前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目成本控制管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目成本控制管理范文

要】隨著經(jīng)濟發(fā)展，越來越多的公司對海外外拓展業(yè)務(wù)開闊市場。國際工程項目成本的控制和管理顯得尤為重要，是國際承包工程項目中的重要環(huán)節(jié)。本文就如何更好的控制國際工程項目成本為議題進行探討，重點討論相關(guān)體制的建立和各階段成本的控制管理方式。

【關(guān)鍵詞】國際工程項目；成本；管理；體制

按照國家“走出去”的戰(zhàn)略，公司不斷向海外拓展市場，對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是提高項目管理水平創(chuàng)造效益非常重要的環(huán)節(jié)，也是項目成敗的關(guān)鍵。下面根據(jù)公司國外工程項目管理情況，圍繞如何做好國際工程成本控制管理進行幾個方面的探討。

一、建立完善的成本控制制度

要實現(xiàn)國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場營銷管理制度、經(jīng)營管理制度、人力資源管理制度、經(jīng)濟責(zé)任制度、項目管理制度、物質(zhì)機械管理制度、財務(wù)管理制度等。

二、項目全過程成本控制跟蹤管理

在公司總部設(shè)立項目策劃部，全程指導(dǎo)和監(jiān)督工程項目管理，負責(zé)公司總部各職能部門與國外項目部的協(xié)調(diào)管理，保證項目在可控范圍運行。其主要職責(zé)：

對可能中標的項目，從項目投標，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務(wù)是，詳細了解項目所在國的政治經(jīng)濟環(huán)境、人工、材料、機械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等資源及價格，以及稅務(wù)、匯率、施工工藝、現(xiàn)場等情況。

在項目準備階段完成項目策劃工作，組織完成項目經(jīng)濟責(zé)任目標的下達，并按年度里程碑分解。根據(jù)項目實施情況，每年對項目策劃進行一次檢查、調(diào)整。項目策劃部跟蹤項目成本直至項目完工，保修期滿全過程。

三、項目成本控制幾項關(guān)鍵工作的探討

（一）慎重選派領(lǐng)導(dǎo)團隊。選派一個有敏銳國際工程視野、組織能力強、有國際工程素質(zhì)，且能獨立擔當項目管理重任的領(lǐng)導(dǎo)團隊，特別是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)團隊要維護國家、公司、項目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項目經(jīng)濟責(zé)任制。包括市場營銷經(jīng)濟責(zé)任制和項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制兩部分。

1、市場營銷經(jīng)濟責(zé)任制。在國際工程市場營銷工作中制定合理的標書，是提高項目中標率和項目經(jīng)營效益的關(guān)鍵，高質(zhì)量的編標、投標和項目管理是取得國際工程項目經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)和保障。

2、項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制。項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目的經(jīng)營管理制度。

（1）項目部經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)團隊任期薪酬與項目員工平均工資掛鉤，項目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿員工平均工資幾倍系數(shù)，未完成公司費用和利潤上繳，項目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低。超額上繳利潤與項目部領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，同時與項目員工薪酬掛鉤。

（2）項目部制造成本的分解下達，項目部依據(jù)公司下達的項目責(zé)任目標成本，編制制造成本，通過分解優(yōu)化，以一項建筑工程為單元分解下達，進行成本控制。

（3）依據(jù)制造成本中核定的員工工資含量為基數(shù)，核定每項工程每月應(yīng)完成工程量，在保證質(zhì)量的情況下核定材料消耗量，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成或存在質(zhì)量和浪費問題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為員工當月工資。

（三）制定有效監(jiān)督機制

1、對國際工程應(yīng)嚴格按照市場營銷管理制度進行評標，避免只注重中標數(shù)量、低價中標現(xiàn)象發(fā)生；

2、建立嚴格的財務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經(jīng)營費審批制度、定期統(tǒng)計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。

3、國際工程項目的成本控制，首先編制成本計劃。計算出實際工程量，以及人工、機械和材料的含量，通過市場調(diào)查詢價，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用以及預(yù)估不可預(yù)料費用和一部分風(fēng)險費用等基礎(chǔ)上，編制出項目的成本計劃并分解下達，在施工中對照進行控制。

（1）人工費的控制。人工費的控制是按實際工程量，所需人員數(shù)量和人員工資的控制。項目所需的人員數(shù)量和人員工資要根據(jù)需要完成的工程量以及對當?shù)貏趧恿κ袌稣{(diào)查后，并通過對當?shù)仄骄趧恿λ竭M行測算確定。

需要注意的是不同國籍的勞動力水平有所不同，因此在選用不同國籍的勞動力時，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。材料價格的控制。材料采購，應(yīng)采用三家以上招標或詢價的辦法采購；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強材料計劃、采購、驗收、保管和發(fā)放等各個環(huán)節(jié)的管理。

（3）機械費的控制。保證較高的設(shè)備完好率和利用率，是提高機械設(shè)備使用效率的保證。合理配置設(shè)備，加強設(shè)備管理，合理組織施工，充分發(fā)揮機械設(shè)備效能。

（4）財務(wù)費和工程稅費的控制。從事國際工程項目管理，應(yīng)做好設(shè)備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設(shè)備占用量，避免不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金占用，造成財務(wù)費的增加。

國際工程項目各國稅負不盡相同，我們應(yīng)加強工程所在國稅法學(xué)習(xí)，仔細研讀合同中與稅相關(guān)的條款，可以聘請當?shù)囟悇?wù)的財務(wù)人員，共同做好財稅管理工作，合理納稅。

（5）加強國際工程項目內(nèi)部核算管理。項目部要定期對工程進展、資金流量、材料消耗、設(shè)備運行、對外關(guān)系及分包核算等情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，研究制定出下一步工作計劃，內(nèi)、外核算要嚴格按照合同執(zhí)行，并保證同步；避免內(nèi)部核算無結(jié)算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導(dǎo)致項目管控困難甚至失控。

第2篇：項目成本控制管理范文

1，1責(zé)任成本控制監(jiān)督不到位，效益低下

目前施工企業(yè)雖然實行了項目經(jīng)理負責(zé)任，但大多數(shù)國有或國有改制的民營企業(yè)實際上也沒有真正對項目實行責(zé)任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經(jīng)營預(yù)算和成本分析，即使有了成本分析，但具體執(zhí)行過程中一般流于形式，效益好當然積極性高，反之，就我行我素，收入成本無法匹配，更達不到成本分析了。

1，2項目管理不嚴容易滋生腐敗

施工企業(yè)尤其是項目管理環(huán)節(jié)漏洞較多，如采購環(huán)節(jié)、分包招標、合同簽訂等各個環(huán)節(jié)，如果管理不嚴，內(nèi)部人員暗箱操作，則很容易滋生腐敗，一是造成大量浪費，或是通過各種不當手段把公司的錢存到個人腰包，從而嚴重影響著項目成本，其結(jié)果必須使本來就少的可憐的利潤空間難以維持，潛虧局面則無法遏制。

1，3項目部對各項合同的簽訂管理不力

項目部人員缺少合同管理能力，在材料購買合同、分包合同等簽訂中，因為合同知識不足，不認真等原因，簽訂條款不合理，項目部處在不利地位。不合理條款包括：權(quán)利、義務(wù)不清、結(jié)算標準不明、履行時限模糊等。有時還存在項目部人員因經(jīng)驗不足或貪圖小利被其他租賃企業(yè)和供貨單位利用合同欺騙的現(xiàn)象，造成經(jīng)濟損失。

