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第1篇：高職學(xué)院行政工作計劃范文

（一）績效層次與高職輔導(dǎo)員績效層次

在績效管理中根據(jù)績效主體的不同，可以將績效分為三個層次：組織績效、部門績效、員工績效，如下圖3所示。這三個層面的績效是不可分離的，員工績效是最基礎(chǔ)的績效，沒有好的員工績效就沒有好的部門與組織績效。通過瀏覽國內(nèi)部分高職院（校）網(wǎng)站了解到：目前大多數(shù)高職院（校）輔導(dǎo)員編制在二級院（系），但業(yè)務(wù)指導(dǎo)由院（校）學(xué)生工作處負(fù)責(zé)。直屬領(lǐng)導(dǎo)：院（系）副書記，不設(shè)副書記的由書記直接負(fù)責(zé)。從院（校）一級來看，輔導(dǎo)員不僅要按照學(xué)生處（招生、心理咨詢、公寓管理）、團(tuán)委、招生就業(yè)指導(dǎo)中心等部門的安排進(jìn)行工作，還要按照黨委組織部的要求發(fā)展學(xué)生黨員；從院（系）一級來看，輔導(dǎo)員不僅要對其上級黨總支副書記或總支書記負(fù)責(zé)，還要執(zhí)行其他的任務(wù)。因此，按輔導(dǎo)員的工作組織關(guān)系，可將高職院（校）輔導(dǎo)員的績效層次分為三個層次：院（校）績效、二級院（系）績效、輔導(dǎo)員個人績效，如下圖4所示。在高職輔導(dǎo)員績效層次中，輔導(dǎo)員個人績效是根基，也是實施輔導(dǎo)員績效管理的聚焦點(diǎn)。高職輔導(dǎo)員績效管理理應(yīng)在輔導(dǎo)員個人層面進(jìn)行探討。

（二）高職輔導(dǎo)員績效計劃與績效考核指標(biāo)

績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)，進(jìn)行崗位分析，明確崗位職責(zé)，形成崗位說明書則是制定績效計劃的前提。長期以來，高職院（校）存在著重教學(xué)、輕學(xué)工的現(xiàn)象，往往忽視了輔導(dǎo)員的角色定位，僅僅把他們按照行政干部來對待。一些院（校）由于管理機(jī)制的不健全，使輔導(dǎo)員處在了一種被多重管理的狀態(tài)下和學(xué)校管理結(jié)構(gòu)的最底層，院（校）的各黨政管理機(jī)關(guān)都可以向輔導(dǎo)員布置任務(wù)，二級院（系）從自身工作角度出發(fā)又使輔導(dǎo)員承擔(dān)了眾多的教學(xué)秩序管理和行政工作等事務(wù)。這種對輔導(dǎo)員角色定位的不確定，工作職責(zé)的不明確，導(dǎo)致輔導(dǎo)員缺乏規(guī)范明確的工作說明，制定的輔導(dǎo)員績效管理計劃不合理，因此很難為輔導(dǎo)員績效管理工作提供基礎(chǔ)性的作用。關(guān)于績效考核指標(biāo)，多數(shù)高職院（校）仍是從德、能、勤、績四個主要方面對專職輔導(dǎo)員進(jìn)行考核和評價。這明顯是沿用老一套行政事業(yè)單位的工作人員年度考核辦法，退一步來說即使要采用這種老方法也還漏了“廉”這個方面。輔導(dǎo)員從事的工作多是引導(dǎo)性的工作，而引導(dǎo)性的工作本身量化就很困難，因此對輔導(dǎo)員考核的指標(biāo)設(shè)計有難度，而且在設(shè)定具體量化指標(biāo)時，也容易陷入過程量化的誤區(qū)。

二、高職輔導(dǎo)員績效管理體系流程圖的設(shè)計

在理清高職導(dǎo)員績效管理相關(guān)問題后，依據(jù)績效管理流程，可設(shè)計高校輔導(dǎo)員績效管理體系流程圖。高職輔導(dǎo)員績效管理體系流程圖設(shè)計需注意三項原則：一是績效管理體系各項內(nèi)容的要求必須符合國家的規(guī)定，要依法管理；二是績效管理體系必須能夠保留和傳承本院（校）學(xué)生管理的特色，絕不能放棄嚴(yán)格管理的特色；三是績效管理體系必須與本院（校）固有的管理機(jī)制相銜接。

