前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項(xiàng)目部考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項(xiàng)目部考核方案范文

一、項(xiàng)目安全、質(zhì)量管理情況

1、項(xiàng)目部按照安全管理的規(guī)定規(guī)范了安全管理的內(nèi)容與程序。結(jié)合本年度施工生產(chǎn)計(jì)劃，項(xiàng)目部在年初組織項(xiàng)目部相關(guān)人員開(kāi)展了危險(xiǎn)源辨識(shí)與評(píng)價(jià)工作，編制更新了危險(xiǎn)源、重大危險(xiǎn)源清單和《贛韶項(xiàng)目部重大安全風(fēng)險(xiǎn)控制手冊(cè)》，并在此基礎(chǔ)上編制了T梁制作、軌排制作、鋪軌架梁、疏解線特大橋施工、韶關(guān)東站改造施工等工程的施工組織設(shè)計(jì)、安全專項(xiàng)方案、施工技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書，按照規(guī)定程序報(bào)有關(guān)人員和單位批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2、建立和健全安全管理的各項(xiàng)制度，加大監(jiān)督與考核，推動(dòng)安全保證體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。2013年，項(xiàng)目部更新了安全管理的各項(xiàng)制度和安全管理目標(biāo)，制定了安全保證計(jì)劃。項(xiàng)目部突出了項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目安全管理第一責(zé)任人的權(quán)利與責(zé)任，嚴(yán)格落實(shí)安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制度、安全生產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)包保制度、安全生產(chǎn)值班制度、安全生產(chǎn)例會(huì)制度、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)驗(yàn)收制度、安全生產(chǎn)整頓、改進(jìn)、考核與獎(jiǎng)懲制度。項(xiàng)目部在每周、每月的安全檢查中，均把制度落實(shí)情況列入重要的檢查內(nèi)容，以推動(dòng)各項(xiàng)制度的落實(shí)。

3、項(xiàng)目部完善了安全體系和安全管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，并維持了安全管理體系的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。項(xiàng)目部、項(xiàng)目部各分部、作業(yè)隊(duì)都安要求配置了相關(guān)的職能人員，并根據(jù)要求，對(duì)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)、專職安全人員、特種工種人員、各級(jí)管理人員及全體參建員工進(jìn)行了相應(yīng)的安全教育培訓(xùn)，做到了100%持證上崗。

4、項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目具體情況，針對(duì)安全防范重點(diǎn)，采取有效措施，保證施工生產(chǎn)和施工現(xiàn)場(chǎng)安全。項(xiàng)目部突出了疏解線特大橋、深路塹邊坡防護(hù)施工、鋪軌架梁作業(yè)等重點(diǎn)工程的安全防范措施，所有施工人員必須經(jīng)安全培訓(xùn)，考核合格后持證上崗;技術(shù)負(fù)責(zé)人必須對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行書面安全技術(shù)交底，并發(fā)放作業(yè)指導(dǎo)書，并簽字存檔;所有施工必須按批準(zhǔn)的施工方案執(zhí)行，不得擅自改動(dòng)，安全防護(hù)設(shè)施、個(gè)人安全防護(hù)用品必須經(jīng)技術(shù)負(fù)責(zé)人、專業(yè)安全人員驗(yàn)收合格備案后使用，并有安全員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)盯控。同時(shí)根據(jù)韶關(guān)當(dāng)?shù)貤l件，采取了防臺(tái)風(fēng)、防洪防汛、防冰雹雷擊等自然災(zāi)害措施，并制定了相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，按照計(jì)劃進(jìn)行了演練。

特別針對(duì)疏解線特大橋連續(xù)梁施工，項(xiàng)目部編制了橫向移梁方案，并邀請(qǐng)業(yè)主、監(jiān)理單位代表和有關(guān)專家進(jìn)行了論證，根據(jù)專家意見(jiàn)修改完善后報(bào)上級(jí)部門批準(zhǔn)。

5、加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)，積極開(kāi)展各項(xiàng)安全活動(dòng)。項(xiàng)目部不僅落實(shí)項(xiàng)目部本年度安全教育培訓(xùn)計(jì)劃，還根據(jù)安全生產(chǎn)形勢(shì)，及時(shí)組織了有針對(duì)性的專項(xiàng)學(xué)習(xí)，如對(duì)安全生產(chǎn)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)、鐵路營(yíng)業(yè)線施工知識(shí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。項(xiàng)目部根據(jù)上級(jí)要求，開(kāi)展了安全生產(chǎn)大檢查活動(dòng)、安全生產(chǎn)大檢查“回頭看”活動(dòng)、“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)、堅(jiān)持按鋪架主線進(jìn)行路基工程安全質(zhì)量隱患排查活動(dòng)等專項(xiàng)活動(dòng)，通過(guò)這些專項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展，強(qiáng)化了廣大員工的安全意識(shí)，及時(shí)消除了安全隱患。

6、項(xiàng)目部努力提高檢查質(zhì)量，落實(shí)閉環(huán)整改。項(xiàng)目部在進(jìn)行安全檢查時(shí)，能夠做到目標(biāo)明確、針對(duì)性強(qiáng)，內(nèi)容詳實(shí)、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格、方法科學(xué)合理，組織人員得當(dāng)，以提高檢查質(zhì)量。對(duì)于檢查出的問(wèn)題，項(xiàng)目部從原因分析、整改措施制定、整改責(zé)任人、整改時(shí)間、整改完成人、整改效果認(rèn)定幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，確保將隱患及時(shí)徹底消除。

7、項(xiàng)目部結(jié)合廣鐵集團(tuán)要求，搞好安全預(yù)警與卡控工作。安全預(yù)警與卡控是廣鐵集團(tuán)安全管理的重要科學(xué)成果，目前正在進(jìn)一步推廣中。廣鐵集團(tuán)對(duì)安全預(yù)警與卡控制定了一套完整的辦法，涉及到施工、監(jiān)理、建設(shè)各單位對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理，貫穿于施工的整個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目部在施工過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行安全預(yù)警與卡控辦法，做到防患于未然。

8、確保安全投入到位。安全生產(chǎn)最根本的問(wèn)題是投入保障問(wèn)題。項(xiàng)目部從組織保證、技術(shù)保證、物資保證、資金保證等幾個(gè)方面確保投入到位，保證各項(xiàng)安全措施能夠落到實(shí)處。今年項(xiàng)目部根據(jù)施工實(shí)際需要，增加了專業(yè)安全管理人員、規(guī)范了施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的編寫、審核和審批、配備了安全防護(hù)用品、落實(shí)了安全防護(hù)設(shè)施，加強(qiáng)了安全教育培訓(xùn)和宣傳工作，建立了安全費(fèi)用使用臺(tái)帳，做充分發(fā)揮了安全費(fèi)用的作用。

9、今年以來(lái)，項(xiàng)目部強(qiáng)化了以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為首的質(zhì)量保證體系和組織管理結(jié)構(gòu)，并采取以下措施加強(qiáng)了質(zhì)量管理。

(1)細(xì)化項(xiàng)目部質(zhì)量管理職責(zé)與分工，明確項(xiàng)目總工及各級(jí)技術(shù)負(fù)責(zé)人質(zhì)量管理責(zé)任與權(quán)限。

(2)扎實(shí)開(kāi)展技術(shù)培訓(xùn)和質(zhì)量培訓(xùn)，著重提高操作人員的理論水平和實(shí)際操作水平。

(3)針對(duì)關(guān)鍵工序、特殊過(guò)程編制專項(xiàng)質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、保證措施和作業(yè)指導(dǎo)書。嚴(yán)格落實(shí)作業(yè)指導(dǎo)書和技術(shù)交底制度。

(4)對(duì)于關(guān)鍵工序、特殊過(guò)程實(shí)行專業(yè)人員連續(xù)監(jiān)控，領(lǐng)導(dǎo)盯崗制度。

(5)嚴(yán)格過(guò)程控制，嚴(yán)把檢驗(yàn)、試驗(yàn)、測(cè)量、驗(yàn)證關(guān)。

(6)明確物資、材料、設(shè)備的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和控制流程，從基礎(chǔ)上消滅不合格品的出現(xiàn)。

(7)提高全員質(zhì)量意識(shí)，嚴(yán)格落實(shí)項(xiàng)目?jī)?nèi)部質(zhì)量管理“三檢制”和隱蔽工程檢查驗(yàn)收制度。

(8)堅(jiān)持“質(zhì)量第一、預(yù)防為主”的方針，實(shí)施“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理”(PDCA)循環(huán)工作方法，克服質(zhì)量通病，持續(xù)提高工程質(zhì)量。

10、加強(qiáng)了監(jiān)督與考核。今年以來(lái)，項(xiàng)目部加強(qiáng)了對(duì)質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理的監(jiān)督與考核，對(duì)于在施工現(xiàn)場(chǎng)違規(guī)操作和違章作業(yè)的6名同志給與批評(píng)、教育和經(jīng)濟(jì)處罰，對(duì)與安全管理中工作存在錯(cuò)誤和食物的4名同志給與了經(jīng)濟(jì)處罰和行政處分。

總體上看，項(xiàng)目部目前安全目標(biāo)明確、各項(xiàng)安全管理制度健全、安全保證體系日益完善，管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)正常，安全生產(chǎn)總體有序可控，但也存在著一些缺點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：

1、限于工作經(jīng)驗(yàn)缺少和理論水平不高，我們的施工組織設(shè)計(jì)、施工方案有時(shí)還缺乏針對(duì)性、科學(xué)性，有時(shí)還有漏洞。

2、由于工作的階段性太強(qiáng)，缺乏連續(xù)性，勞務(wù)工種更換頻繁，安全培訓(xùn)存在不及時(shí)現(xiàn)象，效果保持較差。

3、現(xiàn)場(chǎng)管理仍有待進(jìn)一步加強(qiáng)，突出表現(xiàn)在技術(shù)交底、作業(yè)指導(dǎo)書編寫不規(guī)范、執(zhí)行不規(guī)范、監(jiān)督不到位。

4、全體人員安全意識(shí)有待進(jìn)一步提高，作業(yè)人員安全操作技能有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

二、項(xiàng)目部重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目控制情況

目前，項(xiàng)目部正在進(jìn)行軌排生產(chǎn)作業(yè)、鋪軌架梁作業(yè)、制梁生產(chǎn)和線路養(yǎng)護(hù)作業(yè)和疏解線特大橋連續(xù)梁施工。