1，4項目部材料采購，使用管理不健全

從項目部管理手段的角度出發(fā)，就是因為項目部在材料采購、入庫、消耗等各個環(huán)節(jié)管理混亂，沒有明確的管理制度，造成采購人員在采購過程中有意舞弊，從中弁利，使用人員不能做到節(jié)約使用材料，從而造成大量浪費。2，加強項目成本控制管理的措施

2，1建立完善的項目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就流于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。

2，2加強施工成本核算監(jiān)督力度

作為工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認真學(xué)習(xí)和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制訂相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。

2，3抓好成本預(yù)測，預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行比較，結(jié)合現(xiàn)行人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)，利分明，雙方按合同中的責(zé)任自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

第3篇：項目成本控制管理范文

【關(guān)鍵詞】水利工程；項目施工；成本控制；管理優(yōu)化

目前，在水利工程項目實施過程中，必須加強工程的成本管理，在保證與現(xiàn)階段市場發(fā)展形勢相呼應(yīng)的基礎(chǔ)上，提高水利工程的經(jīng)濟效益。但是通過實踐可以看出，在水利工程項目成本控制過程中，仍然會由于各種因素影響，導(dǎo)致最終的控制效果并不理想，這也是當前需要著重思考和解決的問題。

1水利施工成本控制管理存在的問題

1.1成本管控意識和管理人員能力不足

具體主要體現(xiàn)在項目部成本管控意識淡薄，管理人員缺乏責(zé)任心，專業(yè)技能水平低。主要表現(xiàn)為：一是領(lǐng)導(dǎo)層面：企業(yè)內(nèi)部很多領(lǐng)導(dǎo)認為成本管理控制只是財務(wù)部門的基礎(chǔ)職責(zé)，對其他部門而言，并不具備任何作用。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的其他的管理部門就會缺乏成本控制管理意識，在不同部門落實自己專項工作的時候，也不會重視成本控制工作。二是項目部管理人員建管缺失，責(zé)任心差。如：在項目部施工期間，因為管理人員監(jiān)管不到位，造成施工原材料的浪費，或者是技術(shù)交底不徹底，造成返工浪費等。三是施工人員成本控制意識淡薄。由于大多數(shù)施工工地缺乏激勵機制，施工作業(yè)人員多數(shù)按日計工資，所以，工地施工人員有時存在出工不出力現(xiàn)象，嚴重影響施工進度，也相應(yīng)增大了工程成本。

1.2忽視各個階段的成本控制

水利工程項目施工涉及到多個環(huán)節(jié)，如果單純的對某一個環(huán)節(jié)或者階段進行成本控制，而忽視其他環(huán)節(jié)，同樣會產(chǎn)生嚴重的成本投入。主要體現(xiàn)在：一是設(shè)計階段。由于設(shè)計人員缺乏施工經(jīng)驗，而與施工單位又沒有有效溝通，加之對現(xiàn)場勘察、了解少，往往存在照本宣科，設(shè)計缺乏整體性、全面性考慮。有的出于安全因素也存在過度設(shè)計的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致施工難度增大，設(shè)計變更增多，成本增大。二是施工竣工結(jié)算階段。此階段往往由于不熟悉計量規(guī)則和規(guī)范，導(dǎo)致很多工程量無法計出，錢無法支付。如：在2019年夏津縣濕地工程混凝土道路施工過程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，設(shè)計用3∶7灰土做路基無法滿足強度，存在濕陷的情況。施工與設(shè)計、監(jiān)理口頭商議后加了石灰增加強度，但是缺乏書面報告材料和現(xiàn)場簽證資料，導(dǎo)致此部分增加的成本無法計出。

2水利施工項目成本管理優(yōu)化策略

2.1提高認識

每個施工人員都應(yīng)樹立“成本控制，人人有責(zé)”的節(jié)控意識。明確成本控制不止是公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)責(zé)任，更是項目部技術(shù)人員及施工人員的責(zé)任，加強宣傳培訓(xùn)及成本節(jié)控教育。

2.2建立健全各項規(guī)章制度

建立崗位技術(shù)培訓(xùn)制度，防止因為技術(shù)原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制崗位責(zé)任制，把成本控制責(zé)任具體到崗位和人員；建立施工班組成本控制獎懲制度，對節(jié)省成本完成任務(wù)的予以獎勵，對于同等條件下，施工成本高于預(yù)算的給予懲處。

2.3完善責(zé)任體系

在項目部建立成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理任組長，由各施工班組組長任成員，設(shè)立成本控制專員，負責(zé)施工成本跟蹤計量及合同外簽證計量，協(xié)助項目經(jīng)理對施工班組進行成本考核。

3水利施工項目成本控制的有效途徑

3.1做好水利工程施工階段的成本控制

在施工過程中，由于涉及到原材料、人力資源、施工設(shè)備、施工技術(shù)等多方面，而這些方面同樣也是成本控制中必不可少的內(nèi)容。因此：一要加強人員和機械管理。項目部管理人員不僅負責(zé)建設(shè)進度管理，更要管理好人員和機械調(diào)度，合理做好施工組織規(guī)劃，合理安排施工任務(wù)，避免誤工增加施工成本。二要有效管理原材料。根據(jù)施工清單，清算材料用量，多家考核，根據(jù)原材質(zhì)量和單價做綜合考量。在施工過程中，設(shè)立材料管理專員，確保材料用量和工程建設(shè)同步，避免原材料的浪費。特別是在施工中，要對混凝土材料的使用給予更多的關(guān)注和重視，以便從實踐中對成本和材料使用量進行有效控制。

第4篇：項目成本控制管理范文

[關(guān)鍵詞]工程項目 ；成本控制

中圖分類號：TM715 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0182-03

1 緒言

1.1 工程項目成本控制的意義和目的

當前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，施工企業(yè)在工程項目成本控制方面存在制度不完善、管理水平不高和經(jīng)營目標難于實現(xiàn)的問題，造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在當前建筑市場競爭激烈招投標市場不夠規(guī)范、中標價格遠低于預(yù)算造價，施工企業(yè)進入微利時代的情況下，成本控制稍不到位就出現(xiàn)虧損，所以施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足，就必須加強項目成本控制，強化各項管理工作，健全成本管理制度，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效益。

由于工程項目管理是一次，且隨著工程的實施而結(jié)束。項目有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為了確保項目的經(jīng)濟效益成本控制不僅必要，而且必須做好。

從以上觀點來看，工程項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。即“成本的最小化”盈利的最大化。

因此，尋求一套有效、易行的成本控制方法，對于提高我國施工企業(yè)的成本管理水平具有十分重要的現(xiàn)實意義，也是我以工程項目成本控制為題的意義所在。

2 工程項目成本控制概述

2.1 工程項目成本控制概念

工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所有消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。

眾所周知，工程項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性，關(guān)鍵環(huán)節(jié)多，原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)。對于施工企業(yè)來說，確定了合同價格后，工程項目的盈利完全通過成本控制實現(xiàn)，若忽視成本控制，當工程結(jié)束才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補了。因此，工程項目實施過程中一定要重視成本控制。

2.2 工程項目成本控制的對象和內(nèi)容

2.2.1 以項目成本形成的過程作為控制對象

（1）工程投標階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標文件進行成本預(yù)測，提出投標的決策意見。

（2）施工準備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙和項目的實際情況，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理，先進可行的施工方案，編制成本計劃，對項目成本進行事前控制。

（3）施工階段：通過各種控制手段，優(yōu)化成本開支，將成本控制在計劃范圍內(nèi)。

（4）竣工及保修期A段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。

2.2.2 以施工的部門、班組作為成本控制的對象

成本控制的具體內(nèi)容日常發(fā)生的各種費用。這些費用都發(fā)生在各個部門、班組。蛤要控制好發(fā)生費用的各個對象，整個項目成本也就得到了控制，這是最直接、有效的項目成本控制。