三、高職輔導(dǎo)員績效管理體系的構(gòu)建

（一）制定合理的績效計劃

制定合理的績效計劃是實現(xiàn)輔導(dǎo)員績效管理的前提。輔導(dǎo)員績效計劃包括輔導(dǎo)員崗位分析和輔導(dǎo)員績效目標(biāo)。在進(jìn)行崗位分析時，要結(jié)合輔導(dǎo)員實際工作情況，制定出針對輔導(dǎo)員特別崗位的職位說明書。在制定輔導(dǎo)員工作目標(biāo)時，應(yīng)符合SMART原則，即Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達(dá)到的、Relevant相關(guān)的、Time-based以時間為基礎(chǔ)。在輔導(dǎo)員績效計劃過程中，院（系）副書記應(yīng)與輔導(dǎo)員共同制定工作計劃，績效目標(biāo)的確定是依據(jù)目標(biāo)管理的思想，自上而下確認(rèn)目標(biāo)的過程。為了使計劃有效實施，輔導(dǎo)員應(yīng)參與績效計劃制定的過程中，通過考核者與被考核者之間的雙向溝通，使副書記和輔導(dǎo)員就這個績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識，并培養(yǎng)輔導(dǎo)員的主人翁意識和責(zé)任意識，形成經(jīng)雙方協(xié)商討論的績效合約表即工作計劃。

（二）經(jīng)常性的績效管理輔導(dǎo)

經(jīng)常性的績效管理的輔導(dǎo)是實現(xiàn)輔導(dǎo)員績效管理的有力保障。績效輔導(dǎo)是副書記和輔導(dǎo)員進(jìn)行溝通，幫助他們實現(xiàn)績效目標(biāo)，引導(dǎo)他們保持與整體戰(zhàn)略一致的方向努力，同時還可以收集績效信息，為下一步的績效考核提高依據(jù)。績效輔導(dǎo)可以通過會議等正式的形式進(jìn)行輔導(dǎo)，也可以通過聊天等非正式的形式進(jìn)行輔導(dǎo)。因此，在輔導(dǎo)員的日常工作中，副書記應(yīng)定期對輔導(dǎo)員進(jìn)行績效輔導(dǎo)，總結(jié)階段性工作，指出和分析存在問題，及時修正其工作績效表現(xiàn)。對輔導(dǎo)員的績效輔導(dǎo)應(yīng)列入副書記的日常工作內(nèi)容，要設(shè)計輔導(dǎo)員績效輔導(dǎo)談話表，并形成一定的談話記錄。同時，需注重績效輔導(dǎo)的效率和效果，績效輔導(dǎo)不是簡單的形式化表揚(yáng)或批評，在總結(jié)優(yōu)點(diǎn)的同時，應(yīng)著重分析存在的問題，與輔導(dǎo)員共同商定解決問題、改善績效的方式方法，并審定績效計劃是否需要實時修正。

（三）科學(xué)的績效管理的考核

首先，要設(shè)立輔導(dǎo)員考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組（簡稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”）。“領(lǐng)導(dǎo)小組”成員由院（校）分管領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)工處、組織部、人事處、團(tuán)委、就業(yè)中心等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成。“領(lǐng)導(dǎo)小組”全面負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員的考核工作，包括考核目的的確立、考核指標(biāo)的確定、考核結(jié)果的審定、考核爭議的處理等。“領(lǐng)導(dǎo)小組”下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)本院（校）輔導(dǎo)員考核的相關(guān)工作。各院（系）要成立輔導(dǎo)員考核小組（簡稱“考核小組”）。“考核小組”成員由院（系）分管領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)工處、團(tuán)委、就業(yè)中心相關(guān)人員組成。“考核小組”具體負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員考核的相關(guān)工作。

（四）及時的績效管理反饋

績效考核結(jié)果數(shù)據(jù)如果僅停留在紙面上，就失去了績效管理的意義，也難以達(dá)到提升組織整體和個體績效的目標(biāo)。及時的績效管理反饋可以促進(jìn)績效管理不斷更新。輔導(dǎo)員績效反饋就是將輔導(dǎo)員績效考核的結(jié)果通過績效面談等方式，傳遞給輔導(dǎo)員，對于績效中的優(yōu)異部分予以肯定，對于其中的缺憾和問題分析原因，拿出改進(jìn)措施，并且改進(jìn)或制訂下一個周期的績效計劃。對輔導(dǎo)員績效成績反饋和面談一般由直接上級———副書記來完成。對于比較特殊的，學(xué)工處長、就業(yè)中心主任等考核組織成員也要進(jìn)行面談?？冃Х答佒袘?yīng)著重注意以下事項：一是要及時，如果績效考核周期結(jié)束很久才面談，甚至下個周期已經(jīng)開始一段時間了，此時的反饋效果就大大削弱：二是在面談前雙方要做好充分的準(zhǔn)備，明確談話的目的和內(nèi)容，有針對性進(jìn)行談話，并且選擇合適的時間和地點(diǎn)；三是面談過程中要掌握好溝通技巧，反饋應(yīng)是雙向的，副書記等要學(xué)會傾聽，談話的氛圍應(yīng)是輕松的，絕不能把面談搞成訓(xùn)話；四是要牢牢把握績效管理的目的，要利用績效反饋來指導(dǎo)輔導(dǎo)員進(jìn)行下學(xué)期的績效計劃。

（五）合理的績效結(jié)果應(yīng)用