軌排生產(chǎn)作業(yè)、鋪軌架梁作業(yè)各種設(shè)備已經(jīng)通過(guò)項(xiàng)目部、監(jiān)理單位、業(yè)主單位驗(yàn)收，并通過(guò)了第三方檢測(cè)，設(shè)備維修保養(yǎng)正常，并堅(jiān)持每天檢查保養(yǎng)。鋪架作業(yè)隊(duì)所有人員和特種工作操作人員均經(jīng)培訓(xùn)考核，持證上崗。施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)方案已經(jīng)按規(guī)定審批，并得到正確執(zhí)行?，F(xiàn)場(chǎng)施工有專職安全員監(jiān)督檢查，線路鋪通后按工程線運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，正在安裝安全警示標(biāo)識(shí)和防護(hù)設(shè)施，排除社會(huì)傷害，沒(méi)有明顯安全隱患。

制梁生產(chǎn)和線路養(yǎng)護(hù)作業(yè)作業(yè)各種設(shè)備已經(jīng)通過(guò)項(xiàng)目部、監(jiān)理單位、業(yè)主單位驗(yàn)收，并通過(guò)了第三方檢測(cè)，設(shè)備維修保養(yǎng)正常。制梁生產(chǎn)和線路養(yǎng)護(hù)作業(yè)隊(duì)所有人員和特種工作操作人員均經(jīng)培訓(xùn)考核，持證上崗。施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)方案已經(jīng)按規(guī)定審批，并得到正確執(zhí)行?，F(xiàn)場(chǎng)施工有專職安全員監(jiān)督檢查，沒(méi)有明顯安全隱患。

三、協(xié)作隊(duì)伍管理情況

項(xiàng)目部對(duì)協(xié)作隊(duì)伍安全資質(zhì)已經(jīng)進(jìn)行了審查，杜絕了不合格隊(duì)伍的進(jìn)入。各協(xié)作隊(duì)伍均已經(jīng)建立了內(nèi)部安全保證體系。項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍均簽署了安全生產(chǎn)合同或在合同內(nèi)規(guī)定了安全生產(chǎn)的內(nèi)容。協(xié)作隊(duì)伍能夠遵守項(xiàng)目部各項(xiàng)安全管理制度，正確響應(yīng)項(xiàng)目部安全管理的要求，服從項(xiàng)目部的安全管理。寫作隊(duì)伍能夠安要求配備專兼職安全生產(chǎn)管理人員。

存在的不足是，協(xié)作隊(duì)伍安全管理人員存在兼職現(xiàn)象，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在整改上有不及時(shí)現(xiàn)象，業(yè)務(wù)水平也有待進(jìn)一步提高。

四、項(xiàng)目部安全管理下一步采取的措施與方法

1、進(jìn)一步建立和健全各項(xiàng)安全管理制度，抓好各項(xiàng)制度的落實(shí)工作。通過(guò)健全管理制度堵塞管理上的漏洞，通過(guò)落實(shí)制度來(lái)發(fā)揮制度的保障作用。

2、培訓(xùn)和補(bǔ)充安全管理人員。項(xiàng)目部直接組織施工的，必須按國(guó)家規(guī)定配齊各種管理人員和安全專職人員，企業(yè)能夠給與解決的，由其企業(yè)給與配備，企業(yè)不能解決的，項(xiàng)目部采取委托培訓(xùn)，自己培訓(xùn)或項(xiàng)目部聘請(qǐng)的方式解決。工程由協(xié)作隊(duì)伍直接組織施工的，項(xiàng)目部要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，嚴(yán)格合同管理，要求協(xié)作隊(duì)伍配齊相關(guān)人員，并保證人員資質(zhì)、能力符合要求，如果經(jīng)項(xiàng)目部反復(fù)要求仍不能達(dá)到要求，項(xiàng)目部要采取相應(yīng)措施予以處置。

項(xiàng)目部要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)布置學(xué)習(xí)課題，采用實(shí)際案例提高學(xué)習(xí)興趣，確保學(xué)習(xí)時(shí)間和學(xué)習(xí)質(zhì)量，嚴(yán)格考試與考核，保證學(xué)習(xí)效果，以全面提高服務(wù)意識(shí)、安全意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，提高業(yè)務(wù)水平和安全操作技能。

3、嚴(yán)格施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、專項(xiàng)安全方案的編制、審批和執(zhí)行程序，符合專家論證標(biāo)準(zhǔn)的一定要請(qǐng)專家論證，并按規(guī)定審批。同時(shí)通過(guò)委外培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)提高技術(shù)人員、安全管理人員業(yè)務(wù)水平。

第2篇：項(xiàng)目部考核方案范文

    關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)；成本管理；責(zé)任成本；責(zé)任意識(shí)；創(chuàng)新理念 

Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.

Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）17-0159-02

 

0 引言

建筑施工企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其生存和發(fā)展的前提是創(chuàng)造利潤(rùn)。項(xiàng)目管理是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的核心和基礎(chǔ)，成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果。因此在施工企業(yè)中，加強(qiáng)工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結(jié)合施工企業(yè)成本管理的經(jīng)驗(yàn)，就如何加強(qiáng)責(zé)任成本管理談一點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

1 當(dāng)前施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀

近年來(lái)，不少施工企業(yè)的項(xiàng)目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項(xiàng)目甚至產(chǎn)生巨額虧損，以至于給企業(yè)和項(xiàng)目拖入困境。癥結(jié)何在，筆者認(rèn)為主要存在著粗放經(jīng)營(yíng)、重干輕管、先干后算、干而不算等問(wèn)題，但歸根結(jié)底是意識(shí)不強(qiáng)，理念落后，職責(zé)不清，責(zé)任不落實(shí)造成的。主要有以下表現(xiàn)：

1.1 成本意識(shí)淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業(yè)沒(méi)有成本管理意識(shí)，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，責(zé)任成本和成本核算流于形式。二是有的企業(yè)管理缺失，為個(gè)人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進(jìn)賬，故意減少和轉(zhuǎn)移費(fèi)用。企業(yè)在考核時(shí)不認(rèn)真、不全面，甚至有的項(xiàng)目因?yàn)闀r(shí)間較長(zhǎng)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更換頻繁，沒(méi)有考核或無(wú)法考核。

1.2 管理職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利難落實(shí) 目前的項(xiàng)目一般都設(shè)有成本核算部門，但業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，因此容易造成互相扯皮、職責(zé)不清的問(wèn)題，有的項(xiàng)目部分管領(lǐng)導(dǎo)也不明確，責(zé)、權(quán)、利無(wú)法落實(shí)到位，造成成本核算滯后，成本分析不準(zhǔn)，沒(méi)有成本控制措施，往往最后發(fā)現(xiàn)虧損為時(shí)已晚。

1.3 考核兌現(xiàn)不及時(shí)，影響各方積極性 一方面由于考核監(jiān)督機(jī)制不健全，施工企業(yè)沒(méi)有按時(shí)進(jìn)行考核兌現(xiàn)；另一方面由于項(xiàng)目工期一般較長(zhǎng)，即使是工程竣工后，業(yè)主也往往拖延結(jié)算辦理的時(shí)間，或長(zhǎng)期拖欠工程款，致使成本考核兌現(xiàn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這些都嚴(yán)重挫傷了項(xiàng)目管理人員的積極性。

1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項(xiàng)目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的鏈條上，許多環(huán)節(jié)的側(cè)重各不相同，譬如項(xiàng)目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊(duì)伍選用，物資設(shè)備保障，安全質(zhì)量控制，施工進(jìn)度安排等等，涉及到多方的職能和責(zé)任，這都需要項(xiàng)目部及時(shí)組織協(xié)調(diào)，動(dòng)態(tài)分析控制。但項(xiàng)目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節(jié)約的積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)。

1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項(xiàng)目成本管理水平不高，在合同條款、分包結(jié)算、材料采購(gòu)、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項(xiàng)目花錢大方，管理費(fèi)超支嚴(yán)重，安全質(zhì)量事故頻出，以至于造成項(xiàng)目利潤(rùn)流失，形成事實(shí)虧損。

2 加強(qiáng)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的對(duì)策

2.1 創(chuàng)新成本管理理念，提升創(chuàng)效管理意識(shí)

2.1.1 樹(shù)立“沒(méi)有虧損的項(xiàng)目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個(gè)平臺(tái)的項(xiàng)目，有的項(xiàng)目會(huì)虧損，而有的項(xiàng)目能盈利，其實(shí)歸根結(jié)底就是人的因素，不同的人管理會(huì)有不同的效果，即使是投標(biāo)虧損的項(xiàng)目，都能通過(guò)變更優(yōu)化、協(xié)調(diào)溝通等方法，彌補(bǔ)虧損，直至盈利。因此，必須樹(shù)立“沒(méi)有虧損的項(xiàng)目，只有虧損的管理”的理念。

2.1.2 樹(shù)立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當(dāng)前施工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)已成為業(yè)界的普遍現(xiàn)象，施工企業(yè)靠什么勝出，靠什么贏得可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力？降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)械設(shè)備和施工方法也會(huì)不同。因此，適量投入、優(yōu)化選擇施工方案是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。

2.1.3 樹(shù)立“成本從經(jīng)營(yíng)承攬抓起”的理念 項(xiàng)目是企業(yè)效益的源泉，企業(yè)創(chuàng)效必須從項(xiàng)目的源頭抓起，嚴(yán)把經(jīng)營(yíng)承攬關(guān)，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。因此，經(jīng)營(yíng)承攬不僅要注重其數(shù)量，更要注重其質(zhì)量。目前建筑市場(chǎng)大多推行最低價(jià)中標(biāo)，如果不把好經(jīng)營(yíng)承攬關(guān)，分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，采取必要措施，企業(yè)可能會(huì)陷入困境，也將無(wú)從發(fā)展。

2.1.4 樹(shù)立“二次經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效”的理念 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力導(dǎo)致投標(biāo)價(jià)格必須適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制，只

以“節(jié)流為主”的成本管理已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的需要。因此開(kāi)源與節(jié)流同樣重要。變更索賠是企業(yè)利用合同條款和有關(guān)規(guī)定，對(duì)工程項(xiàng)目變更或?qū)嶋H合理支出要求進(jìn)行補(bǔ)償?shù)男袨椋鞘┕て髽I(yè)的基本權(quán)利，我們必須牢牢把握。

2.2 抓住管理重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本有效管控

2.2.1 完善責(zé)任成本管理體系 根據(jù)施工企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，要建立各級(jí)責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。集團(tuán)總部作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和相關(guān)措施，有計(jì)劃地對(duì)各單位責(zé)任成本管理工作的開(kāi)展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。二級(jí)公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價(jià)，確定上交款比例，核定項(xiàng)目部崗位工資總額，審批項(xiàng)目部效益工資總額等。項(xiàng)目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實(shí)工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，對(duì)各責(zé)任中心實(shí)施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時(shí)，通過(guò)降低成本來(lái)提高職工收入等。