2.2.3 以分部分項工程作為項目成本控制的對象

任何一個工程項目都是由許多分部分項工程組成，為了細化成本控制工作，項目根據(jù)分部分項工程的工程量編制施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。

2.2.4 以經(jīng)濟合同作為成本控制對象

隨著市場經(jīng)濟進一步深化，施工項目都要以經(jīng)濟合同的形式確立合約關(guān)系，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂合同時控制在預(yù)算以內(nèi)。達到控制成本的目的。

2.3 工程項目成本控制的原則

2.3.1 全面控制原則

全面控制包括全員控制和全過程控制：

（1）全員控制：項目成本作為一項綜合性很強的指標，它涉及到項目的每一個參與者，都與他們的切身利益有關(guān)。因此項目成本的好壞需要各方的關(guān)心，僅靠項目經(jīng)理和預(yù)（核）算人員的工作是無法收到預(yù)期效果的，只有各方參與者群策群力，承擔起自身的成本責(zé)任，才能達到成本控制的目的。

（2）全過程控制

成本控制工作要隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使項目成本自始至終都在有效的控制之下。

2.3.2 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，它把計劃的目標和措施逐一加以分解，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人。即目標設(shè)定、分解、目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P（計劃）――D（實施）――C（檢查）――A（處理）的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性。事后評價做到公正合理，將成本控制置于良性循環(huán)中，便于成本目標的實現(xiàn)。

2.3.3 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在項目實施過程中，項目的各級參與者都肩負著各自的成本控制的責(zé)任，同時也享有成本控制的權(quán)利，以行使對項目的成本控制。

在項目的最后，項目經(jīng)理對各級進行檢查和考核，實行有獎有罰。實施證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是真正有實質(zhì)意義的成本控制。

2.3.4 開源與節(jié)源相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收支定，定期進行成本核算分析，找出成本節(jié)、超的原因，另一方面，加強合同管理，挖掘創(chuàng)收的潛力，尤其簽證管理，以增加預(yù)算收入。

2.3.5 節(jié)約原則

節(jié)約是成本控制的一項最基本的原則，尤其在市場競爭激勵的今天，建筑市場已經(jīng)進入微利時代，只有嚴格執(zhí)行成本控制制度，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，采取預(yù)控措施，挖掘自身內(nèi)部的潛力，減少內(nèi)耗，確保成本目標的實現(xiàn)。

2.3.6 動態(tài)控制原則

成本控制強調(diào)項目的中間控制，對于一次性的工程項目，竣工后，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能糾正，因此成本控制的重心應(yīng)放在主要施工階段上。

3 現(xiàn)階段工程項目成本控制存在的問題及解決方法

目前，我國施工企業(yè)在工程項目成本控制方面，存在著制度不完善管理水平不高和經(jīng)營目標難于實現(xiàn)的問題。尤其在云南項目成本挖掘還處于初級階段。

3.1 工程項目成本控制管理方法

3.1.1 完善責(zé)、權(quán)、利相結(jié)保的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，工程項目成本管理亦是如此，目前我國許多施工企業(yè)的成本管理體制不健全，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者有機地結(jié)合起來，造成責(zé)任不明確，分配制度不合理，仍然存在“大鍋飯”思想，獎懲制度不完善，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

針對上述情況，應(yīng)建立規(guī)范、統(tǒng)一和標準的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，建立以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體。對每個部門班組的工作職責(zé)范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)，在責(zé)任的支配下完成工作任務(wù)，給予相應(yīng)的報酬，徹底打破干好、干壞、干多干少一個樣的格局。層層落實、逐級負責(zé)，使項目成本管理做到責(zé)、權(quán)、利無空白、無重疊、事事有人管、責(zé)任有人擔、杜絕推諉扯皮現(xiàn)象，一切有章可循，有據(jù)可查，從而形成一個完整的運作體系，調(diào)動全體員工的積極性和主動性。

3.1.2 提高質(zhì)量成本管理水平

“質(zhì)量成本”是指為了保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的資源耗費，以及因未達到質(zhì)量標準而造成的損失?！百|(zhì)量成本”主要包括控制成本和故障成本兩個主要方面。項目成本與質(zhì)量水平存在著密切地相互依存關(guān)系。控制成本與質(zhì)量水平成正比關(guān)系，故障成本與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。工程項目實施過程中過多的強調(diào)工程質(zhì)量或出現(xiàn)追求經(jīng)濟效益而忽視工程質(zhì)量都是錯誤的，最終結(jié)果都是成本的增加。所以，應(yīng)該以工程合同為標準，確定適宜的質(zhì)量目標、恰當把握合同要求的臨界點，采取科學(xué)、合理先進、實用的技術(shù)措施，在確保質(zhì)量達到設(shè)計要求的前提下，盡可能降低工程成本。

3.1.3 加強工期成本管理

“工期成本”是旨為了實現(xiàn)工期目嘶蠔賢工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的成本費用。如何處理工期與成本的關(guān)系，是項目成本管束中的一個重要課題。不同的工程項目都有不同的工期要求，縮短或延長工期都會引起成本的變化。工期成本控制對施工企業(yè)而言，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點，把工期成本控制在最低點。工期主要包括保證工期而采取措施的費用和工期拖延損失的費用兩個方面。一般情況下，工期越短，工期措施費用越小，其間接費用越少。當處于縮短工期時，工期措施成本會急劇增加并需投入大量人力、物力。所以，必須綜合影響工期成本的各種因素，尋求工期最合理并且成本最低的理想點。受內(nèi)外部環(huán)境、條件及合同要求的制約，保證合同工期和降低工程成本是一項艱巨的任務(wù)。必須處理好工期與成本的相互關(guān)系，杜絕延誤工期的主觀因素和盲目追求進度而導(dǎo)致項目虧損做法。

3.1.4 提高合同管理水平，節(jié)約成本開支

成本管理要以合同為依據(jù)，施工項目的各種經(jīng)濟活動都以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成不必要的損失。所以合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始至履約完成結(jié)束，尤其要抓好施工過程中的合同管理，密切關(guān)注合同履行的進展情況。以防止對方索賠，對方違約時要認真、細致的收集證據(jù)采取合同措施獲得經(jīng)濟補償。

4 加強工程項目成本控制的有效措施

工程項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本增加收入兩方面著手，只要在滿足質(zhì)量、安全、工期的前提下，能夠達到成本控制目的的方法都是可行的。下面結(jié)合實施工作中積累的經(jīng)驗，從工程全過程項目成本控制的有效措施。

4.1 工程投標階段

在該階段應(yīng)根據(jù)工程概況和招標文件，認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預(yù)測，提出投標決策意見，中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目部，同時以“合同”為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目部。

4.2 在施工準備階段

此階段是工程項目實施前的技術(shù)經(jīng)濟準備階段，它的降低對工程成本起著非常重要的作用。所以，應(yīng)結(jié)合施工圖紙，會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)合同要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件等因素，科學(xué)地編制實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理，先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標，從而達到控制工程成本，獲取最高經(jīng)濟效益的目的。

同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織措施，合同要求及相關(guān)的經(jīng)濟定額，針對工程的具體特點，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、班組的分工進行分解，作為部門、班組的責(zé)任將成本落實下去，為后續(xù)的成本控制做好準備。

4.3 施工期間

以項目經(jīng)理為責(zé)任中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額材料消耗定額和費用開支標準等對實施發(fā)生費用進行對比。尤其是項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其它直接費的控制。

