(jié)構(gòu)優(yōu)化處理作為前提，確定變更方案后，對利益分配率評估。必要時建立分包處理提醒，通過合理調(diào)整的方式，提升分包商的工作積極性，設(shè)計處理過程中以節(jié)約成本為前提，按照一定的比例設(shè)計分包，變保守為主動[5]。

4結(jié)語

近些年來我國公路工程設(shè)計取得了突出的成就，在實際中要做好成本管理工作，以現(xiàn)有管理體系作為基礎(chǔ)，按照要求實施。設(shè)計階段要著重體現(xiàn)出事前控制、事中管理和事后審核的原則，嚴格按照原則進行。項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，包括成本預測、成本計劃、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干階段，要做好各個階段的成本管理工作，保證其合理性和有序性。

參考文獻：

[1]李萬春.淺談公路工程設(shè)計施工總承包項目成本管理[J].黑龍江科技信息，2016（28）：219.

[2]魏奇，李濤，劉寧.淺談公路工程設(shè)計施工總承包項目管理各方關(guān)系協(xié)調(diào)[J].公路，2013（6）：158-161.

[3]趙東歌，陳建壯，秦新棟.設(shè)計施工總承包模式下新疆庫阿高速公路的項目管理[J].公路交通科技（應(yīng)用技術(shù)版），2014（10）：24-28.

[4]吳寧.淺談施工圖設(shè)計-施工總承包模式下的項目成本管理[J].黑龍江交通科技，2014（11）：165-166.