2.2.2 建立健全責(zé)任成本管理制度 一是經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制度。實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任集體承包制，在公司內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行競(jìng)聘上崗，人力資源、機(jī)械設(shè)備等建立內(nèi)部生產(chǎn)資料市場(chǎng)。公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)合同，作為項(xiàng)目管理的依據(jù)。二是施工方案的逐級(jí)控制、優(yōu)化制度。明確各級(jí)總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，并根據(jù)誰(shuí)優(yōu)化誰(shuí)受益的原則，理順企業(yè)、項(xiàng)目部和責(zé)任中心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。三是工程數(shù)量的逐級(jí)控制制度。通過(guò)對(duì)工程數(shù)量的逐級(jí)控制，將各級(jí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過(guò)程中流失，堵塞漏洞。四是勞務(wù)、材料、設(shè)備等三項(xiàng)招標(biāo)制度。為了控制價(jià)格，項(xiàng)目部必須在公司監(jiān)督下對(duì)外部勞務(wù)、材料、設(shè)備等組織進(jìn)行招標(biāo)，合理確定單價(jià)?！叭?xiàng)招標(biāo)”要在企業(yè)統(tǒng)一的平臺(tái)下進(jìn)行組織招標(biāo)，選擇實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、信譽(yù)好的合作方。

2.2.3 強(qiáng)化法人管控，規(guī)范項(xiàng)目管理 要深入推行“法人管項(xiàng)目”，建立法人為核心的管理團(tuán)隊(duì)，組織職能部門經(jīng)常檢查督導(dǎo)，履行各項(xiàng)審批制，嚴(yán)格控制項(xiàng)目支出，嚴(yán)格規(guī)范各項(xiàng)規(guī)章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項(xiàng)目落到實(shí)處。一是審批對(duì)外勞務(wù)計(jì)價(jià)，嚴(yán)格控制工程數(shù)量、工程單價(jià)和合同外項(xiàng)目，沒(méi)有審批的計(jì)價(jià)、結(jié)算，不得作為付款依據(jù)；二是材料、分包單價(jià)、設(shè)備租賃單價(jià)的調(diào)整必須報(bào)職能部門審批，較大金額報(bào)企業(yè)法人批準(zhǔn)；三是開(kāi)支實(shí)行預(yù)算管理，項(xiàng)目開(kāi)支要按預(yù)算進(jìn)行控制，不得隨意超支；四是施工方案實(shí)行審批制，項(xiàng)目方案必須報(bào)職能部門批準(zhǔn)后方可實(shí)施，變更方案的必須重新組織審批；五是實(shí)行資金集中管理，項(xiàng)目付款必須按計(jì)劃支付；六是對(duì)外部隊(duì)伍實(shí)行信譽(yù)評(píng)價(jià)制度，定期進(jìn)行信譽(yù)評(píng)價(jià)；七是加強(qiáng)監(jiān)督檢查，定期、不定期設(shè)立專門的督察組，督察組對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的現(xiàn)象要嚴(yán)肅追究責(zé)任人責(zé)任。

2.2.4 規(guī)范過(guò)程控制，實(shí)行降本增效 一是實(shí)行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)材料現(xiàn)場(chǎng)管理。堅(jiān)持按定額消費(fèi)量發(fā)料、合理堆放、減少搬運(yùn)等，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)材料的有效管控。二是嚴(yán)格外部勞務(wù)成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)管體制，降低分包勞務(wù)成本，決不能以包代管。三是加強(qiáng)施工組織，合理施工投入。加強(qiáng)施工組織，合理工序轉(zhuǎn)換，合理投入各項(xiàng)資源，提高工人作業(yè)面和機(jī)械利用率，防止窩工、資源浪費(fèi)等，都是控制成本關(guān)鍵。四是實(shí)行責(zé)任分解，完善考核機(jī)制。項(xiàng)目部要按照下達(dá)的責(zé)任預(yù)算，根據(jù)責(zé)任分工和施工特點(diǎn)分解落實(shí)責(zé)任人和責(zé)任部門，建立責(zé)任中心，并根據(jù)實(shí)際完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。五是控制安全質(zhì)量成本，防止返工返修。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，加強(qiáng)施工過(guò)程控制，適當(dāng)增加預(yù)防成本，確保安全質(zhì)量，從而達(dá)到控制降低成本、增加項(xiàng)目效益的目的。六是堅(jiān)持成本分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。堅(jiān)持定期的成本分析制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，將隱患排除在萌芽狀態(tài)。

2.2.5 高度重視變更索賠，強(qiáng)化清概清欠 “干活養(yǎng)隊(duì)伍，索賠爭(zhēng)效益”，不會(huì)索賠的項(xiàng)目經(jīng)理就不是合格的項(xiàng)目經(jīng)理，工程不完，索賠不止。項(xiàng)目部要建立索賠的責(zé)任制，項(xiàng)目經(jīng)理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)工程效益最大化。為最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員變更創(chuàng)效的積極性，項(xiàng)目部要實(shí)施變更索賠獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)變更創(chuàng)利的有功人員進(jìn)行特殊獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員變更索賠創(chuàng)效的積極性，積極和業(yè)主、監(jiān)理溝通，按照合同規(guī)定，提出合理化建議。

第3篇：項(xiàng)目部考核方案范文

1.責(zé)任中心劃分

根據(jù)項(xiàng)目部人員配置，建立責(zé)任成本管理體系。參照公司《責(zé)任成本管理辦法》的各責(zé)任中心的劃分，項(xiàng)目部依據(jù)實(shí)際情況成立責(zé)任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對(duì)各中心進(jìn)行責(zé)任劃分，如：工程技術(shù)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中心、計(jì)劃責(zé)任中心、安全責(zé)任中心、財(cái)務(wù)責(zé)任中心、后勤保障責(zé)任中心。每個(gè)中心須有主要責(zé)任人，并且制定相應(yīng)職責(zé)。

2.責(zé)任成本預(yù)算的編制

2.1編制依據(jù)

依據(jù)招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、答疑及補(bǔ)遺、報(bào)價(jià)、實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)等文件。

2.2主要內(nèi)容

(1)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)，確定組織機(jī)構(gòu)、管理規(guī)模及工期，測(cè)算項(xiàng)目管理費(fèi)用；

(2)結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)，編制臨建布置、文明施工方案，測(cè)算臨時(shí)工程費(fèi)用；

(3)核對(duì)工程數(shù)量，對(duì)工程數(shù)量進(jìn)行分析，確定責(zé)任預(yù)算數(shù)量；

(4)確定分包模式，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格制定勞務(wù)分包及專業(yè)分包控制價(jià)；

(5)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格、運(yùn)距、付款方式等，測(cè)定物資設(shè)備成本。

3.責(zé)任預(yù)算分解

責(zé)任預(yù)算經(jīng)公司批準(zhǔn)后，項(xiàng)目部依據(jù)“零利潤(rùn)”的原則分解到各貴任中心。分解時(shí)重點(diǎn)突出優(yōu)化和“可控”，即對(duì)總的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行量化和細(xì)化。與各貴任中心簽訂責(zé)任狀，明確具體責(zé)任人，細(xì)化職責(zé)分工，制定激勵(lì)制度,明確考核頻率。

4.責(zé)任成本的過(guò)程控制

4.1工程數(shù)量控制

(1)復(fù)核圖紙工程量，建立“五量對(duì)比”臺(tái)帳；

(2)對(duì)施工方案予以優(yōu)化，優(yōu)化后的工程量作為數(shù)量控制中心的控制數(shù)量，并鼓勵(lì)責(zé)任中心對(duì)方案再優(yōu)化，責(zé)任中心優(yōu)化后的數(shù)量作為中心責(zé)任利潤(rùn)；

(3)如出現(xiàn)不可預(yù)見(jiàn)因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員提出申請(qǐng)，報(bào)工程部長(zhǎng)核實(shí)，報(bào)總工審核通過(guò)，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后，才能進(jìn)入責(zé)任中心成本。如因各責(zé)任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進(jìn)成本。

4.2人工費(fèi)的控制

4.2.1合同內(nèi)的人工費(fèi)控制

采用招標(biāo)的方式，選擇勞務(wù)隊(duì)伍或?qū)I(yè)分包隊(duì)伍。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，招標(biāo)文件中給出合理的控標(biāo)價(jià)格，更利于確定信譽(yù)良好、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、價(jià)格合理、實(shí)力強(qiáng)的隊(duì)伍。

合同文本采用集團(tuán)公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關(guān)鍵條款不能隨意更改，嚴(yán)格執(zhí)行合同評(píng)審制度。嚴(yán)格按照分包合同、項(xiàng)目部驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)、付款。

4.2.2零星用工控制

與施工隊(duì)簽訂施工合同后，凡在施工隊(duì)合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實(shí)物工程量的，均按工程項(xiàng)目確定承包單價(jià)，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議；合同外工程不能形成實(shí)物工程量確需使用臨時(shí)用工的，由施工隊(duì)與工程部、計(jì)劃部在施工前現(xiàn)場(chǎng)確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊(duì)簽字確認(rèn)，完工后分管領(lǐng)導(dǎo)驗(yàn)收確認(rèn)，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核，月底驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)作為計(jì)價(jià)依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過(guò)5000元的，確定總費(fèi)用并簽訂總價(jià)承包協(xié)議。當(dāng)任務(wù)完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認(rèn)單并交至計(jì)劃部，超過(guò)約定時(shí)間視為施工隊(duì)自動(dòng)放棄結(jié)算，并在合同條款中加以明確。

4.3物資成本控制

4.3.1物資采購(gòu)計(jì)劃管理

物資采購(gòu)計(jì)劃的編制應(yīng)本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計(jì)劃偏大造成積壓浪費(fèi)、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實(shí)際出發(fā)，保證物資計(jì)劃的嚴(yán)肅性、預(yù)見(jiàn)性和準(zhǔn)確性，并根據(jù)工程進(jìn)展的實(shí)際情況，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)調(diào)整、總結(jié)、分析，不斷提高計(jì)劃編制的科學(xué)性。物資計(jì)劃必須滿足施工需要，未按要求及時(shí)、準(zhǔn)確提報(bào)物資計(jì)劃造成的停工或影響工期有各工長(zhǎng)負(fù)責(zé)。計(jì)劃提報(bào)后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時(shí)限。

物資計(jì)劃的上報(bào)程序。由施工隊(duì)編制，提報(bào)工長(zhǎng)，工長(zhǎng)審核后報(bào)項(xiàng)目部物資設(shè)備部、工程部和計(jì)劃部共同審核，物資設(shè)備部匯總后項(xiàng)目經(jīng)理審批后組織實(shí)施。

4.3.2物資采購(gòu)管理

對(duì)于進(jìn)入工程主體的物資必須實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬(wàn)元以下的以“詢價(jià)、貨比三家、競(jìng)標(biāo)、議標(biāo)”等方式進(jìn)行簡(jiǎn)單程序的招標(biāo)采購(gòu)。任何單位和個(gè)人不得以任何方式借口規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)采購(gòu)應(yīng)達(dá)到本項(xiàng)目物資費(fèi)開(kāi)支的90%以上。