4.3.1 材料成本控制

材料成本的控制是指對材料消耗量和進場價格的控制，將材料費用控制在合理范圍內(nèi)。一般來講，材料費占整個工程直接費的60%―70%，因此加強材料費是項目成本控制的重中之重。

（1）材料消耗量的控制

①材料需要量計劃編制要求適時、完整和準確

在工程項目施工過程中，每周應(yīng)根據(jù)施工進度計劃，編制材料需用量計劃。

計劃的適時性：材料需用量計劃提出要適時，材料需用量計劃到要包括施工一周的需用量，我們公司做為一種材料管理規(guī)定下來，周四上報材料需用量計劃，特殊情況需經(jīng)項目經(jīng)理簽認，同意才能供給。

計劃的完整性：材料需用量計劃的材料品種。型號、規(guī)格性能，質(zhì)量要求明確、齊全，不能丟三落四。

計劃的準備性：材料需用量的計算要準確，我們項目部采取由專項工長來計算，核算員審核，項目經(jīng)理同意的做法，實施下來效果不錯。

②材料領(lǐng)用控制

材料領(lǐng)用控制，現(xiàn)在施工企業(yè)主要是通過“限額領(lǐng)料”制度來實施的，根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。實行“限額領(lǐng)料”制度，關(guān)鍵是“材料用量”的確定。它是實施的難點。因此，通常的理解是以定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，這種做法是比較片面的，材料消耗數(shù)量要參考定額消耗量，但不能完全的機械套用。再加之各個施工企業(yè)管理水平的高低、項目的不同，簡單的去套定額消耗量是很難順利進行的。

針對上述存在的問題，我們項目部采取以下解決辦法

1、根據(jù)周進度計劃由專項工長來計算材料消耗量（附計算書），供核算員審核。2、根據(jù)項目特點，將工程分塊（部位），以塊（部位）進行消耗控制，核算員提前計算各個部位的工程數(shù)量，并編制成表。3、當工長提出材料計劃時，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如符合就可審核通過，要是差別較大就要進行校準。4、每月由材料部門提供材料月報表交由核算員根據(jù)實際進度核查。對有超支現(xiàn)象查出原因采取糾偏措施。

實行“限額領(lǐng)料”制度有兩道控制程序。1、工長給班組簽發(fā)領(lǐng)料單的控制；2、材料部門對工長簽發(fā)領(lǐng)料單的控制?？刂埔罁?jù)是材料需用量計劃，超計劃用材料必要檢查原因，經(jīng)項目經(jīng)理簽字認可方可發(fā)料。

③材料計量的控制

砼、砂漿的配置計量不準，必定造成材料超耗，材料進場的驗收、清點的不準，務(wù)必會造成材料超耗，所以計量過程必須受控、計量方法必須全面準確并受控。

（2）材料進場價格的控制

材料進場價格控制的依據(jù)是工程投標時報價和市場信息，應(yīng)及時認真分析各種材料價格的走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定采購時間，同時在進場材料采購要求貨比三家，必要的要采購招標。我們公司材料管理部門通常采取定期公布合格供應(yīng)商和各種材料的指導(dǎo)價（最高限制）的辦法來控制材料進場價格。

4.3.2 人工費的控制

人工費約占工程成本的15%―20%隨著勞動力市場價格的上漲，人工費所占比例有上升趨勢，隨著建筑市場的進一步規(guī)范，云南也借鑒省外發(fā)達地區(qū)，逐步推行勞務(wù)分包，以代替以往的“包工頭”形式。使人工費的控制轉(zhuǎn)變成為分包合同的控制，這就降低施工企業(yè)的風(fēng)險，使管理更加規(guī)范，更容易控制。

項目部與勞務(wù)分包公司通過勞務(wù)合同建立發(fā)承包關(guān)系，在合同履行過程中，項目部對勞務(wù)公司的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)理，同時按合同規(guī)定支付勞務(wù)費用。對勞務(wù)分包公司成本控制主要要控制兩個方面。首先，項目部對勞務(wù)公司實施包干控制，按照合同的范圍，要求達到的標依次為合同價款，實行包干。避免在合同范圍和價款上披皮。其次對零星用工的控制，因此實施工程中由于業(yè)主原因和現(xiàn)場的情況變化，存在工程變更，增加或減少我們的控制辦法，主要是在變動范圍（合同價款±2%以內(nèi)）不做調(diào)整，實行包干價在變動范圍（±2%以外不含2%）根據(jù)對方協(xié)凋價款按實結(jié)算。

4.3.3 機械費用控制

在施工中對工程所用的機械，我們采用了以下方法控制：

一是機械進場根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，陸續(xù)進場，最大限度地發(fā)揮機械效能，增加機械的運轉(zhuǎn)章，減少機械的閑置。同時，根據(jù)實際工程進展情況盡量減少機械的合數(shù)，提高機械利用率，以節(jié)約機械調(diào)遷費和使用費。尤其是制定施工組織設(shè)計時，要精心策劃，進行機械布置的經(jīng)濟比造。二是實行機械租賃制，這樣做的好處是租施工機械費用低，買機械支出費用高，這種辦法既實用又經(jīng)濟，三是對機械操作人員在開工前進行培訓(xùn)，使之更加熟練、規(guī)范的操作。同時在施工準備階段要求各種施工機械的操作人員維修并保養(yǎng)好機械，施工中保持機械的完好狀態(tài)，最大限度地發(fā)展機械的效能。四是對小型機械設(shè)備（如振動器、振動棒）核定費用捆綁給勞務(wù)分包公司，自帶自己管理。

4.3.4 加強施工變更索賠工作

加強變更、索賠的管理和控制等工作是項目部經(jīng)濟活動的一個重要組成部分，也是控制成本的重要內(nèi)容。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計方和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認真研究合同和施工圖紙，變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準，后變更，先變更，后施工”的原則，緊盯現(xiàn)場，對施工中出F的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單，并請甲方監(jiān)理、簽認。

4.3.5 安全就是效益

項目部要樹立安全效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域、期間時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故，要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源上消除安全事故隱患。

安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越少，因而費用支出也越少。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。

4.4 竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，此階段也是對項目全面的總結(jié)評價，應(yīng)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料，機械使用計劃，增強項目的責(zé)任心，提高管理水平。

結(jié)論

在工程管理中如何有效實現(xiàn)成本管理目標，從而提高建筑業(yè)企業(yè)的競爭力是一個值得研究的課題。

本文對當前工程項目成本控制中存在的問題進行了客觀分析，并針對成本控制的管理方法和措施進行了闡述，希望可以為工程項目成本控制找到一條有效的途徑。

結(jié)論主要有

（1）成本控制的關(guān)鍵在于全員參與

（2）成本控制的核心是落實成本責(zé)任

（3）成本控制的重點在于現(xiàn)場管理（包括人工、材料、機械工期質(zhì)量安全）

（4）成本控制的有效手段是合理管理

由于時間倉促和調(diào)研收集資料的局限性，本文對工程項目成本控制的研究僅僅是皮毛的嘗試，認識膚淺，敬請各位評委指教。

參考文獻：

[1] 成虎.工程項目管理（第二版）.中國建筑工業(yè)出版社.

[2] 徐蓉主編.土木工程施工項目成本管理與實例.山東科學(xué)技術(shù)出版社

[3] 姚兵.施工項目成本管理.中國建筑工業(yè)出版社.

[4] 畢紅春.淺議施工項目成本管理體系及控制.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005，（7）：2―4.

第5篇：項目成本控制管理范文

關(guān)鍵詞:海外石油工程項目成本控制管理

社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展離不開石油工程項目的支持，但是近幾年來由于人口的急劇增長和人們對資源保護意識的下降，給我們賴以生存的環(huán)境帶來了巨大的壓力。我國自提出可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境保護的基本國策之后，不斷的加大對資源的保護力度。海外石油工程項目是我國長期以來高度投入的項目工程，為我國社會主義的健康、快速發(fā)展源源不斷的注入源泉支持。如何有效的控制成本，以最小的投入獲得最大收益，一直以來都是海外石油工程項目部門所思考的重要問題之一。

一、海外石油工程項目的概述和其成本控制管理現(xiàn)狀

(一)海外石油工程項目的概述

所謂的海外石油項目就是指在本國領(lǐng)土之外的國外區(qū)域?qū)κ吞烊粴獾荣Y源進行相關(guān)的開采和挖掘。對于海外石油工程項目來說，其石油國際合作項目分門別類、多種多樣。合同制和租讓制是現(xiàn)階段比較常見的兩種方式，對于合同制來說，其又包括服務(wù)合同、回購合同和產(chǎn)量成分合同等方式，但是海外石油工程項目始終處在不斷的變化和發(fā)展之中，因此其國際合作項目的類型和服務(wù)內(nèi)容也都處在不斷的變化和發(fā)展之中。如果按照海外石油項目工程管理的特點和目的進行劃分，我們又可以將海外石油工程項目劃分為鉆井工程項目、地質(zhì)勘探工程項目、基本建設(shè)項目、專業(yè)服務(wù)項目和科技協(xié)作項目這幾大種類。本文主要針對地質(zhì)勘探工程項目進行分析。

(二)海外石油工程項目的現(xiàn)狀

對于現(xiàn)階段我國海外石油工程項目的成本控制管理來說，在其實踐發(fā)展的過程中主要采用的是設(shè)立專業(yè)的成本控制管理崗位、集中管理資本、成本的分工合作、所用物資的集中采購、對于管理費用的嚴格管理和控制等方式進行綜合控制和管理，以保證其海外石油工程項目的順利進行和發(fā)展。就目前我國的海外石油工程項目的成本控制管理現(xiàn)狀來說，總體情況和發(fā)展是非常良好的，我國按照一般的國際石油項目管理的準則和本地國家的基本條例進行相關(guān)體制的建立，目前為止，基本的成本財務(wù)管理體制和費用體制已經(jīng)基本建立。

雖然現(xiàn)階段我國海外石油工程項目管理的總體情況非常良好，但是在其合同成本、總體項目戰(zhàn)略分析、全面考核和預(yù)算管理等諸多方面都存在眾多問題，需要進行處理。特別最近幾年，我國政治經(jīng)濟發(fā)展速度驚人，石油工程項目進行的順利與否與我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)腳步的快慢有著十分密切的關(guān)聯(lián)，因此，在海外石油工程項目的成本管理控制方面盡管在最近幾年進步顯著，但是由于各種客觀原因和主管分歧，還是存在相關(guān)問題，本文將其總結(jié)如下：

1、對于海外石油項目工程中的操作成本預(yù)算精度不夠

海外石油項目工程是一項國際性的復(fù)雜而又龐大的工程類型，其不僅需要龐大的資金支持和高超的技術(shù)應(yīng)用，同時對于項目的管理方面也需要有十分專業(yè)的要求。但是就目前我國的運營狀況來看，對于其操作成本的預(yù)算控制方面還是存在著這樣那樣的不足之處。對于跨國性的海外石油項目工程來說，由于其具有高度的國際性特點，本國企業(yè)對當?shù)氐刭|(zhì)和自然情況缺乏深入細致的了解，搜集資料的渠道又比較有限，這就會直接導(dǎo)致對于石油成本預(yù)算單測量難度大大加強，無法為今后石油開采項目的展開提供精確的依據(jù)，也從側(cè)面影響了員工的工作熱情和積極性，不利于工作的順利開展。

2、在進行項目投議標時成本意識過差

對于我國目前的發(fā)展狀況來說，石油是非常重要的工業(yè)能源和燃料，國內(nèi)石油產(chǎn)量遠遠不能滿足于現(xiàn)階段我國經(jīng)濟社會發(fā)展的需要，因此，從國際市場開采石油是促進我國經(jīng)濟持續(xù)、健康發(fā)展重要的步驟。我國自1978年改革開放之后，開始對外打開國際市場，特別是2001年，我國加入世界貿(mào)易組織，對外開放的力度逐漸加強，但是與西方大多數(shù)資本主義國家相比，我國進入國際市場的時間還是較晚。近幾年來，國際市場對于石油原料的爭奪日趨激烈，我國想要在石油開采的國際舞臺上獲得一席之地是非常困難的。對于目前我國國內(nèi)的海外石油工程項目企業(yè)來說，僅僅依靠過低的報價來取得工程的施工權(quán)，沒有從國際法律和開發(fā)風(fēng)險角度進行考量，這些都是非常不利其長遠、健康發(fā)展的，單純的依靠低價只會導(dǎo)致項目長期處于虧損狀態(tài)，造成巨額的財政支出，最終導(dǎo)致入不敷出，企業(yè)無法順利運轉(zhuǎn)，最終導(dǎo)致其陷入破產(chǎn)的境地。

3、企業(yè)對于海外石油開采成本沒有精確到計量

與傳統(tǒng)行業(yè)相比，石油開采行業(yè)本身就存在著諸多風(fēng)險，加之不在本地進行開采，其所承擔的風(fēng)險要更大一些。因此，對于風(fēng)險的精確預(yù)計對于石油開采的順利開展具有至關(guān)重要的作用，但是目前我國的實際情況對于其并沒有準確的計量，嚴重影響了海外石油工程項目的順利進行。

二、海外石油工程項目的成本管理控制

對于海外石油工程項目的成本管理控制來說，主要包括成本預(yù)算和成本的估算兩大方面的內(nèi)容，這兩者互相區(qū)別、又互相聯(lián)系，共同促進海外石油工程項目的發(fā)展。

(一)合理的海外石油工程項目的彈性成本預(yù)算的編制

海外石油工程項目的彈性成本預(yù)算的編制主要是指企業(yè)在石油開產(chǎn)工作之前對預(yù)計成本進行相應(yīng)的核算工作，并根據(jù)其不同的活動業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)水平進行相應(yīng)數(shù)據(jù)段編制和預(yù)算工作，以保證其在未來的開采過程有一定的衡量標準。在項目的施工過程中，企業(yè)還可以具體問題具體分析，根據(jù)每個系統(tǒng)和環(huán)節(jié)的不同制定相應(yīng)的彈性成本預(yù)算機制，以保證其在具體運行中的每個環(huán)節(jié)都能夠順利進行。

(二)建立海外石油工程項目的三級成本預(yù)算體系

與國內(nèi)石油的開況不同，海外石油開采工作需要更多的預(yù)算成本體系的建立，采用將整體工作進行分解的結(jié)構(gòu)層次設(shè)計思路體系，采取從上到下的結(jié)構(gòu)類型進行有組織的體系劃分，按照其劃分內(nèi)容，本文將其大體分為三個基本層次，即：第一層次為項目經(jīng)理的預(yù)算總表；第二層次為作業(yè)部的預(yù)算編制表體系；第三層次為成本控制體系。這三大基本成分共同組成了成本預(yù)算體系，貫穿了整個成本運算的始終，具有重要的作用。