實(shí)行采購(gòu)價(jià)格公開(kāi)制，實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光采購(gòu)。嚴(yán)格按照公司制定下發(fā)的招標(biāo)采購(gòu)相關(guān)規(guī)定，針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況采取不同方式進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。在公開(kāi)、公平、公正的基礎(chǔ)上，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。

物資供應(yīng)要遵循保證重點(diǎn)、兼顧一般的原則，合理確定物資采購(gòu)的批量、采購(gòu)的時(shí)間、進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間，要盡量組織直達(dá)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費(fèi)用，科學(xué)經(jīng)濟(jì)地組織物資供應(yīng)。

物資到達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊(duì)材料員進(jìn)行初步驗(yàn)收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標(biāo)等。對(duì)于砂石料含水量超標(biāo)的需扣除相應(yīng)重量。物資驗(yàn)收完成后，及時(shí)通知試驗(yàn)室對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料抽樣檢驗(yàn)。

4.3.3材料現(xiàn)場(chǎng)保管控制

項(xiàng)目部因地制宜設(shè)立各類布局合理、方便實(shí)用的庫(kù)房、料場(chǎng)、料棚。所有進(jìn)場(chǎng)材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫(kù)存放，加以標(biāo)識(shí)；加強(qiáng)保管防護(hù)工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。

4.4設(shè)備成本的控制

設(shè)備配置必須堅(jiān)持科學(xué)合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達(dá)到低投高產(chǎn)，做到“技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設(shè)備配置必須充分利用現(xiàn)有設(shè)備，按需適當(dāng)租賃。機(jī)械使用費(fèi)包括自有機(jī)械使用費(fèi)和租用機(jī)械使用費(fèi)，以完成實(shí)物工程量或臺(tái)班核算使用費(fèi)。月末按工程預(yù)算定額所列的機(jī)械臺(tái)班費(fèi)與實(shí)際發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)進(jìn)行對(duì)比分析考核節(jié)超。

4.5管理費(fèi)控制

項(xiàng)目部的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、水電費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)及其他間接費(fèi)用，實(shí)行預(yù)算控制，由財(cái)務(wù)部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定間接費(fèi)用開(kāi)支實(shí)施細(xì)則，嚴(yán)格間接費(fèi)用開(kāi)支審批手續(xù)。項(xiàng)目部根據(jù)有關(guān)因素，分開(kāi)支科目、月份核定費(fèi)用預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)掌握開(kāi)支。

5.責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)

項(xiàng)目部根據(jù)各責(zé)任中心責(zé)任狀內(nèi)容，按照考核周期及時(shí)對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。依據(jù)貴任狀約定的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，以及經(jīng)濟(jì)成果貢獻(xiàn)大小的原則，對(duì)各責(zé)任中心予以兌現(xiàn)。

6.結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的信譽(yù)之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項(xiàng)目強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)，要把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的重中之重來(lái)抓。國(guó)有企業(yè)工程項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)效，責(zé)任成本管理勢(shì)在必行。責(zé)任成本全員化、全覆蓋，打破國(guó)有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項(xiàng)目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動(dòng)發(fā)展。加強(qiáng)考核、及時(shí)兌現(xiàn)，是推進(jìn)項(xiàng)目成本管理主體責(zé)任落實(shí)、推動(dòng)創(chuàng)效創(chuàng)譽(yù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。通過(guò)責(zé)任成本管理，確保項(xiàng)目收益，提高員工收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

第4篇：項(xiàng)目部考核方案范文

1.1控過(guò)程，實(shí)施過(guò)程監(jiān)控

過(guò)程控制是保證項(xiàng)目責(zé)任成本按計(jì)劃運(yùn)行并取得較好預(yù)期收益的手段，是責(zé)任成本管理的重點(diǎn)階段。過(guò)程控制的主要內(nèi)容有施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、機(jī)械成本控制、臨建成本控制、項(xiàng)目本級(jí)管理費(fèi)用控制、變更索賠等。

1.2糾偏差，成本分析糾偏

糾偏差，要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題并提出方案解決問(wèn)題，是保障項(xiàng)目成本控制有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的有效手段。

1.3兌獎(jiǎng)懲，按時(shí)考核兌現(xiàn)

公平公正的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理得以可持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，是責(zé)任成本管理的重要支撐杠桿。要激勵(lì)先進(jìn)，樹(shù)立典型，充分發(fā)揮責(zé)任成本考評(píng)導(dǎo)的向作用。

2基層項(xiàng)目部責(zé)推行責(zé)任成本存在的問(wèn)題

2.1責(zé)任成本管理觀念形式化

基層項(xiàng)目部在責(zé)任成本實(shí)際運(yùn)作中流于形式，言行不一，理論與實(shí)踐分離，造成計(jì)劃與實(shí)際脫鉤。例如項(xiàng)目部施工前期計(jì)劃準(zhǔn)備工作沒(méi)做好，人員設(shè)備到場(chǎng)展開(kāi)不了工，增加窩工費(fèi)用；材料庫(kù)沒(méi)有按計(jì)劃合理建設(shè)，材料進(jìn)場(chǎng)不能有序或無(wú)處堆放，造成多次倒運(yùn)，增加運(yùn)費(fèi)；機(jī)械設(shè)備沒(méi)有優(yōu)化配置，亂進(jìn)多用，閑置資源。導(dǎo)致設(shè)備使用率嚴(yán)重低下。在施工階段，為了趕工期，不實(shí)行責(zé)任成本計(jì)劃管控方案，導(dǎo)致過(guò)程控制失效，成本失控。施工后期又忽視成本分析和考核，責(zé)任成本的實(shí)施成了紙上談兵白紙一張，失去指導(dǎo)意義。

2.2責(zé)任成本管理缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為自己的職責(zé)是保證工程安全質(zhì)量、工期進(jìn)展、文明形象以及費(fèi)用控制；管理人員認(rèn)為自己的職責(zé)是做好本職工作，多一事不如少一事；工人最為關(guān)心的問(wèn)題是工資能否按時(shí)發(fā)放，獎(jiǎng)金能發(fā)多少。所以，雖然責(zé)任成本細(xì)化分解到各責(zé)任單元，項(xiàng)目部個(gè)體都涉及成本管理活動(dòng)，但并不是所有人都能明白自己能做什么。計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部以及工程部等科室是成本管理的實(shí)施運(yùn)作主體，但由于項(xiàng)目缺少成本管理系統(tǒng)的主管領(lǐng)導(dǎo)，各職能科室無(wú)法橫向溝通，互動(dòng)反饋，造成相互推諉，各自為政。

2.3責(zé)任成本管理者業(yè)務(wù)水平低下

由于責(zé)任成本管理在項(xiàng)目部實(shí)施過(guò)程中，涉及范圍廣泛、數(shù)據(jù)繁雜、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、糾偏次數(shù)多。項(xiàng)目部責(zé)任成本業(yè)務(wù)管理人員接觸新知識(shí)，認(rèn)識(shí)不到位，總體業(yè)務(wù)能力低下落后，并有抵觸情緒，致使在責(zé)任成本計(jì)劃、分析、控制以及考核等方面粗心大意、一概而過(guò)并流于形式化，導(dǎo)致責(zé)任成本粗放低效，推廣失敗，難以為續(xù)。

3基層項(xiàng)目部責(zé)任成本管理的解決方法

3.1選派對(duì)應(yīng)專業(yè)專人負(fù)責(zé)，深化責(zé)任成本管理

工程項(xiàng)目上場(chǎng)前，提前要制定責(zé)任成本計(jì)劃，深化責(zé)任成本管理，并實(shí)施集約經(jīng)營(yíng)、精細(xì)管理、開(kāi)源節(jié)流和挖潛增效的經(jīng)營(yíng)理念，建立嚴(yán)謹(jǐn)、公平合理的懲罰制度，努力在項(xiàng)目部營(yíng)造出領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、全過(guò)程控制、全方位聯(lián)動(dòng)的良好開(kāi)端。由于成本相關(guān)各科室缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)動(dòng)反饋，應(yīng)提選一名項(xiàng)目副經(jīng)理主抓項(xiàng)目成本管理工作，定期組織項(xiàng)目各業(yè)務(wù)科室做好責(zé)任成本管理工作，為項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。

3.2加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，定期培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型成本管理組織

由于項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)和部分管理人員對(duì)責(zé)任成本認(rèn)識(shí)淺薄，缺乏此方面知識(shí)，工作起來(lái)迷茫，毫無(wú)頭緒。因此，加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高項(xiàng)目部成員對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向項(xiàng)目部全體成員宣傳責(zé)任成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。項(xiàng)目部應(yīng)該積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，貫徹責(zé)任成本思想，深化責(zé)任成本認(rèn)識(shí)。

3.3建立“以人為本”，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的有效機(jī)制

責(zé)任成本管理的核心思想必須圍繞“以人為本”的原則，涉及成本責(zé)任人的責(zé)權(quán)利要三位一體化，責(zé)權(quán)使成本責(zé)任人能夠有責(zé)有權(quán)有利，克服有責(zé)無(wú)權(quán)或有責(zé)無(wú)利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況。按照考核指標(biāo)，實(shí)施節(jié)獎(jiǎng)超罰的原則，制定具體的獎(jiǎng)罰辦法，并及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

4結(jié)束語(yǔ)

第5篇：項(xiàng)目部考核方案范文

論文關(guān)鍵詞：項(xiàng)目成本管理；存在的問(wèn)題；主要對(duì)策

1施工項(xiàng)目成本管理中主要出現(xiàn)的問(wèn)題

1．1成本管理意識(shí)不強(qiáng)

目前有些施工企業(yè)還沒(méi)有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識(shí)不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確。

1．2成本管理沒(méi)形成制度、指標(biāo)沒(méi)有量化。成本核算不科學(xué)

成本核算指標(biāo)沒(méi)有量化，一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理是靠人工報(bào)表來(lái)完成，還沒(méi)有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項(xiàng)目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無(wú)數(shù)；項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無(wú)依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒(méi)有分階段、分項(xiàng)目、分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。

1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高；而另外一些具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。在開(kāi)展成本管理活動(dòng)中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗(yàn)管理，死抱著過(guò)時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒(méi)有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項(xiàng)目成本管理工作的有效推進(jìn)。