(三)建立適當?shù)某杀绢A(yù)算控制評價體系

對于海外石油工程項目的預(yù)算成本來說，控制評價體系也是其中非常重要的一個組成部分，有利于對整個項目的有效控制和管理。

三、結(jié)束語

全球石油資源的高度緊張狀態(tài)使得現(xiàn)階段石油價格居高不下，各國之間對于石油資源的爭奪戰(zhàn)爭屢見不鮮，我國正處在社會主義發(fā)展的關(guān)鍵時期，對于是有點需求量居高不下，有效的控制石油工程項目的成本預(yù)算，對于順利發(fā)展我國經(jīng)濟具有至關(guān)重要的作用。

參考文獻：

[1]臧子?xùn)|.國際石油工程項目風(fēng)險管理問題及對策研究[J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2009(03)

[2]龐成民.試談施工企業(yè)項目成本控制的原則及措施[J].能源技術(shù)與管理,2006(01)

[3]徐小杰,王也琪,方小美.當前海外重點地區(qū)油氣投資環(huán)境及未來變化趨勢[J].國際石油經(jīng)濟,2005(04)

第6篇：項目成本控制管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 施工項目 成本控制

Abstract: The cost of the project refers to the cost and process of formation occurred, human resources, material resources and expenses consumed on the production and management, guidance, supervision, regulation and restriction. It is used to prevent, detect and correct errors and the cost control within a predetermined target cost in time, in order to ensure the production and operation of enterprises benefit.

Keywords: Construction Engineering; construction project; cost control;

中圖分類號：[TU761.6]文獻標識碼：A文章編號：

1工程項目控制成本管理包含的現(xiàn)實問題

工程項目控制成本管理逐步得到了各方重視，然而其實踐管理中仍然存在一些現(xiàn)實問題，具體體現(xiàn)在管理單位成本控制意識有待進一步提升，沒有對工程項目費用成本進行良好預(yù)測，欠缺有效的成本分析研究及權(quán)責(zé)分明的審核體制。面對市場競爭的日益激烈，較多工程項目單位調(diào)整核心管理為技術(shù)與工程承接等，雖然在該領(lǐng)域取得了一定成績，然而控制成本卻始終在較低水平中徘徊，甚至還會令生產(chǎn)利潤值無法達到平均標準，進一步加劇了企業(yè)虧損現(xiàn)象。目標成本測算階段分解實物工程代替了分解生產(chǎn)力條件，由于受到目標成本影響，其無法依據(jù)需要的生產(chǎn)力狀況條件實施分解，常常只對實物進行分解，這樣一來實際消耗的數(shù)據(jù)統(tǒng)計存在嚴重流失現(xiàn)象，一些工程項目單位在控制目標成本管理中往往僅注重表面化工作，沒有科學(xué)重視成本數(shù)據(jù)的全面搜集。目標成本出現(xiàn)后依據(jù)成本核算資料將產(chǎn)生成本的差異與理由進行匯集整理與探究，最終將會明確產(chǎn)生成本升降現(xiàn)象的具體原因，可便于提供合理化的優(yōu)化建議，并為后續(xù)工程控制目標成本提供參考依據(jù)。該過程是促進工程項目企業(yè)提升經(jīng)濟利益的核心關(guān)鍵，然而當前較多工程項目單位卻欠缺正規(guī)有效的控制目標成本管理策略。另外一些工程項目單位由于欠缺科學(xué)審核成本體制，對自身的可持續(xù)發(fā)展造成了不良阻礙，令其低成本發(fā)展戰(zhàn)略目標受到不良限制，因此工程項目單位應(yīng)科學(xué)設(shè)立審核標準制度，創(chuàng)設(shè)企業(yè)有利的競爭環(huán)境。

2 加強成本控制,降低工程成本的措施

2.1提高施工管理人員的素質(zhì),增強全員責(zé)任感和成本意識。

加強施工管理人員管理知識和技巧的培訓(xùn)，特別培訓(xùn)他們的溝通能力.影響別人和駕馭環(huán)境的能力.心理學(xué)的知識，通過外部培訓(xùn)和內(nèi)部集中培訓(xùn)來提升其系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)知識，通過在崗鍛煉和自身的努力來提升其運用管理技巧的能力。

2.2實施工程項目全過程控制，強化財務(wù)審核制度工程項目成本費用涉及到其整體項目各個層面，因此在準備施工前期應(yīng)科學(xué)擬定施工計劃，依據(jù)施工規(guī)定與計劃要求開展全過程控制，并全面利用工程現(xiàn)有資料最大化降低工程項目費用成本開支，確保整體工程建設(shè)質(zhì)量，有效杜絕返工現(xiàn)象發(fā)生并產(chǎn)生大量維修管理費用。工程項目成本控制要想滿足監(jiān)理管理專業(yè)化要求就應(yīng)嚴格實施財務(wù)審核制度管理，創(chuàng)設(shè)先進的成本核算準則與結(jié)算成本體系。對成本收支具體范圍應(yīng)嚴格控制管理，監(jiān)控每項產(chǎn)生的成本費用并自主制定有效防范措施，嚴格杜絕不良浪費損失。

2.3在工程施工過程中要重點抓好以下方面

（1）通過控制施工過程中的直接費用來控制生產(chǎn)成本。

工程直接費用主要包括工程實體所消耗的人工費.材料費.機械使用費。做好以下幾方面的工作,實現(xiàn)人.材.機三大費用的有效控制。

人工費控制:人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況,通過制定一系列的措施和標準,以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下:一方面提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,根據(jù)施工進度.技術(shù)要求,合理搭配各工種工人的數(shù)量,減少和避免無效勞動,減少工時浪費;另一方面采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。

材料費控制：施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%,在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和材料價格控制。

人工費的控制:在合理使用條件下,實行限額領(lǐng)料制度,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因,及時采取糾正措施;實行材料領(lǐng)用責(zé)任制,專料專用,包干控制的方法。價格控制: “質(zhì)量擇優(yōu)而買.價格擇廉而購.路途擇近而運”的原則,以降低成本。

機械費的控制:施工機械也是加快施工進度,促進工程項目按期完成的主要因素。對機械進行合理的組織,充分發(fā)揮其功能,提高單位時間的生產(chǎn)效率,對降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益起著重要作用。在整個項目建設(shè)過程中要嚴格控制機械使用費的支出；如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求, ,結(jié)合市場行情,確定合理的機械租賃價格；嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序,減少不必要的修理費；配備技術(shù)素質(zhì)高 的機械手,開展機械設(shè)備責(zé)任制,把油耗和人為損失降到最低點,提高臺班出勤率；成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負責(zé)設(shè)備調(diào)度.檢查.維修.評估等具體事宜；對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案,便于盡早發(fā)現(xiàn)問題,分清責(zé)任,找到解決問題的辦法?？傊弑M所能的降低機械費的支出，是機械費得到有效控制。

（2）加強技術(shù)管理，進行技術(shù)革新，有效降低工程成本。

采用先進的新技術(shù).新工藝.新材料.新機械，努力提高勞動生產(chǎn)率，降低成本。每個項目施工之前充分調(diào)動技術(shù)人員和經(jīng)濟人員的積極性，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，盡量采用先進技術(shù)，同時將施工結(jié)果與施工利益相掛鉤，提高工作效率并設(shè)專人管理定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。