1．4責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

有些公司項(xiàng)目沒(méi)有責(zé)任制、沒(méi)有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，滋長(zhǎng)了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒(méi)有責(zé)任意識(shí)、成本意識(shí)，覺(jué)得與自己沒(méi)多大切身利益關(guān)系，對(duì)材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60％，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無(wú)嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料有數(shù)，但余料無(wú)回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是計(jì)件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過(guò)量消耗，機(jī)械設(shè)備過(guò)度磨損；小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護(hù)，有時(shí)借出有手續(xù)，返還無(wú)驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒(méi)有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)同完成，成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃制訂、過(guò)程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟(jì)核算、績(jī)效考核等，需要構(gòu)建一個(gè)完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)人問(wèn)，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見(jiàn)，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅(jiān)持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作，需要多個(gè)部門相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會(huì)造成項(xiàng)目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒(méi)有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績(jī)效無(wú)法考核。項(xiàng)目沒(méi)有責(zé)任制、沒(méi)有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，更滋長(zhǎng)了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實(shí)行項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)，有些項(xiàng)目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，超額的完成承包任務(wù)，本該獎(jiǎng)勵(lì)，卻因獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，獎(jiǎng)罰辦法不落實(shí)或其他原因沒(méi)有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項(xiàng)目創(chuàng)利者的積極性。

2優(yōu)化項(xiàng)目成本的對(duì)策

2．1加強(qiáng)項(xiàng)目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項(xiàng)目成本核算管理體制

項(xiàng)目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，而項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無(wú)從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門的成本管理與核算的功能，對(duì)項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)具有獨(dú)立性，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對(duì)成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，調(diào)動(dòng)他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評(píng)價(jià)體系

具體做到：①健全各項(xiàng)成本管理制度。項(xiàng)目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運(yùn)行操作過(guò)程中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，不斷優(yōu)化，通過(guò)實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項(xiàng)目成本管理的作用。②全過(guò)程控制。強(qiáng)化過(guò)程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過(guò)程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系：

①建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。項(xiàng)目開(kāi)工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計(jì)的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價(jià)格等，制定科學(xué)的內(nèi)部?jī)r(jià)格，作為責(zé)任成本計(jì)算、計(jì)量與考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個(gè)過(guò)程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺(tái)。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級(jí)量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。

2．3優(yōu)化項(xiàng)目資源配置

項(xiàng)目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素的配置。項(xiàng)目資源選配的好壞，直接影響著項(xiàng)目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過(guò)剩造成浪費(fèi)。

一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項(xiàng)目責(zé)任制，公司與項(xiàng)目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊(duì)伍。內(nèi)部隊(duì)伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊(duì)伍要采取公開(kāi)招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗(yàn)，錄用數(shù)量要適宜。開(kāi)工前必須針對(duì)項(xiàng)目專業(yè)施工特點(diǎn)，對(duì)勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開(kāi)展，又不相對(duì)過(guò)剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場(chǎng)可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級(jí)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2．4加強(qiáng)材料集中控制

加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目，材料成本占造價(jià)的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項(xiàng)目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購(gòu)方式：新晨

一是主要材料采取集中采購(gòu)，由成本管理部門會(huì)同項(xiàng)目部編制采購(gòu)計(jì)劃和施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門依采購(gòu)計(jì)劃和資金情況采購(gòu)材料，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購(gòu)采取公開(kāi)招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場(chǎng)，減少多余費(fèi)用。三是輔助材料可由項(xiàng)目部自行采購(gòu)，其價(jià)格在預(yù)算價(jià)內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號(hào)建立材料消耗量控制臺(tái)賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測(cè)資料編制的數(shù)量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。

2．5加強(qiáng)工程施工數(shù)量控制

一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目總工程師具體對(duì)確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺(tái)賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計(jì)價(jià)、超量采購(gòu)等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開(kāi)工前，項(xiàng)目總工程師必須到現(xiàn)場(chǎng)組織圖紙會(huì)審和線路定測(cè)，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過(guò)程中，如清單數(shù)量少于實(shí)際施工數(shù)量，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場(chǎng)定測(cè)情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項(xiàng)目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實(shí)際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺(tái)賬，每期計(jì)價(jià)后及時(shí)登記，對(duì)施工隊(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊(duì)伍，必須實(shí)行勞務(wù)招標(biāo)，按照實(shí)際完成的工作量計(jì)價(jià)，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價(jià)進(jìn)行結(jié)算。

第6篇：項(xiàng)目部考核方案范文

一、指導(dǎo)思想

按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的總體部署和要求，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀與特點(diǎn)，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容；以推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo)：強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營(yíng)和管控責(zé)任；把項(xiàng)目部打造成為成本中心、項(xiàng)目執(zhí)行中心和實(shí)施主體：將總部構(gòu)建成為利潤(rùn)中心、項(xiàng)目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的龍頭。

二、存在的障礙及基本對(duì)策

（一）存在的障礙

1、管理中的慣性思維，對(duì)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式有一定的排斥性。

2、對(duì)強(qiáng)總部認(rèn)識(shí)不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問(wèn)題。

3、實(shí)施強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足，缺乏“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”的管控經(jīng)驗(yàn)。

4、總部人才結(jié)構(gòu)不太合理，主要是缺乏熟悉項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的行家里手，短期內(nèi)難以得到解決。

5、少數(shù)員工有畏難心理，對(duì)強(qiáng)總部信心不足，抱懷疑、觀望態(tài)度。

（二）基本對(duì)策

1、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫，在員工中開(kāi)展培訓(xùn)，營(yíng)造強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的氛圍。

2、理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系，結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。

3、學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，培育新管控，改進(jìn)舊模式，穩(wěn)步推進(jìn)新老項(xiàng)目管控模式的交替。

4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別明確項(xiàng)目管理新老模式的負(fù)責(zé)人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。

5、明晰新舊體制運(yùn)行與交替路徑，推進(jìn)“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”及“法人管項(xiàng)目”新體制的落地，逐步改進(jìn)舊的“多級(jí)管控，多級(jí)核算”模式；

逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理，到2013年，公司項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部與市場(chǎng)的零距離對(duì)接。

6、完善項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)利對(duì)等機(jī)制，優(yōu)化人才配置，培育強(qiáng)總部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè)，涵養(yǎng)人才成長(zhǎng)與發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

1、成立公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：胡建軍

副組長(zhǎng)：謝幫銀

成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。

2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責(zé)分工是：

⑴制度機(jī)構(gòu)組由辦公室、管理審計(jì)部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職級(jí)職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計(jì)。

⑵人力資源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項(xiàng)目部定編、定員、定崗以及各崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)人員的競(jìng)聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置等工作。

⑶綜合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的宣傳、發(fā)動(dòng)及思想政治工作。

3、關(guān)于項(xiàng)目管理新老模式交替的工作分工?？紤]到目前新老模式的運(yùn)行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對(duì)新模式推行與老模式交替的工作分工如下：

⑴董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人，在新舊體系交替過(guò)程中，工作重心放在老項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)與平穩(wěn)過(guò)渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。

⑵黨委書記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強(qiáng)總部運(yùn)行的分項(xiàng)方案及項(xiàng)目管理職能路徑予以推進(jìn)。

四.推行實(shí)施的分項(xiàng)方案

1、公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計(jì)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、成本預(yù)結(jié)算部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購(gòu)管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實(shí)行兩塊牌子一套人馬。

2、總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導(dǎo)外，總部部室人員總編制暫時(shí)控制在現(xiàn)有的113人以內(nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對(duì)各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整，各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如下：

⑴辦公室15人；

⑵黨群工作部10人；

⑶人力資源部9人；

⑷紀(jì)檢監(jiān)察部7人；

⑸管理審計(jì)部7人；

⑹市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部12人；

⑺成本預(yù)結(jié)算部22人；

⑻財(cái)務(wù)部11人；

⑼工程（技術(shù)信息）管理部9人；

⑽安全環(huán)保部6人；

⑾采購(gòu)管理部5人。

3、部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設(shè)1正1副；部室11人（含11人）以上設(shè)1正2副。

4、硬件設(shè)施建設(shè)。

⑴總部辦公樓設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456號(hào)；

⑵單身公寓設(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號(hào)，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。

5、強(qiáng)總部建安項(xiàng)目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理模式要求，擬將以下項(xiàng)目首批納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系：

⑴四川威遠(yuǎn)360O燒結(jié)項(xiàng)目，簽約量約1個(gè)億；

⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項(xiàng)目，簽約量約1.5～2個(gè)億；

⑶北京遼寧大廈項(xiàng)目，簽約量約1.6個(gè)億；

⑷友誼房地產(chǎn)康馨家園項(xiàng)目，簽約量約1.5～2個(gè)億。

6、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系的啟動(dòng)與考核。

⑴項(xiàng)目啟動(dòng)。①公司總部及時(shí)與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持；②明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位；③召開(kāi)開(kāi)工會(huì)或項(xiàng)目管理策劃交底會(huì)，統(tǒng)一思想，明確強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)作制度。

⑵項(xiàng)目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行考核規(guī)定，公司將細(xì)化考核辦法，并按照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理考核模塊，從以下11個(gè)方面擬對(duì)總部各部室及項(xiàng)目部予以考核。

①組織管理：項(xiàng)目部部門設(shè)置；項(xiàng)目部部門負(fù)責(zé)人配置；項(xiàng)目部組建；分公司組織管理。

②項(xiàng)目策劃：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目實(shí)施策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目交竣工策劃編制與執(zhí)行。

③市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)支持：承接的項(xiàng)目質(zhì)量；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與執(zhí)行；業(yè)務(wù)信息立項(xiàng)及跟蹤管理；項(xiàng)目投（議）標(biāo)管理；主合同簽訂與交底；客戶關(guān)系管理執(zhí)行；市場(chǎng)開(kāi)拓獎(jiǎng)勵(lì)方案制定與執(zhí)行。

④人力資源支持：人力資源整體規(guī)劃；項(xiàng)目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵(lì)；項(xiàng)目解散后人員分流管理。

⑤技術(shù)支持：技術(shù)投入的年度預(yù)算編制；施工技術(shù)資料支持與管理；技術(shù)進(jìn)步與成果推廣；總部技術(shù)信息支持。

⑥采購(gòu)集中管理：物資采購(gòu)權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；采購(gòu)計(jì)劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；采購(gòu)招標(biāo)；采購(gòu)合同的簽訂與管理；物資配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。

⑦租賃集中管理：租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；租賃計(jì)劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；租賃招標(biāo)；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評(píng)價(jià)；自有設(shè)備資產(chǎn)的保值增值。

⑧分包集中管理：分包權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；分包計(jì)劃的編制與執(zhí)行；《合格分包商名錄》建立、更新與應(yīng)用；分包招標(biāo)；分包合同的簽訂與管理；分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理、考核；分包結(jié)算；分包商的評(píng)價(jià)。

⑨資金集中管理：項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員管理；項(xiàng)目成本核算；資金賬戶管理；資金預(yù)算管理；資金收入管理；資金支付管理。

⑩預(yù)結(jié)算控制：項(xiàng)目預(yù)結(jié)算人員管理；項(xiàng)目各項(xiàng)預(yù)算的編制與執(zhí)行；項(xiàng)目各項(xiàng)結(jié)算工作安排與執(zhí)行；預(yù)結(jié)算資料管理。

⑪；責(zé)任成本控制：項(xiàng)目成本管理策劃；項(xiàng)目成本控制；項(xiàng)目成本分析與考核；項(xiàng)目成本總結(jié)報(bào)告。

6.強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度建設(shè)。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目等10個(gè)管理手冊(cè)，共計(jì)100余個(gè)管理辦法。為對(duì)接集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，以上公司管理手冊(cè)將按集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”模式予以修編，修編后的管理手冊(cè)計(jì)劃在四季度初頒發(fā)。

五、公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理運(yùn)行的路徑

1、法人管項(xiàng)目體制運(yùn)行路徑。

一是逐步推進(jìn)公司法人管項(xiàng)目體制。即從2011年9月份開(kāi)始，凡公司新開(kāi)工項(xiàng)目，一律納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系。并實(shí)施“兩級(jí)管控、一級(jí)核算”模式，公司總部為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)成本控制中心，主要實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與效益的管控；項(xiàng)目部為施工生產(chǎn)成本中心，主要實(shí)施項(xiàng)目施工組織與責(zé)任成本的管控。

二是逐步改進(jìn)公司原有項(xiàng)目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項(xiàng)目，不納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，依然按原有的項(xiàng)目管控模式運(yùn)行；但老項(xiàng)目終結(jié)后，其原有的項(xiàng)目管理體制不再延續(xù)，若再接續(xù)新的項(xiàng)目，則新項(xiàng)目一律納入公司法人管項(xiàng)目體系。

三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開(kāi)始，撤銷項(xiàng)目管理分公司，并視情組建項(xiàng)目部；撤銷物資設(shè)備租賃分公司，建議并入集團(tuán)租賃公司。

四是保留下來(lái)的安裝分公司、鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司，其定位與運(yùn)營(yíng)按集團(tuán)的要求進(jìn)行。

2、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理各階段職能運(yùn)行路徑

⑴項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：編制市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總；進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評(píng)審立項(xiàng)；組織市場(chǎng)策劃的編制。

②管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理。

③辦公室：組織市場(chǎng)策劃的審議。

⑵項(xiàng)目投標(biāo)階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備；組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo)評(píng)審；負(fù)責(zé)投標(biāo)的實(shí)施。

②成本預(yù)結(jié)算部：進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。

③工程管理部：負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。

④管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。

⑤紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對(duì)投標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管。

⑶項(xiàng)目合同簽訂階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：進(jìn)行合同的起草、洽談；組織合同的評(píng)審與簽訂。

⑷項(xiàng)目部組建階段。

①辦公室：歸口管理項(xiàng)目部的組建。

②人力資源部：組織項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目部的人員配備工作。

⑸項(xiàng)目實(shí)施策劃階段。

①公司總經(jīng)理：為項(xiàng)目實(shí)施策劃總負(fù)責(zé)人。

②辦公室：為項(xiàng)目實(shí)施策劃的組織部門；組織項(xiàng)目策劃書的審批。

③工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項(xiàng)目部編制施工方案、專項(xiàng)方案、交竣工方案等。

④市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項(xiàng)。

⑤成本預(yù)結(jié)算部：編制施工預(yù)算，總成本計(jì)劃。

⑥采購(gòu)管理部：編制物資采購(gòu)、租賃、分包總計(jì)劃，及相應(yīng)的成本控制計(jì)劃。

⑹施工生產(chǎn)階段。

①管理審計(jì)部：組織《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂。

②采購(gòu)管理部：負(fù)責(zé)采購(gòu)、租賃、分包工作。

③財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的收支管理。

④技術(shù)信息部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。

⑤安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等工作。

⑥管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。

⑦紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管。

⑧黨群工作部：監(jiān)管施工現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)宣傳與思想政治動(dòng)員。

⑨總部各部室：對(duì)項(xiàng)目部上報(bào)的信息或提出的需求進(jìn)行處理，及時(shí)反饋意見(jiàn)；工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審計(jì)部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部室對(duì)項(xiàng)目施工及時(shí)進(jìn)行過(guò)程檢查和監(jiān)督。

⑺項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。

①辦公室：組織交竣工策劃。

②工程管理部：組織工程的竣工驗(yàn)收工作。

③成本預(yù)結(jié)算部：完成工程的結(jié)算工作。

④財(cái)務(wù)部：完成工程的回款工作。

⑻項(xiàng)目審計(jì)兌現(xiàn)階段。

①管理審計(jì)部：進(jìn)行項(xiàng)目最終審計(jì)和兌現(xiàn)審計(jì)。

②紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)效能監(jiān)察。

⑼項(xiàng)目結(jié)束階段。

①工程管理部：與項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目資料及工程的移交，以及歸檔總結(jié)。

②人力資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后的人員分流工作。

③黨群工作部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。

⑽工程回訪與維修階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)工程回訪工作。

②工程管理部：負(fù)責(zé)工程的維修和保修。

六、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系實(shí)施步驟、措施及時(shí)間安排

1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開(kāi)展集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系21個(gè)相關(guān)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并于2011年9月30日前完成。

2、由辦公室牽頭，管理審計(jì)部配合，依據(jù)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理21個(gè)相關(guān)制度，修編完善公司有關(guān)實(shí)施細(xì)則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。

3、由人力資源部牽頭，實(shí)施強(qiáng)總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。

4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”要求，做好相關(guān)分公司的撤并工作，并按規(guī)定的時(shí)間完成。

6、以上實(shí)施意見(jiàn)若與集團(tuán)總體實(shí)施方案相左，則以集團(tuán)的為準(zhǔn)。

第7篇：項(xiàng)目部考核方案范文

【關(guān)鍵詞】房建施工；安全管理；難點(diǎn)；對(duì)策

引 言

安全生產(chǎn)作為一個(gè)行業(yè)是能否安定及健康發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)，其管理面、管理難度以及管理深度相較于質(zhì)量管理有過(guò)之而無(wú)不及。同時(shí)，作為高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)之一的建筑業(yè)，安全事故發(fā)生率一直處于相對(duì)較高的位置，尤其在當(dāng)前大建設(shè)、大開(kāi)發(fā)的情勢(shì)下，高層建筑越來(lái)越多，造型越來(lái)越復(fù)雜，加之在大量使用大型施工機(jī)械，搶工期、趕進(jìn)度等情形下，事故發(fā)生率有升不降。為保證作業(yè)人員生命健康安全，控制及有效降低事故發(fā)生概率，必然對(duì)安全管理提出了更嚴(yán)、更高的要求。而其中重中之重，便是施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理。下面，本人針對(duì)幾點(diǎn)房建施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理的難點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析并提出相應(yīng)的對(duì)策及建議。

1 安全生產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題及原因分析

1.1 安全管理缺少投入，重點(diǎn)是缺乏安全管理人員

上至項(xiàng)目部，下至勞務(wù)公司，均存在安全人員嚴(yán)重缺失的現(xiàn)象，若嚴(yán)格按照《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》中相關(guān)規(guī)定進(jìn)行配置，怕鮮有企業(yè)能滿足其中看似“苛刻”的條件，但當(dāng)真正面對(duì)大型工程時(shí)，才發(fā)現(xiàn)屈指可數(shù)的安全人員就算 24小時(shí)不眠不休監(jiān)督檢查，也無(wú)法覆蓋整個(gè)工作面，從而施工現(xiàn)場(chǎng)將出現(xiàn)大量安全監(jiān)視死角，為安全事故的滋生提供溫床。同時(shí)，就算人員配備數(shù)目達(dá)到了要求，人員質(zhì)量卻參差不齊。大部分項(xiàng)目部沒(méi)有配備專職安全人員，大都由其他技術(shù)、管理人員兼職安全管理。這樣，在無(wú)牢靠職業(yè)素質(zhì)的前提下進(jìn)行管理，則不能起到應(yīng)有的作用，管理常常不到位且缺乏專業(yè)說(shuō)服性，更無(wú)從談起真真正正地開(kāi)展安全教育培訓(xùn)、隱患排查及安全大檢查等活動(dòng)了，安全管理成了一句空話，安全檢查、教育成為了一個(gè)形式。另外，其他安全員、安全協(xié)管員的業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較低，不具備與所從事的施工生產(chǎn)相適應(yīng)的安全生產(chǎn)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力以及責(zé)任心（特別表現(xiàn)在部分安全員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)用電、機(jī)械設(shè)備等知識(shí)的嚴(yán)重欠缺），導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)缺乏應(yīng)有的安全監(jiān)管的作用。

1.2 技術(shù)負(fù)責(zé)人安全生產(chǎn)素質(zhì)低下

項(xiàng)目部技術(shù)負(fù)責(zé)人普遍對(duì)自身崗位職責(zé)存在認(rèn)識(shí)偏差，認(rèn)為技術(shù)負(fù)責(zé)人便是單純地負(fù)責(zé)技術(shù)管理，而往往忽視技術(shù)同安全的聯(lián)系。比如在編制模板裝拆、外架搭設(shè)、臨電布置等相關(guān)方案以及安全技術(shù)交底時(shí)，大都四處摘抄、七拼八湊，為應(yīng)付安全檢查而編制，完全沒(méi)有結(jié)合自身項(xiàng)目的實(shí)際情況，缺乏針對(duì)性、可實(shí)施性，導(dǎo)致施工過(guò)程中根本無(wú)法做到按方案進(jìn)行施工，任憑作業(yè)班組自行其事，甚至有依照現(xiàn)場(chǎng)搭設(shè)結(jié)果而相應(yīng)改變方案以免拆除重建的情況發(fā)生，存在大量安全隱患。

1.3 安全生產(chǎn)考核制度存在漏洞，缺乏可實(shí)施性

一個(gè)項(xiàng)目的組建，如果說(shuō)人員配備、資金投入是硬件保障，那么安全生產(chǎn)考核制度的可控則可納入軟件保障。大部分項(xiàng)目部對(duì)自身管理人員以及勞務(wù)的考核制度，明顯罰大過(guò)獎(jiǎng)。在處罰條例無(wú)限細(xì)化的同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)模糊、實(shí)施性差，這樣一來(lái)，無(wú)論對(duì)管理人員還是作業(yè)人員，在某一層面上講，容易產(chǎn)生被動(dòng)情緒，缺乏檢查糾錯(cuò)的積極性。同時(shí)，違規(guī)作業(yè)人員及管理者所受到的處罰，往往最終難以真正兌現(xiàn)于違規(guī)者本人，而真正的罰金支付者卻是財(cái)大氣粗的勞務(wù)公司老板或工頭，這樣一來(lái)可能使受檢人員對(duì)經(jīng)濟(jì)控制缺乏敏感性、甚至無(wú)動(dòng)于衷，二來(lái)可能讓獎(jiǎng)懲支付變質(zhì)為購(gòu)買行為，可以理解為“花錢買違規(guī)”。