2.4嚴格工期管理，確保工程質(zhì)量安全，在三者和諧統(tǒng)一中見效益。

工程施工必須有效的對“三大目標”進行控制,即合理地處理好成本目標.工期目標.質(zhì)量目標。進度是主軸，直接決定效益，進度快，意味著機械和人工的效率提高，節(jié)省了成本，增加了效益；質(zhì)量和安全是靈魂，工程出現(xiàn)質(zhì)量事故，可能面臨著返工，產(chǎn)生負進度，出現(xiàn)安全事故，必須整改，出現(xiàn)零進度。.質(zhì)量和安全影響效益，質(zhì)量和安全事故不僅直接造成成本增加，效益降低，更可能嚴重影響企業(yè)的信譽和形象，造成企業(yè)無形資產(chǎn)的損失所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說,質(zhì)量.工期.安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點,必須加強控制。

第7篇：項目成本控制管理范文

關(guān)鍵詞：成本控制；施工管理；項目管理

Abstract: with the nation's macro control, engineering construction, the market competition intensifies, the contracted price war entered the white-hot stage, and due to building rising prices of raw materials, the lowest bid system, cash deposit system three market factors of harsh impact, led directly to the engineering construction enterprise profit decline and capital operation difficulty, faced with great pressure of competition, survival environment not optimistic, how well the cost control become increasingly focus. In this paper, the engineering of the construction of the project production factors are analyzed in detail, carefully discusses the project the problems existing in the management and puts forward a series of measures to solve the problem and how to strengthen the management, control engineering project cost and improve the economic benefit of enterprise.

Keywords: cost control; Construction management; Project management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號

1.引言

隨著我國建設(shè)事業(yè)的迅速發(fā)展，對現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)來說，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。項目施工是建筑施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項目成本控制直接制約著項目的經(jīng)營成果。加強項目成本核算，減少不必要的支出，增加企業(yè)的效益，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

2工程項目成本控制中存在的問題

工程項目成本控制存在的主要問題具體表現(xiàn)在：

(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。

由于工程項目成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本控制混亂。

一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。

有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。

有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

(5)核算期限失控，成本費用不實。

不嚴格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。

(6)分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴重。

只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

3對工程項目成本控制的完善

針對工程項目成本控制存在的主要問題，認為應(yīng)從以下幾個方面進行改進和完善。

(1)優(yōu)化施工方案，改進工程項目管理手段。

從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入生機。因此提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。

(2)組織保障。

組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。

首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，是項目成本控制的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本控制工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本控制的第一步。

其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責(zé)部門。使用專業(yè)知識豐富、責(zé)任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負責(zé)人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。

第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。

第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

(3)實行全過程的成本控制。

加強成本控制，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本控制的效果。

(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機制。

工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險，信息經(jīng)濟學(xué)認為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達到的目標。提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標。

(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制，重視合同管理。

實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標辦，對所需外部力量進行公開招標，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標，通過招標，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進行認真研究分析，進行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。

4.結(jié)論

第8篇：項目成本控制管理范文

關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工成本控制；施工企業(yè)；項目管理

中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：

前言

水利水電工程項目施工成本管理是指在保證工期、質(zhì)量和安全等滿足合同及相關(guān)標準要求的情況下，通過組織、經(jīng)濟、技術(shù)和合同措施的利用將工程成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)，尋求最大程度的成本節(jié)約，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟效益。在水利水電項目工程施工全過程中，其項目管理中施工成本控制顯得非常重要和相當復(fù)雜的。其水利水電工程一般施工周期較長，投資資金規(guī)模比較大，且施工區(qū)域地理和氣候條件一般又不利，技術(shù)條件復(fù)雜等，這使有效地對施工成本控制變得更加困難。但只要我們強化企業(yè)管理，科學(xué)合理的組織規(guī)劃、運用成熟的施工技術(shù)和先進設(shè)備、采取適當?shù)目刂茦藴剩瑖栏竦匕匆?guī)章實施。這樣可大大降低成本支出，挖掘降低施工成本的潛力，才能使水利水電項目施工成本控制在一定的范圍內(nèi)，取得最大的經(jīng)濟效益。

1水利水電項目施工成本控制管理存在的因素和問題

1.1 水利水電建筑市場行業(yè)競爭激烈

水利水電施工企業(yè)為迎合業(yè)主單位的心理，在招投標過程中將工程報價壓低，有的甚至低于預(yù)算價格，然而，水利水電工程的建筑材料價格上下波動比較頻繁，采購員在采購過程中對各類材料的最新動態(tài)信息比較難掌握，而這些都會給工程成本帶來很大影響，同時給項目成本管理工作帶來不確定性。

1.2 缺乏相應(yīng)的成本管理制度和體系

水利水電施工企業(yè)一般都對成本控制管理不夠重視，普遍都缺乏專獨立的經(jīng)濟核算部門或個人負責(zé)控制和管理工程成本，也沒有建立完善的、規(guī)范的、可行性的成本管理體系，在絕大多數(shù)工程施工中都無法在項目開發(fā)的過程中及時了解到最新的動態(tài)成本情況，所以項目的實際成本都需要在項目完成后才可核算出來。

1.3 成本控制范圍較小

目前，許多工程施工企業(yè)還是沿用傳統(tǒng)的成本管理，即將著重點放在施工成本的控制上。這種控制方法控制范圍較小，僅局限于節(jié)約原材料的投入和管理費用的支出上，嚴重缺乏通過挖掘各方面來降低成本的潛力。

1.4 施工成本項目多變和施工過程中變更的不確定性

在水利水電項目的實施過程中，要接受地質(zhì)、水文、氣象等多種嚴重不確定因素，這些不確定性給工程工期和實施方案都帶來了一定的影響，以致施工企業(yè)的項目成本管理存在一定的難度。

1.5 缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析

成本歷史數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)保存方法是記在厚厚的書面文檔或Word、Excel中，這些方法都給進一步加工、提煉和深層次的統(tǒng)計分析歷史數(shù)據(jù)工作帶來一定的難度，使得在新項目中不能有效地應(yīng)用以往寶貴經(jīng)驗或教訓(xùn)。

2 水利水電工程項目施工成本控制管理對策

2.1 推廣項目成本核算

應(yīng)根據(jù)工程施工實際條件，從人力、財力、物力的配置方面，制定一份合理的完善的、可行性強的內(nèi)部成本核算定額，并分階段進行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同時，通過多種分配方法的實施及利用來核算與分析工程的人工費、建筑材料費、機械設(shè)備費及各種管理費等。并對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本記錄比對，對項目的每一步都要仔細控制核算。建筑材料費管理主要是以內(nèi)部核算定額消耗為基準，及時了解國內(nèi)建材市場行情動態(tài)變化，充分考慮建筑材料的質(zhì)量性能、費用、運費、損耗及儲存，嚴格科學(xué)合理的控制采購費的標準，機械設(shè)備管理費主要是以機械設(shè)備使用運行費為基準，合理充分發(fā)揮機械設(shè)備的使用作業(yè)性能，施工作業(yè)人員加強對機械設(shè)備的管理，結(jié)合施工機械的數(shù)目及性能進行科學(xué)地、合理地、積極地應(yīng)用施工機械，做好施工機械的調(diào)度工作，充分提高施工機械設(shè)備的利用率，從而降低施工機械的使用費用及使用成本。

2.2 建立并完善組織機構(gòu)和健全各項責(zé)任制度和激勵機制

水利水電工程項目成本控制具有全員性和綜合性特點。在項目施工中，應(yīng)建立并完善以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理責(zé)任制，制定實現(xiàn)這種計劃和目標的控制方法和完善項目施工中有關(guān)責(zé)任制度。強化改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，績效獎懲分明、也是實施成本管理方法的有效手段。所有參建人員特別是項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)承擔相應(yīng)的責(zé)任，如要求項目經(jīng)理全面負責(zé)建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本及安全等，尤其是成本控制，應(yīng)放在諸多項目的首位，從而達到成本控制的目的，實現(xiàn)預(yù)期的工程項目的經(jīng)濟效益。