2 對(duì)策及建議

2.1 增加安全成本投入及專職安全人員的引進(jìn)

幾乎所有項(xiàng)目部都高呼“安全高于一切”的口號(hào)，信誓旦旦地宣布采用“安全―――質(zhì)量―――進(jìn)度―――成本”的控制形式，但真正照此行動(dòng)的卻是少之又少，實(shí)際上，卻是以“成本―――進(jìn)度―――質(zhì)量―――安全”的混蛋模式經(jīng)營(yíng)。要改變這一現(xiàn)狀，真正做到以安全生產(chǎn)為第一要素，首先就需要加大安全生產(chǎn)的成本投入，而這其中的最為重要的就是組建起一支基本安全管理人員隊(duì)伍，這支隊(duì)伍不能再像現(xiàn)在及過(guò)去一樣，雖培訓(xùn)了很多安全員、安全工程師，但多是為應(yīng)付企業(yè)資質(zhì)就位、投標(biāo)需要而設(shè)，而當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)需要時(shí)，又無(wú)法提供。這支安全管理隊(duì)伍中部分人員可以是項(xiàng)目經(jīng)理（承攬工程較多或工程規(guī)模較大）定向培訓(xùn)和培養(yǎng)的，以后就跟隨其在項(xiàng)目部專職從事安全管理工作；可以屬于公司培養(yǎng)儲(chǔ)備的，在公司各項(xiàng)目部間調(diào)配使用；對(duì)于一些常規(guī)、規(guī)模較小的工程可允許現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)有能力人員兼職或一名安全員負(fù)責(zé) 2～3 個(gè)工地，人員不夠時(shí)再由項(xiàng)目承包人從市場(chǎng)聘用。這些安全員學(xué)歷高低無(wú)關(guān)緊要，重要是經(jīng)歷過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)，除了積累了扎實(shí)地專業(yè)知識(shí)和豐富的現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，還需要具有敏銳的觀察力、靈活的協(xié)調(diào)能力以及極強(qiáng)的工作責(zé)任心。同時(shí)，在勞務(wù)方面，項(xiàng)目部應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，發(fā)展若干名勞務(wù)方的安全員、及安全協(xié)管員以滿足實(shí)際人員配備需求，以配合項(xiàng)目部安全管理人員進(jìn)行管理。

2.2 加強(qiáng)對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人的安全考核以及安全協(xié)助

技術(shù)負(fù)責(zé)人安全生產(chǎn)素質(zhì)低下可謂是一通病，但要求他們立即具備所需的相關(guān)安全生產(chǎn)知識(shí)，卻也是不現(xiàn)實(shí)的。而這就要求項(xiàng)目部加強(qiáng)對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人的安全知識(shí)培訓(xùn)及安全知識(shí)考核，尤其是施工重點(diǎn)部位，例如卸料平臺(tái)、懸挑架等位置安全規(guī)范等知識(shí)的考核；同時(shí)，在方案編制及交底時(shí)，應(yīng)在專職安全人員，最好是安全工程師的協(xié)助下，進(jìn)行統(tǒng)一編制，并加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面、平面布置的查勘，使得編制出的東西一有依據(jù)、二有可行性。

第8篇：項(xiàng)目部考核方案范文

Abstract:The mine construction market competition is intense, the construction enterprise's profit space getting smaller, this request construction enterprise unceasingly raises the project management level. The construction item cost control is the important way. This article had pointed out the coal mine construction item management organization's establishment, the cost goal definite process, is clear about the construction item cost inspection rewards and punishment the method and the step.

關(guān)鍵詞:施工項(xiàng)目成本控制;成本考核;獎(jiǎng)懲

Key word:Construction item cost control; Cost inspection; Rewards and punishment

作者簡(jiǎn)介：王治環(huán)（1973.7― ），男，河南省焦作市武陟縣人，?？疲?jīng)濟(jì)師。

成本控制是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力的重要保障，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。近年來(lái)，隨著礦山施工行業(yè)市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，施工企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，企業(yè)利潤(rùn)空間越來(lái)越小，很多施工企業(yè)在項(xiàng)目施工中處于微利、保本狀態(tài)下生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在這種情形下，施工企業(yè)要想提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須把項(xiàng)目成本控制貫穿到從投標(biāo)到竣工結(jié)算的全過(guò)程中去。

一、項(xiàng)目管理組織的建立

企業(yè)要想增加盈利能力，必須從上到下都要樹(shù)立成本控制觀念。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)要把施工項(xiàng)目部降低施工項(xiàng)目成本，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的多少作為對(duì)基層項(xiàng)目部考核的主要指標(biāo)。一是建立項(xiàng)目管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理企業(yè)項(xiàng)目部成本控制工作，二是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目部經(jīng)理是單位工程施工管理的第一責(zé)任者，另外根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)、中標(biāo)價(jià)格以及合同簽訂的實(shí)際情況，配備安全、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子。三是各項(xiàng)目部是自主經(jīng)營(yíng)、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算單位。由計(jì)劃部門擬定《單位工程內(nèi)部承包合同書》，授予項(xiàng)目經(jīng)理以組織、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理合理權(quán)限，明確施工企業(yè)與項(xiàng)目部的權(quán)利、責(zé)任、獎(jiǎng)懲條件、利益分配和義務(wù)。

二、項(xiàng)目成本目標(biāo)的確定

根據(jù)企業(yè)各工程項(xiàng)目的特征，對(duì)各項(xiàng)工程的人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、機(jī)械使用費(fèi)用、間接費(fèi)用等成本費(fèi)用進(jìn)行事先測(cè)算，對(duì)預(yù)測(cè)的成本指標(biāo)實(shí)行目標(biāo)管理。目標(biāo)成本制定后，要圍繞成本指標(biāo)層層分解到項(xiàng)目部施工管理人員、項(xiàng)目承包子項(xiàng)目部。實(shí)行班組核算，對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)一步量化，細(xì)化到承包班組。充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部加強(qiáng)成本的積極性、主觀能動(dòng)性，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促進(jìn)班組的成本控制。

三、施工過(guò)程成本控制

1.工程項(xiàng)目在施工前，現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況找出影響因素，認(rèn)真分析論證后制定出切合實(shí)際的、科學(xué)合理的、最經(jīng)濟(jì)的施工組織設(shè)計(jì)，從施工方案的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排等科學(xué)的選定施工方案，在施工過(guò)程中采用各種降低消耗，提高工效的新工藝、新材料、新技術(shù)等降低工程成本的措施。

2.人工費(fèi)的控制。合理安排組織施工人員，減少窩工浪費(fèi)，科學(xué)嚴(yán)細(xì)的獎(jiǎng)懲制度是保證。實(shí)行工資費(fèi)用同完成成本指標(biāo)情況掛鉤；工資費(fèi)用同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。堅(jiān)持“多勞多得，不勞不得”的按勞分配原則，工資上不封頂，下不保底。各項(xiàng)成本超支從考核工資中100%扣除，節(jié)約部分計(jì)入考核工資，確保項(xiàng)目部從管理人員到施工人員都能積極主動(dòng)的參與到整個(gè)工程成本控制當(dāng)中。

3.材料費(fèi)控制。一是堅(jiān)持按預(yù)算定額確定材料量，編制備料計(jì)劃，實(shí)行限額領(lǐng)料制度。二是合理分析材料性能，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝，力求材料物美價(jià)廉、安全可靠。三是采購(gòu)中要明確材料價(jià)格線，采購(gòu)前要對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，在確保質(zhì)量的同時(shí)，貨比三家，擇優(yōu)采購(gòu)，對(duì)于大宗采購(gòu)要實(shí)行集中比價(jià)招標(biāo)的方法。

4.機(jī)械費(fèi)用控制。在施工中要合理組織調(diào)配機(jī)械，盡量減少機(jī)械臺(tái)班量。對(duì)于施工機(jī)械實(shí)行包機(jī)管理，把責(zé)任落到個(gè)人，避免不正當(dāng)使用造成設(shè)備損壞，同時(shí)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理次數(shù)，使設(shè)備始終處于完好狀態(tài)。加強(qiáng)租賃機(jī)械設(shè)備管理，充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源，降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。

5.工程項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算管理。各施工項(xiàng)目部在承攬工程時(shí)，必須按工程施工圖及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況編制施工圖預(yù)算，報(bào)企業(yè)預(yù)算管理部門審核后，及時(shí)向建設(shè)單位報(bào)批。工程施工應(yīng)執(zhí)行“先定造價(jià)簽定合同，后施工”的原則完成工程預(yù)算的審批工作，并簽訂施工合同。所有工程完工后一個(gè)月內(nèi)必須進(jìn)行工程結(jié)算。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)簽證管理。

四、工程項(xiàng)目成本考核及獎(jiǎng)罰

1.工程項(xiàng)目成本考核。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部門根據(jù)本企業(yè)的有關(guān)規(guī)定對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本考核。當(dāng)項(xiàng)目工程全部完成合同規(guī)定的施工承包內(nèi)容，確定了工程決算數(shù)且成本已經(jīng)全部發(fā)生入賬的前提下方可進(jìn)行考核。

第9篇：項(xiàng)目部考核方案范文

【關(guān)鍵詞】工程企業(yè)；組織績(jī)效；考核辦法

工程企業(yè)一般包括設(shè)計(jì)企業(yè)、工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)等幾種類型，本文所述工程企業(yè)是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業(yè)和設(shè)計(jì)院合并重組后設(shè)立的，以設(shè)計(jì)、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業(yè)。

一、工程企業(yè)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)

工程企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般堅(jiān)持有利于項(xiàng)目運(yùn)作這一原則，主要包括綜合管理單元、項(xiàng)目管理單元和項(xiàng)目執(zhí)行單元。其中項(xiàng)目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計(jì)室、分（子）公司和各類項(xiàng)目部。綜合管理單元和項(xiàng)目管理單元構(gòu)成公司機(jī)關(guān)職能部門，公司對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行單元實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門組建項(xiàng)目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項(xiàng)目，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計(jì)室派出人員組建設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，施工業(yè)務(wù)的核心部分由公司直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、工程企業(yè)管理機(jī)制模式

企業(yè)向各類組織下達(dá)目標(biāo)指標(biāo)，簽訂年度或項(xiàng)目周期的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，期末開(kāi)展指標(biāo)考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時(shí)開(kāi)展全員績(jī)效考核，工作業(yè)績(jī)與所屬二級(jí)組織績(jī)效考核情況以及個(gè)人績(jī)效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計(jì)發(fā)年度或項(xiàng)目執(zhí)行周期績(jī)效獎(jiǎng)的依據(jù)。

三、工程企業(yè)各類組織的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成

績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績(jī)效考核的前提，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點(diǎn)，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標(biāo)、管理需要和考核模式。一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)單位對(duì)企業(yè)下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的分解落實(shí)是企業(yè)對(duì)二級(jí)組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對(duì)企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的二級(jí)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的設(shè)立很重要，指標(biāo)數(shù)值一般來(lái)源于對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)值的分解；而企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)置情況。

1．企業(yè)下屬各分（子）公司的績(jī)效指標(biāo)一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)和激勵(lì)約束指標(biāo)。（1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)一般包含產(chǎn)值總收入、期間費(fèi)用總額、期間利潤(rùn)三項(xiàng)內(nèi)容。其中，上交上級(jí)管理費(fèi)可以單獨(dú)立項(xiàng)，也可以合并在利潤(rùn)指標(biāo)中進(jìn)行考核。（2）管理性指標(biāo)是企業(yè)日常管理工作目標(biāo)，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)包括承包合同履約率、一級(jí)進(jìn)度控制點(diǎn)完成率等。（3）激勵(lì)約束指標(biāo)是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵(lì)二級(jí)組織在某些業(yè)務(wù)方面主動(dòng)地開(kāi)展工作，這些工作有些是正激勵(lì)，屬于加分因素，有些是負(fù)激勵(lì)，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場(chǎng)開(kāi)況、隊(duì)伍建設(shè)、干系人滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為激勵(lì)指標(biāo)，隊(duì)伍建設(shè)、干系人滿意度為約束指標(biāo)。激勵(lì)約束指標(biāo)是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標(biāo)所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立，有些指標(biāo)可以作為管理性指標(biāo)設(shè)定，開(kāi)展硬性考核，有些指標(biāo)作為激勵(lì)。

2．． 專業(yè)設(shè)計(jì)室是工程企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的組建、項(xiàng)目執(zhí)行和設(shè)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)等工作，因此，對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)室的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置一般只包括項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。（1）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)。專業(yè)設(shè)計(jì)室的設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)主要有設(shè)計(jì)質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、干系人滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標(biāo)。（2）費(fèi)用指標(biāo)。費(fèi)用指標(biāo)由企業(yè)財(cái)務(wù)部門每年初下達(dá)，主要依據(jù)部門上年費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的年度費(fèi)用指標(biāo)分解情況設(shè)定目標(biāo)值。

3．企業(yè)直屬項(xiàng)目部（總承包項(xiàng)目部、施工/施工管理項(xiàng)目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，一般以完成某單個(gè)項(xiàng)目為目標(biāo)，具有周期性、臨時(shí)性和獨(dú)立性的特點(diǎn)。而項(xiàng)目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)主要來(lái)源，一般在指標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)中，一方面要考慮項(xiàng)目管理的特點(diǎn)；另一方面還應(yīng)考慮以利潤(rùn)為主導(dǎo)，并定期開(kāi)展工作考核。對(duì)這類二級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)由四部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)和項(xiàng)目考量指標(biāo)。（1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)主要包括目標(biāo)成本、目標(biāo)貢獻(xiàn)和目標(biāo)管理費(fèi)三項(xiàng)內(nèi)容。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤(rùn)為主要考核內(nèi)容。（2）項(xiàng)目的管理性指標(biāo)設(shè)定一般是以項(xiàng)目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項(xiàng)目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。（3）激勵(lì)約束指標(biāo)可以獨(dú)立設(shè)定，也可以與管理性指標(biāo)合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門會(huì)同各相關(guān)部門根據(jù)管理需要決定。（4）項(xiàng)目考量指標(biāo)：企業(yè)要考慮到項(xiàng)目執(zhí)行的一些特殊情況，通過(guò)這一類指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，以達(dá)到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項(xiàng)目考量指標(biāo)一般從項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目難易度兩個(gè)方面專門考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，難易度主要是從項(xiàng)目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項(xiàng)目的工期等特殊的要求方面進(jìn)行考量，一般給予純外資項(xiàng)目、短期檢修改造項(xiàng)目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

4．企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門績(jī)效考核指標(biāo)體系包括職能履行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。（1）職能履行指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)是該部門的職能和上級(jí)主管單位的工作指標(biāo)分解。每年初，職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標(biāo)。部門職能履行指標(biāo)應(yīng)不少于三項(xiàng)，且便于量化考核。上級(jí)單位下達(dá)的年度績(jī)效指標(biāo)為機(jī)關(guān)職能部門的歸口管理指標(biāo)，應(yīng)作為部門必設(shè)指標(biāo)。（2）費(fèi)用指標(biāo)每年初由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門上報(bào)的年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)分解情況下達(dá)給每個(gè)部門。

四、組織績(jī)效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

1．成立企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長(zhǎng)，相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人為小組成員?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：審議績(jī)效考核辦法；研究部署績(jī)效考核重要工作事項(xiàng)；聽(tīng)取績(jī)效考核工作報(bào)告與實(shí)施獎(jiǎng)懲。

2．考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門，也可以設(shè)在人事部門，其主要職責(zé)為：組織制定或修訂績(jī)效考核辦法；組織簽訂績(jī)效考核責(zé)任書；組織跟蹤績(jī)效考核責(zé)任書的執(zhí)行情況；匯總審核機(jī)關(guān)系統(tǒng)主管部門提出的考核意見(jiàn)；組織提出年度績(jī)效考核計(jì)分方案；反饋年度績(jī)效考核計(jì)分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

3．企業(yè)機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門需要參與對(duì)二級(jí)單位的組織績(jī)效考核，績(jī)效考核職責(zé)如下：負(fù)責(zé)下達(dá)年度指標(biāo)值；負(fù)責(zé)考核期內(nèi)指標(biāo)完成情況的考核；負(fù)責(zé)約束性指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)考核及加減分認(rèn)定；負(fù)責(zé)各類組織管理工作考核以及項(xiàng)目部過(guò)程考核；負(fù)責(zé)考核結(jié)果認(rèn)定及績(jī)效獎(jiǎng)兌現(xiàn)。

五、組織績(jī)效的指標(biāo)下達(dá)

1．績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。（1）各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程：每年初，由企業(yè)主管部門和業(yè)務(wù)歸口部門依據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進(jìn)行各分（子）公司各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的對(duì)接與下達(dá)，結(jié)果由企業(yè)管理部門匯總；這些指標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。一是項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：每年初，由設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門會(huì)同相關(guān)職能部門下達(dá)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。二是費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。（3）企業(yè)所屬項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。一是企業(yè)費(fèi)控部門在項(xiàng)目承接之后，組織進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的測(cè)算與下達(dá)工作，測(cè)算結(jié)果經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接，并牽頭下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。二是各系統(tǒng)主管部門根據(jù)管理制度要求和管理目標(biāo)需要，下達(dá)管理性指標(biāo)，經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接后下達(dá)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。（4）機(jī)關(guān)職能部門績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。一是職能履行指標(biāo)：每年初，由企業(yè)管理部門牽頭，各部門根據(jù)企業(yè)年度總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標(biāo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門匯總，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審查。二是費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

2．績(jī)效責(zé)任書的簽訂。企業(yè)管理部門匯總各項(xiàng)指標(biāo)的下達(dá)結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計(jì)室、各類項(xiàng)目部、機(jī)關(guān)職能部門的《績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項(xiàng)目開(kāi)工初期與二級(jí)組織主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

六、組織績(jī)效考核工作的實(shí)施

1．企業(yè)下屬各分（子）公司及項(xiàng)目部績(jī)效考核組織實(shí)施。（1）績(jī)效考核分為指標(biāo)考核與管理工作考核兩部分。指標(biāo)考核即為各類組織經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評(píng)價(jià)各類組織在考核期間各項(xiàng)管理工作開(kāi)展情況和公司制度執(zhí)行情況。（2）績(jī)效指標(biāo)考核流程。一是各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)考核：每年初，財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行各分（子）公司上一年度經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成情況考核；企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)完成情況與約束性指標(biāo)實(shí)施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。二是項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)考核：項(xiàng)目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項(xiàng)目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請(qǐng)表報(bào)企業(yè)管理部門，企業(yè)管理部門會(huì)簽后交由費(fèi)控、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門；同時(shí)企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)、約束性指標(biāo)與項(xiàng)目考量指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。（3）管理工作開(kāi)展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開(kāi)展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定公司各部門對(duì)分（子）公司管理工作開(kāi)展情況考核細(xì)則。每季度末，企業(yè)管理部門牽頭分別對(duì)各分（子）公司管理工作開(kāi)展情況進(jìn)行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。二是項(xiàng)目部管理工作開(kāi)展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定企業(yè)各部門對(duì)各類項(xiàng)目部管理工作開(kāi)展情況考核細(xì)則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項(xiàng)目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項(xiàng)目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

2．專業(yè)設(shè)計(jì)室與機(jī)關(guān)職能部門的績(jī)效考核的組織實(shí)施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計(jì)室的考核測(cè)評(píng)主要包括業(yè)務(wù)開(kāi)展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，機(jī)關(guān)職能部門的測(cè)評(píng)主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)相關(guān)部門、相關(guān)項(xiàng)目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測(cè)評(píng)得分取平均分計(jì)算。

七、考核計(jì)分辦法

1．各分（子）公司及項(xiàng)目部考核計(jì)分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準(zhǔn)分均為100分?；鶞?zhǔn)分的構(gòu)成及權(quán)重（具體計(jì)分方法詳見(jiàn)附表）如下：考核基準(zhǔn)得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核得分；S1：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)所占權(quán)重；K2：管理性指標(biāo)考核得分；S2：管理性指標(biāo)所占權(quán)重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權(quán)重；一般來(lái)講，盈利能力弱的工程企業(yè)，可以考慮經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)應(yīng)占主導(dǎo)地位，盈利能力強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)考慮管理性指標(biāo)占主導(dǎo)地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵(lì)約束指標(biāo)總得分，K5：工程總承包項(xiàng)目、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目考量總得分。

2．專業(yè)設(shè)計(jì)室、機(jī)關(guān)職能部門的考核計(jì)分方法參照上述辦法執(zhí)行。

八、考核結(jié)果的運(yùn)用辦法

1．每季度的管理工作考核結(jié)果與二級(jí)組織的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總額發(fā)放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業(yè)薪酬分配方案決定。

2．各類組織年度/期間績(jī)效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績(jī)效獎(jiǎng)兌現(xiàn)的主要依據(jù)：績(jī)效獎(jiǎng)＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，該數(shù)值由企業(yè)年度薪酬方案決定；M：組織績(jī)效考核總得分；R1：崗位系數(shù)；R2：個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核得分系數(shù)，計(jì)算方法如下：R2＝1+（個(gè)人得分－班子成員年度得分的平均數(shù)）/100，個(gè)人績(jī)效考核執(zhí)行企業(yè)的《全員績(jī)效考核辦法》。R3：各類組織類別系數(shù)。