2.3采取合理先進的施工技術(shù)措施控制工程成本

要充分發(fā)揮調(diào)動技術(shù)人員的主觀能動性。對施工過程中的技術(shù)要點，要作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，選擇合理的經(jīng)濟可靠的施工方案或技術(shù)，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。通過價值經(jīng)濟工程活動，制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，保證項目工程的成本降低。

2.4 建立成本控制責(zé)任制和對記錄的內(nèi)容進行整理和分析

在實際工程施工中，一般都會制定一些工作指標、進度目標來衡量管理人員的責(zé)任，并對其進行獎罰。應(yīng)建立一個嚴密的、完善的、可行性強的成本控制責(zé)任體系，樹立每一個干部職工對企業(yè)和集體負責(zé)的主人翁意識，另外也要在在施工過程中按照施工階段成本構(gòu)成，進行成本分類記錄及統(tǒng)計工作，是進行成本分析、比較，做好下一步成本控制的基礎(chǔ)。用科學(xué)的統(tǒng)計方法對記錄的內(nèi)容進行加工處理，使之系統(tǒng)化、條理化，并對原始資料仔細地審核，對整理的資料進行事后的結(jié)構(gòu)性、及時性、計算和邏輯檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。并結(jié)合實際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統(tǒng)計分析報告，為降低成本，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標作好準備工作。

2.5 改革項目分配制度

為調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性對項目分配制度進行改革并建立有效的激勵約束機制，這也是實施成本管理方法的有效手段?？山Y(jié)合經(jīng)營管理者的的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定報酬，將經(jīng)營管理者的收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，讓經(jīng)營管理者即承擔管理責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險又獲得較好的報酬，充分調(diào)動其積極性。同時應(yīng)當注意項目分配制度的制定必須是合理的、可行性強的，且經(jīng)營業(yè)績的評價要系統(tǒng)、科學(xué)有效。

2.6加強建筑材料管理費和機械費的控制

建筑材料費的控制是施工成本控制的重要內(nèi)容。因建筑材料是施工成本最主要的組成部分，加強對材料采購成本的成本控制。凡材料物資的收發(fā)、領(lǐng)退以及不同核算主體間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，都要經(jīng)過清點和填制必要的憑證，并經(jīng)一定的審批手續(xù)。施工現(xiàn)場的材料物資要按規(guī)定及時地盤點、清查，防止積壓浪費、變質(zhì)和貪污盜竊；嚴格按施工工藝流程的要求進行施工，盡量避免由于施工不當造成工程質(zhì)量缺陷，從而減少返工的材料費損失；另外，材料的質(zhì)量管理也直接決定著施工成本。材料在使用前必須嚴格按施工承包合同的要求進行檢查，合格的才能進入工地，堅決杜絕因使用不合格材料而造成返工和增加補救措施費用。另外在施工中，加強對機械的保養(yǎng)，合理使用，外租機械合理安排，充分利用，減少停滯.保證機械設(shè)備高效運轉(zhuǎn)。

結(jié)論

綜上所述，在競爭日趨激烈的建筑市場競爭下，水利水電施工企業(yè)應(yīng)加強提高成本控制管理水平，施工項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，它貫穿于整個工程中，施工中的每一個環(huán)節(jié)都要有成本控制的思想，同時處理好施工成本和控制費用間的關(guān)系。除了重點控制人工費、材料費、機械費、管理費等，同時還要控制項目的施工質(zhì)量，保證工程工期和安全，應(yīng)對其進行全面、全過程、全員控制。通過科學(xué)的施工成本控制， 從而實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]王世琪.水電施工項目成本管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2010

[2]楊小梅.淺談水電施工企業(yè)在施工階段的成本控制[J].財經(jīng)界，2010

第9篇：項目成本控制管理范文

1 建筑工程項目成本控制存在問題的原因

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。

2 建筑施工階段成本控制策略

工程造價的控制與管理是一個動態(tài)的過程。市場經(jīng)濟的變化多端，使工程投資的確定與控制變得更為復(fù)雜，這就需要建設(shè)單位對工程造價的管理始終貫穿于項目的全過程，既要全面又要有側(cè)重點。項目的實施階段的工程造價管理是實施建設(shè)工程全過程管理的重點。

工程實施階段工程成本管理有幾個重要環(huán)節(jié)：

2.1 推選工程量清單招標投標，加強招標管理。建設(shè)工程招投標制度是建設(shè)單位控制工程造價的有效手段，通過招投標可以提高建設(shè)工程的經(jīng)濟效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，建設(shè)單位可以充分利用招投標這一有效手段進行工程造價控制。

2.2 強化成本控制理念，完善成本控制體系。首先，施工企業(yè)應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任和相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高管理人員的積極性。其次，項目部應(yīng)該導(dǎo)組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓(xùn)，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。

2.3 明確施工過程中工程成本控制。有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。

合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關(guān)承包合同為依據(jù)。項目部應(yīng)該根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設(shè)計，作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運；對材料的領(lǐng)取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

2.4 細化施工管理，控制預(yù)算外費用支出。

2.4.1 嚴格現(xiàn)場簽證管理，掌握工程造價變化。在施工過程中，建設(shè)單位要加強現(xiàn)場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制變更洽商、材料代用、現(xiàn)場簽證、額外用工及各種預(yù)算外費用，對必要的變更，應(yīng)做到先算賬，后花錢，變更一旦發(fā)生就及時計算因工作量變更而發(fā)生增減的費用，隨時掌握項目費用額度，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數(shù)。建設(shè)單位的現(xiàn)場代表要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作，減少結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。

2.4.2 控制材料用量，合理確定材料價格。在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預(yù)算費用的70%，占直接費的80%左右。因此必須在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。市場經(jīng)濟為材料的供應(yīng)提供了多種渠道，而且材料品種價格繁多，建設(shè)單位預(yù)算人員及現(xiàn)場管理人員應(yīng)密切注意市場行情，隨著工程進展情況深入現(xiàn)場、市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據(jù)。

2.4.3 嚴把變更關(guān)，將工程預(yù)算控制在概算內(nèi)。在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標準不符合設(shè)計要求等，這些問題的產(chǎn)生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須嚴把變更關(guān)，嚴禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標準，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字，而且應(yīng)盡量是提前實現(xiàn)這種類型變更，減少損失，因為已完成或部分完成的工程內(nèi)容還需拆除，勢必造成重大變更損失。

2.4.4 技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合，加強投資控制。切實有效的投資控制，必須從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。所以建設(shè)單位必須加強現(xiàn)場管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟”觀念、素質(zhì)教育，培養(yǎng)實事求是的辦事作風(fēng)，協(xié)助施工方搞好施工組織設(shè)計，合理安全人、財、物，加快施工速度，提高工程質(zhì)量。施工中遇到問題應(yīng)及時與設(shè)計方聯(lián)系，選擇既科學(xué)又經(jīng)濟可行的解決方案，克服盲目指揮造成的浪費，充分重視節(jié)約投資的重要性，特別是負責(zé)項目的工程技術(shù)員應(yīng)與經(jīng)濟人員相結(jié)合，從工程招標、合同談判、造價預(yù)算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴格控制工程造價。

2.5 加強結(jié)算管理，嚴格把好審核關(guān)。在工程竣工決算時，建設(shè)單位的審核人員應(yīng)堅持按合同辦事，對工程預(yù)算外的費用嚴格控制，對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款明確包含的費用，屬于風(fēng)險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律減費用，嚴格把好審核關(guān)。

3 結(jié)束語